Tema 10: Relaciones laborales: Delegación y Control

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1 Tema 10: Relaciones laborales: Delegación y Control Introducción La especialización en las organizaciones 10.2 La delegación de decisiones 10.3 La estructura t del proceso de decisiones i 10.4 Especialización, estrategia empresarial y estructura organizativa 10.5 El diseño de puestos de trabajo José López Rodríguez

2 Objetivo Este tema analiza los elementos esenciales de la estructura organizativa de la empresa 1) EL PROBLEMA DE LA DELEGACIÓN 2) El PROBLEMA DEL CONTROL

3 La especialización en las organizaciones Diseño interno de las organizaciones Misma lógica que el de toda la economía Equilibrio Especialización Costes de intercambio Algunos ejemplos de decisiones de especialización: -El crecimiento de una pequeña empresa y que plantea la necesidad de crear direcciones especializadas para asuntos financieros, comerciales o de producción (antes atendidos por el fundador y DG) - Una empresa que elabora distintos productos, puede decidir crear divisiones MAYOR O MENOR casi independientes para cada línea de productos, centralizar determinadas CENTRALIZACIÓN DE decisiones..etc LAS DECISIONES - Una empresa descentralizada por divisiones, se ha de optar entre crear departamentos centrales de personal, financieros.. Que apoyen la actividad de toda la empresa, o bien permitir que cada división se encargue autónomamente de esas tareas

4 La especialización en las organizaciones I Las organizaciones como especialización en la toma de decisiones sobre recursos ajenos DECISIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS MERCADO EMPRESA Decisores no son titulares de derechos de propiedad. En las organizaciones se Decisores son titulares de derechos produce una especialización de funciones de propiedad y reciben en tareas informativas y decisionales. Así, automáticamente las consecuencias La propiedad esencial de las empresas y + o que puedan acarrear sus demás organizaciones es el favorecer la decisiones sobre el valor de los especialización de funciones entre recursos (incentivos a tomar buenas quienes ostentan derechos de propiedad decisiones, pero se pierden sobre los recursos y quienes se ventajas de especialización) especializan en tomar decisiones sobre su asignación óptima. Esto implica la necesidad de desarrollar mecanismos de control o salvaguardia entre propietarios que no deciden y decisores que, en principio, no asumen las consecuencias patrimoniales de sus decisiones

5 La especialización en las organizaciones II El control en el mercado y en la empresa El control en el mercado y en la empresa MERCADO ORGANIZACIÓN ASIGNACIÓN de derechos de propiedad ASIGNACIÓN de derechos de decisión VALORACIÓN automática de consecuencias EVALUACIÓN de consecuencias de las decisiones RETRIBUCIÓN automática: El decisor es propietario COMPENSACIÓN interiorizadora en cada agente Comparación del control en el mercado y en las organizaciones MERCADO ORGANIZACIÓN sistemas de MECANISMO DE sistema de precios asignación, medida y CONTROL compensación DERECHOS de propiedad, de decisión, no ASIGNADOS enajenables enajenables CARACTERISTICAS natural, automático, artificial, i planificado, DEL CONTROL explícito habitualmente difuso Esqueleto de la estructura organizativa

6 La delegación de decisiones Información y descentralización Problema económico Nivel organizativo resolución Producir, transmitir y utilizar información para tomar decisiones sobre asignación óptima de recursos (naturaleza del problema económico, informativa) 1) Se transmite información desde la periferia al centro que ha de tomar decisiones 2) El centro delega a aquélla derechos de decisión Determinar el grado de centralización/descentralización en la organización

7 La delegación de decisiones I La delegación como equilibrio de costes Costes de información y de control en función del grado de delegación de una decisión Costes Centralización Fundamentalmente costes de información y en menor medida costes de control Descentralización Fundamentalmente costes de control y en menor medida costes de información

8 La delegación de decisiones II Factores que favorecen la delegación 1) Información decisional y de control Nivel óptimo de delegación Costes de producir y transmitir Información decisional Costes de producir y transmitir Información de control Inf. decisional Inf. control 2) Factores de los costes de Información Analizar y prever el impacto que distintos cambios, tanto internos como externos a la empresa, originan en el grado óptimo de descentralización es una tarea muy difícil. El motivo es que, en general, se ven afectadas las dos funciones de costes, que dependen d esencialmente del coste de producir y transmitir información. ió La clave reside en identificar que tipo de información se ve más afectada- si la relativa a la toma de decisiones en sentido estricto o la utilizada para el control. Factores: Las TIC s, su efecto puede ser ambiguo, grandes superficies comerciales vs bancos; estabilidad del entorno..etc

9 La estructura del proceso de decisión Cómo se decide? Decisión ió secuencial Etapas: 1) iniciación o generación de propuestas 2) selección de la mejor posibilidad entre las contempladas 3) ejecución de la decisión 4) revisión, entendida como la medida de la actuación y la asignación de recompensas Gestión de decisiones Control de las decisiones (mayor conflictividad de intereses) A partir de estas categorías en el reparto de responsabilidades se observan dos pautas sistemáticas en muy diversos tipos de organizaciones: Primera, si quienes gestionan las decisiones no asumen el riesgo residual, tampoco controlan dichas decisiones. Segunda, cuando las mismas personas gestionan y controlan las decisiones, asumen también el riesgo residual

10 Especialización, estrategia empresarial y estructura organizativa Decisiones i estratégicas té y especialización ió empresarial La distribución de la información entre los participantes en la empresa es en realidad fruto de decisiones empresariales. En otras palabras, la delegación se hace sobre la base de una distribución de la información que resulta en buena medida de las opciones estratégicas seguidas por la empresa (ej, estructuras divisionales, se delegan decisiones comerciales en las distintas divisiones o segmentos y se centralizan decisiones de coordinación). Estas opciones estratégicas pueden entenderse esencialmente como dos conjuntos de decisiones i de especialización, externa definición de productos y mercados- e interna de los recursos internos, i.e, divisiones, departamentos, puestos- Secuencia de decisiones organizativas previas a las de delegación

11 Especialización, estrategia empresarial y estructura organizativa Decisiones i estratégicas té y especialización ió empresarial I Factores de la estructura t organizativa

12 Especialización, estrategia empresarial y estructura organizativa El diseño de la estructura t organizativa como problema de información TIPOLOGÍAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA HOLDING ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL ESTRUCTURA MATRICIAL CONGLO- MERADOS Los trabajos fundamentales sobre relación entre la estructura y estrategia son los de Alfred Chandler (1962; 1977)

13 El diseño de la estructura organizativa como problema de información La estructura t funcional (U-form) DIRECCIÓN FINANCIERA DIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN COMERCIAL DIRECCIÓN PRODUCCIÓN A) Descripción: se agrupan en un mismo departamento y bajo un mismo responsable todas las tareas o funciones afines en cuanto al tipo de actividad que se desarrolla. Todas las direcciones funcionales actúan bajo la supervisión directa de una DG que generalmente centraliza toda la información relevante y coordina las decisiones de cada área, tanto por sí misma, como mediante comités en los que se integran directivos de varios departamentos B) Ventajas: Reduce los costes de agencia; aprovecha al máximo la información funcional, al delegar las decisiones operativas a las direcciones funcionales; facilita la coordinación funcional y el avance y divulgación de conocimientos funcionales C) Desventajas: Peor uso de la información disponible en la periferia y menores incentivos para producirla. Este coste informativo aumenta a medida que la actividad de la empresa es más compleja D) Adecuación: Adecuada para empresas de menor tamaño y que viven en entornos estables

14 El diseño de la estructura organizativa como problema de información La estructura t Holding (H-form) A) Descripción: ió Varias empresas organizadas funcionalmente que son propiedad d de un mismo grupo industrial que representa un papel esencialmente financiero, tanto en sentido externo como interno. Se suelen situar las participaciones accionariales en el activo de una o varias sociedades que actúan como tenedoras (o Holding) de las acciones de las demás. B) Ventajas: Economías de escala en la financiación y control de las empresas, a la vez que dada su autonomía permite a sus directivos utilizar la máximo la información local de la que disponen y que es útil para la gestión de cada una de ellas C) Desventajas: No permite alcanzar economías de escala o alcance relacionadas con la producción física

15 El diseño de la estructura organizativa como problema de información La estructura t multidivisional i i l (M-form) Pautas de evolución de las estructuras organizativas de la empresa Muchas empresas organizadas funcionalmente, tanto independientes como integradas en holdings, se transforman y adoptan una estructura multidivisional. Por esta dualidad de orígenes, la adopción de una EM puede suponer, respectivamente, descentralizar o centralizar responsabilidades. A su vez las EM suelen adoptar ulteriormente estructuras matriciales, con el fin de mejorar su coordinación interna y, tienden a transformarse en conglomerados cuando su estrategia de crecimiento les lleva a estar presentes en mercados muy diversos

16 El diseño de la estructura organizativa como problema de información La estructura t multidivisional i i l I (M-form) A) Descripción: La EM puede verse como una colección de unidades o divisiones que sirven mercados con algún grado de diferenciación y que internamente suelen estar organizadas funcionalmente. Según los casos, cada división isión puede tener un número muy variable de las funciones propias de una empresa independiente. A diferencia de las empresas de un holding están sometidas a un mayor grado de coordinación por parte de una sede administrativa central desarrolla aquellas actividades y funciones dotadas de economías de escala: financieras, decisiones estratégicas, investigación-. B) Problemas: La dificultad organizativa de la EM es notable, pues, para tener éxito, la empresa debe ser capaz de combinar descentralización en los ámbitos en que es preciso producir y utilizar información específica sobre cada segmento y, a la vez, alcanzar economías de escala necesarias para que los costes no se disparen y evitar competencia entre divisiones. También es preciso instaurar sistemas y procedimientos que permitan divulgar por todas las divisiones los logros y las innovaciones que se vayan consiguiendo (se requiere de un equilibrio entre intereses generales y divsionales)

17 Aplicación: La divisionalización de General Motors

18 El diseño de la estructura organizativa como problema de información La estructura t matricial i A) Descripción: La E. Matricial es una combinación de estructura funcional y divisional. Generalmente se parte de la estructura funcional, añadiéndole una segunda línea de autoridad, de carácter transversal y basada en mercados (ya sean éstos productos, regiones o, frecuentemente, como en la figura, proyectos). Habitualmente, t la jerarquía funcional es la dominante a la hora de evaluar el rendimiento de los individuos, ya sea de forma explícita o implícita, lo que suele inclinar la balanza de poder hacia los directivos funcionales o de producto. En general esta estructura contribuye a mejorar la coordinación en empresas de gran complejidad

19 El diseño de la estructura organizativa como problema de información Conglomerados A) Descripción: El conglomerado es una forma organizativa que tiende a considerarse como un descendiente de la estructura multidivisional cuando las divisiones elaboran productos diferentes, pertenecientes a sectores distintos. A diferencia de lo que ocurre en una estructura holding, en el conglomerado la sede central interviene activamente en la elaboración de la estrategia t de cada división. i ió Desde los años 80, la presión del mercado intensificación de la competencia- ha llevado a muchas empresas a centrar sus actividades en aquello que saben hacer mejor (sus competencias nucleares o core competencies), renunciando a estrategias de diversificación.

20 Perspectivas sobre estrategia empresarial Estrategia: Existencia de diversos conceptos no excluyentes 1) Adaptación mas o menos pasiva al entorno 2) Resulta de un proceso evolutivo cuyas posibilidades están mas o menos restringidas por el camino previo que haya seguido la empresa 3) Resulta de un proceso de planificación racional orientado a un objetivo común maximizar el valor de la empresa- 4) Es fruto de un conjunto de interacciones entre grupos e individuos con intereses propios que entran parcialmente en conflicto.

21 Perspectivas sobre estrategia empresarial I Factores de la estructura organizativa 1) La empresa modifica el entorno En la figura de factores de estructura organizativa se representa la relación entre entorno y empresa como unidireccional, de tal modo que los cambios en el entorno afectan a la empresa, pero no al revés. Para muchas empresas esta abstracción se acerca a la realidad, pues su capacidad de afectar al entorno es muy reducida y, consiguientemente, se la toma como un dato al diseñar su estrategia. No obstante, en algunos casos, las empresas son capaces de alterar radicalmente el entorno en que viven, en cada una de las tres dimensiones consideradas previamente.

22 Perspectivas sobre estrategia empresarial II 2) La estrategia sigue a la estructura La estrategia se ve influida por decisiones y cambios previos en el entorno, tales que, al haber llevado a la empresa a una situación determinada en la actualidad, restringen estrategias viables y sus posibilidades y plazos de aplicación 3) La estructura sigue a la estrategia En la primera parte del S.XX aparecen las empresas multidivisionales, i i l fruto de que diversos cambios en las estrategias empresariales, que tenían como denominador común una mayor diversificación de la producción, generaron unas crecientes necesidades informativas para las mayores empresas, las cuáles sólo pudieron ser satisfechas alterando drásticamente su estructura

23 Perspectivas sobre estrategia empresarial III 4) Análisis positivo de la estrategia La teoría de la empresa que hemos ido configurando a lo largo de los temas precedentes contempla la conducta empresarial como resultado de un equilibrio de fuerzas entre intereses parcialmente coincidentes. Por el contrario, las teorías de la estrategia empresarial, suelen marginar la dimensión contractual o, lo que es lo mismo, el conflicto de intereses. Manejan una visión más simple, presuponiendo que existe un solo decisor y que éste desea maximizar el valor, sin atender a los conflictos de intereses inherentes a toda decisión que afecte a muchos individuos. Si, en cambio, se tiene en cuenta la realidad contractual de la empresa, su estrategia deja de ser reflejo de la voluntad de un individuo id para asemejarse más al resultado de un equilibrio de fuerzas, lo que da lugar a una determinada conducta empresarial Análisis Económico de las

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