Estudio SETESCA sobre las estrategias de gestión según los CEO y directores generales en las empresas españolas. Año 2013

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1 Estudio SETESCA sobre las estrategias de gestión según los CEO y directores generales en las empresas españolas. Año 2013

2 Objetivo del Estudio Analizar, a partir de 957 encuestas y entrevistas, la percepción de los CEO y directores generales acerca de las oportunidades de mejora en las estrategias de gestión en sus empresas.

3 Antecedentes Estudio SETESCA sobre oportunidades de mejora en las estrategias de gestión en las empresas españolas 2012.

4 Resultados del Estudio (1/13) 1.- Sobre competencias básicas de gestión en las empresas. A nivel de competencias básicas de gestión, la valoración de importancia de las mismas es la siguiente (1 valor mínimo, 5 valor máximo): Trabajo en equipo. Con un promedio de 4,8 sobre 5. Orientación al resultado. Con un promedio de 4,8 sobre 5. Comunicación. Con un promedio de 4,2 sobre 5. Orientación al cliente. Con un promedio de 4,9 sobre 5. Promoción de talento. Con un promedio de 4,4 sobre 5. Dirección por objetivos. Con un promedio de 4,8 sobre 5.

5 Resultados del Estudio (2/13) 2.- Qué competencias básicas se aplican adecuadamente en su empresa? La valoración sobre cómo se aplican las competencias básica en mi empresa es la siguiente (1 valor mínimo, 5 valor máximo): Trabajo en equipo. Con un promedio de 3,8 sobre 5. Orientación al resultado. Con un promedio de 3,6 sobre 5. Comunicación. Con un promedio de 2,8 sobre 5. Orientación al cliente. Con un promedio de 3,4 sobre 5. Promover talento. Con un promedio de 2,6 sobre 5. Dirección por objetivos. Con un promedio de 3 sobre 5. Las principales diferencias entre lo que se considera importante y el nivel real existente se da en competencias como: Orientación al cliente, Dirección por objetivos y Orientación al resultado.

6 Resultados del Estudio (3/13) 3.- Por qué considera que las anteriores competencias básicas no se aplican adecuadamente? Qué soluciones propone? 1º. Comunicación: No se efectúa de manera coordinada, ni de manera continua. Como solución: Potenciar la comunicación efectiva vertical y horizontal, simplificar los mensajes y garantizar que llegan desde la dirección general al último empleado y viceversa. 2º. Orientación al cliente: La principal debilidad se encuentra en la identificación de las necesidades del cliente y el desarrollo de soluciones específicas para cubrir dicha necesidad. Como solución: Debe entenderse correctamente qué necesita el cliente y adaptar los objetivos propios y los de la empresa a satisfacerlo. Esto requiere flexibilidad en las estrategias comerciales y pro actividad en la definición de soluciones. 3º. El trabajo en equipo: Falta de coordinación entre los diferentes responsables. Como solución: El trabajo en equipo requiere una buena coordinación por parte del responsable del mismo, y esforzarse en conseguir los objetivos de los demás en la misma medida que en la consecución de los objetivos propios.

7 Resultados del Estudio (4/13) 3.- Por qué considera que las anteriores competencias básicas no se aplican adecuadamente? Qué soluciones propone? 4º. La promoción de talento: Los directivos no la ven como una inversión, la tratan con baja prioridad. Como solución: Los directivos deben percibir que uno de los objetivos que la empresa les exige es demostrar su capacidad para generar e identificar talento. 5º. Orientación al resultado: Hace falta mayor claridad en la definición de los mismos. Como solución : La orientación al resultado requiere definir adecuadamente los objetivos y los métodos de compensación de los mismos. 6º. La dirección por objetivos: Se tiende a complicarlos mucho y falta alineamiento con los objetivos generales. Como solución: La dirección por objetivos requiere un correcto alineamiento horizontal entre los objetivos de cada función, y un alineamiento vertical entre los responsables y los colaboradores.

8 Resultados del Estudio (5/13) 4.- Respecto a la valoración de aporte de competitividad de cada una de las funciones: La valoración de las diferentes funciones en relación al grado de competitividad que aportan a la empresa es la siguiente: La función de Producción es la primera en importancia, con una valoración respecto al resto del 17,6%. La segunda es Ventas con un: 16,8% La tercera es Marketing con un: 16,0% La cuarta es Compras con un: 14,3% La quinta es Recursos Humanos con un: 12,6% La sexta es Informática con un: 11,8% La séptima es Finanzas con un: 10,9% Evidentemente, esta valoración cambia en función del sector de actividad de cada empresa, pero el resultado muestra un cambio respecto a años anteriores. La función de producción pasa a primer lugar y la razón argumentada es que la competitividad de la empresa viene determinada por la competitividad de los productos. Por otro lado, la baja percepción de valor de Finanzas se explica por el hecho de que la limitación en el acceso al crédito y a las operaciones financieras, en la situación actual, demuestra un cambio de tendencia en la gestión económica de la empresas.

9 Resultados del Estudio (6/13) 5.- Qué acciones de mejora deben realizarse en cada una de las funciones? Función de Ventas : (*) Requiere: Personalización de la oferta a cada cliente, mayor visión global, mayor reflexión y conocimiento de la necesidad del cliente. Función de Producción: Requiere: Mejorar la eficiencia, asumir crecimientos a menor coste, enfoque a costes y orientación al cliente. Función de Recursos Humanos: Requiere: Motivar en un entorno complicado, evitar situaciones de conflicto y mayor orientación al cliente. Función de Marketing: Requiere: Mayor adecuación al mercado, acceder al cliente de manera personalizada, pensar más en el consumidor y la sensibilidad actual al precio, y buscar la diferenciación del producto. * Interpretación de las expresiones utilizadas como respuesta.

10 Resultados del Estudio (7/13) 5.- Qué acciones de mejora deben realizarse en cada una de las funciones? Función de Informática: (*) Requiere: Eficiencia, velocidad y agilidad, estabilidad, empatía con el cliente, proactividad en la generación de mejoras y competitividad. Función de Compras: Requiere: Conseguir mejores precios y calidad, aprovechar el momento y entender mejor la necesidad del negocio. Función de Finanzas: Requiere Fiabilidad y rapidez, reducción de costes, búsqueda de financiación, no ser un freno para aliarse más con el negocio. * Adaptación de las expresiones utilizadas por más del 50% de los encuestados.

11 Resultados del Estudio (8/13) 6.- Cree que la informática puede aportar valor añadido a su organización? Sí: 98,7% Por qué? - Proporciona inmediatez, agilidad y flexibilidad a los procesos de negocio. En qué debe mejorar? - Debe integrarse con todos los ámbitos de negocio ayudando a ser más globales, más eficientes y disponer de mejor información.

12 Resultados del Estudio (9/13) 7.- Qué procesos de negocio cree que deben mejorarse más para potenciar la competitividad de la empresa? 1) Procesos de producción/operaciones: 45,7% 2) Ventas: 33,4% 3) Compras: 11,7% 4) Recursos Humanos: 5,5% 5) Finanzas: 3,8% 6) Informática: 3,7%

13 Resultados del Estudio (10/13) 8.- Cuáles son las acciones más importantes a realizar en sus departamentos para potenciar la internacionalización? 1) Idiomas: 28,8% 2) Facilidades de financiación: 25% 3) Conocimiento de la cultura del país: 23,8% 4) Flexibilidad para adaptar los procesos a cada país: 22,4%

14 Resultados del Estudio (11/13) Valore de 1 a 5 las siguientes competencias en su empresa: - Innovación en productos y servicios: 3,8 - Orientación al Mercado: 3,6 - Gestión basada en competencias: 3,2 - Competencias básicas: 4,0 - Cultura emprendedora: 3,6 - Intensidad de la cultura corporativa: 4,2 - Orientación a la innovación del equipo de dirección: 3,0

15 Resultados del Estudio (12/13) Qué le pide a la administración? Facilitar la gestión: 65,8% No molestar: 24,7% Que paguen sus deudas: 9,5% A las universidades? Más orientación a la empresa: 83,2 % Alineamiento con la situación real del país: 26,8% A sus directivos? Orientación al cliente: 39% Entusiasmo en su trabajo: 36,7% Adaptación a la situación de mercado: 23,5

16 Resultados del Estudio (13/13) Qué le pide a los empleados? Alineamiento con los objetivos de la empresa: 55,4% Compromiso: 35,3% Entusiasmo: 9,3% A los proveedores? Acuerdos a largo plazo: 52,1% Compromiso: 30,8% Empatía: 17,1% A los clientes? Confianza: 67,6% Relaciones a largo plazo: 19,5% Valorar el producto/servicio que se les ofrece: 12,9%

17 Conclusiones del Estudio (1/5) 1.- Los CEO creen que las competencias básicas de gestión orientadas a conseguir resultados económicos son las más relevantes en sus organizaciones. 2.- Sin embargo, perciben que es precisamente en estas donde existe una mayor diferencia entre lo que ellos esperan y el nivel que tienen sus directivos. 3.- El alineamiento con los objetivos de la empresa, la comunicación y la promoción de talento son las tres competencias con mayor recorrido de mejora. 4.- El entendimiento de las necesidades de los clientes, la adaptación a las mismas y la flexibilidad para la rápida toma de decisiones, son las principales acciones a realizar para mejorar sustancialmente las competencias críticas en las empresas.

18 Conclusiones del Estudio (2/5) 5.- La función de Operaciones (englobando logística y producción) es la más importante para los CEO, ya que es la que incide directamente en la percepción de valor del producto o servicio ofrecido. 6.- El modelo financiero de las empresas ha cambiado para basarse en modelos alejados de fórmulas de financiación externa. 7.- La mejora en el conocimiento de idiomas y la financiación necesaria son las dos principales variables para la internacionalización de las empresas, seguidas del conocimiento de la cultura y la adaptación de los procesos a cada país. 8.- Los sistemas de información se perciben como un valor competitivo, si bien se considera que están poco integrados con los procesos de negocio. Para cumplir el objetivo de competitividad deben ayudar a mejorar la eficiencia y a disponer de mejor información (no mayor). 9.- La administración debe facilitar la gestión a las empresas, pero actualmente se percibe como un freno para el crecimiento de las mismas.

19 Conclusiones del Estudio (3/5) 10.- El sistema universitario no se encuentra alineado con las necesidades de las empresas, lo que puede impactar muy negativamente en el nivel de paro de los recién licenciados A los directivos se les pide una mayor Orientación al cliente (externo e interno) para mejorar la competitividad de la compañía A los proveedores se les pide un mayor grado de alineamiento con los objetivos de la compañía y un modelo relacional basado en la confianza y la colaboración a largo plazo A los clientes se les pide confianza y que sepan valorar los productos y servicios ofrecidos.

20 Conclusiones del Estudio (4/5) A nivel de competitividad, se han comparado los resultados obtenidos en la encuesta, con el estudio efectuado en el 2010, sobre 700 empresas europeas, en el que se analizaron las competencias directivas que marcan la diferencia entre las empresas exitosas y las que se mantienen en la media en términos de crecimiento, conocimiento de marca y satisfacción de clientes y empleados. Datos sobre empresas europeas extraídas del artículo de Kurt Matzler, Franz Bailom, Markus Anschober, Susan Richardson (2010): "Sustaining corporate success: what drives the top performers?", Journal of Business Strategy, Vol. 31 Iss: 5, pp.4 13.

21 Conclusiones del Estudio (5/5) En cuanto a competitividad, en general, los CEO de las empresas encuestadas consideran que sus empresas se encuentran bien posicionadas en cuanto a intensidad de la cultura corporativa y el conocimiento de las competencias básicas. Se encuentran cercanas a la media de las empresas del citado estudio en cuanto a innovación en productos y servicios. Se encuentran por debajo a la media de las empresas del estudio indicado en cuanto a orientación al mercado y a cultura emprendedora. Se encuentran muy por debajo a la media en cuanto a la gestión basada en competencias y orientación a la innovación del equipo de dirección.

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