INTANGIBLES Y EXCELENCIA ORGANIZACIONAL EN LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO.

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1 INTANGIBLES Y EXCELENCIA ORGANIZACIONAL EN LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO. 5 de Diciembre de José María Viedma Martí Profesor de Administración de Empresas en la Universidad Politécnica de Cataluña Presidente de ICMS Independent director de Interlace-Invent

2 INDICE 1. CREACIÓN DE RIQUEZA EN LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO. PERSPECTIVA MICROECONÓMICA Y PERSPECTIVA MACROECONÓMICA. 2. PERSPECTIVA MICROECONÓMICA. 2.1 INTRODUCCIÓN A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL. 2.2 LOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS QUE AVALAN A LA ESTRATEGIA BASADA EN LOS INTANGIBLES COMO FUENTE PRIMERA DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. 2.3 EL ESTADO DEL ARTE DE LAS APLICACIONES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS INTANGIBLES. 2.4 LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL MODELO ICBS. 2.5 LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL MODELO BALANCED SCORECARD. 2.6 CONCLUSIONES DE LA PERSPECTIVA MICROECONÓMICA.

3 INDICE 4. PROYECTOS Y DESARROLLOS RECIENTES. 5. COMENTARIOS Y COLOQUIO.

4 1. CREACIÓN N DE RIQUEZA EN LA ECONOMÍA A DEL CONOCIMIENTO.

5 Fuentes de de creación de de riqueza Capital Trabajo Conocimiento Tierra Agrícola Industrial Conocimiento Fuente: Savage Ch

6 Sociedad de la información Sociedad del conocimiento Economía del conocimiento

7 Desarrollo económico en la economía del conocimiento. Sus principales agentes. 1. Universidades y centros de investigación 3.Los gobiernos centrales, autonómicos y locales 2. Empresas

8 Desarrollo económico en la economía del conocimiento. Su dimensión espacial Regiones Países Clusters Territorios Ciudades

9 Desarrollo en la Sociedad del conocimiento: Depende para su crecimiento de la producción de nuevos conocimientos, de su transmisión a través de la enseñanza y el aprendizaje, su difusión a través de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones y de su utilización en nuevos procesos industriales y de servicios. (Comisión de la Comunidad Europea) Pilares de la Economía del Conocimiento: 1. Enseñanza y aprendizaje 2. Dinámica infraestructura de información 3. Entorno económico y legislativo favorable a las TIC, al flujo de conocimientos y a las actividades empresariales. 4. Sistemas de innovación(redes de investigación, triple hélice...) (World Bank)

10 Contexto Económico y Social (TIC) Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones Intellectual Capital Management Systems Internet Transportes y comunicaciones Globalización Complejidad interna y externa Hipercompetencia Virtualización Networking Alianzas, acuerdos de cooperación y franquicias Incertidumbre y cambios constantes

11 Interrelationship among Data, Information, Knowledge and I.C. Datos Datos e Ideas Ideas Información Conocimiento explícito explícito y tácito tácito Capital Intelectual Datos Datos organizados Conjunto de creencias de la persona humana sobre relaciones causales en el mundo o en una organización Conocimiento que produce valor CI = Conocimiento transformado en valor para la organización

12 Gestión del conocimiento y del Capital Intelectual Gestión del Capital Intelectual (ICM) Se centra en la construcción y gestión de los activos intelectuales desde una perspectiva estratégica y gerencial incluyendo, asimismo algunos aspectos tácticos. Su función consiste en la consideración global de todos los activos intelectuales de la empresa. Gestión del conocimiento (KM) Tiene una perspectiva más táctica y operacional. KM es más detallada y se centra en facilitar y gestionar actividades relacionadas con el conocimiento tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y monitorizar todas las actividades y programas que requiere la gestión eficaz del capital intelectual. Fuente: Wiig Karl M., 1997

13 Gestión del del Conocimiento Intellectual Capital Management Systems Gestión del conocimiento y Capital Intelectual Gestión del Conocimiento El conjunto de procesos que hacen que el Capital Intelectual de la empresa crezca. Capital Humano Capital Relacional Capital Estructural Capital Capital Intelectual El conjunto de activos intangibles, que generarán valor para la empresa (y no están recogidos en los estados contables) José M. Viedma Marti Fuente:BBV. Elaboración Propia.

14 The evolution of Management Thought Daniel A. Wren Federico Wislow Taylor ( ) Henry Fayol ( ) Dan Schendel and Charles Hofer ( 1979)

15 T he evolution of Management Thought Daniel A. Wren Peter Drucker ( 1954) The important decision. the decisions that really matter, are strategic. They involve either finding out what the situation is, or changing it, either finding out what the resources are or what they should be... Anyone who is a manager has to make such strategic decisions, and the higher his level in the management hierarchy, the more of them he must make. Among these are all decision on business objectives and on the means to achieve them.... The important and difficult job is never to find the right answer, it is to find the right question.

16 2. PERSPECTIVA MICROECONOMICA

17 2.1. INTRODUCCION A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

18 Definición de excelencia empresarial. Empresa excelente es aquella que crece y obtiene beneficios extraordinarios durante un periodo prolongado de tiempo, gracias a que goza de ventajas competitivas JoséM. M. Viedma Viedma Marti Marti

19 Los modelos de excelencia vinculados al movimiento de la gestión de la calidad. Malcom Baldridge en U.S.A. E.F.Q.M. en Europa y La excelencia empresarial española en España (Viedma).

20 Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total Gestión del Personal 90 puntos (9%) Satisfacción del Personal 90 puntos (9%) Liderazgo 100 puntos (10%) Política y estrategia 80 puntos (8%) Procesos 140 puntos (14%) Satisfacción del Cliente 200 puntos (8%) Resultados del Negocio 150 puntos (15%) Recursos 90 puntos (9%) Impacto en la sociedad 60 puntos (9%) Agentes 500 puntos (50%) Resultados 500 puntos (50%) Source: European Foundation for Quality Management, 1995.

21 Nuevos enfoques para la consecución de la excelencia empresarial basados en los intangibles y el capital intelectual. Nuevo contexto de la sociedad y la economía del conocimiento. 25 modelos y metodologías mas conocidas. Making Sense of Intellectual Capital (Daniel Andriessen, 2003). Los modelos que adoptan una perspectiva estratégica son los que contribuyen decisivamente a la consecución de la excelencia empresarial. Los demás también contribuyen pero en menor grado.

22 2.2. LOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS QUE AVALAN A LA ESTRATEGIA BASADA EN LOS INTANGIBLES COMO FUENTE PRIMERA DE EXCELENCIA EMPRESARIAL.

23 Estrategia y éxito empresarial Los éxitos empresariales y profesionales no se consiguen porcasualidad o como fruto de una jugada afortunada, sino que en la mayoría de los casos son en buena parte fruto de una estrategia bien concebida y sobre todo bien implantada. Elementos críticos de una estrategia que conduce al éxito (Grant 1995)

24 DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. 1) El paradigma basado en el mercado (externo). Las fuerzas competitivas (Porter,1980) Los grupos estratégicos (Caves y Porter, 1977) El conflicto estratégico (Carl Shapiro, 1989) Pretende crear rentas monopolísticas mediante un posicionamiento privilegiado de los productos en el mercado. 2) El paradigma basado en los recursos y las capacidades (interno). La Teoría de los recursos intangibles (Edith Penrose, 1959), (Birger Wernerfelt, 1984), (Richard Rumelt, 1984), (Nelson y Winter, 1982), (Jay Barney, 2001), (Sveiby, 1997), (Lev, 2001),(Ross & Ross, 1997). Las actividades esenciales. (Porter, 1985). Las competencias esenciales. (Prahalad y Hamel, 1990).

25 DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Éxito o excelencia Estrategias bien formuladas y bien implantadas Recursos intangibles y capacidades Competencias esenciales Capital Intelectual Ventajas competitivas sostenibles

26 2.3. EL ESTADO DEL ARTE DE LAS APLICACIONES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN N ESTRATÉGICA DE LOS INTANGIBLES.

27 Estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas Business Formula Business Recipe

28 Benetton Intellectual Capital Management Systems Outsourcing (Subcontratación) hacia atrás hacia adelante Fabricación 350 Contratistas Externos BENETTON Distribución 70 Agentes Ventas Tiendas en el mundo

29 Benetton BENETTON: OUTSOURCING PROCESO DE FABRICACION EN LA DIVISÍON DE LANA Fase de Producción Realizada dentro de la empresa Realizada fuera de la empresa Número de subcontratistas Grado de exclusividad Tejido 1% 99% 70/80 90% Confección 0% 100% % Tratamiento químico 25/30% 70/75% 3 100% Tinte 100% 0% Acabado 5% 95% %

30 Intellectual Capital Management Systems

31 Diseños de de Negocio I Intellectual Capital Management Systems Confección Hornos de Pan Opticas Modelo Cortefiel Springfield Zara Pull and Bear Maximo Dutti En Mangas de Camisa Artesanos camiseros Sí Señor Lacoste Benetton Original Levi s Store Mango Tintoreto Don Algodón Dorothy Perkins Fet d ara Bopan El molí vell Belisolà Panishop Optica 2000 Optiprix Visionlab Optica universitaria Opticost Gran Optical General Optica Sun Planet (Gafas de sol)

32 Diseños de de Negocio II II Intellectual Capital Management Systems Fotografía Fast Food Tintorerias Fotoprix Foto sistema Fuji Kodak QSS Pans & Company Bocatta Burger King McDonald s Kentuky Fried Chicken Subway 5-á sec City Sec Vit.sec Pressto Centronet Enseñanza Idiomas Wall Street Institute Opening English Bla & Bla Company Home English Informática Megabyte Logic Control Vobis Beep Futurekids ETT ManPower Laborman Adecco People Umano Alta Gestión

33 Diseños de de Negocio III Fast Food Delivery Telepizza Sapri Pizza Hut Domino s Truita mon Dunkin Donuts Bodas Pronovias Novias Cid Mundo Novias Bricolage AKI Leroy Merlin Lapeire Mr. Bricolage Telefonía Móvil Airtel Airpoint Moviline Movistar Artículos de Aventura Coronel Tapiocca The aventure factory Cosmética natural Esencial Mediterráneo Xplora Beauté The body shop Apperwoods Shophie Noël Yves Rocher

34 Modelo completo para la gestión del Capital Intelectual Objetivos estratégicos Recursos Intangibles Identificación Medición Seguimiento - acción Actividades Intangibles Fuente: Proyecto Meritum (2002)

35 Esquema para la presentación del informe del Capital Intelectual Visión de la Empresa CREACIÓN DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INTANGIBLES CRÍTICOS estratégicos Recursos Intangibles Actividades Intangibles Recursos y Actividades Capital Humano Capital Estructural Recurso Recurso Actividad Actividad Capital Relacional Recurso Actividad Sistema de indicadores SISTEMA DE INDICADORES Fuente: Proyecto Meritum (2002)

36 El El Balance Iceberg Intellectual Capital Management Systems Capital Físico y Financiero Capital Intelectual Capital Estructural Capital Humano Intelligence Capital Capital Relacional Fuente: Kiernan Matthew, 1995

37 Capital Humano Capital Humano Competencias Actitudes Agilidad Intelectual Conocimientos Motivaciones Innovación Habilidades Comportamiento Imitación Conducta Adaptación Packaging Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, Intellectual Capital, 1997

38 Capital Estructural Intellectual Capital Management Systems Capital Estructural Proceso Innovación Filosofía de la dirección Cultura corporativa Estructura organizativa Procedimientos de trabajo Bases Datos Métodos y sistemas de dirección y gestión Software Telecomunicaciones Tecnología Gestión Dirección Estructura de I+D Patentes Copyright Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, Intellectual Capital, 1997

39 Capital Relacional Capital Relacional Clientes Proveedores Alianzas estratégicas Protección Legal Cartera Comerciales Satisfacción Tecnológicas Canales de distribución Gestión Franquicias Fidelización Marcas comerciales Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, Intellectual Capital, 1997

40 La práctica de los modelos de capital intelectual para la formulación y ejecución de estrategias de éxito EXCELENCIA EMPRESARIAL (Fórmula de negocio) Estrategias bien formuladas Estrategias bien implantadas (Receta de negocio) Se fundamentan en: Competencias esenciales Capacidades esenciales Capital Intelectual Modelos y herramientas utilizados Formulación No dividen al capital intelectual en sus elementos componentes Implantación Dividen al capital intelectual en sus elementos componentes SWOT ICBS Balanced Scorecard InCaS

41 2.4. LA FORMULACIÓN N DE LA ESTRATEGIA: EL MODELO ICBS.

42 Estrategias competitivas en entornos dinámicos Intellectual Capital Management Systems Ventajas competitivas sostenibles Estrategia Competencias esenciales de los mejores competidores Competencias esenciales = Capacidades esenciales= capital intelectual Tangibles Recursos Intangibles - Financieros - Físicos Organizacionales Humanos Relaciónales - Tecnología - Conocimiento - clientes - Conocimiento - Habilidades - Proveedores - Reputación - Motivación - Stakeholders - Cultura - Capacidades de - Competidores comunicación - Otros socios

43 Análisis DAFO Análisis DAFO La empresa El entorno del subsector ind. 1. Objetivos y valores 2. Recursos y capacidades Strategy Estrategia Competidores Clientes 3. Estructura y sistemas Proveedores Fuente: Roberto M. Grant, 1998

44 Análisis DAFO ampliado La empresa 1. Objetivos y valores Benchmarking Los mejores competidores del mundo del mismo subsector industrial 1. Objetivos y valores 2. Recursos y capacidades. Actividades esenciales. Competencias esenciales. conocimiento esencial Benchmarking Estrategia 2. Recursos y capacidades. Actividades esenciales. Competencias esenciales. conocimiento esencial 3. Estructura y sistemas. Estructura sistemas de benchmarking estratégico y de inteligencia competitiva Benchmarking 3. Estructura y sistemas

45 La cadena de valor del proceso de negocio Necesidades INNOVACION OPERACIONES Necesidades del cliente Diseño Desarrollo Fabricación Venta Servicio del cliente identificadas satisfechas Actividades esenciales Competencias esenciales Capital intelectual de innovación Actividades esenciales Competencias esenciales Capital intelectual de operación IICBS Innovation Intellectual Capital Benchmarking System OICBS Operations Intellectual Capital Benchmarking System

46 Company Value Creation Tree Intellectual Capital Management Systems Product A Service B Product B Service C Service A Product C Process B Product A Process A Process B Process C Process C Service C PRESENT (Value Extraction) Process A TANGIBLE RESOURCES Process C CORE KNOWLEDGE CORE COMPETENCIES PROFESSIONALS CORE KNOWLEDGE José JoséM. M. Viedma Marti INTANGIBLE RESOURCES CORE COMPETENCIES CORE KNOWLEDGE PROFESSIONALS CORE KNOWLEDGE CORE COMPETENCIES CORE KNOWLEDGE PROFESSIONALS CORE KNOWLEDGE Intellectual Capital Management Systems

47 Innovation Tree Intellectual Capital Management Systems New Product M New Product M New Product M Service A Service A Service B Service B Process B Service B Service C New Process New Process New Process Process A Process B Process C Service C Service A Process A Process B Process C Service C Process A PRESENT (Value Extraction) TANGIBLE RESOURCES Process C FUTURE (Innovation) TANGIBLE RESOURCES CORE KNOWLEDGE CORE COMPETENCIES INTANGIBLE RESOURCES CORE KNOWLEDGE CORE COMPETENCIES CORE KNOWLEDGE NEW CORE CAPABILITIES NEW INTANGIBLE RESOURCES NEW CORE CAPABILITIES NEW CORE CAPABILITIES PROFESSIONALS CORE KNOWLEDGE PROFESSIONALS CORE KNOWLEDGE NEW CORE KNOWLEDGE NEW PROFESSIONALS CORE KNOWLEDGE NEW CORE KNOWLEDGE NEW PROFESSIONALS CORE KNOWLEDGE NEW CORE KNOWLEDGE NEW PROFESSIONALS CORE KNOWLEDGE Intellectual Capital Management Systems 2006 José M. Viedma Marti

48 Innovation Intellectual Capital Benchmarking System Company A Customer emerging needs Company B Project 1 Objectives Benchmarking GAP Project (h) Objectives New Products and Services Benchmarking GAP New Products and Services (h) New Processes Benchmarking GAP New Processes (h) New core capabilities Benchmarking GAP New core Capabilities (h) New professional Core capabilities Benchmarking GAP New professional Core capabilities (h) (h) = Homologous Innovation Infrastructure Benchmarking GAP Innovation Infrastructure

49 Innovation Intellectual Capital Benchmarking System INNOVATION INFRASTRUCTURE IP 1....IP 2...IP 3...IP n IIC 1... IIC 2... IIC 3...IIC n José 2005 M. José Viedma M. Marti, Viedma Marti R+D infrastructure 1. Innovation and Strategy 2. Technology standard 3. R+D integration 4. R+D organisation 5. Innovation resource allocation 6. Technology information systems 7. Technology management systems IP= Innovation Project IIC= Innovation Intellectual Capital

50 Innovation Intellectual Capital Balance Sheet. IICBS INNOVATION INTELLECTUAL CAPITAL BALANCE SHEET M & L. Project Fast new fashion products production nov-02 Competitor Zara ASSETS LIABILITIES 1.- NEW PRODUCTS 1.- NEW PRODUCTS 1.2 Price/Quality relationship 2,1 1.1 Design -1,2 1.7 Conformance 1,7 1.3 Embodied services -1,3 1.8 Garment selection 0,8 1.4 New trens adaptation -2,1 1.5 Fabric quality -1,5 1.6 Fashion -0,9 2.- NEW PROCESSES 2.- NEW PROCESSES 2.1 Customer needs identification 1,0 2.2 Discovering emerging needs -4,0 2.5 Design CAD 2,2 2.3 Selecting merket segment -3,8 2.6 Manufacturing CAM 1,4 2.4 Creativity -3,0 2.7 supply chain architecture -2,5 2.8 Process architecture -3,2 2.9 Logistics -3,1 3.- NEW CORE CAPABILITIES 3.- NEW CORE CAPABILITIES 3.2 Supply chain architecture 1,0 3.1 FASHION CREATION -2,0 3.3 Design for manufacturability DFM -2,2 3.4 Supply chain design -1,9 3.5 Three-D.concurrent engineering -3,0 3.6 Quick development and production -2,3 Consolidated Reliability Index 37% 5.- INNOVATION INFRASTRUCTURE 5.- INNOVATION INFRASTRUCTURE 5.2 R+D integration 2,0 5.1 Innovation and strategy -1,0 5.3 Technology standerd -3,0 5.4 R+D organisation -4,1 5.5 Innovation resource allocation -4,0 5.6 Techgnology information systems -4,0 5.7 Technology management systems -3,9

51 Innovation Intellectual Capital Balance Sheet IICBS INNOVATION INTELLECTUAL CAPITAL BALANCE SHEET M & L. Project Fast new fashion products production nov-02 Competitor Zara ASSETS LIABILITIES 1.- NEW PRODUCTS 1.- NEW PRODUCTS 1.2 Price/Quality relationship 2,1 1.1 Design -1,2 1.7 Conformance 1,7 1.3 Embodied services -1,3 1.8 Garment selection 0,8 1.4 New trens adaptation -2,1 1.5 Fabric quality -1,5 1.6 Fashion -0,9 2.- NEW PROCESSES 2.- NEW PROCESSES 2.1 Customer needs identification 1,0 2.2 Discovering emerging needs -4,0 2.5 Design CAD 2,2 2.3 Selecting merket segment -3,8 2.6 Manufacturing CAM 1,4 2.4 Creativity -3,0 2.7 supply chain architecture -2,5 2.8 Process architecture -3,2 2.9 Logistics -3,1 3.- NEW CORE CAPABILITIES 3.- NEW CORE CAPABILITIES 3.2 Supply chain architecture 1,0 3.1 FASHION CREATION -2,0 3.3 Design for manufacturability DFM -2,2 3.4 Supply chain design -1,9 3.5 Three-D.concurrent engineering -3,0 KNOWLEDGE AND SKILLS 3.6 Quick ON development and production -2,3 - Gorments -2,0 5.- INNOVATION INFRASTRUCTURE - W eaving 5.- INNOVATION INFRASTRUCTURE -1,0 5.2 R+D integration - Dyeing 2,0 5.1 Innovation and strategy -1,9-1,0 - Printing - Finishing - Fashion trends - Best designers - Dress making - Prototypes and models - Creativity 5.3 Technology standerd -2,1-3,0 5.4 R+D organisation -3,0-4,1 5.5 Innovation resource allocation -1,2-4,0 5.6 Techgnology information systems -3,1-4,0 5.7 Technology management systems -2,3-3,9-1,7-3,1 Consolidated Reliability Index 37%

52 2.5 LA IMPLANTACIÓN N DE LA ESTRATEGIA: EL MODELO BALANCED SCORECARD.

53 El modelo Balanced Scorecard Kaplan RS & Norton DP (1996) The Balanced Scorecard, Harvard Bussiness School, Press Boston. Massachusetts, U.S.A. Kaplan RS & Norton DP (2001) The Strategy Focused Organization, Harvard Bussiness School, Press Boston. Massachusetts, U.S.A. Kaplan RS & Norton DP (2004) Strategy Maps, Harvard Bussiness School, Press Boston. Massachusetts, U.S.A. Kaplan RS & Norton DP ( 2006 ) Alignment, Harvard Bussiness School, Press Boston. Massachusetts, U.S.A. Converting intangibles assets into tangible outcomes. (Balanced Scorecard Collaborative, Inc.)

54 El Balanced Scorecard Perspectiva Financiera Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva Clientes Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visión Estratégica Perspectiva de Procesos Internos En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

55 Company Value Creation Tree Financial results Financial results Financial results Intellectual Capital Management Systems Financial results Financial results Financial results Financial results Process A Process A Process B Process B Process C Process C Process C Financial results PRESENT (Value Extraction) Key success factors Tangible Intangible Key success factors Human Capital Relational capital Indicators Structural Capital Indicators Indicators José JoséM. M. Viedma Marti Human Capital Indicators Relational capital Structural Capital Indicators Indicators Intellectual Capital Management Systems

56 Innovation Tree Intellectual Capital Management Systems Expected financial results Expected financial results Expected financial results Financial results Financial results Financial results Financial results Financial results Process A Process A Process B Process B Process C Process C Financial results Financial results Financial results Financial results New process A New Process B New Process A New orocess C New process D New Process B New orocess A New process B New process C PRESENT (Value Extraction) Key success factors Human Capital Indicators Structural Capital Indicators Relational Capital Indicators TANGIBLE INTANGIBLE Key success factors Human Capital Indicators Structural Capital Indicators Financial results Relational Capital Indicators FUTURE (Innovation) New key success factors TANGIBLE TANGIBLE INTANGIBLE New human capital New indicators New relational capital New indicators New structural Capital New indicators New key success factors New human capital New indicators New structural Capital New indicators New relational Capital New indicators Intellectual Capital Management Systems 2006 José M. Viedma Marti

57 El El Cuadro de de Mando Integral

58 El El Cuadro de de Mando Integral Perspectiva 2-Mapas Estratégicos Factores claves Intellectual Capital Management Systems Finanzas Clientes Rentabilidad financiera Aumento de ventas Fidelidad del cliente Satisfacción del cliente Procesos Calidad del producto Entrega puntual Empleados Preparación de empleados Motivación

59 En En resumen, las ideas de de Kaplan y Norton son muy simples y se se pueden sintetizar de de la la siguiente manera: Una estructura compacta para comunicar la estrategia. Una relación causa-efecto entre los distintos indicadores distinguiendo entre los indicadores los resultados (efecto) y los indicadores que contribuyen al logro de los resultados (causa). Un proceso sistemático de comunicación, discusión, colaboración y aprendizaje entre los diferentes niveles de la estructura organizativa José M. Viedma Marti

60 2.6. CONCLUSIONES DE LA PERSPECTIVA MICROECONÓMICA MICA

61 Intellectual Capital Management Systems CONCLUSIONES PERSPECTIVA MICROECONÓMICA A) El éxito o la excelencia empresarial siempre se consigue con estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. B) Para la formulación de las estrategias se sigue utilizando mayoritariamente el análisis DAFO. C) Para la implantación de las estrategias la herramienta consolidada es el Balanced Scorecard. D) En el contexto de la economía del conocimiento el apartado A) que precede al actual, sigue siendo vigente pero las estrategias de éxito se fundamentan en las competencias esenciales y en las capacidades esenciales que se consideran equivalentes al capital intelectual. E) La metodología ICBS proporciona para el proceso de formulación de la estrategia una herramienta valiosa que incorpora los intangibles y el capital intelectual en sus planteamientos. ICBS constituye un perfeccionamiento notable con respecto al análisis DAFO. F) En la implantación de la estrategia el Balanced Scorecard se ha consolidado como la herramienta más utilizada para la implantación con éxito de la estrategia.

62 CONCLUSIONES PERSPECTIVA MICROECONÓMICA G) ICBS y Balanced Scorecard son las dos caras de una misma moneda. ICBS es la cara de la formulación de la estrategia y Balanced Scorecard la de la implantación. ICBS y Balanced Scorecard se complementan y se perfeccionan mutuamente.

63 3. PROYECTOS Y DESARROLLOS RECIENTES

64 Proyecto Europeo: Estado de Capital Intelectual Intellectual Capital Statement, Made in Europe InCas Elemento distintivo Incas es la adaptación y extensión al resto de Europa de una metodología para la elaboración de estados o informes de capital intelectual. Ya implantada con éxito en más de cien PYMES alemanas

65 Proyecto Europeo: Estado de Capital Intelectual Intellectual Capital Statement, Made in Europe InCas London School of Economics-LSE (Reino Unido) Universitat Politécnica de Catalunya-UPC ( España) Fraunhofer-Intitute for Production systems and Design Technology-IPK ( Alemannia) Dirección general a cargo de: Conféderation Européene des Associations de petites et Moyennes Enterprises ( CEA- PME) Equipo Responsable

66 Proyecto Europeo: Estado de Capital Intelectual Intellectual Capital Management Systems Intellectual Capital Statement, Made in Europe InCas Fortalecer la competitividad y el potencial de innovación de las PYMES europeas. Objetivos Estratégicos Establecer el Estado de Capital Intelectual ICS Integrar y consolidar los distintos enfoques nacionales en estados de Capital Intelectual de ámbito europeo. Bases para el establecimiento de una normativa europea

67 Proyecto Europeo: Estado de Capital Intelectual Intellectual Capital Statement, Made in Europe InCas Justificación En un entorno global y de cambios constantes, el compromiso con la utilización eficaz, eficiente y sistemática de los conocimientos y el desarrollo de la capacidad innovadora son la única alternativa de la PYME para lograr ventajas competitivas sostenibles y un desempeño superior. Más aún, informar a los clientes y proveedores, socios e inversionistas, así como a las instituciones crediticias acerca de la evolución de los intangibles o activos intelectuales se ha convertido en un factor clave del éxito empresarial. El ICS es el instrumento para desarrollar, evaluar e informar sobre el capital intelectual de una organización.

68 El InCaS como herramienta estratégica VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PUNTO DE PARTIDA ICS Navigator BM2 BM1 KSF2 KICF2 KSF1 KICF1

69 4. COMENTARIOS Y COLOQUIO.

70 En la Economía del Conocimiento los intangibles son la fuente principal de creación de riqueza, sin embargo su gestión sistemática y organizada es todavía una asignatura pendiente. José María Viedma

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