III ESTUDIO DE BENCHMARKING LOGISTICO APLICADO A LA INDUSTRIA PETROQUIMICIA Y QUIMICA LATINOAMERICANA

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1 III ESTUDIO DE BENCHMARKING LOGISTICO APLICADO A LA INDUSTRIA PETROQUIMICIA Y QUIMICA LATINOAMERICANA Resultados del Benchmarking Logístico APLA 2008/9 ESTUDIO PROMOVIDO Y FINANCIADO POR Dirección de Estudio APLA Graciela González Rosas Directora Ejecutiva Fernando Poppi - Marketing María F. Rey* Latin America Logistics Center (LALC) Unidad Regional de Investigación del Center for Emerging Logistics and Supply Chains (CELSC) Atlanta, GA Estados Unidos de América Noviembre, María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

2 *Sobre el Autor María Rey es profesora y consultora internacional en gerencia de cadenas de abastecimiento y logística, especialmente en economías emergentes. María es una experta reconocida en los campos de diseño de sistemas de medición de desempeño y en diseño de estrategias de cadena de abastecimiento globales. Es la Directora Ejecutiva del Latin America Logistics Center (LALC) afiliado al Center for Emerging Logistics and Supply Chains (CELSC) y al Georgia Institute of Technology en Atlanta, GA. María es Economista de la Universidad del Rosario en Colombia, con un MSc en Operaciones y Logística Internacional del Georgia Institute of Technology en Atlanta, y actualmente trabaja en su investigación doctoral en Cranfield University en Inglaterra, en el tema de medición de desempeño de relaciones inter-firma en cadenas de abastecimiento. María Rey es la Coordinadora Académica del Programa de Alta Dirección en Logística y Operaciones de la Universidad de los Andes en Bogotá, Colombia y es socia fundadora de más de diez organizaciones profesionales de logística y gerencia de cadenas de suministro en América Latina. Es conferencista regular en el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), The Supply Chain Logistics Institute y el American Productivity and Quality Center (APQC). Sus idiomas de trabajo y publicación son español, inglés y portugués. 2 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

3 Reconocimientos LALC agradece a la Asociación Petroquímica y Química Latinoamericana APLA, el apoyo financiero y técnico en el desarrollo del III ESTUDIO DE BENCHMARKING LOGISTICO para la Industria Química y Petroquímica Latinoamericana. La participación del equipo técnico de la Dirección de Benchmarking del LALC liderada por Esperanza Bedoya y la analista del proyecto Sulma Guzmán y Martha Berrio, fue decisiva en la coordinación de la recolección y validación de la información de las empresas participantes. Pero nuestros reconocimientos van a los 33 ejecutivos y ejecutivas de logística que apoyaron este proyecto con sus respuestas a las encuestas. Sin ustedes este proyecto hubiera sido imposible. Gracias de nuevo!. 3 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

4 Anuncio Resultados de Proyectos de Benchmarking Público Los ejercicios de benchmarking logístico privado son una herramienta poderosa de aprendizaje para empresas y organizaciones interesadas en el progreso de la logística. Sin embargo siempre existe un grado de incertidumbre sobre la validez de la información reportada voluntariamente por las organizaciones participantes. En el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008, el Latin America Logistics Center (LALC) ha llevado a cabo todas las validaciones de consistencia de información que se acostumbran en proyectos de benchmarking privado. Estas validaciones buscan detectar errores involuntarios, inconsistencias en los datos reportados, outliers sin explicación, con el fin de corregirlos y/o eliminarlos. Para esto en ocasiones se cuenta con el apoyo de las firmas participantes. Sin embargo, estas validaciones pueden ser imperfectas y el LALC no se hace responsable por la total exactitud de las cifras reportadas por terceros. Las conclusiones y comentarios emitidos en este reporte están basadas en las cifras proporcionadas por 26 empresas participantes. Solo deben citarse en el contexto de éste análisis y de este universo de información. Los comentarios y análisis presentados a continuación sólo comprometen a su autora y no a la organización patrocinadora ni a aquellas donde la autora se encuentra afiliada como investigadora o profesora. 4 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

5 Tabla de Contenido Reconocimientos Introducción Antecedentes y Actividades Alcance del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Muestra de Análisis para el III Estudio de Benchmarking Logístico Contenido Perfil de Actividad de las Empresas Participantes Perfil Geográfico de Actividad de Empresas Participantes Perfil de Tamaño en Ventas de Participantes El Mercado de Servicios Logísticos Tercerizados Introducción Estructura Organizacional Logística en las Empresas Participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Introducción Talento Humano Logístico por Competencias y Procesos Benchmarking Organizacional Logístico del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 y América Latina Antecedentes Talento Humano Directivo en la Organización Logística Latinoamericana y de las empresas de la Industria Química y Petroquímica participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Niveles Organizacionales de Ejecución Logística en la Industria Química y Petroquímica Latinoamericana y América Latina Concentración en el III Estudio de Benchmarking APLA y América Latina de Expertos en la Organización Logística Alcance de las funciones del área logística en firmas de América Latina Indicadores y Prácticas de Transporte en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Perfiles Operacionales de Transporte Volumen Movilizado Modo de Transporte Vs. Tipo de Producto Modo de Transporte Vs. Tipo de Embalaje Tercerización de la función de Transporte María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

6 5. Gestión de Inventarios y Almacenamiento Perfil de Almacenamiento e Inventarios Centros de Distribución Nivel Promedio de Inventarios Capacidad de Almacenamiento Indicadores de Desempeño en Gestión de Inventarios y Almacenamiento Prácticas Logísticas en Planeación de Inventarios Ciclos de Logística en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Introducción Método y Medidas Indicadores de Velocidad en Logística Ciclos de Abastecimiento Ciclos de Servicio al Cliente Indicadores de Calidad Logística Exactitud de Inventarios Porcentaje de Ordenes de Compra Perfectas Porcentaje de Pedidos Perfectos Indicadores de Productividad Logística Ordenes de Clientes Procesadas por Hora Hombre Rotación de Inventarios a Precios de Venta Indicadores de Financieros de Logística en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Introducción Método y Medidas Costo Total de Logística como % de las Ventas Introducción Costo Total de Logística por Actividad Económica Costo Total de Logística por Tamaño de Empresa Benchmarking de Costo Logístico Comparación APLA 2008 con América Latina Anexos...70 A. Participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA B. Muestra de Instrumentos de Recolección de Información María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

7 Tabla 1.Muestra de Respuestas del III Estudio de Benchmarking Logístico - APLA Tabla 2. Distribución Geográfica de Respuestas del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Tabla 3. Estadísticos de Ventas de Empresas Participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Tabla 4. Índice Nacional de Tercerización Logística...18 Tabla 5. Índice de Tercerización por Tamaño de Ventas...19 Tabla 6.Índice de Tercerización por Sector Productivo...19 Tabla 7. Índice de Tercerización Logística por Perfil de Propiedad de la Firma...19 Tabla 8. Esquema de Ejecución en Servicio al Cliente...20 Tabla 9. Esquema de Ejecución en Planeación de Inventarios...20 Tabla 10. Esquema de Ejecución en Procesos de Compra...20 Tabla 11. Esquemas de Ejecución en Procesos de Transporte y Distribución...21 Tabla 12. Esquemas de Ejecución en Logística de Reversa...21 Tabla 13. Esquemas de Ejecución en Procesos de Almacenamiento...22 Tabla 14. Número Total de Proveedores Externos Subcontratados por Proceso...22 Tabla 15. Comparativo de Despliegue de Niveles de Supervisores y Operarios en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA y América Latina...31 Tabla 16. Comparativo de Despliegue de Niveles de Gerencia y Analista en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 y América Latina...32 Tabla 17. Composición del Total Toneladas movilizadas...35 Tabla 18. Porcentaje de la Producción Movilizadas según Modalidad de Transporte...36 Tabla 19. Porcentaje de la Producción Movilizadas según Tipo de Embalaje...37 Tabla 20. Capacidad de Almacenamiento...40 Tabla 21. % Exactitud de Pronóstico de la Demanda...41 Tabla 22. Estadísticas % de Exactitud de Pronósticos...42 Tabla 23. % Fill Rate por Orden...42 Tabla 24. Estadística Fill Rate por Orden...43 Tabla 25. Ciclo de la Orden de Compra...47 Tabla 26. Ciclo de la Orden de Compra Proveedor Nacional...48 Tabla 27. Ciclo Total de la Orden de Compra Proveedor Internacional...49 Tabla 28. Ciclo de la Orden del Cliente...52 Tabla 29. Ciclo Total de la Orden del Cliente Nacional...53 Tabla 30. Ciclo Total de la Orden del Cliente Internacional...54 Tabla 31. Rangos de empresas participantes por tamaño de ventas...67 Tabla 32. Correlación Estadística de CTL y Rango de Ventas María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

8 Figura 1.Número de Empresas Participantes Estudios de Benchmarking Logístico APLA Figura 2. Participación porcentual por actividades empresas participantes en el Benchmarking Logístico APLA Figura 3. Participación porcentual por tipo de producto empresas participantes en el Benchmarking Logístico APLA Figura 4. Participación porcentual por tipo de producto empresas participantes en el Benchmarking Logístico APLA Figura 5. Distribución Geográfica de Respuestas del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Figura 6. Composición de la muestra por Nivel de Ventas, empresas participantes en el Estudio de Benchmarking Logístico APLA Figura 7. Ventas empresas participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Figura 8. Talento Humano Logístico en Firmas Participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Figura 9. Talento Humano Logístico en empresas Participantes por Competencia Organizacional...26 Figura 10. Despliegue de Talento Humano Logístico en Empresas Usuarias...27 Figura 11. Composición Geográfica del Benchmarking Latinoamericano de Organizaciones Logísticas...28 Figura 12. Participación de Empresas en Benchmarking Organizacional LATAM por Tamaño de Ventas.29 Figura 13. Existencia Gerente de Logística en Organizaciones Benchmarking APLA Figura 14. % Talento Humano Directivo en Logística en América Latina...30 Figura 15. Porcentaje de Talento Humano de Ejecución Logística (Supervisión + Operación en América Latina)...31 Figura 16. Porcentaje de Talento Humano en Profesionales de Logística (Gerencia + Analistas) en América Latina...32 Figura 17. Procesos y Actividades a Cargo de la Función Logística en América Latina...33 Figura 18. Toneladas Movilizadas...35 Figura 19. Tercerización de la Flota de Transporte...38 Figura 20. Número de Instalaciones para Almacenamiento...39 Figura 21. Nivel Promedio de Inventarios...40 Figura 22. % Fill Rate por Orden...43 Figura 23. Prácticas Gerencia de la Demanda...44 Figura 24. Prácticas Gerencia del Inventario...45 Figura 25. Ciclo de la Orden de Compra Nacional...48 Figura 26. Ciclo de la Orden de Compra Internacional...49 Figura 27. Ciclos de Reposición por Tamaño de Ventas...50 Figura 28. Ciclos de Reposición Nacionales y de Importación por Sectores Económicos...51 Figura 29. Ciclo Total de Orden de Compra (días) en América Latina...51 Figura 30. Ciclo de la Orden de Cliente Nacional...53 Figura 31. Ciclo de la Orden de Cliente Internacional...54 Figura 32. Ciclos de Servicio a Clientes Nacionales y de Exportación por Tamaño de Empresa...54 Figura 33. Ciclos de Servicio a Clientes Nacionales por Tipo de Empresa María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

9 Figura 34. Ciclo Total de Pedido a Clientes (LATAM n=61, 2007)...56 Figura 35. Exactitud de Inventario...57 Figura 36. Porcentaje Órdenes de Compra Perfectas...57 Figura 37. Porcentaje Órdenes de Compra Perfectas LATAM Figura 38. Porcentaje Pedidos Perfectos...58 Figura 39. Porcentaje Pedidos Perfectos LATAM Figura 40. Pedidos Hora- Hombre...59 Figura 41. Pedidos Hora- Hombre LATAM Figura 42. Rotación de Inventario...60 Figura 43. Rotación de Inventario LATAM Figura 44. Costo Total de Logística como % empresa participantes Benchmarking Logístico APLA (2008)...65 Figura 45. Variabilidad de CTL como % de Ventas en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Figura 46. Composición del Costo Total de Logística en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Figura 47. Histograma de CTL como % de Ventas, por Tamaño de Empresa...67 Figura 48. Costo Total de Logística LATAM Figura 49. CTL en LATAM por Tamaño de Empresa y Proceso Logístico...68 Figura 50. Costo Total de Logística & Componentes - México y Centro América María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

10 1. Introducción 1.1. Antecedentes y Actividades Durante el año 2008, el Latin America Logistics Center (LALC), con el patrocinio de la Asociación Petroquímica y Química Latinoamericana APLA, condujo el III ESTUDIO DE BENCHMARKING LOGISTICO aplicado a la industria petroquímica química y en América Latina. Este documento presenta los resultados consolidados de la investigación realizada. La estructura del estudio de benchmarking desarrollada por el LALC, para la ejecución del estudio de benchmarking logístico APLA 2008 se concentró en las siguientes actividades: Talleres regionales en países críticos de la industria petroquímica y química en los cuales se presentó el resultado del estudio realizado para el periodo y se promovió la participación en el ejercicio programado para el año Acuerdo de participación entre LALC y las empresas participantes en el estudio de benchmarking logístico APLA Presentación del documento APLA Position Paper LALC Indicadores 1, en el cual se propusieron diferentes tipos de indicadores de desempeño, basados en el marco teórico del Latin America Logistics Center, enfocados a tres ciclos claves en la gerencia de cadena de abastecimiento y que son de gran importancia para la logística del sector por su nivel de riesgo, cómo factor diferenciador y sus costo para la industria. Estos ciclos corresponden al de la orden del cliente (Order-to-Cash O2C), el de la planeación de inventarios (Plan-to- Request - P2R) y de la reposición con proveedores (Procure-to-Pay P2P) Alcance del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Conforme a lo acordado en la 10º Reunión Latinoamericana de Logística de APLA realizada entre los días 18 a 20 de Junio de 2008, la encuesta levantó información sobre perfiles de actividad logística de las empresas participantes, al igual que los principales indicadores actuales de desempeño logístico. Estos indicadores de desempeño se derivaron de la información entregada por las empresas en materia de consumo de recursos y generación de resultados de la actividad logística. El benchmarking hizo énfasis en prácticas y logística empresarial, con enfoque en Planeación de Inventarios. La información fue solicitada consolidada para el año 2007, en dólares americanos. Se propusieron dos (2) modelos de encuestas, uno para proveedores de servicios logísticos y uno para empresas usuarias de servicios logísticos. La estructura de las encuestas es fundamentalmente la misma y varía el enfoque en las preguntas, la terminología y la diferencia fundamental de si la actividad 1 Rey, María Desempeño en Gerencia de Cadena de Abastecimiento del Sector Químico y Petroquímico Latinoamericano. Documento de Trabajo, Latin America Logistics Center, Atlanta, Abril María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

11 logística es el negocio medular de la firma (proveedores de servicios logísticos - PSL) o una actividad de soporte al negocio medular (empresas usuarias). La estructura de la encuesta responde a la necesidad de recolectar información mínima para el cálculo de los indicadores de desempeño logístico de una firma y para la interpretación de esos resultados en el contexto de la industria a la que la firma pertenece, su tamaño, participación en mercados internacionales y grado de tercerización de sus servicios logísticos 2. Esta información de contexto corresponde al perfil de actividad de la firma y corresponde a las preguntas 1, 2, 3, 4 y 5 de las encuestas (que preguntan por unidad de análisis que reporta, valor de las ventas, grado de tercerización - o tamaño de portafolio - de procesos logísticos ejecutados u ofrecidos participación de clientes nacionales e internacionales). La siguiente sección explora las actividades resultantes de los procesos logísticos, también conocidos como salidas logísticas del sistema. Esta información es crítica para efectos de comparación de indicadores y de interpretación de las estructuras de costos y recursos. Para las empresas usuarias de servicios logísticos, se preguntó en esta sección sobre la operación de transporte y almacenamiento. También fue incluida en la encuesta la sección que explora las prácticas en planeación de inventarios, definiendo 4 etapas para su evaluación. Las secciones posteriores están estructuradas alrededor de los grandes recursos propios y contratados que emplean las empresas participantes para ejecutar su actividad logística. Este análisis de recursos se estructuró por proceso logístico, utilizando el marco teórico de logística y gerencia de cadenas de abastecimiento que fue definido en el Documento de Trabajo sobre Indicadores de Desempeño Logístico. El III Estudio de Benchmarking utiliza la definición más universal de logística como la función corporativa encargada de gerencias óptimamente los flujos de materiales, información y financieros entre todos los miembros de la cadena de abastecimiento 3. Para llevar a cabo este objetivo la función logística se compone de tres procesos fundamentales: Gerencia de Demanda (procesamiento de órdenes, cobranzas, devoluciones, estimación de demanda futura); Gerencia de Abastecimientos (planeación de inventarios, reposición de inventarios, compras y planeación de producción); y Gerencia de Distribución 4 (diseño de red de distribución, operación de almacenes y bodegas, y transporte y distribución). Para evaluar realmente el impacto del desempeño logístico en la competitividad de las empresas participantes es fundamental contar con una definición holística del alcance de la función logística en las empresas y evitar errores tradicionales de considerar únicamente los procesos de logística física que tradicionalmente se asocian con transporte, almacenamiento y compras. Esta visión limitada no permite ver las interconexiones de procesos entre oferentes y demandantes y excluye oportunidades de trabajar en actividades emergentes pero críticas en logística como logística de reversa y tercerización. 2 Los formatos de las encuestas se presentan en los Anexos 1 y 2, al final de este reporte. 3 Rey, María Desempeño en Gerencia de Cadena de Abastecimiento del Sector Químico y Petroquímico Latinoamericano. Documento de Trabajo, Latin America Logistics Center, Atlanta, Abril También conocido como fulfillment o logística física sobre todo en organizaciones donde la función logística tradicional ha dado paso al concepto de Gerencia de la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain Management 11 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

12 1.3. Muestra de Análisis para el III Estudio de Benchmarking Logístico Se ejecutaron tres actividades específicas de contacto, informando del proyecto a través de los talleres realizados en los meses de abril y mayo de 2008 en Brasil, Argentina, Chile, Venezuela y Colombia, presentando el documento de trabajo en la 10ª Reunión Anual Latinoamericana de Logística de APLA (18 al 20 de Junio, Gramado, RS, Brasil) e inscribiendo empresas participantes y la permanente comunicación del departamento de marketing del APLA, recordando las fechas límites y la invitación a participar. De la base de datos inicial (86 empresas) se recibieron 33 encuestas, de las cuales 22 fueron diligenciadas y remitidas vía correo electrónico y 11 diligenciadas en el sitio web. De estas, se excluyeron 6 encuestas por que las respuestas válidas no alcanzan el 20% de la encuesta. La muestra final para efectos de este reporte y del análisis de resultados es de 27 encuestas con respuestas válidas, para una tasa de respuesta de % que permite inferir conclusiones válidas a nivel de empresas pertenecientes a la asociación, en materia logística. De estas 27 encuestas válidas, 4 son de proveedores de servicios logísticos y 23 son de usuarios de servicios logísticos. De las 27 hay 9 encuestas que se respondieron totalmente y 18 que se respondieron parcialmente pero con más del 25% de respuestas válidas a las preguntas del cuestionario. Tabla 1.Muestra de Respuestas del III Estudio de Benchmarking Logístico- APLA 2008 Encuestas de Proveedores de Servicios Logísticos y de Usuarios de Servicios Logísticos Cases Included Excluded Total N Percent N Percent N Percent PSL 10 30% 6 18% 4 15% USUARIOS 23 70% 0.0% 23 85% 1.4. Contenido El reporte está organizado en diferentes secciones que muestran con una cierta secuencia los resultados obtenidos en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA La primera sección de introducción presenta los antecedentes de este ejercicio de benchmarking logístico. Incluye un breve resumen de las actividades más relevantes ejecutadas durante el proyecto y resume el alcance de las preguntas del estudio y la muestra general obtenida. En la sección 1 se presenta un perfil de las 27 empresas participantes, sus perfiles de actividad logística, ubicación geográfica, sectores representados y tamaño en ventas. Esta información es relevante en la interpretación de los resultados de diferentes preguntas. En razón al reducido número de Proveedores Logísticos participantes, el informe no presenta análisis detallado para esta actividad. En la sección 2 se hace un análisis detallado del mercado de servicios logísticos en el APLA. Desde la perspectiva de la demanda se presentan los índices de tercerización de los usuarios de servicios y los procesos que se ejecutan internamente. El análisis de los factores organizacionales de la logística en las empresas participantes es el tema de discusión de la sección 3. Allí se analizan los patrones de competencias organizacionales y despliegue de 12 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

13 talento humano por proceso logístico. Se presenta una breve comparación de organizaciones logísticas participantes con sus pares en América Latina. En las secciones 4 y 5 se presentan los indicadores y prácticas de Transporte y de Planeación de Inventarios. Las secciones 6, 7, 8 y 9 se dedican cada una a los resultados de los diferentes tipos de indicadores logísticos, iniciando con los indicadores de velocidad, seguidos de los de calidad, productividad y financieros. En cada una de estas secciones se hace una breve introducción sobre la relevancia de los indicadores de cada categoría, se describen los métodos de medición, y los resultados de cada indicador en el contexto de empresas usuarias y PSLs participantes. Donde es apropiado se incluyen benchmarks anteriores de indicadores en los estudios del APLA o referencias de desempeño en América Latina. Al final de cada sección se ofrecen conclusiones y recomendaciones relevantes para cada uno de los temas abordados en la sección. Sin embargo al final del documento se ofrecen algunas conclusiones relevantes para el ejercicio de benchmarking logístico empresarial y algunas lecciones aprendidas durante el ejercicio, que serán relevantes en futuras ediciones del Estudio de Benchmarking Logístico APLA Perfil de Actividad de las Empresas Participantes El III Estudio de Benchmarking Logístico de la Industria Química y Petroquímica, contó con la participación de 27 empresas de América Latina, observándose una disminución del 74.07% frente al número de empresas participantes en el ejercicio Empresas Participantes BMK APLA Empresas Participantes Año Figura 1.Número de Empresas Participantes Estudios de Benchmarking Logístico APLA En cuanto a actividades económicas representadas, y continuando con la clasificación definida en los anteriores ejercicios, se observa que para el año 2008 el % corresponde a empresas con procesos productivos y de transformación en la industria química y petroquímica. Este porcentaje incluye firmas productoras únicamente (18 empresas), productoras y distribuidores (2 empresas) y una empresa que adicionalmente realiza prestación de servicios a terceros. 13 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

14 Composición de la Muestra por Tipo de Empresa Proveedor Servicios Logisticos 15,23 Tipo de Emrpesa Productor, Distribuidor y Prestador de Servicios Productor y Distribuidor Productor Prestador de Servicios Distribuidor 3,80 12,80 3,85 7,62 12,80 11,54 0,00 6,40 3,85 7,34 12,80 7,69 55,30 66,02 73,80 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 Particpación % Figura 2. Participación porcentual por actividades empresas participantes en el Benchmarking Logístico APLA Así mismo, se encontró que el 7.40%de las firmas que participaron, reportaron como actividad principal la distribución mayorista. Respecto de los proveedores de servicios logísticos, participaron 4 empresas, que representan el 14.81% de la muestra. La importante participación del sector productor y transformador en los tres ejercicios realizados, pone de presente la importancia de los temas logísticos en la producción y distribución óptima de productos para el sector químico y petroquímico en América Latina, donde la logística impacta el abastecimiento de materias primas y la distribución del producto terminado, para mercados nacionales y de exportación. Frente a los tipos de productos, como se observa en la Figura 3, la mayor participación se encuentra en las empresas que manejan productos petroquímicos con el 43.48%, seguidas de las que manejan productos químicos con el 26.09% y las que operan con los dos productos con el 26.09%. El 4.35% restante, corresponde a firmas que manejan otros productos como aceites minerales y fertilizantes. Composición de la Muestra por Tipo de Producto 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 8,00% 38,00% 26,09% 65,00% 34,00% 43,48% 12,00% 11,00% 26,09% Químicos Petroquímicos Químicos y Petroquímicos Tipo de Producto ,00% 15,00% 4,35% Otro Figura 3. Participación porcentual por tipo de producto empresas participantes en el Benchmarking Logístico APLA María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

15 De acuerdo con la información reportada por las empresas que manejan productos petroquímicos, se estableció que de las 11 empresas que informaron el manejo de dichos productos; el 21.74% corresponde a petroquímicos de primera generación, el 13.04% a petroquímicos de segunda generación y el 13.04% manejan petroquímicos de primera y segunda generación. Detalle Composición de la Muestra por Tipo de Producto Otro 4,35% 17,00% Químicos 26,09% 38,30% Tipo de Producto Petroquímicos 2da Generación Petroquímicos 1era Petroquímicos 1era y 2da Generación 13,04% 14,90% 10,60% 13,04% 8,50% 21,74% Químicos y Petroquímicos 2da Generación 8,70% 8,50% Químicos y Petroquímicos 1era Generación 2,10% 13,04% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% Figura 4. Participación porcentual por tipo de producto empresas participantes en el Benchmarking Logístico APLA Perfil Geográfico de Actividad de Empresas Participantes Como se observa en la Tabla 2, durante los 3 ejercicios de Benchmarking realizados, Venezuela ha sido el país con mayor participación. Tabla 2. Distribución Geográfica de Respuestas del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA País Valid Cumulative N Frecuency N Percent N Percent Percent Percent Percent Valid Argentina 7 26,90% 9 19,10% ,93% 25,93% 25,93% Brasil 6 23,10% 10 21,30% ,52% 18,52% 44,44% Chile 4 15,40% 4 8,50% ,81% 14,81% 59,26% Colombia 2 7,70% 0 0,00% 0 0 0,00% México 2 7,70% 4 8,50% ,11% 11,11% 70,37% Venezuela 5 19,20% 20 42,60% ,63% 29,63% 100,00% Total ,00% ,0% ,00% Para el ejercicio del año 2008, las empresas de origen venezolano corresponden al 29.63%, seguidas por las firmas ubicadas en Argentina (25.93%) y las empresas brasileras (18.52%). Es lamentable la disminución en el número de empresas participantes, así como la ausencia de firmas de Colombia, teniendo en cuenta la importancia de la industria petroquímica en la economía latinoamericana y la relevancia de algunas firmas colombianas que figuran en el ranking de las 500 empresas más importantes (nivel de ventas) en la región María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

16 Composoción de la Muestra por País BMK APLA 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 42,60% 29,63% 26,90% 25,93% 23,10% 19,10% 21,30% 19,20% 18,52% 15,40% 14,81% 11,11% 8,50% 8,50% 7,70% 7,70% Argentina Brasil Chile Colombia México Venezuela Figura 5. Distribución Geográfica de Respuestas del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Perfil de Tamaño en Ventas de Participantes La mayoría de los indicadores de desempeño logístico de las empresas deben interpretarse en el contexto de su sector y de su tamaño. La literatura y diferentes ejercicios en materia de benchmarking logístico han demostrado que las empresas más pequeñas en ventas tienen costos de logística más altos (Herb Davies, 2003). La causa de este fenómeno, es que los costos logísticos no se comportan de manera proporcional con las ventas, pues hay una gran cantidad de costos fijos y de infraestructuras que se absorben mejor en firmas de gran escala. De allí que es tan importante conocer la estructura de tamaño en ventas de las empresas participantes. De acuerdo con los niveles de ventas que se definieron en ejercicios anteriores, la Figura 5, presenta la participación por tamaño de ventas en los tres ejercicios de benchmarking realizados por el APLA. Es notable en los tres ejercicios, la participación de firmas con ventas superiores a 100 millones de dólares al año pero menores de 500 millones. Composición de la Muestra por Nivel de Ventas ,0% 31,8% 31,0% 29,63% 22,22% 20,5% 14,81% 23,0% 15,9% 18,52% 22,7% 11,11% 4,5% 4,5% 3,70% 4,0% 0-1 mm 1-10 mm mm m mm Más de 500 mm Nivel de Ventas en millones de Dólares Figura 6. Composición de la muestra por Nivel de Ventas, empresas participantes en el Estudio de Benchmarking Logístico APLA María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

17 La Tabla 3, a continuación muestra información sobre el tamaño de las empresas participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Esta segmentación es relevante para el análisis de grados de tercerización, volumen de actividad logística y costo de logística sobre ventas, además de otros indicadores. Tabla 3. Estadísticos de Ventas de Empresas Participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 Ventas Participantes (Dólares USD) N Válidos Faltantes 23 4 Promedio Mediana Desviación Estándar Outlier Curtosis 2 Skewness 1,514 Dato Mínimo Valor Máximo Percentiles Suma Varios elementos llaman la atención; uno de ellos es la continua reticencia de las empresas a compartir su información de ventas, así sea únicamente de manera general. De las 23 empresas participantes, el 85% reportó esta información. El rango de ventas reportadas es bastante grande, donde la firma más pequeña reporta ventas anuales de $ (USD) y la firma más grande reporta USD $ La mediana de la muestra (percentil 50) es una firma de USD$100 millones. El percentil 90, de las firmas más grandes participantes es de una firma de USD$561 millones anuales en ventas. Participantes por Ingresos año ,2 6 5, ,00% 6 120,00% 100,00% 5,6 73,91% 80,00% 5,4 5,2 52,17% 60,00% 5 4,8 4,6 26,09% 5 40,00% 20,00% 4,4 Menos de Mayores de ,00% Frecuencia Figura 7. Ventas empresas participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

18 2. El Mercado de Servicios Logísticos Tercerizados 2.1. Introducción En esta sección se presentaran los resultados de las preguntas relacionadas con el grado de tercerización de las empresas usuarias de servicios logísticos participantes. Si bien en las encuestas dirigidas a las firmas prestadoras de servicios logísticos también se incluyeron preguntas relacionadas con los servicios ofrecidos, en razón al reducido número de participantes (4), no se presentan en este informe. La tercerización de procesos se considera un indicador del proceso de desarrollo de un sector económico o de un país en términos de gerencia de logística y de cadena de abastecimiento. Las empresas que tercerizan activamente son capaces de gerenciar desempeño y no necesariamente gerenciar actividades. Estas empresas además han identificado sus competencias medulares en ciertos procesos empresariales y han delegado la ejecución de otros procesos en manos de proveedores especializados. En América Latina los países con altos índices de tercerización también han desarrollado una economía de servicios con mayor valor agregado y con capacidad de bajar costos vía la absorción de volúmenes de sus clientes creando economías de escala. En el III Estudio de Benchmarking Logístico se preguntó a las empresas usuarias de servicios logísticos por el grado de tercerización de sus procesos. Se hizo la pregunta relacionada con los procesos logísticos más importantes en la cadena de abastecimiento: procesamiento de pedidos de clientes, planeación de inventarios, compras y manejo de proveedores, transporte, almacenamiento y logística de reversa. Para cada uno de estos procesos se consideraron cuatro opciones: Ejecutado con Recursos Internos (1) Ejecutado por una Combinación de Recursos Internos y de Terceros (2) Ejecutado por Terceros (3) Proceso No Ejecutado (4) De acuerdo con las respuestas a estas opciones se generó un índice de tercerización para cada una de las empresas participantes (n=23) en estas preguntas. Las Tablas 4, 5, 6 y 7 presentan los resultados de este índice, para toda la muestra del Benchmarking Logístico APLA 2008, se presenta el índice por tamaño de empresas para ver si el tamaño en ventas incide en el grado de tercerización logística, y por actividad de las empresas usuarias de servicios logísticos (Distribuidor, Prestador de Servicios, Productor y las que combinan al menos dos actividades). Tabla 4. Índice Nacional de Tercerización Logística Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Baja o nínguna tercerización (<14) 13 56,52% 56,52% 56,52% Tercerización Media (15-18) 10 43,48% 43,48% 100,00% Tercerización Media Alta (19-24) 0 0,00% 0,00% 100,00% Total ,00% 100,00% a. Tercerización Máxima (25-30) no reporta ningún registro. 18 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

19 Tabla 5. Índice de Tercerización por Tamaño de Ventas Rango de Ventas (USD) Menos de Mayores de No reportó ventas Total Tabla 6.Índice de Tercerización por Sector Productivo Distribuidor Productor Actividad Prestador de Servicios Productor y Distribuidor Productor, Distribuidor y Prestador Total de Servicios N Mean Median Std. Deviation % of Total N % % % % % % N Mean Median Std. Deviation % of Total N % % % % % % Tabla 7. Índice de Tercerización Logística por Perfil de Propiedad de la Firma Brasil Chile México Venezuela Total País Argentina N Mean Median Std. Deviation % of Total N % % % % % % A continuación se presentan los resultados del grado de tercerización en cada uno de los procesos logísticos. En materia de procesamiento de demanda a través de la captura y procesamiento de pedidos de los clientes, un 100% de las empresas encuestadas respondió esta pregunta. Del total de estas respuestas, 20 empresas, un 86.96% de la muestra reporta que ejecuta este proceso con recursos internos totalmente. Esto significa que la firma tiene sus propios call centers, fuerza de ventas y preventa, portales de internet, etc. Las restantes 3 firmas, lo ejecutan con recursos propios y de terceros combinados. Este bajísimo porcentaje de tercerización en procesamiento de demanda y servicio al cliente contrasta con el grado de tercerización en Norte América en el mismo proceso que es de 23% y en América Latina en general que es de 22% 6. Considerando que el procesamiento de órdenes es en muchos modelos de negocio una operación de volúmenes y escala, veremos que en empresas de tamaños mediano y pequeño el costo por pedido de cliente procesado es alto frente a firmas de mayor tamaño. 6 John Langley, The State of Logistics Outsourcing Third-Party Logistics. Results and Findings of the 13th Annual Study, página 13, figura María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

20 Tabla 8. Esquema de Ejecución en Servicio al Cliente Procesamiento de Pedidos de Clientes a Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid No lo ejecuta 0 0,00% 0,00% 0,00% Ejecutado Internamente 20 86,96% 86,96% 86,96% Ejecutado por terceros 0 0,00% 0,00% 86,96% Ejecutado por una combinación de interno y terceros 3 13,04% 13,04% 100,00% Total ,00% 100,00% a. Los resultados para esta actividad incluye los pedidos procesados de cliente final, las requisiciones del usuario interno y los pedidos del cliente interno (punto de venta) En el caso de actividades relacionadas con la planeación de inventarios óptimos y reposición, el nivel de tercerización es más bajo aún, pues en las firmas participantes, hay solo un 4.35 % de empresas que realizan estas actividades con terceros y el % lo realiza con recursos internos. 23 firmas participantes respondieron a esta pregunta, de acuerdo con la tabla a continuación. Tabla 9. Esquema de Ejecución en Planeación de Inventarios Planeación y Reposición de Inventario Valid Frecuency Percent Percent Cumulative Percent Valid No lo ejecuta 0 0,00% 0,00% 0,00% Ejecutado Internamente 22 95,65% 95,65% 95,65% Ejecutado por terceros 0 0,00% 0,00% 95,65% Ejecutado por una combinación de interno y terceros 1 4,35% 4,35% 100,00% Total ,00% 100,00% El caso de compras y gerencia de proveedores es similar al de planeación de inventarios, donde el % de las empresas reportan ejecutar las actividades de este proceso con recursos internos y sólo 4.35 % utiliza recursos externos tercerizados para la colocación y rastreo de órdenes de compra y manejo de proveedores. Esto indica que iniciativas como grupos de compra centralizados, operaciones de servicios compartidos para compras y tercerización de subastas de reversa entre otras estrategias, están poco difundidas en las empresas participantes, con las consiguientes consecuencias en materia de costos pero sobre todo en capacidades de negociación de escalas y volúmenes. Tabla 10. Esquema de Ejecución en Procesos de Compra Compras y Manejo de Proveedores Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid No lo ejecuta 0 0,00% 0,00% 0,00% Ejecutado Internamente 22 95,65% 95,65% 95,65% Ejecutado por terceros 1 4,35% 4,35% 100,00% Ejecutado por una combinación de interno y terceros 0 0,00% 0,00% 100,00% Total ,00% 100,00% 20 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

21 En materia de tercerización de procesos logísticos podemos decir que en las firmas participantes esta estrategia es bastante incipiente y se concentra en las actividades de logística física como almacenamiento, transporte y logística de reversa. A nivel mundial y regional, son estas las actividades también más tercerizadas del mundo en materia logística. En el mundo 85% de todo el transporte esta subcontratado con terceros; para América Latina el porcentaje esta en 70% de acuerdo con el benchmarking anual de John Langley sobre tercerización logística en el mundo, mientras que en Europa el porcentaje llega al 92% de la actividad de transporte. Las empresas participantes en el Benchmarking Logístico APLA 2008, reportaron tercerización del transporte, correspondiendo la subcontratación pura al 69.57%, mientras que un % de las empresas que participan en la encuesta manifiestan usar terceros y vehículos/personal propio para transporte. Solo un 8.70% indicaron que ejecutan esta actividad internamente. Tabla 11. Esquemas de Ejecución en Procesos de Transporte y Distribución Transporte y Distribución Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid No lo ejecuta 0 0,00% 0,00% 0,00% Ejecutado Internamente 2 8,70% 8,70% 8,70% Ejecutado por terceros 16 69,57% 69,57% 78,26% Ejecutado por una combinación de interno y terceros 5 21,74% 21,74% 100,00% Total ,00% 100,00% En el caso de logística de reversa, que incluye no solo transporte sino también recolección del material de retorno, distribución, procesamiento y disposición, se ven dos tendencias importantes. Una que 43.48% de las empresas (10 en la muestra) expresa que NO hacen logística de reversa, % lo tiene tercerizado. En el mundo 38% de las empresas tercerizan su logística de reversa y en el total de América Latina, este valor es de 34% (con una muestra de 182 empresas analizadas por el LALC de Atlanta en la región para John Langley). Tabla 12. Esquemas de Ejecución en Logística de Reversa Logística de Reversa Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid No lo ejecuta 10 43,48% 45,45% 45,45% Ejecutado Internamente 5 21,74% 22,73% 68,18% Ejecutado por terceros 5 21,74% 22,73% 90,91% Ejecutado por una combinación de interno y terceros 2 8,70% 9,09% 100,00% Total 22 95,65% 100,00% Missing System 1 4,35% Total ,00% 100,00% Dentro de los procesos logísticos que se tercerizan con mayor frecuencia, está el de almacenamiento y operación de centros de distribución. El racional de esta decisión es relativamente evidente: mayor tercerización mejora la utilización de activos fijos de aquellas firmas para quienes el tener bodegas no es parte de sus activos medulares. La tercerización de almacenes y CDs le permite a las firmas además 21 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

22 absorber variabilidades de estacionalidad y ciclos de volumen que se presentan en la mayoría de los negocios, minimizar sus inversiones en entrenamiento de talento humano especializado en operación de CDs y la adquisición de tecnologías especializadas para bodegas (WMS, RFID, códigos de barra, etc.). Esta estrategia es tan prevalente que en América Latina 62% de empresas encuestadas reportan tener almacenes subcontratados y a nivel de Asia este valor es de 75%, para un promedio mundial de 72% de firmas con almacenamiento subcontratado. De acuerdo con los resultados de el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008, de 23 empresas participantes, 13 % dice operar con almacenes subcontratados, 44 % los combina con almacenes propios y 44 % de las empresas tiene almacenes propios o alquilados para su operación exclusiva! Estas cifras son reveladoras y explican muchos de las estructuras de costos logísticos de las empresas participantes. Tabla 13. Esquemas de Ejecución en Procesos de Almacenamiento Almacenamiento Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid No lo ejecuta 0 0,00% 0,00% 0,00% Ejecutado Internamente 10 43,48% 43,48% 43,48% Ejecutado por terceros 3 13,04% 13,04% 56,52% Ejecutado por una combinación de interno y terceros 10 43,48% 43,48% 100,00% Total ,00% 100,00% Otro indicador significativo en procesos de tercerización logística es el número de proveedores de servicios logísticos con los que trabajan las firmas que tercerizan. En general el comportamiento de este indicador es directamente proporcional al índice de tercerización. A mayor tercerización mayor uso de PSLs y naturalmente a medida que la complejidad aumenta las firmas tienden a trabajar con 4PLs para simplificar la coordinación de los demás PSLs especializados por proceso o por regiones de operación. La Tabla 14 muestra para las empresas participantes el número de PSLs contratados de acuerdo con el índice de tercerización. Tabla 14. Número Total de Proveedores Externos Subcontratados por Proceso Rango de Tercerización (por procesos) N Mean Median Std. Deviation % of Total N Valid Baja o nínguna tercerización (<14) ,52% Tercerización Media (15-18) ,48% Tercerización Media Alta (19-24) 0 0,00% Total ,00% 22 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

23 3. Estructura Organizacional Logística en las Empresas Participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Introducción El desarrollo humano y la estructura de la organización son determinantes fundamentales del desempeño de las organizaciones 7. Los procesos logísticos no son diferentes de esta realidad organizacional, donde la estructura de roles y responsabilidades y los programas de desarrollo del talento humano están relacionados directamente con los resultados de desempeño obtenidos. En el proceso de construcción de una estrategia exitosa de logística y gerencia de la cadena de abastecimiento (SCM), el diseño de la estructura y la coordinación de roles funcionales son elementos fundamentales. En los aspectos de diseño de la estructura, la primera pregunta que se hacen las organizaciones es qué actividades y procesos hacen parte de la función logística? La respuesta a esta pregunta ya plantea debates interesantes sobre el alcance de logística en la firma y las funciones de coordinación de los diferentes actores de la cadena de abastecimiento y distribución. Definiciones de logística muy amplias y ambiciosas generan conflictos con áreas más establecidas de la organización como mercadeo, ventas y finanzas, que tradicionalmente coordinan relaciones con clientes y proveedores. Definiciones muy conservadoras de logística, limitan su campo de acción y no permiten intervenir decisiones más allá del movimiento físico de bienes y servicios. Para efectos del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 se propuso dentro de la estructura de las preguntas organizacionales, una estructura de logística y SCM que incluye funciones de: - Servicio al cliente (captura de órdenes de clientes como parte de gerencia de demanda) - Planeación de inventarios - Compras y manejo de relaciones con proveedores - Transporte y distribución - Almacenamiento y operación de centros de distribución Con base en las respuestas de la encuesta sobre a) número de personas que trabajan por funciones de logística, b) perfil de competencias de esas personas y c) gasto de compensaciones para talento humano en logística, podremos aproximarnos a la estructura logística de las empresas participantes 8 y el impacto que tiene en el desempeño logístico de las mismas. 7 Una buena estructura organizacional no produce por si misma buen desempeño, así como una buena constitución no garantiza buenos presidentes, o buenas leyes o una sociedad ética. Pero una pobre estructura organizacional hace imposible el buen desempeño corporativo sin importar que tan buenos sean los gerentes como individuos. Siendo así, una mejoría en la estructura de la organización, siempre mejorará el desempeño Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, Inc. 1954), Corresponde a las preguntas 32, 33, 34 y 35 de las encuestas. Ver anexos de este documento donde se presentan los cuestionarios de las encuestas. 23 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

24 En las preguntas sobre temas organizacionales también se abordo el punto de competencias de las personas bajo cada una de las funciones o procesos logísticos que se atienden. En este sentido, es importante entender el despliegue de personas en los cinco niveles de competencias que se plantearon: - Nivel de Dirección: las competencias fundamentales de este nivel son la provisión de recursos necesarios para que los demás niveles realicen los roles asignados, el alineamiento de la gestión logística con el resto de la organización y con la estrategia corporativa general. - Nivel Analítico: la competencia esperada de este nivel es la interpretación de información histórica en términos de entendimiento de la realidad logística de la firma y las oportunidades de mejora que existen en la operación. - Nivel de Supervisión: en este nivel el éxito se define por la consistencia y la eficiencia de la ejecución de actividades en cada proceso logístico. La competencia fundamental requerida es conocimiento de proceso y habilidad de motivar el desempeño de los niveles de ejecución - Nivel de Operación: este es el nivel más medular de la gerencia logística. Su competencia básica estriba en la calidad y velocidad de ejecución de actividades individuales logísticas. El nivel de operación recibe soporte de los niveles de supervisión en alineamiento de objetivos y valida y propone desde la ejecución, planes y sugerencias de los niveles analíticos. En América Latina, donde las actividades de gerencia y coordinación de la cadena de abastecimiento son intensivas en talento humano, los temas de estructura organizacional y de desarrollo de competencias del talento humano son fundamentales en el desempeño y competitividad de las firmas. Veremos a continuación algunos de los resultados obtenidos en el procesamiento de las respuestas recibidas en el marco del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Talento Humano Logístico por Competencias y Procesos Compartir información sobre temas organizacionales y sobre todo costos de compensación del talento humano sigue siendo tabú en las empresas participantes. Eso se refleja en el número de empresas que contestaron completa y válidamente las preguntas de la encuesta sobre estos temas. De las 25 respuestas recibidas, 22 operaciones reportaron información válida sobre su estructura organizacional y 7 sobre el gasto en compensaciones de talento humano. Esto equivale al 26 % de la muestra. De estas 22 respuestas, 3 respuestas corresponden a proveedores de servicios logísticos (PSLs) y 19 corresponden a empresas de sectores económicos usuarios de logística para el desarrollo de su actividad empresarial. Visto por estos dos grandes grupos, los PSLs participaron con 14% de sus cuestionarios (3 de 4 encuestas) y los usuarios con un 86% (19 de 23 encuestas). Aunque en otras funciones corporativas existe una cultura de participación en encuestas de salarios y benchmarking de ejecutivos, en las áreas de logística y gerencia de la cadena de abastecimiento estas prácticas aún no son muy populares. Las figuras que se presentan a continuación presentan un resumen de los resultados de las 22 encuestas con información válida sobre temas de talento humano en logística en las empresas participantes. Una de las primeras grandes conclusiones del estudio, es que la mayoría del talento 24 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

25 humano logístico se concentra en los procesos de almacenamiento y transporte. Esto es consistente con operaciones logísticas en el mundo intensivas en talento humano en centros de distribución y donde el transporte camionero, también intensivo en personal, requiere grandes números de personas en estas funciones. En las empresas participantes, 16% de la concentración de personal está en los centros de distribución. La penetración del outsourcing incide en este comportamiento. En la Figura 8 se evidencia también que un proceso logístico intensivo en talento humano es el de Servicio al Cliente, (42% del total de logística) allí es donde típicamente se captura información de demanda y órdenes de clientes 9, procesos de cobranza y de preparación de documentos asociados a la venta: facturas, notas de entrega, recibos, etc. Actividades todas intensivas en personal. En las actividades de planeación de inventarios (10%) y compras (9%), también hay bajas concentraciones de personas pues típicamente son procesos centralizados en las empresas, tienen alto soporte de sistemas de información empresariales y adicionalmente en algunos casos, los procesos de planificación son más informales que los de ejecución y en ocasiones simplemente no se hacen. El comportamiento del transporte de carga en Latinoamérica también tiene su impacto en el manejo de estructuras organizacionales de logística. Sabemos ya que es la función logística más tercerizada en las empresas participantes, y como tal esperaríamos ver cifras de concentración de talento humano muy inferiores a las de otros procesos. Los resultados de la encuesta muestran que efectivamente en transporte se concentra el 23% del personal logístico de la firma, mientras que en almacenamiento esta el 16%, sin embargo, para empresas que tercerizan la mayoría de su transporte, el 23% del personal es un valor alto. Concentración de Talento Humano por Proceso Logístico Empresas participantes Benchmarking APLA 2008 n= 22 encuestas válidas Transporte 23% Almacenamiento 16% Compras 9% Servicio al Cliente 42% Inventarios 10% Figura 8. Talento Humano Logístico en Firmas Participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 Como veremos más adelante, aun en entornos tercerizados todavía hay bastante personal operativo, por ejemplo para funciones de cargue/descargue, mantenimiento, limpieza, etc. Esto presume que lo 9 Ejemplos de estas actividades son operaciones de call centers, sistemas de pre-venta con rutas de visita a clientes individuales y sistemas de venta puerta-a-puerta o de autoventa, principalmente en industrias de alimentos, bebidas y bienes de consumo masivo. 25 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

26 que se está tercerizando fundamentalmente son los conductores de los vehículos pero todavía se mantiene una plantilla alta de personal de transporte trabajando en conjunto con centros de distribución y almacenes. Si bien la descripción anterior da una idea de la estructura de la organización logística en las empresas participantes, realmente no es una visión completa hasta no tener más información sobre la composición de competencias organizacionales de acuerdo con los cuatro niveles de competencia que se presentaron en la introducción a esta sección. En la Figura 9 se refleja la organización de las empresas participantes, es muy diciente y consistente con lo mencionado en las secciones de tercerización. Básicamente los PSLs son un outsourcing de talento humano operativo. 85% de su personal está en competencias operativas o de supervisión! Las funciones gerenciales, son el 6% de la planilla y los analistas representan el 9% del talento humano. Naturalmente en la medida en que los PSLs no ofrecen (o no les compran) más servicios de valor agregado y de conocimiento, pues no necesitan de esas competencias reflejadas en las áreas de análisis y planificación. Visto desde la perspectiva de los usuarios de servicios logísticos, la situación está un poco más balanceada pero con sesgos operacionales. 74% del talento humano logístico está en los niveles de ejecución: operación y supervisión de actividades y procesos. 200% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Talento Humano Logístico por Competencia Organizacional Benchmarking APLA % 59% 63% Nivel Operativo 10% 9% 15% 6% 13% 13% 14% 12% 11% Nivel Supervisión Nivel Analista Nivel Dirección PSL USUARIOS TOTAL Figura 9. Talento Humano Logístico en empresas Participantes por Competencia Organizacional La Figura 9 muestra también un mayor énfasis en las funciones analíticas con un 13% del talento humano. Comparado con organizaciones de logística en Estados Unidos y Europa, las tasas de personal operativo son más altas pero normales para organizaciones en América Latina. En Estados Unidos, la tasa de personal operativo está entre 60%-65% de la fuerza laboral. Se observa similitud en la participación del personal de Gerencia que normalmente en Europa y Estados Unidos representa entre 26 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

27 el 10%-12% de la fuerza laboral logística 10 y para las organizaciones participantes se ubica en promedio en el 11%. Las cifras presentadas anteriormente muestran la situación de la organización logística en las empresas participantes, por focalización en procesos o por nivel de competencia del talento humano específico. A continuación se presentan un gráfico adicional donde se ve específicamente la manera en que se despliega el talento humano en las organizaciones analizadas, por procesos y por nivel de competencias en paralelo. La Figura 10 muestra algunas conclusiones significativas sobre acciones a tomar en ciertos procesos y ciertos niveles gerenciales. - En almacenamiento es fundamental analizar el impacto del gran despliegue de personal operativo en centros de distribución. Más gente no es siempre la respuesta al crecimiento, mas en entornos donde el espacio de almacenamiento en las grandes ciudades latinoamericanas es cada vez más costoso. El exceso de personal contribuye a la baja productividad por congestión en almacenes, genera riesgos de seguridad y calidad de procesos. - Cómo se está haciendo y qué significa la función de servicio al cliente en la industria química y petroquímica en Latinoamérica? Qué explica que se esté consumiendo más de un tercio de la fuerza laboral logística de las firmas participantes? Despliegue de Talento Humano Logístico por Procesos y por Competencia en Empresas Participante Benchmarking APLA 2008 n = 22 encuestas 24% 19% 25% 19% 23% 9% 12% 11% 9% 9% 6% 15% 15% 16% 10% 45% 40% 40% 37% 42% 17% 14% 11% 17% 16% Transporte Compras Inventarios Servicio al Cliente Almacenamiento Operación Supervisión Análisis Gerencia Total Organización Logística Figura 10. Despliegue de Talento Humano Logístico en Empresas Usuarias La conclusión fundamental de esta sección es que la función logística si quiere convertirse en una herramienta de competitividad y desarrollo de las empresas participantes, debe ir más allá de ser un negocio intensivo en músculo y buscar ser un negocio intensivo en conocimiento a TODOS los niveles de competencias logísticas de las firmas: operación, supervisión, análisis, gerencia y dirección. Las herramientas para lograr esto se encuentran en la tecnología, la educación y la promoción de inversiones en equipamiento y activos logísticos específicos. 10 Soo Wook Kim, Organizational structures and the performance of supply chain management, International Journal of Production Economics, Volume 106, Issue 2, April 2007, Pages María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

28 Chile III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008/ Benchmarking Organizacional Logístico del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 y América Latina Antecedentes Esta sección de comparación de resultados de organizaciones logísticas de la industria química y petroquímica participantes frente a América Latina busca dar un poco de contexto regional a la información sectorial. Las cifras de la actividad química y petroquímica provienen de la información de 26 encuestas recopiladas en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008, con 22 encuestas válidas para esta sección de organizaciones logísticas. El benchmarking de organizaciones logísticas para América Latina, en su versión 2007 tuvo la participación de 94 firmas con respuestas válidas. Este reporte es preparado por el Latin America Logistics Center (LALC) 11, con base en respuestas voluntarias recibidas de firmas en la región que comparten regularmente información sobre sus estructuras de logística, estrategias de compensación y desarrollo de la organización de gerencia de la cadena de abastecimiento. Composición Geográfica de la Muestra Percent Uruguay Republica Dominicana Brasil Argentina Mexico Guatemala El Salvador Costa Rica Colombia Panama Peru Venezuela Participación por País Fuente: Benchmarking Organizaciones, LALC 2007 Figura 11. Composición Geográfica del Benchmarking Latinoamericano de Organizaciones Logísticas La participación más significativa fue la obtenida de empresas de origen mexicano (11%), seguido por empresas colombianas (10%). Las empresas venezolanas también tuvieron una participación importante (9%), les siguen las empresas chilenas y argentinas con una participación del 6% y 5%, respectivamente. Vale la pena resaltar que el 42% de las empresas que participaron no informaron su país de origen, por lo que se presume un origen multilatino o multinacional. En términos de sectores económicos, la participación se compuso por firmas del sector de servicios logísticos (notados como PSLs en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA ) con 17.5% de representación, empresas de alimentos y bebidas con 12.3% de participación y de comercio minorista 11 Sperber, Lissy y Rey, María Benchmarking de Organizaciones de Logística en América Latina 2007, Latin America Logistics Center, Julio 2007, Atlanta, GA. 28 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

29 con un valor similar de 12.2%. A estos tres sectores le siguieron las empresas de dedicadas a la manufactura, manufactura industrial, industria química, industria farmacéutica, cada una con una participación de 7%. Entre otros sectores que conforman la muestra se encuentran: automotriz, comercio mayorista y editorial. Es importante resaltar que el 39.4% de las empresas participantes no información el sector económico al que pertenecían. De acuerdo con la información suministrada en este proyecto regional de benchmarking en su tercera edición 12, la participación más significativa estuvo a cargo de empresas de tamaño pequeño y mediano de América Latina. El 23.6% de la muestra corresponde a empresas que en el último año fiscal vendieron hasta US$10m de dólares. El 12.7% de la muestra vendió entre US$10m-$50m de dólares, y el 21.8% obtuvo ventas entre US$50m y US$100m de dólares. Las compañías con niveles de ventas entre US$100m-$500m de dólares tuvieron una participación del 20.1% y en el segmento de las de mayor tamaño se encuentra un 10.1% de empresas participantes con ventas reportadas de más de US$ 500m de dólares en el año fiscal reportado. 25,0% 20,0% 23,6% 21,8% 20,0% Percent 15,0% 10,0% 12,7% 12,7% 5,0% 5,5% 3,6% 0,0% M enos de $10 mm Entre $10 y $ 50 mm Fuente: Benchmarking Organizaciones, LALC 2007 Entre $50 y $ 100 mm Entre $100 a $300 mm Nivel de Ventas (USD) Entre $300 a $ 500 mm USD Entre $500 mm y $ 1 billón M ás de $1 billón Figura 12. Participación de Empresas en Benchmarking Organizacional LATAM por Tamaño de Ventas Talento Humano Directivo en la Organización Logística Latinoamericana y de las empresas de la Industria Química y Petroquímica participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 De acuerdo con los resultados encontrados en desarrollo del estudio, se observa en la Figura 13, la evolución de la industria química y petroquímica en temas de logística frente a la importancia de esta función en la estructura gerencial de las empresas participantes. Es así como el 82.61% de las organizaciones cuenta con un gerente de logística. 12 Los reportes de 1999, 2005 y 2007 están disponibles al público y pueden ser solicitados al Latin America Logistics Center en formato PDF. Contactar a lalc@celsc.org para solicitar copias de los reportes. 29 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

30 Existencia Gerente de Logística Empresas participantes Benchmarking APLA 2008 % de Participación ,5 87,2 82,61 30,8 8,5 13,04 7,7 4,3 4,3 0 Si No No responde Figura 13. Existencia Gerente de Logística en Organizaciones Benchmarking APLA 2008 Algunos de los resultados más significativos del ejercicio muestran que logística es un departamento o área que reporta a nivel de la alta gerencia corporativo en la mayoría de las empresas participantes. Nuestra preferencia es, por obvias razones, que la actividad de logística pertenezca a la primera línea de la organización. Eso permite que la función de logística esté alineada con la estrategia corporativa y para que se desarrolle estratégicamente y sea una fuente de ventajas competitivas. La medición del desempeño y gestión del recurso humano está en manos del departamento de Recursos Humanos. Entre los indicadores que las empresas tienen implementados actualmente el de mayor popularidad es la implementación de evaluaciones por desempeño (62.7%), seguidos por evaluaciones por competencias en un 12.3% y ejercicios de evaluación 360 o en un 3.2% de los participantes. Aunque hay diferentes definiciones de logística que se manejan en las empresas latinoamericanas, la definición más común de logística incluye principalmente las actividades relacionadas al almacenamiento, el transporte, la distribución y los inventarios. En el benchmarking organizacional logístico para América Latina, edición 2007, 72 empresas participaron y contestaron a la pregunta sobre el despliegue de talento humano en diferentes competencias organizacionales. De los resultados se obtuvo que el nivel directivo concentra el 9.4% de la población logística de las empresas participantes. Ver Figura 14 abajo. Este valor se refiere a nivel de dirección/alta gerencia como fue descrito en la introducción. Frequency % Personal de logística desempeñandose como Directivo 7,1 21,3 35,4 49,6 % personal_directivo 63,8 77,9 Std. Dev = 14,64 Mean = 9,4 N = 72,00 Figura 14. % Talento Humano Directivo en Logística en América Latina La región reporta un 9.4% de directores en el área logística. Este valor es superior al valor medio reportado en el estudio para ese mismo nivel, que es de 6% de nivel directivo en PSLs, pero inferior al reportado por empresas usuarias de logística que es del 13%. Es dato es relevante en cuanto refleja la importancia que han adquirido como valor estratégico en la organización, los procesos de logística. 30 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

31 Niveles Organizacionales de Ejecución Logística en la Industria Química y Petroquímica Latinoamericana y América Latina Frequency % Personal de logística desempeñandose como Supervisor / Operario 3,3 20,0 36,7 53,3 % personal_operario/supervisor Figura 15. Porcentaje de Talento Humano de Ejecución Logística (Supervisión + Operación en América Latina) 70,0 86,7 Std. Dev = 24,25 Mean = 65,0 N = 74,00 Si tomamos el opuesto de la competencia directiva y nos vamos al nivel de la ejecución, que incluye las competencias de supervisión y operación, la comparación entre las firmas participantes de la actividad química y petroquímica y América Latina, presenta grandes contrastes. La Figura 15 muestra los valores de concentración de población logística en los niveles de supervisor operario en América Latina, con una media de 65% para ambos niveles, con una desviación estándar de 24.25% para 74 empresas participantes. Las cifras de la actividad química y petroquímica presentan una diferencia grande. En las empresas usuarias, el nivel de ejecución logística concentra el 74.36% del talento humano logístico, y en PSLs la concentración es aún mayor con 85% de concentración de la población logística. Las tasas de supervisor a operario se comportan de la siguiente manera 1 a 3.40 en empresas usuarias (es decir un supervisor por cada 3.40 empleados) y en PSLs la tasa es de 1 a 7.70 o un supervisor por 7.70 operarios. En América Latina la tasa promedio es de 1 a 18, con los supervisores representando el 3.55% de la población logística y los operarios el 61.44%. La composición del personal en logística por categorías para el 50% de las empresas participantes es Directivo (5%), Profesional (20%) y Operarios (75%). Tabla 15. Comparativo de Despliegue de Niveles de Supervisores y Operarios en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA y América Latina Unidad de Como % de la Población Tasa Análisis Operarios Supervisores Nivel Ejecución Supervisión a Operación América Latina 61,44% 3,55% 65,00% 1: n=74 APLA PSLs n=4 75,23% 9,77% 85,00% 1: 7.70 APLA Usuarios n=23 59,17% 15,19% 74,36% 1: Concentración en el III Estudio de Benchmarking APLA y América Latina de Expertos en la Organización Logística Ahora revisemos la situación del sector químico y petroquímico frente al contexto regional, en materia de talento humano especializado en funciones logísticas y de gerencia de la cadena de abastecimiento. 31 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

32 A continuación analizaremos los resultados de concentración de talento humano en los niveles de gerencia media y analistas. A estos los llamamos el nivel profesional. La Figura 16 describe los valores encontrados en la región para este nivel de talento humano. 30 % Personal de logística desempeñandose como Profesional / Analista Frequency Std. Dev = 24,57 Mean = 28,5 0 N = 74,00 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 10,0 30,0 50,0 70,0 90,0 Figura 16. Porcentaje de Talento Humano en Profesionales de Logística (Gerencia + Analistas) en América Latina En América Latina el 28.5% de la población logística está asignada a niveles de profesionales y analistas. Estos son personas con conocimiento especializado en procesos particulares de logística y que de manera específica inciden en la manera en que se ejecutan procesos y actividades logísticas (nivel ejecución). Hay una correlación clara entre el número de profesionales y analistas logísticos en una firma y sus indicadores de desempeño logístico en productividad, costo, calidad y velocidad. Vale la pena anotar que se reportaron 4 firmas en la región que tienen más de 90% de su fuerza de trabajo logística representada en profesionales y analistas. Estas son firmas que han tercerizado completamente su operación y ejecución logística y firmas PSLs de conocimiento o valor agregado, clasificadas como 4PLs. Si se comparan estas cifras con la penetración de talento humano profesional y analítico se observa que la actividad objeto de análisis, reporta tasas inferiores a las de la región. La Tabla 16 presenta un comparativo de este despliegue de talento humano, separando el Estudio de Benchmarking Logístico en las dos unidades de análisis de este reporte: Proveedores de Servicios Logísticos (PSLs) y empresas usuarias de servicios logísticos. Tabla 16. Comparativo de Despliegue de Niveles de Gerencia y Analista en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 y América Latina Unidad de Análisis % personal_profecional / analista Como % de la Población Gerencia Analistas Nivel Profesional Tasa Profesional a Ejecución América Latina 8% 20,5% 28.5% 1: 2.28 n=74 APLA PSLs n=4 6,36% 8,64% 15,00% 1: 1.26 APLA Usuarios n=23 12,88% 12,76% 25,64% 1: María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

33 Alcance de las funciones del área logística en firmas de América Latina En 1999, en el primer benchmarking organizacional logístico para América Latina, el porcentaje de firmas que tenía una dirección de logística no pasaba del 45%. En el año 2007, este valor es de 82% de firmas con un ejecutivo responsable de logística y de la gerencia de actividades en la cadena de abastecimiento. Otro signo de progreso es el avance de la función logística en la coordinación de procesos y actividades gerenciales asociadas con la cadena de abastecimiento en general. Si bien en los años 80s y 90s se asociaba la función logística, únicamente con labores de distribución física de materiales, esta primera década del siglo 21 ha redefinido las fronteras de lo que llamamos la función logística y su papel en la optimización de relaciones con otras firmas en los canales de abastecimiento y distribución. La Figura 17 muestra como un listado de frecuencias, las actividades y procesos que en diferentes compañías se asocian al área de logística. Sin duda temas como transporte, administración de flotas, diseño de la red de distribución, almacenamiento, logística de reversa y planeación de inventarios siguen estando dentro del alcance tradicional logístico. Lo interesante son algunas funciones que inician su aparición en tiempos recientes, como los temas de políticas de fijación de precios, que sin duda tienen que ver con la disponibilidad de inventarios en la organización y los costos de servir a clientes y canales. Tecnologías de Información 31% Logística de reversa/devoluciones Ejecución del almacenamiento 73% 75% Procesos y Actividades a Cargo de "Logística" Administración Flota de transporte Operación de transporte (outbound) Operación de transporte (inbound) Diseño de la red de distribución Negociación con proveedores Procesamiento de órdenes de compras Selección de fuentes de abastecimiento Definición de políticas de abastecimiento externo Planeación de la producción Planeación y gestión de inventarios Servicio al Cliente Coordinar las políticas de facturación a clientes Definición y coordinación de políticas de precios Análisis comportamiento de la demanda Procesamiento de órdenes de clientes Definición de la promesa de servicio al cliente 14% 12% 67% 72% 71% 70% 41% 59% 54% 56% 44% 65% 49% 38% 58% 54% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fuente: Benchmarking Organizaciones, LALC 2007 Figura 17. Procesos y Actividades a Cargo de la Función Logística en América Latina 33 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

34 Es un hecho que las funciones de compras, negociación con proveedores y procesamiento de órdenes de compra, muestran una tendencia a consolidarse como funciones del área logística y de gerencia de la cadena de abastecimiento, en vez de verse como funciones financieras o administrativas. Esto tiene todo el sentido del mundo pues la función de compras o reabastecimiento de materiales, está en directa relación con la ejecución de planes de inventarios óptimos y de planeación de producción o de demanda. Otras tendencias interesantes tienen que ver con la responsabilidad del área logística por sus propias tecnologías de información, prefiriendo que sean los usuarios de esas tecnologías los que gobiernen decisiones de adquisiciones y de funcionalidad, en vez de que sean decisiones técnicas únicamente de las áreas de IT. En resumen, el diseño de una organización de logística no es un proceso inmediato ni rápido. Es un proceso que requiere de adaptación a la cultura empresarial, educación y capacitación respecto a la importancia del tema y posiblemente inicios de creación de una estructura que no sean amenazantes para el resto de la empresa. 4. Indicadores y Prácticas de Transporte en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 La industria química y petroquímica esta compuesta por una enorme cantidad de segmentos o cadenas de producción (más de cien) y de innumerables productos, llegando a contabilizarse más de líneas de productos distintos 13, situación que conlleva a generar un sector caracterizado por gran variedad y complejidad de procesos de producción, alta demanda de tecnología en sus procesos y permanente necesidad de innovación de sus productos. Estas características hacen que la industria presente dificultades para absorber costos de logística tales como el transporte, demandando así, una gerencia logística de alto nivel que contribuya a generar y/o mantener una ventaja competitiva en el mercado o en rentabilidad. A continuación se presentan algunos resultados del III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 en materia de perfiles de operación e indicadores de desempeño Perfiles Operacionales de Transporte Volumen Movilizado En la Tabla 17 se presentan los resultados de la encuesta, los cuales revelan que en promedio las empresas participantes transportan al año toneladas, de las cuales, 52.48% corresponden a ventas nacionales y el 19.81% a exportaciones. 13 Budde, F.; Farha, G. A.; Frankemole, H.; Hoffmeister, D. F. & K. Kramer. Value Creation. Strategies for the Chemical Industry.; McKinsey & Company; Wiley-VCH; 2001, p María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

35 Tabla 17. Composición del Total Toneladas movilizadas Toneladas Movilizadas 2008 N Mean Median Std. Deviation % Ventas Internacionales % Ventas Nacionales % Compras Total Toneladas Movilizadas Valid Missing ,81% 52,48% 27,71% ,60% 52,00% 26,12% ,82% 29,04% 24,80% Percentiles 25 3,48% 32,46% 0,77% ,60% 52,00% 26,12% ,18% 72,28% 50,55% Frente los valores reportados en el ejercicio , es notable el mayor número de toneladas movilizadas pese a la disminución en el número de participantes. Esta situación obedece al tamaño de las empresas participantes en el benchmarking del año 2008 respecto del anterior estudio, como se evidencia en la Figura 18, donde la participación de firmas con más de toneladas movilizadas se ubica en el 36.37% respecto del 25% registrado en Total Toneladas Movilizadas 30,0% ,0% 25,0% 25,0% 22,73% % de participantes 20,0% 15,0% 10,0% 9,0% 18,18% 16,0% 13,64% 13,64% 18,18% 16,0% 13,64% 9,0% 5,0% 0,0% Menos de Más de Total Toneladas Movilizadas Figura 18. Toneladas Movilizadas Por el volumen promedio movilizado al año (70 millones aproximadamente) y el crecimiento registrado en los últimos años 4.94% 14, la industria química y petroquímica se ubica en la región como una de las principales demandantes de servicios logísticos de transportes Modo de Transporte Vs. Tipo de Producto En los últimos estudios de benchmarking adelantados por el APLA, se ha requerido información a los participantes acerca de las modalidades de trasnporte utilizadas. En la Tabla 18, se presenta para cada modo de transporte el porcentaje de empresas que seleccionaron esa categoria especifica. 14 EUROPEAN CHEMICAL INDUSTRIAL COUNCIL- CEFIC Final Report January María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

36 El estudio realizado en el año 2008, presenta un comportamiento similar al registrado en el anterior, es así como se observa que nuevamente la modalidad más utilizada para transportar mercancia sólida es la terrestre, seguida de la marítima. El mismo comportamiento se registra en el transporte de mercancia líquida. Respecto de la mercancia gaseosa, para el estudio del año 2008 se observa una mayor participación en el transporte por vía terrestre frente a la modalidad de tuberia, difiriendo esta preferencia de la registrada en los años Tabla 18. Porcentaje de la Producción Movilizadas según Modalidad de Transporte Porcentaje de la Producción Movilizada Según Modalidad de Transporte Benchmarking Logístico APLA 2008 % Producción Movilizada (Productos Sólidos Secos) Modalidad No aplica 0-10% 10-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Ferrocarril 68% 26% 0% 0% 5% 0,00% 0,00% Terrestre 20% 10% 15% 5% 10% 5% 35% Marítimo 36% 27% 9% 9% 5% 0% 14% Fluvial 95% 5% 0% 0% 0% 0% 0% Aéreo 63% 37% 0% 0% 0% 0% 0% Multimodal 74% 16% 0% 5% 0% 0% 5% Tuberia 89% 11% 0% 0% 0% 0% 0% % Producción Movilizada (Productos Líquidos) Modalidad No aplica 0-10% 10-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Ferrocarril 84% 11% 0% 0% 5% 0% 0% Terrestre 5% 24% 0% 10% 14% 29% 19% Marítimo 18% 27% 9% 9% 18% 5% 14% Fluvial 89% 11% 0% 0% 0% 0% 0 Aéreo 95% 5% 0% 0% 0% 0% 0 Multimodal 89% 11% 0% 0% 0% 0% 0 Tuberia 79% 16% 0% 0% 5% 0% 0 % Producción Movilizada (Productos Gaseosos) Modalidad No aplica 0-10% 10-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Ferrocarril 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Terrestre 78% 11% 0% 0% 0% 0% 11% Marítimo 89% 5% 0% 5% 0% 0% 0% Fluvial 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Aéreo 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Multimodal 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Tuberia 79% 5% 0% 5% 0% 5% 5% Modo de Transporte Vs. Tipo de Embalaje Otro de los aspectos que ha contemplado el benchmarking logístico, es el relacionado con el tipo de embalaje utilizado, el cual es presentado en la Tabla 19. Se muestra que por embalaje en productos sólidos la mayor participación se registra big bags, seguido de pallets. Para los productos líquidos y gaseosos la tendencia presentada es a granel. 36 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

37 Tabla 19. Porcentaje de la Producción Movilizadas según Tipo de Embalaje Porcentaje Del Producto Que Se Transporta Bajo Cada Tipo de Embalaje Benchmarking Logístico APLA 2008 % Transportado (Productos Sólidos Secos) Modalidad No aplica 0-10% 10-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Sacos 32% 42% 11% 11% 0% 0% 5% Tambores 74% 26% 0% 0% 0% 0% 0% Big Bags 38% 33% 0% 19% 0% 0% 10% Pallets 30% 35% 5% 10% 10% 0% 10% Contenedores Iso 85% 15% 0% 0% 0% 0% 0% Otros Contenedores 79% 16% 5% 0% 0% 0% 0% Sea Bulk (Break Bulk) 79% 11% 0% 0% 5% 5% 0% A Granel (sin empaque) 55% 15% 10% 15% 0% 5% 0% % Transportado (Productos Líquidos) Modalidad No aplica 0-10% 10-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Sacos 89% 11% 0% 0% 0% 0% 0% Tambores 35% 50% 10% 5% 0% 0% 0% Big Bags 89% 11% 0% 0% 0% 0% 0% Pallets 58% 32% 0% 5% 0% 0% 5% Contenedores Iso 60% 40% 0% 0% 0% 0% 0% Otros Contenedores 70% 20% 0% 5% 5% 0% 0% Sea Bulk (Break Bulk) 68% 11% 5% 5% 11% 0% 0% A Granel (sin empaque) 5% 10% 0% 0% 29% 29% 29% % Transportado (Productos Gaseosos) Modalidad No aplica 0-10% 10-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Sacos 94% 6% 0% 0% 0% 0% 0% Tambores 94% 6% 0% 0% 0% 0% 0% Big Bags 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Pallets 94% 6% 0% 0% 0% 0% 0% Contenedores Iso 94% 6% 0% 0% 0% 0% 0% Otros Contenedores 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Sea Bulk (Break Bulk) 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% A Granel (sin empaque) 75% 0% 0% 0% 0% 0% 25% Tercerización de la función de Transporte Como se observó en el capitulo destinado a la tercerización, el transporte en la industria química latinoamericana es una operación tercerizada, similar situación fue reportada en el estudio realizado en el , con excepción de una firma participante dedicada exclusivamente al transporte de químicos que informó tener el 100% de la flota de transporte propia. En la Figura 19, se muestra que el 90% de las firmas participantes reportan toda la operación de transporte tercerizada y el restante 10% tienen una mezcla de 25%-75% entre función propia y tercerizada. 37 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

38 Tercerización de la Flota de Transporte % Flota Terceros - % Flota Propia % Flota Terceros -% Flota Propia 2008 % Participantes ,3 90,0 0% -100% (0-25%) - (75-100%) 10,9 5,0 5,0 2,2 (25-50%) - (50-75%) (50-75%) - (25-50%) 6,5 (75-100%) - (0-25%) 2,2 100%-0% % Flota Terceros -% Flota Terceros Figura 19. Tercerización de la Flota de Transporte 5. Gestión de Inventarios y Almacenamiento La operación de centros de distribución, almacenes e inventarios, es un aspecto muy sensible para el área logística y constituye un desafío permanente en la administración de la cadena de abastecimiento. Adicionalmente, en términos financieros, el inventario constituye un importante componente de los costos totales de logística, demandando inversiones financieras permanentes que conllevan un costo de capital para las organizaciones. En el proceso logístico de planeación de inventarios también conocido como el plan-to make se ejecuta la estrategia de construcción de inventarios y/o de capacidades de la firma. Este proceso inicia con la identificación de necesidades de material hasta la solicitud de una reposición de inventario al proveedor externo o a la planta de producción. En el PI se definen niveles óptimos de inventarios a ser comprados o producidos por la firma para satisfacer los niveles de servicio a clientes internos o externos. Este proceso puede ser automático en organizaciones que producen bajo la figura make-toorder o que tienen completamente automatizada la reposición y la estimación de demanda futura. Sin embargo en la mayoría de las firmas a encuestar en América Latina se están asumiendo entornos de inventarios bajo el modelo make-to-stock. En el modelo make-to-stock existe la necesidad de estimar la demanda futura, planear niveles de servicio óptimo por producto, planear stocks de seguridad, monitorear tiempos de reposición y decidir, con base en el inventario disponible v. necesario, cuales son las cantidades óptimas de reposición. En resumen el proceso logístico PI se compone de tres grandes (3) actividades sujetas de medición de desempeño: pronóstico de demanda, planeación y reposición de inventarios. Los objetivos generales en este proceso logístico son el mejoramiento de los niveles de servicio medidos como disponibilidad de inventarios, el aumento de la rotación de inventarios y la reducción del valor del capital invertido en inventarios. Para ello es necesario mejorar la calidad del 38 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

39 pronóstico y reducir los procesos de reposición. Los recursos que se consumen en esta actividad son capital de trabajo corporativo representado en inventarios, talento humano para las tres actividades y aplicaciones de software para el análisis y seguimiento del comportamiento de la demanda y los niveles de inventario. La actividad de estimar la demanda futura por un producto consiste en un ejercicio analítico de estudiar el comportamiento histórico de la demanda, conocer las variables que impactaran la demanda futura y analizar estadísticamente series de datos y modelos de pronósticos de la serie de demanda futura por tipo de ítem, canal y/o cliente. Las salidas de esta actividad están relacionadas con el número de ítems o de SKUs planificados por cada analista y la calidad del pronóstico de demanda estimada frente a la demanda real en un período de tiempo determinado. Dentro del proceso de PI, la planeación y reposición de inventarios consiste en definir los niveles óptimos de inventarios por SKU, y el método de revisión y reposición ideal de acuerdo con el comportamiento de la demanda y de disponibilidad del ítem. Los resultados generados por esta actividad se reflejan inmediatamente en los niveles de inventario recomendados, los cuales se espera minimicen la inversión de capital y maximicen la disponibilidad y el nivel de servicio a clientes y usuarios. Esta sección presenta los perfiles de operación de almacenamiento y gestión de inventarios y el resultado de la encuesta de prácticas logísticas en planeación de inventarios que fue adicionada para el ejercicio de benchmarking realizado en el año Perfil de Almacenamiento e Inventarios Centros de Distribución En el ejercicio de benchmarking logístico 2008 se encontró que la mayor participación se ubica en 23.53%, como se muestra en la Figura 20 y corresponde a organizaciones participantes que no cuentan con infraestructura propia para almacenamiento. La razón de lo anterior, puede ser que la función se encuentre totalmente tercerizada y/o la utilización de espacios alquilados a terceros. Igual participación registran las firmas que tienen un centro de distribución. El resto de los participantes indicaron tener 2 o más centros de distribución, destacándose que 5 firmas (17.65%) informaron que cuentan con 3 centros de distribución propios y 3 (11.76) tienen 7 centros de distribución. Figura 20. Número de Instalaciones para Almacenamiento 39 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

40 Nivel Promedio de Inventarios De las 27 firmas participantes, 19 informaron el valor promedio anual de sus inventarios. El 47.37% mantiene inventarios promedios anuales entre 10 y 50 millones de dólares, participación superior a la registrada en el ejercicio realizado en , como se observa en la Figura 21. La siguiente mayor participación (26.32%) es registrada por las empresas que reportan tener inventarios promedios en cuantías entre 2.5 y 10 millones de dólares. Nivel Promedio de Inventarios % Participantes 50,00 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0, ,37 36,80 26,32 23,70 23,70 21,05 15,80 5,26 Menos de 2,5 mm Entre 2,5 y 10 mm Entre 10 y 50 mm Más de 50 mm Nivel Promedio de Inventarios (millones de USD) Figura 21. Nivel Promedio de Inventarios Capacidad de Almacenamiento Continuando con el seguimiento iniciado en el ejercicio de , el benchmarking realizado en el año 2008, indagó sobre las modalidades y capacidades de almacenamiento utilizadas por el sector químico y petroquímico en Latinoamérica, resultado que se presenta en la Tabla 20. Para el ejercicio se toman en cuenta las modalidades de almacenamiento en silos, almacenes generales, almacenes refrigerados, tanques atmosféricos, tanques a baja presión y recipientes a presión. La Tabla 20, presenta el reporte de las firmas participantes para el ejercicio del año Tabla 20. Capacidad de Almacenamiento N Mean Minimum Maximum Percentiles Capacidad de Almacenamiento - Benchmarking Logístico APLA 2008 SILOS (TON) ALMACEN GENERAL (M2) ALMACEN REFRIGERADO (M3) TANQUE ATMOSFERICO (M3) TANQUE A BAJA PRESION (M3) RECIPIENTE A PRESION (M3) Valid Missing María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

41 Frente a la capacidad de almacenamiento en silos, 5 empresas reportaron utilizar esta modalidad, con una capacidad promedio de toneladas. En la modalidad almacenes generales se encuentra el mayor número de empresas que reportan su uso, informando que el 65% de las empresas cuentan con una capacidad promedio de almacenamiento de metros cuadrados. La mayor capacidad en metros cúbicos se registra en la modalidad de almacenamiento en tanques atmosféricos, en la cual 13 firmas reportan una capacidad promedio de m Indicadores de Desempeño en Gestión de Inventarios y Almacenamiento % Exactitud de Pronóstico de Demanda Una de las habilidades determinantes en las firmas que tienen estrategia de logística y gerencia de cadena de abastecimiento destacadas es la capacidad de formular pronósticos de demanda acertados. Para evaluar esa capacidad se propone medir la exactitud del pronóstico de la demanda frente a la demanda real, siendo este un indicador de calidad en gestión de inventarios. Un pronóstico acertado y una ajustada planeación de la demanda, contribuyen a que las firmas tengan un mejor control sobre los costos totales en la cadena de suministro, con la racionalización de los volúmenes de compra y de producción. Así mimo, conlleva a optimizar la planeación de la distribución y almacenamiento para obtener la mayor eficiencia del inventario ayudando a incrementar el nivel de servicio. Como se muestra en la Tabla 21, el 56.53% de las organizaciones participantes reporta el uso del indicador de exactitud de pronóstico de la demanda. Idealmente este porcentaje debería corresponder a 100% de utilización, considerando la trascendencia de la formulación de pronósticos acertados en el desempeño de la organización. Tabla 21. % Exactitud de Pronóstico de la Demanda % Exactitud de Pronóstico de la Demanda Benchmarking Logístico APLA 2008 Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent No se Calcula 9 39,13 40,91 40,91 En proceso de Implementación 2 8,70 9,09 50,00 Implementado actuamente con cálculo manual 6 26,09 27,27 77,27 Implementado actuamente en el sistema 5 21,74 22,73 100,00 Implementado pero NO en uso 0 0,00 Total 22 95,65 Missing System 1 4,35 Total ,00 Se estableció que de las 14 firmas que aportaron información para el cálculo del indicador, 5 presentaron comportamientos superiores al 100%, es decir, vendieron más de lo que habían pronosticado. Por lo anterior, estos datos fueron excluidos y realizado nuevamente el cálculo, se encontró que el porcentaje de exactitud de pronóstico, fluctúa entre el 81.55% con una tendencia central del 81.88%. Este resultado significa que las empresas participantes en el ejercicio tienen un promedio de 14.52% de desviación frente al pronóstico de ventas, valor que mejoró frente al encontrado en el ejercicio en el cual se ubicó en el 18.98%, significando que disminuyó el 41 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

42 error de estimación. Vale recordar que este error de estimación tiende a traducirse en exceso de inventarios de seguridad o en rupturas de stock con deterioro de niveles de servicio. Tabla 22. Estadísticas % de Exactitud de Pronósticos % Exactitud de Pronósticos Statistics exc. outliers N Valid 14 9 Missing 9 14 Mean 110,40 81,48 Median 93,79 81,88 Std. Deviation 68,14 14,52 Minimum 58,67 58,67 Maximum 333,33 100,00 Percentiles 25 80,97 68, ,79 81, ,44 92,34 Estableciendo un intervalo de medida central a partir de los percentiles 25 y 75, es posible afirmar que el 50% de las empresas de la muestra tienen un porcentaje de exactitud de pronóstico superior al 68.81% e inferior al 92.34%. Un análisis mas detallado de las firmas por país, muestra que una empresa de origen chileno y dos de origen brasilero, reportan valores superiores al 92%. Dos empresas de Argentina y una de Venezuela, reportar valores inferiores al 69%. En el ejercicio , las empresas que registraron el mejor indicador fueron de origen chileno con valor de 98% y con menor porcentaje de exactitud, la de origen mexicano con valor de 68.9% Nivel de Servicio (fill rate) por Órdenes El fill rate, o nivel de servicio, es definido como la proporción de la demanda total que es satisfecha en el periodo establecido con el cliente. Es un indicador de calidad de la gestión de inventarios y de logística en general. La gestión de inventarios tiene como objetivo primordial a través de la disponibilidad de inventarios y el pronóstico de la demanda, la satisfacción y llenado competo de las órdenes de los clientes. Si una organización mantiene niveles de inventarios correctos y estima acertadamente el comportamiento futuro de la demanda, tendrá tasas de fill rate altos. Al igual que en el ejercicio , se observó que este indicador no tiene gran popularidad entre las firmas participantes. Tabla 23. % Fill Rate por Orden % Fill Rate por Orden Benchmarking Logístico APLA 2008 Frecuency Percent Percent Percent No se Calcula 12 52,17 54,55 54,55 En proceso de Implementación 0 0,00 0,00 54,55 Implementado actuamente con cálculo manual 5 21,74 22,73 77,27 Implementado actuamente en el sistema 5 21,74 22,73 100,00 Implementado pero NO en uso 0 0,00 Total 22 95,65 Missing System 1 4,35 Total ,00 Corroborando lo anterior, en la Tabla 23, se observa que solo el 45.45% de las organizaciones que respondieron la pregunta, reporta el uso de este indicador. 42 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

43 Para la industria química latinoamericana, los datos del fill rate por orden muestran una media de 88.54%, inferior a la registrada en el ejercicio (con 12 empresas que reportaron este indicador), el cual se ubicó en el 96.79%. La desviación estándar presentada es de 20.29% y un valor de tendencia central del 98.77%. Es posible entonces concluir que este indicador señala en términos de ordenes, que entre el 1 y el 11% de las órdenes de clientes no tienen el inventario completo al momento de despacharse. Para el ejercicio , el indicador señaló que entre el 1 y el 3% no tenían inventario completo para el despacho. Tabla 24. Estadística Fill Rate por Orden % Fill Rate por Orden Statistics N Valid 12 Missing 11 Mean 88,54 Median 98,77 Std. Deviation 20,29 Minimum 38,00 Maximum 100,00 Percentiles 25 88, , ,00 El análisis por país muestra que las empresas de origen chileno reportaron indicadores de niveles de servicio por orden de clientes del 100%. En general, las firmas participantes reportaron indicadores superiores al promedio de América Latina (81.50%), con excepción de las empresas mexicanas, las cuales reportaron el % fill rate por orden más bajo de la industria (59.44%). % Fill Rate por Orden % Fill Rate por Orden 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 97,62% 97,69% 100,00% 99,79% 95,36% 96,79% 88,54% 95,75% 98,00% 85,60% 81,50% 59,44% Argentina Brasil Chile Mexico Venezula LATAM Figura 22. % Fill Rate por Orden Continua siendo notable el comportamiento de este indicador, frente a estándares de otras industrias en la región, teniendo en cuenta que el valor del fill rate reportado por ejemplo por el comercio mayorista es del 94.6% y el de manufactura es del 78.3% Prácticas Logísticas en Planeación de Inventarios Los resultados de los indicadores de desempeño, están directamente relacionales con la forma en que se ejecutan las actividades logísticas de gestión y planeación de inventarios. El III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008, indagó las diferentes prácticas internas en los procesos de logística de Planeación de Inventarios en las empresas participantes. En la encuesta de Prácticas Logísticas en Planeación de Inventarios, se definieron 12 actividades que comprenden el proceso de gerencia de demanda, el de servicio al cliente y el de gestión de inventarios. 15 Benchmarking de Logística Latinoamericana LALC María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

44 Para determinar el estado actual de aplicación de cada actividad, se definieron 4 etapas, siendo estas de reacción, anticipación, colaboración y orquestación. Las primeras 4 actividades definidas en la encuesta de prácticas identifican procesos adelantados en cuanto a la demanda. La actividad de estimar la demanda futura por un producto consiste en un ejercicio analítico de estudiar el comportamiento histórico de la demanda, conocer las variables que impactaran la demanda futura y analizar estadísticamente series de datos y modelos de pronósticos de la serie de demanda futura por tipo de ítem, canal y/o cliente. Las salidas de esta actividad están relacionadas con el número de ítems o de SKUs planificados por cada analista y la calidad del pronóstico de demanda estimada frente a la demanda real en un período de tiempo determinado. Como se observa en la Figura 23, la actividad de medición de exactitud de pronóstico de la demanda presenta una mayor participación en la etapa de anticipación, es decir que el 52.17% de las empresas participantes hacen pronósticos de demanda (o de consumo) en unidades físicas y por periodo de tiempo, con estimaciones y calculo de exactitud para diferentes familias de productos. Es notable que el 60.87% de las firmas (14) reporta que actualmente la aplicación de modelos de estimación de la demanda que ejecutan se encuentra en la etapa de colaboración, es decir, con Pronósticos de consenso a nivel corporativo y mecanismo de negociación tipo S&OP (con información estadística + input perceptivo). Etapa Proceso Actual Prácticas Gerencia de la Demanda n = 27 Orquestación 13,04% 8,70% 30,43% 23,81% Colaboración 17,39% 60,87% 8,70% 23,81% Anticipación 52,17% 21,74% 21,74% 73,91% Reacción 17,39% 8,70% 39,13% 26,09% 52,38% No respondieron / No aplica 14,81% 14,81% 14,81% 14,81% Medicion de exactitud del pronóstico de la demanda Fuente de información de estimaciones de demanda Definición de niveles de servicio 22,22% % Participación Figura 23. Prácticas Gerencia de la Demanda Modelos de estimación de demanda Organización para gerencia de demanda Respecto de la fuente de información de estimaciones de demanda, 39.13% de las firmas se encuentran en la etapa de reacción, es decir, se procesa información de las ventas de la firma por producto y por cliente. En cuanto a la organización para gerencia de la demanda, el mayor registro (73.91%) se encuentra en la etapa de anticipación, en la cual la gerencia de demanda se realiza en el esquema de un comité SOP (ventas, operaciones, planeación) donde participan las áreas criticas de la operación. 44 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

45 La definición de niveles de servicio concentra una mayor ejecución en la etapa de reacción, significando que se planifica la satisfacción de la demanda total del mercado. El área comercial busca maximizar las ventas en todos los canales y productos. Las actividades y decisiones tomadas en la planeación del inventario, repercuten en todos los procesos de la logística y por ende en el servicio que la compañía ofrece a sus clientes. Las prácticas de gerencia del inventario definidas en el estudio y los resultados reportados se presentan en la Figura 23. Los sistemas de información para planeación de inventarios se encuentran en la mayoría de las empresas en la etapa de reacción, lo que indica que se utilizan hojas de cálculo (Excel) para monitorear capacidades, demanda, producción y órdenes de compra. El despliegue de inventarios en la red de abastecimiento, también encuentra su mayor ejecución en esta etapa, es decir, se realiza donde se solicite el material y en las cantidades solicitadas. Prácticas Gerencia del Inventario ACTIVIDADES Sistemas de información para planeación de inventarios Despliegue de inventarios en la red de abastecimiento n= 27 22,22% 25,93% 52,38% 50,00% 28,57% 35,00% 19,05% 15,00% Planeación de inventarios Indicadores de desempeño en planeación de inventarios 29,63% 25,93% 26,32% 55,00% 36,84% 35,00% 36,84% 10,00% Visibilidad del Nivel de Inventario Cálculo y parámetros de reposición de inventario 25,93% 25,93% 15,00% 30,00% 15,00% 35,00% 50,00% 30,00% 20,00% 5,00% Clasificacion de Inventarios 22,22% 14,29% 42,86% 33,33% % Participación No respondieron Reacción Anticipación Colaboración Orquestación 9,52% Figura 24. Prácticas Gerencia del Inventario Para la planeación de inventarios, la práctica más utilizada es la planeación centralizada de inventarios de toda la red con base en información única de demanda final, ubicándose en la etapa de colaboración. La utilización de indicadores de desempeño en planeación de nivel de inventarios se encuentra ejecutado por el 55.00% de los participantes en la etapa de reacción, es decir, se evalúan Indicadores globales en términos financieros como rotación de inventario, exactitud del presupuesto, exactitud del conteo físico en dinero. El 50% de las firmas reportan que la visibilidad del nivel de inventario se encuentra en la etapa en colaboración, evidenciando que se ejecuta un análisis proactivo de una probabilidad de faltante o exceso de inventario con base en información de producción de proveedor o de demanda futura de clientes. En esta misma etapa de ejecución se encuentra la mayor participación de la actividad orientada al cálculo y parámetros de reposición de inventarios, realizada con la aplicación de modelos de reposición de acuerdo con comportamiento del SKU (Min-Max, Dinámica, OUL, CRP, etc.) implementados en el sistema empresarial de planeación de materiales. 45 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

46 La clasificación de inventarios se encuentra en la etapa de anticipación en el 42.86% de las empresas, indicando que el nivel de servicio de los SKUs responde a la clasificación interna de importancia para la firma. 6. Ciclos de Logística en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA Introducción Una vez revisados los grandes perfiles de comportamiento logístico de los participantes en el III Estudio de Benchmarking Logístico y de conocer la manera en que tercerizan sus procesos logísticos, la manera en que están organizados, la operación de transporte y la gestión de inventarios, es tiempo de ver los desempeños cuantitativos de las firmas. Se iniciará con las mediciones de tiempo, para continuar con indicadores de calidad, productividad y costo. La medición de velocidad, o ciclos de tiempo asociados a procesos logísticos, es fundamental en la evaluación de desempeño de la cadena de abastecimiento de una firma, región o sector económico. La mayor velocidad en la ejecución de actividades exige menor consumo de recursos, reduce los márgenes de error y genera diferenciación en el mercado vía servicios. Cuando los indicadores de tiempo y/o ciclos logísticos son largos, se traducen automáticamente en altos niveles de inventarios, mayores inversiones en equipos productivos, activos de almacenamiento y número de horas-hombre involucrados en los procesos Método y Medidas En el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA , se propuso una sección de preguntas sobre indicadores de velocidad 16. Para empresas que no disponen de esta información como un reporte estándar del sistema se propuso tomar una muestra de tiempos y estimar los valores solicitados. Para calcular los ciclos de servicio, de abastecimiento y de manufactura, se descompusieron estos ciclos en actividades discretas que los componen. Esta metodología ayuda a garantizar una mayor confiabilidad de la información reportada 17. Los ciclos de servicio se componen de los tiempos de: - Captura y procesamiento de pedidos de clientes (internos, externos o puntos de venta) - Preparación de pedidos en el centro de distribución (separación, acumulación, empaque y documentación) - Tránsito del pedido (nacional e internacional) 16 Corresponde a las preguntas 37 a 43 de las encuestas de usuarios y de la 41 a 44 en la encuesta de proveedores de servicios logísticos. 17 Structure, speed and salience: performance measurement in the supply chain ; C Morgan - Business Process Management Journal, emeraldinsight.com 46 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

47 Los ciclos de reposición se componen de los tiempos de: - Generación de la orden de compra con base en requisiciones internas o planes de inventario - Verificación y confirmación de la orden por parte del proveedor - Recibo del material completo de la orden de compra por parte del proveedor (algunas dispersiones pueden presentarse con material make-to-order donde los tiempos de respuesta del proveedor (lead-times) incluyen tiempos de manufactura de la orden 6.3. Indicadores de Velocidad en Logística Ciclos de Abastecimiento Introducción El ciclo de abastecimiento mide el tiempo que se requiere desde la solicitud de un material al proveedor, hasta su recibo. Para la medición de este ciclo se hicieron dos preguntas que miden de manera diferente los tiempos de abastecimiento desde fuentes nacionales y desde fuentes internacionales. Estos indicadores se conocen como los ciclos de órdenes de compra (o lead-times); a mayores leadtimes, mayores los niveles de inventario que hay que mantener para mantener niveles de servicio y protegerse de riesgo de desabasto durante el tiempo de espera entre la orden de compra y el recibo de mercancía. Tabla 25. Ciclo de la Orden de Compra Ciclo de la Orden de Compra Benchmarking Logístico APLA 2008 Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent No se Calcula 8 34,78 36,36 36,36 En proceso de Implementación 2 8,70 9,09 45,45 Implementado actuamente con cálculo manual 5 21,74 22,73 68,18 Implementado actuamente en el sistema 7 30,43 31,82 100,00 Implementado pero NO en uso 0 0,00 Total 22 95,65 Missing System 1 4,35 Total ,00 áreas de logística y gerencia de cadena de abastecimiento. El ciclo de la orden de compra es un indicador de velocidad utilizado en más del 60% de las empresas participantes en el estudio. El 52.17% reportan que actualmente tienen implementado el cálculo de este indicador en el área de logística, el 8.70 % informa que esta en proceso de implementación. Si bien el 34.78% reporta que no calcula esta métrica, es posible que la información requerida para la construcción de este indicador este disponible en la firma, pero no es rastreada sistemáticamente en las El ciclo de la orden de compra nacional o local, esta conformado por el procesamiento interno de la orden, el tiempo de verificación por parte del proveedor, lead time de proveedor (tiempo de abastecimiento) y finaliza en el momento en que la orden es entregada al almacén. Como se observa en la Tabla 26, el ciclo total de la orden de compra local promedio de las empresas participantes en el ejercicio es de días, valor que se redujo frente al estudio en el cual se situó en 14 días. 47 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

48 Tabla 26. Ciclo de la Orden de Compra Proveedor Nacional Ciclo Total de la Orden de Compra Proveedor Nacional (días) Statistics Tiempo promedio de entrada y Tiempo promedio de verificación de la procesamiento orden de compra solicitud por parte del proveedor Lead-time proveedor nacional Tiempo de recibo a Almacenamiento Ciclo total orden de compra Proveedor Nacional N Valid Missing Mean 0,90 1,04 6,46 4,74 10,80 Median 0,06 1,00 3,00 0,21 5,25 Std. Deviation 2,06 0,90 8,38 10,01 14,52 Minimum 0,02 0,04 0,29 0,08 0,50 Maximum 7,00 3,00 30,00 30,00 52,00 Percentiles 25 0,03 0,38 2,75 0,17 3, ,06 1,00 3,00 0,21 5, ,75 1,00 7,00 1,67 8,23 El 50% de las empresas tienen un ciclo total de 5.25 días, tiempo inferior al registrado en el ejercicio el cual fue de 7 días Ciclo de la Orden de Compra Nacional (Días) Cifras y 2008 aproximadamente. En cuanto a la 0.60 ; 5% 1.88 ; 15% Tiempo promedio de entrada y procesamiento orden de 0.90;7% compra 1.04; 8% Tiempo promedio de 4.74; 36% verificación de la solicitud por parte del proveedor 2008 Lead-time proveedor nacional distribución del ciclo, como se observa en la Figura 25, para el ejercicio 2008, el 7% del ciclo está dedicado a procesar y colocar la orden de compra, el 8% del ciclo 6.46; 49% Tiempo de recibo a Almacenamiento corresponde al tiempo promedio de 9.94; 80% verificación de la solicitud por parte del proveedor, el 49% al lead-time Figura 25. Ciclo de la Orden de Compra Nacional del proveedor o tiempo de manufactura y el 36% restante, corresponde al tiempo que transcurre desde que la orden de compra nacional es recibida en el almacén hasta su acomodamiento. En la Tabla 27, se muestra que el proceso de orden de compra internacional tiene un ciclo de días en promedio, cifra similar registrada en el ejercicio , situado en 43 días. El 50% de las empresas tienen un indicador de ciclo total de la orden de compra internacional superior a días e inferior a días. Haciendo un análisis en detalle, se observa que el tiempo de reaprovisionamiento promedio de los proveedores internacionales es de días, registro superior al encontrado en el estudio realizado en , donde se ubicó en 31 días. 48 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

49 Tabla 27. Ciclo Total de la Orden de Compra Proveedor Internacional Ciclo Total de la Orden de Compra Proveedor Internacional (días) Statistics Tiempo promedio de entrada y Tiempo promedio de verificación de la procesamiento orden de compra solicitud por parte del proveedor Lead-time proveedor internacional Tiempo de recibo a Almacenamiento Ciclo total orden de compra Proveedor Internacional N Valid Missing Mean 0,90 1,04 39,27 4,74 41,24 Median 0,06 1,00 30,00 0,21 30,78 Std. Deviation 2,06 0,90 24,79 10,01 30,90 Minimum 0,02 0,04 16,00 0,08 0,50 Maximum 7,00 3,00 90,00 30,00 97,00 Percentiles 25 0,03 0,38 20,00 0,17 20, ,06 1,00 30,00 0,21 30, ,75 1,00 60,00 1,67 61,81 En la Figura 26 se muestra el tiempo promedio transcurrido en cada actividad del ciclo total de la orden de compra internacional para los estudios de benchmarking realizados en el periodo y en Es notable la disminición de 8 días del lead-time registrado en el ejercicio 2008 frente al ,26; 13% Ciclo de la Orden de Compra Internacional (Días) Cifras y ,74; 12% 3,85; 8% 0,90; 2% 1,04; 2% 4,74; 10% 2008 Tiempo promedio de entrada y procesamiento orden de compra Tiempo promedio de verificación de la solicitud por parte del proveedor Lead-time proveedor internacional Tiempo de recibo a Almacenamiento 39,27; 86% 31,33; 67% Tiempo promedio de tránsito de la orden de compra en aduana local para importaciones Figura 26. Ciclo de la Orden de Compra Internacional Ciclos de Abastecimiento por Tamaño de Empresa La Figura 27 abajo, muestra en días un comparativo de la duración de los lead-times de compras nacionales de las empresas participantes frente a los lead-times de importación. Las medias en la muestra del estudio es de 10.8 días para reposición con proveedores nacionales y días para órdenes de compra internacionales. Si se analiza con atención las variaciones de ciclo por tamaño de empresa, se confirma algo que empíricamente se ve en la industria y es que en muchos casos las empresas más pequeñas (Tamaños 1 y 49 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

50 2) logran abastecerse más rápidamente, especialmente porque tienen menos burocracia interna de procesos de autorización y ejecución de compras. Esto es claro en las órdenes nacionales. En las empresas de mayor tamaño (Nivel 4, equivalente a firmas con más de USD$257 millones de ventas anuales), el ciclo de compra nacional dura 9 días y el ciclo de compra internacional dura días. Esto sin incluir (pues no se preguntó) los tiempos de pagos, que también tienden a ser largos en empresas de gran tamaño. Ciclos de órdenes de compra largos, además de generar mayores inversiones en inventarios, tienden a aumentar los precios de adquisición desde proveedores, pues ellos también tienen mayores costos financieros en largos ciclos. Otra consecuencia de largos ciclos de reposición, especialmente en órdenes internacionales, donde de acuerdo con las cifras de la Figura 27, son ciclos superiores a un mes, es el riesgo de desabasto y de bajos fill rates a clientes internos o externos. Esto se genera por la necesidad de pronosticar el comportamiento durante el lead-time, que al ser un horizonte más largo, es un pronóstico con mayor probabilidad de error. Días Ordenes de Compra (escala logarítmica base 10) Ciclo de Reposición Benchmarking APLA 2008 por Tamaño de Empresas (ciclos en días) 100,00 10,00 1,00 Toda la muestra n=13 36,77 10,14 Rango 1 n=3 77,00 5,08 Rango 2 n=3 54,44 19,54 Rango 3 n=1 21,00 Rango 4 n=5 Ventas 5 n=1 O/C Nacional 10,14 5,08 19,54 8, ,00 O/C Internacional 36,77 77,00 54,44 21,00 16,31 8,00 Figura 27. Ciclos de Reposición por Tamaño de Ventas Estos impactos de largos ciclos de reposición se ven reflejados en los indicadores de calidad (fill rate a cliente) y financieros (altos costos de posesión de inventarios) que se traducen en mayores costos de venta perdida y costos totales de logística Ciclos de Abastecimiento por Tipo de Empresa La Figura 28, presenta un análisis de estos mismos dos indicadores, pero vistos por tipo de producto. De acuerdo con los modelos de negocio de los usuarios de servicios logísticos y de los PSLs, se espera que los ciclos de reposición de inventarios más cortos de la muestra sean los de las empresas que realizan distribución, pues el abastecimiento rápido es el corazón de este tipo de negocios. De acuerdo con esa estimación, la Figura 28 muestra que los ciclos de reposición de las firmas de que tienen actividad de distribuidor manejan ciclos de compra nacional de 7 días, prácticamente igual al 16, ,00 50 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

51 promedio de la muestra. Las empresas que ejercen actividades de producción y distribuidor reportaron un mayor lapso en las compras nacionales, pero sorpresivamente tienen un ciclo de orden de compra internacional correspondiente aproximadamente a un tercio del promedio de la muestra. Días en Ordenes de Compra (escala logarítmica base 10) Ciclos de Reposición Benchmarkin APLA 2008 y de Importación por Actividad (ciclos en días) 100,00 10,00 1,00 36,77 10,14 7,00 41,95 Toda la muestra n=13 Distribuidor n=1 Productor n=10 9,30 15,89 10,89 Productor y Distribuidor n=2 O/C Nacional 10,14 7,00 9,30 15,89 O/C Internacional 36,77 41,95 10,89 Figura 28. Ciclos de Reposición Nacionales y de Importación por Sectores Económicos Ciclos de Abastecimiento de la Industria Química y Petroquímica Latinoamericana frente a América Latina Veamos ahora como se compararían estas cifras con los mismos indicadores para América Latina reportadas en el benchmarking logístico latinoamericano del El tamaño de la muestra para la pregunta sobre el ciclo total de la orden de compra es de 44 firmas; 64 se abstuvieron de contestarla. La Figura 25, muestra los estadísticos descriptivos de esta participación y un histograma de resultados en este indicador. Figura 29. Ciclo Total de Orden de Compra (días) en América Latina 18 El LALC administra desde 1998 este esfuerzo de benchmarking logístico empresarial. Vale la pena anotar que la participación de empresas colombianas en este ejercicio es del 24% de la muestra general. Este número varía por indicador. Para obtener el reporte general de America Latina favor escribir a lalc@celsc.org 51 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

52 Las cifras de este benchmarking regional muestran una media de 110 días de ciclos de órdenes de compra internacional, que pondría al promedio de la industria química y petroquímica por debajo de la media latinoamericana Ciclos de Servicio al Cliente Introducción La competitividad del Siglo 21 se mide sin duda por la velocidad. Bajo esta premisa, las empresas lentas tienen menor posibilidad de competir en mercados nacionales e internacionales. Los perfiles actuales de clientes y consumidores, identifican grupos humanos y corporativos con necesidades de gratificación inmediata, es decir que cuando detectan una necesidad quieren satisfacerla lo más rápido posible! En ese entorno, la velocidad en los ciclos de atención al cliente es fundamental para diferenciarse de la competencia, pero adicionalmente tienen un impacto positivo en la reducción de inventarios para la empresa que entrega el producto y permite reducir los ciclos de cobranza. Este efecto en el flujo de caja se presenta por la correlación directa entre la velocidad de pago frente a la velocidad de recibo de productos o bienes comprados. En muchos casos la alta velocidad incluso promueve que clientes estén dispuestos a hacer pagos por anticipado Ciclos de Pedidos de Clientes Nacionales e Internacionales en el III Estudio de Benchmarking Logístico APLA 2008 El grado de utilización de este indicador se muestra en la Tabla 28. Como se observa, el grado de utilización es relativamente bajo, pues solo el 34.78% reporta su implementación y uso. Tabla 28. Ciclo de la Orden del Cliente Ciclo de la Orden del Cliente Benchmarking Logístico APLA 2008 Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent No se Calcula 11 47,83 50,00 50,00 En proceso de Implementación 2 8,70 9,09 59,09 Implementado actuamente con cálculo manual 4 17,39 18,18 77,27 Implementado actuamente en el sistema 4 17,39 18,18 95,45 Implementado pero NO en uso 1 4,35 4,55 100,00 Total 22 95,65 Missing System 1 4,35 Total ,00 El ciclo de la orden del cliente local promedio para la industria petroquímica y química latinoamericana en el benchmarking 2008 es de Una cuarta parte de las empresas encuestadas en el percentil 75 (cuartil inferior) tiene ciclos superiores a 2.4 días y el primer cuartil (el 25% superior) no supera un día. Frente al ejercicio , no es posible comparar el ciclo total, en cuanto para el presente benchmarking no se requirió la información de ciclo de manufactura o lead-time, como si se tomó en dicho ejercicio. En la Tabla 29, se muestra en detalle los resultados para el ejercicio de benchmarking María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

53 Tabla 29. Ciclo Total de la Orden del Cliente Nacional Ciclo Total de la Orden del Cliente Nacional (días) Statistics Tiempo promedio de captura y procesamiento del pedido del cliente Tiempo promedio del pedido del cliente en el CD Tiempo promedio de tránsito del pedido del cliente nacional Ciclo total orden del Cliente Nacional N Valid Missing Mean 1,33 1,10 0,79 2,49 Median 1,00 0,50 0,33 2,00 Std. Deviation 1,92 1,76 1,01 2,46 Minimum 0,01 0,04 0,02 0,18 Maximum 7,08 7,00 4,00 9,21 Percentiles 25 1,30 0,14 0,17 1, ,00 0,50 0,33 2, ,00 1,00 1,00 2,40 Definiendo un intervalo de medida central a partir de los percentiles 25 y 75, un análisis por actividades del ciclo total al cliente nacional, permite afirmar que el 50% de las empresas participantes tardan en capturar la demanda del cliente y generar el pedido en promedio 1 día; en preparar una orden del cliente (tiempo contado desde el momento en que la orden del cliente se recibe en el almacén hasta cuando esta lista para despacharse, incluye tiempo de selección y empaque) 0.50 días y el tiempo transcurrido desde que la orden del cliente sale del centro de distribución hasta cuando se entrega al cliente es de 0.33 días. En la Figura 30, se presenta el ciclo total de la orden de cliente nacional, para los ejercicios y En general las actividades que se midieron en el ejercicio de benchmarking para el año 2008, presentaron un mejor comportamiento frente al anterior ejercicio, con excepción del tiempo promedio de captura y procesamiento del pedido del cliente, el cual paso de registrar 0.97 días en a 1.33 en ,10; 34% 2,44; 11% 0,97; 4% 15,18; 67% Figura 30. Ciclo de la Orden de Cliente Nacional El tiempo total de respuesta al cliente internacional, es lógicamente mayor al del cliente nacional, en razón a sus mayores tiempos de tránsito hasta el destino final. El ciclo total de la orden del cliente de exportación promedio en la industria petroquímica y química latinoamericana para el ejercicio 2008 es de días. 4,04; 18% Ciclo de la Orden de Cliente Nacional (Días) Cifras y ,79; 25% 1,33; 41% 2008 Tiempo promedio de captura y procesamiento del pedido del cliente Ciclo de Manufactura (Lead-Time) Tiempo promedio de tránsito del pedido del cliente nacional Tiempo promedio del pedido del cliente en el CD El 50% de las firmas participantes, reporta tiempo total de respuesta superior a 1.51 días e inferior a días. En la Tabla 30, se muestran los resultados en detalle. 53 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

54 Tabla 30. Ciclo Total de la Orden del Cliente Internacional Ciclo Total de la Orden del Cliente Internacional (días) Tiempo promedio de captura y procesamiento del pedido del cliente Statistics Tiempo promedio del Tiempo promedio de tránsito del Ciclo total orden del pedido del cliente en el CD pedido del cliente internacional Cliente Internacional N Valid Missing Mean 1,33 1,10 13,84 11,98 Median 1,00 0,50 7,85 6,12 Std. Deviation 1,92 1,76 15,23 15,35 Minimum 0,01 0,04 1,50 0,04 Maximum 7,08 7,00 58,33 60,42 Percentiles 25 0,08 0,14 4,25 1, ,00 0,50 7,85 6, ,00 1,00 15,00 14,51 Los resultados del estudio, muestran que el cuartil inferior de las firmas participantes toman 2 días para capturar la demanda del cliente internacional y crear una orden, tiempo que disminuyó respecto del reporte del ejercicio , el cual se situó en 3 días. En este mismo cuartil, la actividad de preparar la orden del cliente toma en promedio 1 día y en llegar al cliente días (tiempo de tránsito). Ciclo de la Orden de Cliente Internacional (Días) Cifras y ,10; 7% 1,82; 8% 1,88; 9% ,16; 38% 7,18; 33% 2,70; 12% 13,84; 85% 1,33; 8% 2008 Figura 31. Ciclo de la Orden de Cliente Internacional Tiempo promedio de captura y procesamiento del pedido del cliente Ciclo de Manufactura (Lead-Time) Tiempo promedio del pedido del cliente en el CD Tiempo promedio de tránsito del pedido del cliente internacional Tiempo promedio de tránsito en la aduana local Como se observa en la Figura xx, el tiempo promedio de tránsito del cliente internacional, presenta un considerable crecimiento del 44.37% respecto del tiempo promedio registrado en el ejercicio Los tiempos de captura y procesamiento de pedidos y el de promedio en el almacén disminuyeron respecto de los reportados en el anterior benchmarking ( ). La Figura 32, presenta información relativa a los ciclos de servicio de las empresas participantes para con sus clientes. Ciclo de Servicio al Cliente en Empresas Participantes Benchmarking APLA 2009 (ciclo en días) 25,00 22,00 20,00 15,00 11,98 13,86 10,67 10,00 5,00 2,49 3,74 1,28 4 6,57 3,56 2 1,57 0,00 Toda la muestra n=19 Rango 1 n=4 Rango 2 n=5 Rango 3 n=3 Rango 4 n=5 Ventas 5 n=2 Pedidos Nacionales Pedidos Internacionales Figura 32. Ciclos de Servicio a Clientes Nacionales y de Exportación por Tamaño de Empresa 54 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

55 Considerando las complejidades de transporte en América Latina 19, dificultades de tráfico urbano y congestión en la entrada de las ciudades y centros de consumo, realmente 60 horas parece un indicador razonable de servicio a nivel nacional. Es de destacar el menor tiempo de ciclo de servicio al cliente nacional reportado por las empresas ubicadas en el rango 2 (USD$ USD$ ). Realizado el análisis por tipo de actividad de la empresa, se observa en la Figura 33, que nuevamente las firmas dedicadas a la distribución reportan el menor ciclo de atención al cliente, con promedios inferiores a un día para clientes nacionales e internacionales. Las empresas productoras, son la que presentan un mayor ciclo en atención a los clientes internacionales, por cuanto les toma en promedio menos de un día completar el ciclo de servicio al cliente nacional e internacional. Ciclo de Servicio al Cliente en Empresas Participantes Benchmarking APLA 2009 (ciclo en días) 20,00 17,31 15,00 10,00 5,00 0,00 2,49 11,98 Toda la muestra n=19 0,790,54 3,00 3 Distribuidor n=2 Productor n=12 Productor y Distribuidor n=2 Pedidos Nacionales 6,38 2,50 1,00 1,00 1,25 Productor, Distribuidor y Prestador de Servicios n=1 Pedidos Internacionales Proveedor de Servicios Logisticos n=2 Figura 33. Ciclos de Servicio a Clientes Nacionales por Tipo de Empresa Ciclos de Servicio de Empresas de la Industria Química y Petroquímica Latinoamericanas frente a América Latina Vale la pena ver ahora algunos benchmarks regionales en estos indicadores de desempeño. En esta muestra se registra información de 61 firmas latinoamericanas que reportan sus ciclos de pedidos de clientes en horas. Ver estadísticos descriptivos e histograma en la Figura 34. Nuevamente las cifras de la industria química y petroquímica latinoamericanas en general parecen mostrar mejor desempeño en el indicador de ciclos de servicio a clientes. Mientras las empresas participantes muestran cifras de 2.52 días en pedidos nacionales y 9.24 en pedidos para exportación, las 19 CEPAL, Provisión de infraestructura de transporte en América Latina: experiencia reciente y problemas observados. Agosto de María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

56 cifras de América Latina combinadas son de 226 horas promedio, que equivale a 9.41 días. Estas cifras no incluyen empresas proveedoras de servicios logísticos. Figura 34. Ciclo Total de Pedido a Clientes (LATAM n=61, 2007) 7. Indicadores de Calidad Logística La medición de calidad total en logística busca la perfección en los procesos y las actividades del sistema. Logística es una combinación de actividades complejas con altas interdependencias donde el potencial de errores y fallas es alto. Para el diseño de indicadores de calidad se miden los aciertos y errores de los diferentes procesos de logística y la tarea consiste en identificar las actividades de cada proceso y definir (y medir) los aciertos/errores en cada una de ellas. Para cada proceso las preguntas que se hacen en el diseño de la encuesta en un proceso de ejemplo como el de planeación de inventarios: Qué se hace, cómo se define el éxito en la actividad y cómo se mide? Si combináramos todas las actividades de todos los procesos de logística, de cara a la satisfacción del cliente, el objetivo es producir Pedidos Perfectos. La pregunta que se hace en indicadores de calidad logística cuando se combinan los aciertos y los errores Qué tiene que suceder para que un pedido sea perfecto? Y cuál es el Porcentaje de Pedidos Perfectos de la organización? En otras palabras, cuál es la probabilidad de que la siguiente orden sea perfecta Exactitud de Inventarios Es usual que los registros de los inventarios difieran del conteo físico real. Mejorar los resultados del pronóstico permite lograr mejorar las rotaciones de los productos y simultáneamente elevar los niveles de servicio, por tanto trabajar para mejorar este indicador trae excelentes resultados para la competitividad de la compañía. 56 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

57 La Figura 35, muestra que el 73.92% de las firmas participantes, informan que tienen implementado del indicador, sin embargo, solo 9 empresas reportaron información para el cálculo de este indicador como se observa en la Figura 35. La mayor participación estuvo a cargo de las empresas productoras, mostrando como promedio de exactitud de inventario el 90.4%. % de Exactitud de Inventario Benchmarking Logístico APLA 2008 Frecuency Percent Valid Percent Cumulative Percent No se Calcula 5 21,74 22,73 22,73 En proceso de Implementación 0 0,00 0,00 22,73 Implementado actuamente con cálculo manual 11 47,83 50,00 72,73 Implementado actuamente en el sistema 6 26,09 27,27 100,00 Implementado pero NO en uso 0 0,00 0,00 100,00 Total 22 95,65 Missing System 1 4,35 Total ,00 100,0% 98,0% 96,0% 94,0% 92,0% 90,0% 88,0% 86,0% Figura 35. Exactitud de Inventario 7.2. Porcentaje de Ordenes de Compra Perfectas Exactitud de Inventario Toda la muestra n= 9 Distribuidor n=1 Productor n=8 Mediana 99,8% 100,0% 97,9% Promedio 92,5% 100,0% 91,6% Tener buenos proveedores es uno de los retos más importantes para las redes de abastecimiento de hoy en día, ya que estos permiten avanzar en estrategias colaborativas y desarrollar competencias medulares difíciles de imitar. Es importante trabajar para mantener este indicador en tan alto desempeño, mejorar para cada proveedor en forma independiente, su fill rate, tiempos de entrega, información de estado del pedido, errores en cantidad o referencia y documentos completos y sin errores. 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% % Ordén de Compra Perfecta Toda la muestra n= 7 Distribuidor n=1 Productor n=6 Mediana 0,1% 0,0005% 0,6% Promedio 13,6% 0,0005% 15,9% Figura 36. Porcentaje Órdenes de Compra Perfectas En el ejercicio de benchmarking, 20 firmas reportaron información, encontrándose que la tasa de órdenes de compra perfectas no alcanza el promedio el 50%, ya que el promedio más alto se situó en el 13.6%, como se muestra en la Figura 36. Este resultado puede obedecer a que no se entendió el indicador y se reportaron cifras no coherentes, teniendo en cuenta que hubo que excluir 3 outliers con valores ,56%, 480,00% y %. De acuerdo al reporte de Benchmarking realizado por el LALC para América Latina en el año 2008 y presentado en la Figura 37, el promedio se ubicó en el 65%. 57 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

58 Figura 37. Porcentaje Órdenes de Compra Perfectas LATAM Porcentaje de Pedidos Perfectos El porcentaje de pedidos perfectos (aquel que tiene la cantidad correcta de productos correctos, está libre de daños, llega a tiempo, es comunicado al cliente por el medio especificado por él, no tiene errores en la facturación ni en la documentación), es parte de los indicadores de calidad total. En la Figura 38, se presenta el resultado de este indicador para las empresas participantes. Las empresas ubicadas en el rango de ventas 3 (USD$ USD$ ), son la que reportan un mejor comportamiento con el 99.95% de pedidos perfectos, seguidas de las firmas con ventas superiores a USD$ (Rango 5). 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 69,84% % Pedidos Perfectos (Comparativo Grupo de Ventas) 52,20% 64,47% 99,95% 62,54% 92,65% Toda la Ventas 1 n=2 Ventas 2 n=5 Ventas 3 n=1 Ventas 4 n=5 Ventas 5 n=3 muestra n=16 Figura 38. Porcentaje Pedidos Perfectos El comportamiento registrado en este indicador por las empresas de Latinoamérica participantes en el benchmarking 2008 adelantado por el LALC ilustrado en la Figura 39, se ubicó en el 56.6% en promedio. Lo anterior, permitiría afirmar que las empresas pertenecientes a la Industria Química y Petroquímica Latinoamericana con ventas mayores a USD$110 millones pero inferiores a USD$262 millones registran un indicador de calidad superior comparadas con el total de empresas industriales en América Latina. 58 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

59 Figura 39. Porcentaje Pedidos Perfectos LATAM Indicadores de Productividad Logística Los indicadores de productividad, también se conocen como los indicadores de eficiencia en el uso de los recursos disponibles en una organización. Se calculan como la relación entre la salida (o el output) de un proceso o actividad específica y el consumo de recursos (input) involucrado en ese proceso. En los procesos logísticos propuestos, se han identificado los recursos utilizados pues ya en los indicadores financieros se han calculado los costos de estos recursos. De esta manera el primer paso en el cálculo de indicadores de productividad es identificar tomar los recursos propios usados y definir la manera en que se mide el consumo de esos recursos Ordenes de Clientes Procesadas por Hora Hombre El pedido es la actividad que acciona la logística, a través del procesamiento del pedido se cumple la promesa de servicio al cliente, por ello la productividad de la fuerza de trabajo de logística se mide con base en el número de pedidos procesados por hora hombre. A continuación, en la Figura 40 se presenta el resultado de este indicador calculado para las empresas usuarias de servicios logísticos. Los PSLs participantes no aportaron la información para determinarlo. Pedidos Hora Hombre Por Rango de Ventas (USD) PSLs y Usuarios de Logística Cantidad de pedidos/hora 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 0,99 Toda la muestra 2,05 Rango 1 USU n=2 PSL n= 0 Rango 2 USU n=4 PSL n= 0 Rango 3 USU n=2 PSL n= 0 Rango 4 USU n=3 PSL n= 0 Ventas 5 USU n=1 PSL n= 0 USU (n=12) 0,99 2,05 1,18 0,33 0,74 0,18 1,18 0,33 0,74 0,18 Figura 40. Pedidos Hora- Hombre 59 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0

60 Figura 41. Pedidos Hora- Hombre LATAM Rotación de Inventarios a Precios de Venta El promedio de la encuesta (0.75 pedidos por hora hombre) es inferior al reporte para Latinoamérica (ver Figura 41) el cual se ubica en Solo una firma reportó un comportamiento cercano al promedio en Latinoamérica, el cual fue de 2.05 y corresponde a una empresa con ventas inferiores a USD$29 millones. La rotación de Inventarios es el indicador que permite saber el número de veces en que el inventario es realizado en un periodo determinado, por lo tanto, su aplicación evidencia cuantas veces el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar (si ha sido vendido). Es un indicador que mide la eficiencia en el manejo de los recursos de la empresa al relacionar las ventas con los niveles promedio de inventario. Altos valores en rotación de inventario representan un buen manejo de los recursos corporativos. El cálculo del indicador se realizó con datos de 16 empresas que reportaron la información requerida. Al observar la Figura 42 se muestra un valor promedio de 7.85 giros al año, una mediana de 7.26 y una desviación estándar de Con esta desviación baja, la representatividad de la media frente a la muestra es alta, significando que 7.85 giros anuales corresponde a que las firmas de la muestra mantienen 47 días de inventario promedio, valor superior al reportado en el ejercicio , el cual se ubicó en 35 días. Rotación de Inventarios Statistics N Valid 16 Missing 11 Mean 7,85 Median 7,26 Std. Deviation 6,05 Minimum 0,01 Maximum 19,24 Percentiles 25 3, , ,00 Rotación de Inventario 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 - Rotación de Inventario a Precio de Venta Información por Actividades 7,85 Toda la muestra n=16 8,02 Productor n=14 12,66 Productor y Distribuidor n=1 Productor, Distribuidor y Prestador de Serviciosn=1 Total datos 7,85 8,02 12,66 0,60 Figura 42. Rotación de Inventario 0,60 60 María F. Rey, Latin America Logistics Center (LALC), Documento de Discusión Versión 1.0