Estrategia de BPM: Guía práctica para habilitar a su negocio. Introducción

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1 : Introducción La paradoja de la gestión de procesos y su sistematización se puede expresar como el hecho de que todo lo que hemos realizado en cuestión de tecnología de información hasta ahora ha tenido implícita la administración de los procesos de negocio, sin embargo, hasta hoy no hemos incorporado de forma explícita la administración de procesos de negocio (BPM) en ello. Hacer una gestión explícita de sus procesos de negocio apoyándose en la tecnología puede hacer su empresa más ágil y eficiente. Jose R. Villaseñor Architecture Manager Septiembre 2010

2 2 Estrategia de BPM: Todo lo que hemos hecho en cuestión de tecnologías de información ha tenido implícitamente apoyar a la administración de los procesos de negocio, sin embargo no habíamos incorporado explícitamente la administración de procesos de negocio (BPM). Una empresa que entiende el valor de concentrarse en sus competencias esenciales no optará por desarrollar, por ejemplo, su propio CRM si no que instalará uno comercial para el registro de sus transacciones reservando sus capacidades de desarrollo para sistemas de misión crítica que no existen en el mercado, pero Dónde típicamente se administran los procesos y sus reglas de negocio?, en algunos casos lo llevan en pequeños desarrollos dispersos que extienden la funcionalidad original de sus sistemas con la desventaja de que dicho código típicamente esta fuera del alcance de las personas de negocio y representa cada vez más un costo creciente en TI. En otras situaciones el proceso de negocio reside en documentos procesales desconectados de la operación lo que ofrece un beneficio marginal. También sabemos que dado que los procesos de negocio integrales (de principio a fin) cruzan generalmente por más de un sistema y roles operativos por lo que el manejo de errores demanda tiempo y recursos además de un alto impacto a la imagen del negocio. La solución propuesta es el implementar dos cosas: Por un lado la disciplina formal de gestión de procesos (BPM) y por el otro habilitar al negocio con alguna suite de BPM (BPMS) para simplificar la gestión de procesos de negocio, aumentando la visibilidad del negocio permitiendo la toma de decisiones en tiempo real, todo desde un mismo punto. Esto es debido a que las soluciones BPMS proveen capacidades para el modelaje de procesos de negocio, simulación, integración con sistemas, administración de reglas de negocio así como aplicación de gobierno y capacidades de monitoreo de los procesos en tiempo de ejecución habilitando al negocio para gestionar sus procesos independientemente de los sistemas en los que se apoya pero integrándolos al mismo tiempo.

3 3 Tendencias del Mercado La ingeniería de procesos (IP) es anterior a la ingeniería de software, una de sus aplicaciones más importantes de la ingeniería de procesos desde sus inicios es en la industria de manufactura pero la industria de servicios lo ha adaptado principalmente para la colaboración de los equipos de trabajo. Hacia mediados de los 90 s se popularizaron las plataformas de workflows que son herramientas que ayudan a orquestar flujo de trabajo humanos que facilitaban la colaboración. También a finales de los 90 s se lanzan los primeros trabajos de administración de procesos de negocio como una disciplina pero sin el soporte de herramientas tecnológicas, en esto le seguían llevando una gran ventaja los workflows. A inicios de los 2000 s ya se existían las primeras herramientas de BPM que estaban muy enfocadas a procesos de integración entre sistemas que tenían capacidades para modelar los flujos, ejecutarlos e integrarse con las aplicaciones con capacidades muy básicas para el monitoreo de proceso. No fue sino hasta mediados del 2000 cuando aparecen las primeras suites de BPM que permiten integrar en sus flujos de proceso a aplicaciones y a humanos permitiendo orquestar procesos más completos a través de varios sistemas y con mejores capacidades de monitoreo. En la segunda mitad del 2000 es cuando nacen las suites de BPM (BPMS) que integran varias aplicaciones para propósitos específicos dentro de la disciplina como el Monitoreo de la Actividad de los Procesos (BAM), La Administración de las Reglas de Negocio (BRM) y Herramientas para el diseño y desarrollo de los flujos de proceso. Fig. Evolución de BPM (Adaptación de modelo de Gartner Group)

4 4 BPM se puede definir como enfoque estructurado que emplea métodos, políticas, métricas, practicas de administración y herramientas de software para crear, administrar y optimizar continuamente las actividades y procesos de los negocios. Hablar de BPM es hablar en general de una disciplina que cubre desde el diseño hasta la optimización de procesos habilitada con tecnología. Cuando la disciplina de los procesos en su evolución se cruza con la tecnología SOA y el cambio de enfoque de integración de datos al enfoque de integración de procesos es cuando se genera el ambiente propicio para el desarrollo de la tecnología BPM y la comercialización de las soluciones llamadas BPMS (BPM Suite) por los vendedores de software. La arquitectura orientada a servicios (SOA): El concepto de SOA tiene muchos años en la industria pero no fue sino hasta la aparición de los Servicios Web que los proveedores de Software realmente empezaron a ponerle atención a SOA. Podemos decir que SOA puede prescindir de los servicios Web para existir. El enfoque de la arquitectura orientada a servicios, principalmente por su intención de alinear la tecnología al negocio ha sido lo que ha permitido el resultado de esta evolución de Procesos en BPM. SOA es ahora una propuesta más sofisticada y refinada de lo que fue en su inicio, el propósito es el diseño de sistemas y existen numerosas organizaciones están trabajando en conjunto haciendo aportaciones en su campo de especialidad, por lo cual podemos encontrar una variedad de definiciones como referencia pero todos ellos coinciden en que aporta beneficios estratégicos, que es de largo plazo y de sus beneficios en el retorno de la inversión (ROI) de TI. En consorcio W3C define SOA como una arquitectura de Sistemas distribuidos que tiene características como una orientación a mensajes, Granularidad, Orientación a Redes, Plataforma Neutral, Vistas lógica y Orientación a la descripción. Los retos que los clientes necesitan atender para resolver problemáticas típicas de un mercado con cambios periódicos, necesidades de adquisiciones y tiempos record para trabajar con socios de negocio son típicamente: Agilidad Contención de Costos (ROI) Reducción de Time to Market Foco Estratégico

5 5 La estrategia consiste en delegar en distintas capas las responsabilidades específicas, agrupando por función los sistemas para que no se hagan las mismas actividades en dos partes distintas. Por ejemplo, hay que agrupar los sistemas que tienen que ver con la seguridad (Identidad y Acceso a los sistemas) en una capa, para que todos los otros sistemas deleguen estas responsabilidades a dichos sistemas que se encuentran en la capa de Seguridad. Una arquitectura de referencia para organizar las responsabilidades en una arquitectura orientada a servicios debe incluir los componentes básicos de procesos de negocio, integración, capa de datos, portal y colaboración. Fig. Modelo de Referencia para arquitecturas SOA (Neoris) Business Process Management (BPM): Esta capacidad de una Arquitectura SOA contiene los componentes tecnológicos que habilitan la disciplina BPM para la gestión por procesos que es en sí un conjunto que toma como eje los propios procesos, plantea medir los resultados obtenidos para poder controlar las operaciones y tomar las decisiones adecuadas para el negocio. BPM es una práctica de gestión, que proporciona para el gobierno de una empresa, un entorno de procesos, con el objetivo de mejorar la agilidad y rendimiento operacional. BPM es un enfoque estructurado que emplea métodos, políticas y métricas, gestión de

6 6 prácticas y herramientas de software para gestionar y optimizar continuamente una organización, las mismas reglas de negocio se vuelven un activo importante para esta filosofía y se administran con un motor de reglas de negocio (BRM). Adicionalmente contiene los servicios que habilitan a los profesionales del negocio y a los analistas de TI para colaborar en la transformación y mejoramiento de los procesos de negocio. Estos servicios incluyen el monitoreo de la actividad Negocio (BAM) y los servicios de consolas ejecutivas. Estos componentes ofrecen ser servicios independientes que se integran con protocolos abiertos a otros BPM. Fig. Capacidades de una suite BPM o BPMS (Fuente: Gartner Group). Enterprise Service Bus (ESB): Este componente de la arquitectura SOA es el encargado de mediar la comunicación entre las aplicaciones garantizando la entrega de los mensajes y soportando una amplia gama de tecnologías y protocolos por lo cual se convierte en un componente clave para simplificar el ecosistema. Al igual que el ESB el BPM soporta las funcionalidades abiertas de integración. El componente ESB provee la siguiente

7 7 funcionalidad que es común para las aplicaciones SOA: Soporte para la integración de Servicios Web basados en estándares básicos (SOAP, WSDL, UDDI, WSDM), soporte a estándares avanzados complementarios (WS-Security y WS-I Basic Profile, WS-Policy, WS- Addressing, WS-Coordination, WS-BusinessActivity), soporte a adaptadores para extender la interoperabilidad a plataformas legadas sin soporte a servicios Web (conectores de Bases de Datos JDBC/ ODBC y Aplicaciones Empresariales SAP/ Siebel), soporte a distintos patrones de integración (Request/Reply, Asíncronía, Publish/Suscribe), soporte MOM (Message Oriented Middleware como JMS), soporta transformación de datos (XSLT), provee de ruteo basado en contenido o en el título del mensaje, permite la construcción de servicios compuestos habilitados a través de un flujo en tiempo real, mantiene un alto grado de confiabilidad y provee cierto grado de monitoreo y rastreo incluyendo soporte para WSDM. El Moldeo Extendido para Operación de Telecomunicaciones (etom) como un modelo re referencia para la industria de telecomunicaciones: etom es una iniciativa del Foro de Tele-administración (TMF, por sus siglas en inglés que se refieren a Telemanagement Forum) que es una asociación conformada por varias empresas de telecomunicaciones y proveedores de las mismas que cooperan con el fin de tener un framework común que les permita describir los procesos de negocio que son requeridos por una compañía proveedora de servicios, particularmente de una Telco (Empresa de telecomunicaciones) para tener una visión común. Para obtener más información del etom puede acceder al contenido público en el sitio o bien hacerse socio directamente en la página oficial del TMF (www.tmforum.org) con lo que puede acceder a beneficios adicionales como recursos exclusivos. Para las compañías (telcos y proveedores de servicios para la industria) el etom es como un plano que guía a los procesos y provee un punto de vista neutral para las necesidades internas de reingeniería, sociedades, alianzas y en general relaciones de negocio y trabajo con otras empresas. El modelo (framework) de negocio de etom se utiliza para llevar a cabo la misión de ejecutarlos procesos de operación del Negocio. El etom no trata los problemas estratégicos o planteamientos tales como debieran ser; Dirigirse a los clientes-objetivo (target) de un

8 8 proveedor de servicios, identificar cuáles son los segmentos de mercado que debiera cubrir un proveedor de servicios, obtener cuál debiera ser la visión, misión, etc. de un proveedor de servicios. etom es más un marco de procesos de negocio que constituye solo una parte del modelo o plan estratégico de negocios de un proveedor de servicios. El etom ha tenido varias publicaciones desde su primera edición en el 2001, aunque tenía otras publicaciones previas como TOM (sin la letra e que se refiere a enhanced _ extendido) entre 1995 y El etom Publicación 2.0 refleja las aportaciones recibidas por parte de miembros y otros participantes en este primer número, al igual que el trabajo continuo realizado sobre el marco ofreciendo definiciones más estables de procesos y su jerarquía desde la más alta perspectiva conceptual del etom a través de niveles sucesivos de descomposición (descritos como Nivel 0, 1 y 2 en los diagramas del marco de procesos). En versiones posteriores se introducen nuevos conceptos como el modelo NGOSS (New Generation OSS), el modelo de datos compartido (SID) y con el framework se sistemas que serán utilizados para guiar futuras prioridades de desarrollo. La publicación 7.x, introduce perspectivas para la automatización y alineando el NGOSS a temas como SOA e ITIL y adiciones a la Arquitectura Neutral propuesta. Fig. Modelo de referencia etom para procesos de la industria de telecomunicaciones (fuente

9 9 Problemas Desarrollos complejos para cambios sencillos. Si el core de negocio de una empresa no es el desarrollo de software, sería una pérdida de tiempo desarrollar un CRM o un ERP, la mejor decisión es instalar uno comercial para gestionar el registro de las transacciones y la consulta de reportes operativos, pero Dónde se administra su activo más importante que es la operación de sus procesos de negocio?, una buena parte reside dispersa en los sistemas transaccionales, la que viene de caja, pero otra parte son desarrollos a lo largo de todas las aplicaciones y sus flujos de procesos, los que orquestan, residen como documentación procesal desconectada de la operación y de los sistemas que lo soportan. El proceso repetitivo de mantenimiento de estos sistemas crea con el paso del tiempo componentes cada vez más complejos y esto es la razón por la cual cambios sencillos en la lógica de negocio se traducen proyectos de desarrollo cada vez más complejos, por lo tanto más costosos y tardados. Fig. Representación de cómo los flujos de proceso de negocio atraviesan varias aplicaciones (www.sap.com) Time to market alto. Se pierde dinero cuando se tiene un Time-to-Market alto principalmente en productos que dependen de los sistemas para comercializarse, algunas compañías que evolucionan su oferta por un ritmo acelerado del mercado necesitan que el tiempo que TI invierte en adecuar los sistemas sea lo absolutamente conveniente en la ruta

10 10 crítica del plan para la salida al mercado, esto como consecuencia de la complejidad de los desarrollos que encapsulan la lógica de negocios que está disperso en los sistemas. Se deja de ganar por cada día que la competencia tiene un producto o servicio que la compañía no tiene y que se tiene la capacidad de ofrecer como con aquel que aún no tiene la competencia. Alta probabilidad de error y costos asociados con ello. Los procesos de negocio integrales(de principio a fin) cruzan generalmente por más de un sistema e interactúan con personas en el inter, una buena parte del código y de los documentos de procesos se desarrollan para la integración de estos procesos integrales, un problema se presenta cuando hay errores porque estos se atrapan en el contexto de la aplicación donde ocurren y se tienen que desarrollar mecanismos se reportan o se realizan las tareas compensatorias de los procesos de negocio generando des-información, inconsistencia e incapacidad para poder notificarle al cliente sobre ello, esta es una posible causa de que el cliente (interno o externo) se entere primero del error al pasar el tiempo y no tener respuesta. Generalmente hay una percepción de poca calidad. El problema se agrava cuando el error en el flujo del proceso ocurre en la frontera entre aplicaciones y no está definido quién es responsable por ello. Fig. Variedad de errores que ocurren en los flujos de proceso (www.sap.com) Pérdida de agilidad para responder a los cambios y preguntas del negocio. Una organización que evoluciona en un medio muy competitivo tiene la necesidad de ser ágil y

11 11 necesita que TI esté muy cerca soportando eficientemente con tecnología, para qué cuando el negocio necesite un dato o un cambio en el proceso éste tome el menor tiempo posible en habilitarlo con él y así negocio no se detenga y ejecute buenas decisiones. Costos de operación y mantenimiento. El mantenimiento iterativo de código no estándar dentro de las aplicaciones, usado generalmente para extender la funcionalidad de las aplicaciones es generalmente por dos razones: Para extender funcionalidad de transacciones necesarias no incluidas en el software de caja Para extender funcionalidad para controlar la integración procesal y la lógica de negocio asociada a ésta. El segundo caso genera es el responsable de un código complejo y difícil de mantener, Porqué? Porque no hay nada más vivo que los procesos y las reglas de negocio. Como con secuencia de la complejidad el equipo necesario para soportar la operación es cada día más grande y frustrante. Generar desarrollos que extienden las funcionalidades debe ser controlado incluso por temas de garantías, hay proveedores de solución que no permiten arriba de un porcentaje para hacerse responsables en caso de garantías y/o actualizaciones. Falta de visibilidad de los procesos de negocio. Cuando no existe un componente central para la administración de los procesos de negocio la funcionalidad de monitoreo está dispersa en todos los sistemas y nos garantía de que los usuarios tengan acceso a ella. Generalmente los desarrollos aislados de monitoreo son creados con el propósito de soportar la operación. Organizaciones provistas con sistemas complejos y dispersos en silos no ayudan a tomar buenas decisiones por que no tienen visibilidad sobre el proceso y las variables de negocio importante. Una empresa dotada con capacidades de Inteligencia de Negocio (BI/DWH) puede analizar el pasado, pero aquí hablamos de entender cómo estamos ahora.

12 12 Pobre visibilidad de la responsabilidad (accountability): Conocer la responsabilidad descargada en la organización para poder supervisar es una tarea difícil cuando la funcionalidad está dispersa en varios sistemas y esto es origen de malas decisiones por no tener visibilidad en las responsabilidades, por ejemplo se pueden sobrecargar personas. Propuesta de Solución Para muchos profesionales del BPM, es ante todo una disciplina de administración, una manera de pensar en la empresa en términos de trabajo atómico y dinámico que se realiza para alcanzar los objetivos de la empresa ha establecido para sí mismo. A menudo, las actividades comprendidas en los procesos punto-a-punto pasan a través las fronteras de varios sistemas yde la organización. Esto es por lo que BPM es a la una solución valiosa. Las ideas detrás de BPM modernos no son nuevas, aunque el término mismo no se introdujo hasta los 2000 s. BPM sigue las iniciativas establecidas en toda la década de 80 s y 90 s, tales como Gestión de Calidad Total (TQM), Negocio, Reingeniería de Procesos (BPR), y planificación de recursos empresariales (ERP). Estas metodologías se esforzó en mejorar todos los el rendimiento de las empresas a través de la medición, la reestructuración, automatización y otras técnicas. Cuando una organización se embarca en esta aventura debería tomar en cuenta ciertas consideración es a la gente, procesos y tecnología para asegurar el éxito de la implementación. La mayoría de ellas son porque un proyecto de BPM no debe ser concebido como un cualquier otro proyecto de TI, y ésta es una consideración en sí misma. En resumen algunas recomendaciones que se pueden hacer de manera breve son: Se pueden generar ahorros importantes y potencializar el éxito usando marcos de referencia (frameworks) de procesos existentes para la industria Se puede ahorrar recursos y asegurar el éxito haciendo una gestión adecuada del cambio desde la propuesta del proyecto, se debe enfatizar que un proyecto de BPM no es un proyecto típico de TI para mantener la expectativa. Incluso es mejor cuando la gente de negocio lleva el liderazgo en estas iniciativas. La selección de las personas para el equipo es importante, no solo se debe incluir a las personas que más conocen del negocio, se tienen que involucrar a las personas con habilidades con los procesos

13 13 No cometa el error de culpar a los usuarios finales por las promesas incumplidas Se puede asegurar el éxito seleccionado el BPM adecuado, en el proceso se debe estudiar la variable del costo de propiedad, pero hay que considerar de entrada el enfoque porque hay BPM con enfoque a integración y hay otros con enfoque de procesos, y cada uno de ellos cuenta con distintas características. Se puede maximizando su potencial beneficio con la incorporación de un bus (ESB) para la integración de datos Asegurar que la organización se queda con gente con todo el conocimiento para desarrollar, operar y soportar las tecnologías involucradas. El proceso de implementación del BPM completo debe incluir todas las perspectivas, la perspectiva tecnológica y de procesos por supuesto, además de la perspectiva de gente. El primer paso es identificar: Fig. Neoris Sustainable SOA framework (S2OA)

14 14 Qué buscar? Principalmente hay que buscar una empresa que más que ser un proveedor se involucre como un socio de negocio, que tenga la capacidad de integrar los talentos necesarios para conforma un equipo multidisciplinario y expertos en distintas tecnologías. Adicionalmente debe tener experiencia que ha capitalizado en un modelo de trabajo, y ya que no todas las empresas son iguales debe contemplar el ajuste necesario. En resumen se debe buscar: Que tenga experiencia en proyectos de esta naturaleza Que se pueda convertir en un socio de negocio que tenga la capacidad de reunir un equipo de consultores con experiencia en las tecnologías particulares del negocio para generar un diagnóstico confiable en poco tiempo (del orden de días o unas cuantas semanas). Que tenga la capacidad de dar continuidad a las propuestas generadas en el diagnóstico y que pueda integrar equipos multidisciplinarios para lograr el objetivo mayor. Además que aporte seguridad para no abandonar el proyecto y que soporte la gestión del cambio que se necesita Que en su plan refleje las actividades en cada aspecto de gente, proceso y tecnología Que tenga alianzas con vendedores de software y hardware que se puedan aprovechar Que aporte visión práctica al proyecto, que entienda el valor de alinearse a mejores prácticas de la industria y de la agilidad, para no descubrir (y mantener) el hilo negro, con la ventaja de adaptar un marco de trabajo antes que desarrollar una metodología en casa Como parte del alcance de este documento se explicará un poco más del detalle de la primer fase Diagnóstico.

15 15 Solución específica: Comencemos con un buen diagnóstico Generación del diagnóstico. Algunas organizaciones tienen iniciativas de implementación de BPM en marcha, cuando es así se recomienda genera un diagnóstico basado en un modelo de madurez. Esta evaluación consiste en entrevistas con los equipos de procesos y de tecnología para poder ubicar el nivel en el que se encuentra la organización y poder planear en función del estado inicial. Enseguida se muestra una alternativa para la evaluación del estado de madurez del BPM. Fig. Modelo de madurez de BPM (Fuente Gartner Group) Planeación: La planeación facilita la comunicación y la expectativa con las partes interesadas sobre la visión del proyecto de BPM. El aspecto más importante es que facilita el proceso de autorización del proyecto, demostrando que el proyecto contribuye a la gestión de contenido general y las estrategias de negocio. Algunas de las actividades de esta fase son: Identificar el alcance de la iniciativa Visión futura después de la ejecución del proyecto

16 16 Cambios de organización y estructuras de contenido de gobierno Gestión del Proyecto de BPM Organizar las fases del proyecto, actividades y entregables El seguimiento a las iniciativas: fases, los resultados y beneficios Asegurar el seguimiento adecuado de las preguntas que surgen dentro de cada proyecto Tareas y actividades de seguimiento en general Seguimiento del progreso del proyecto Estrategia de medición de los resultados, salidas, beneficios y el valor - tanto contra el plan y las expectativas medibles Gestión del alcance, evitando frustrar el alcance pero darse cuenta de que algunas de las elecciones tienen sus restricciones Acción para 'dirigir' el proyecto en la organización, eliminar obstáculos, controlar los factores críticos de éxito y el plan de costos Identificación del caso de negocio. Para lograr el patrocinio de un proyecto de BPM se tiene buscar en los beneficios medibles de la implementación. Muestra cómo los proyectos de BPM apoyan la estrategia de negocios, se plantea una estrategia de ayuda para convencer a los altos directivos para apoyar el proyecto, se comunica la información importante a las personas de negocios y en proyecto relacionados al BPM, ofrecer recomendaciones claras para la toma de decisiones, pone en claro como el éxito se medirá y forma de evidenciar los beneficios, cuantificar beneficios en términos financieros, realizar el análisis costo-beneficio, objetivos financieros establecidos, cuantificadores en términos no financieros, listar los no cuantificables o beneficios intangibles y los niveles de beneficio que pueden ser subjetivos. Gente. Es importante la declaración de Misión, es la representación clara y concisa del propósito del proyecto. Debe incorporar los criterios relevantes y cuantificables para abordar conceptos como la el objetivo, las expectativas del proyecto, la rentabilidad, las partes interesadas, productos / servicios, etc. Gestión del Cambio: debe poseer muchos detalles acerca de los usuarios: Identificar estratégica usuarios, declarar que cada usuario tiene una-o-más "roles" o categoría, cada

17 17 usuario está en uno o más "de grupo de trabajo", grupos de trabajo de facilitar el control de acceso. Centro de competencias de BPM. El proyecto deben ser apoyado con medidas específicas relacionadas con el Centro de Competencia: Aceptación del BPM, Patrocinadores, Estructura formal de la organización, tareas definidas y los roles, las responsabilidades, procesos de apoyo y fomento de la utilización efectiva de los criterios. Capacitación: Se debe considerar la capacitación de los usuarios en las fases preliminares y las actividades de formación continua. Tecnología: En la primer fase es necesaria la evaluación del software que se implementará para el BPM, se comienza con la definición de los requisitos funcionales como: Comprensión de requerimientos de negocios y funcionales, definir los escenarios de arquitectura, confirmar la criterios de evaluación. La preparación y la investigación técnica de BPM: Definir los criterios de referencia para el mercado, Preparar / Llenar la matriz de selección de proveedores, seleccionar proveedores, preparar la matriz de evaluación teórica, Preparar documentos RFI, definir los criterios y las ponderaciones de los factores de evaluación, apoyo para enviar las invitaciones y el RFI a los proveedores y solución de dudas con los proveedores. También apoyo en las demostraciones. Ejecución, evaluación teórica, selección de proveedores para la recomendación, definir las directrices del diagnostico, comunicación formal del cierre del proceso y revisar los escenarios de costos y el apoyos. Siguientes pasos, Necesita ayuda para iniciar o continuar? Si a usted le interesa conocer más de esta solución para reducir sus costos de TI y reducir el tiempo de entrega de soluciones de TI para su negocio contáctenos y un socio de negocio se pondrá en contacto con usted para platicarle más de los beneficios de esta solución que tenemos para usted

18 18 Acerca de Neoris Neoris es una empresa mundial de consultoría de negocios y TI especializada en la prestación de servicios y soluciones de outsourcing de aplicaciones, y servicios de soporte a aplicaciones de SAP. Es la mayor compañía de consultoría de TI e integración de sistemas en México, y la segunda en América Latina. Ofrece servicios de integración de sistemas, desarrollo de aplicaciones a la medida, consultoría en TI y soluciones de puesta en marcha y soporte de software. Se trata de un proveedor líder de servicios de nearshore outsourcing a través de un modelo global de prestación de servicios, con seis centros de desarrollo de software en el mundo. En 2011, la Asociación Internacional de Profesionales de Outsourcing (IAOP) destacó a Neoris como uno de los mejores proveedores de servicios de outsourcing en el mundo, y Global Services lo reconoció como líder de outsourcing en América Latina. Con sede principal en Miami (Florida), Neoris tiene operaciones en Estados Unidos, Europa, América Latina, África y Medio Oriente. Sede: Neoris 703 Waterford Way, Suite 700 Miami, FL

19 19 Referencias Neoris, Neoris Sustainable SOA, Consorcio de internet de la WWW, Instituto de BPM en la red, Asociación TM Forum, Gartner, How to Make Process Ownership Work Gartner, BPM Design Guidelines for a Request-Driven SOA vs. an Event-Driven SOA Gartner, Three Examples of BPM Worst Practices and How to Avoid Them Gartner, BPM Research Index: Business Process Management Technologies SAP Development Network for BPM - SAP Press: Business Process Management The SAP Roadmap

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