UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) APLICACIÓN DEL GRUPO DE PROCESOS DEL PMBOK EN LA PREVENCIÓN Y RESOLUCIÓN DE RECLAMACIONES DE OBRA PÚBLICA JAVIER RAMOS ELVIRA PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Diciembre de 2011 i

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Enrique Barreda PROFESOR TUTOR Roger Valverde LECTOR No.1 Yorleni Hidalgo LECTOR No.2 Javier Ramos Elvira SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA A los que me quieren y creyeron en mí. La única posibilidad de descubrir los límites de lo posible es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible. Arthur C. Clarke ( ) iii

4 AGRADECIMIENTOS Quisiera agradecer el apoyo de todas las personas que me rodean, porque gracias a ellos este trabajo fue posible. iv

5 INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1 INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del problema Supuestos Restricciones Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEORICO Marco referencial o institucional Antecedentes de la Institución Misión y visión Estructura organizativa Productos que ofrece Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Administración de Proyectos Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Ciclo de vida de un proyecto Procesos en la Administración de Proyectos Teoría sobre reclamaciones y resolución de conflictos MARCO METODOLOGICO Fuentes de información Técnicas de Investigación Método de Investigación DESARROLLO Analizar situación contractual del contrato Partes interesadas. Derechos y responsabilidades Formalización de los contratos Entre las partes interesadas Contratos con los seguros Instituciones financieras y aseguradoras Asunción del riesgo según tipo y localización del proyecto Contratación de asesores Negociación entre las partes interesadas Contrato interno entre asesores y clientes v

6 4.2 Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Antecedentes Análisis y conocimiento del mercado Diseño del procedimiento El PMBOK y el tratamiento de las reclamaciones Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Identificación Datos de entrada Herramientas y técnicas Salidas Cuantificación Datos de entrada Herramientas y técnicas Salidas Prevención Datos de entrada Herramientas y técnicas Complementos al PMBOK para prevenir reclamaciones Auditorias en un proyecto de construcción Principales partes interesadas Analizando el ciclo de vida de la construcción: Auditoria del proyecto durante su ciclo de vida Modelos de Asociación Público Privada Modelos EPC / EPCM Modelos de alianzas (PAA, Project Alliance Agreement) Salidas Resolución Entradas Herramientas y técnicas Salidas Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas Planeamiento Designación de los responsables Formación del equipo de trabajo Creación del mapa de procesos Gestión de la documentación Monitoreo de las actividades y del progreso Verificación de la resolución del conflicto CONCLUSIONES RECOMENDACIONES ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO Anexo 2: EDT Anexo 3: CRONOGRAMA vi

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Modelo de reclamación Administrativa. Fuente: Proceso modelo para reclamaciones administrativas en construcción. Journal of management in engineering... 4 Figura 2. Relación entre las partes interesadas en el desarrollo de infraestructura, Fuente: Propia... 5 Figura 3. Estructura organización FCC Construcción, Fuente: 16 Figura 4. Cuadro de dirección FCC Construcción, Fuente: 17 Figura 5. Organigrama de la constructora. Fuente: Propia Figura 6. Líneas de negocio FCC Construcción, Fuente: 19 Figura 7. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PMBOK, 4 ed., Figura 8. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PMBOK, 4 ed., Figura 9. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PROCOYNAL Figura 10. Procesos en la administración de proyectos. Fuente: PMBOK, 4 ed., Figura 11. Procesos de dirección de proyectos. Fuente: PMBOK, 4 ed., Figura 12. Procesos de dirección de proyectos. Fuente: (PMBOK, 2007) Figura 13: Flujo comunicación entre los interesados. Fuente: Elaboración propia 41 Figura 14: Resumen Procedimiento reclamación en obra pública. Fuente: Elaboración propia Figura 15: Desarrollo Procedimiento reclamación en obra pública. Fuente: Elaboración propia Figura 16: Descripción del proceso gestión de reclamaciones dentro de la Extensión para construcción del PMBOK. Fuente: PMBOK, Figura 17: Cambios de proyecto, diagrama espacio-tiempo. Fuente: Propia Figura 18: Medición de cantidades. Fuente: Propia Figura 19: Estimación de costos. Fuente: Propia Figura 20: Cronograma, diagrama espacio-tiempo. Fuente: Propia Figura 21: Responsabilidades del propietario. Fuente: Construction auditing. Baker Tilly International vii

8 Figura 22: Ciclo de vida de una construcción. Fuente: Construction auditing. Baker Tilly International Figura 23: Auditoria de los proyectos PPP. Fuente: PPP in Infrastructure Projects. Comptroller & Auditor General of India Figura 24: Auditoria durante el ciclo de vida del proyecto. Fuente: Applying Internal Controls Skills on Construction Projects. QS Requin Corporation Figura 25: Relaciones entre sectores para formar APP. Fuente: Modelos de Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC Figura 26: Modalidades de Asociación Público Privada. Fuente: Modelos de Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC Figura 27: Modelos de PPP. Fuente: A Guidebook on Public-Private Partnership in Infrastructure, United Nations Figura 28: Modalidades de APP. Fuente: Modelos de Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC Figura 29: Clasificación de los modelos de PPP. Fuente: A Guidebook on Public- Private Partnership in Infrastructure, United Nations Figura 30: Modelo típico EPC. Fuente: Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts: Risk issues and allocation Figura 31: Modelo típico EPCM. Fuente: Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts: Risk issues and allocation Figura 32: Modelo de compensación para proyectos en alianza. Fuente: Project Alliancing: A Relational Contracting Mechanism for Dynamic Projects Figura 33: Modelo de recompensas de los proyectos en alianza. Fuente: Project Alliancing: A Relational Contracting Mechanism for Dynamic Projects Figura 34: Dinámica del éxito de los proyectos en alianza. Fuente: The Practitioners Guide to Alliance Contracting Figura 35: Riesgos del diseño y construcción. Fuente: The Practitioners Guide to Alliance Contracting Figura 36: Gestión del Valor Ganado, Curva S. Fuente: Propia Figura 37: Curva de aprendizaje, Modelo de Wright Figura 38: Cronogramas Planeado vs. As Built. Fuente: Construction Institute viii

9 Figura 39: Análisis de responsabilidades retrasos. Fuente: Construction Institute 94 Figura 40: Periodos de atrasos y aceleración. Fuente: AACE 2004 Acceleration - Imaginary Numbers cdr Figura 41: Factores ineficiencia. Fuente: Northwest Construction Consumer Council, 2000, Pinnell & Busch, Inc Figura 42. Estudio de Leonard sobre el Impacto Acumulativo de las reclamaciones - Efectos de las órdenes de cambio en la productividad, eléctrico / mecánica de trabajo. Fuente: Cumulative Impact Claims, Long International Figura 43: Resolución de conflictos. Fuente: Options for resolving residential construction disputes. Homeowner Protection Office. Bristish Columbia Figura 44: Procedimientos para resolución de reclamaciones y disputas. Fuente: ArchiFACT Ltd Figura 45: Resolución de conflictos. Fuente: King s College London Figura 46: Mantenimiento de un reclamo por daños. Fuente: ArchiFACT Ltd Figura 47: Mapa de procesos. Fuente: 116 Figura 48: Mapa de procesos. Fuente: OHL ix

10 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico Cuadro 2: Informes de rendición de actividades Cuadro 3. Adaptación ventajas y desventajas opciones disputa de resoluciones. Fuente: Options for resolving residential construction disputes. Homeowner Protection Office. Bristish Columbia Cuadro 4: Fuentes de Financiación habituales en los APP. Fuente: Experiencia española en Concesiones y Asociaciones Público-Privadas para el desarrollo de infraestructuras públicas: marco general. PIAPPEM Cuadro 5: Consejos para la implementación de las lecciones aprendidas en un proyecto x

11 ÍNDICE ABREVIACIONES AACEI, Association for the Advancement of Cost Engineering International ADR, Alternative Disputes Resolution APP, Asociación Publico Privada ASEVASA, Asesoramiento y Valoraciones S.A. BIOA, British and Irish Ombudsman Association BOOT, Build Own Operate Transfer BOT, Build Operate Transfer BP, Bristish Petroleum BROT, Build Rehabilitate Operate Transfer CAF, Corporación Andina de Fomento CNC, Consejo Nacional de Concesiones C O&M, Construcción, Operación y Mantenimiento DBFM, Design Build Finance and Maintain DBFO, Design Build Finance Operate EPC, Engineering, Procurement and Construction EPCM, Engineering, Procurement, and Construction Management EVM, Earned Value Management FCC, Fomento de Construcciones y Contratas FIDIC, International Federation of Consulting Engineers KPI, Key Performance index KRA, Key Result Areas MARC, Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos NOP, Non Owner Participant s OBM, Open Book Management OHL, Obrascon-Huarte-Lain PAA, Project Alliance Agreement PIAPPEM, Programa para el Impulso de Asociaciones Público-Privadas en Estados Mexicanos xi

12 PFI, Project Finance Initiative PMBOK, Project Management Body of Knowledge PPP, Public Private Partnership PPS, Proyectos para la Prestación de Servicios PWC, PricewaterhouseCoopers SyV, Sacyr y Vallehermoso VfM, Value for Money xii

13 RESUMEN EJECUTIVO El proyecto se realizó dentro del marco de la Asociación Público Privada para la concesión de una infraestructura pública y bajo la perspectiva de la empresa constructora del proyecto. Nació como la necesidad de dotar de un Plan o metodología para la resolución de conflictos, mitigación o prevención al proyecto actual y sub siguientes, en caso de que así suceda. La experiencia adquirida en la resolución de conflictos dentro del proyecto llevó a pensar en la falta de un procedimiento desde el punto de vista institucional que dé seguridad a las partes interesadas sobre los debidos procesos. Ya que su resolución genera incertidumbre a los inversores y daña la figura del propietario del proyecto, que es el principal problema que se debe tomar en cuenta. No obstante, toda la información necesaria para llevar adelante el proyecto existe y puede ser tomada en cuenta. La falta de precisión en la definición de los hitos del proceso y su sanción en caso de incumplimiento son los principales obstáculos que realmente son insalvables de cara a una finalización exitosa del proceso. Estos últimos escollos solo son subsanables desde el lado del propietario, en este caso la Administración Concedente, el Ministerio de Obras Públicas y Transportes. Por tanto, el objetivo general de este trabajo ha sido: Definir un procedimiento a partir del grupo de procesos del PMBOK para la gestión de proyectos aplicado en la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública. Los objetivos específicos han sido: Analizar la situación actual para disponer de la mayor y mejor cantidad posible de información, diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública, generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública, y crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas. La metodología utilizada es el método analítico-sintético, porque parte de la observación y examen de los hechos, lo cual permite ver cada uno de los elementos del evento por separado, para su análisis. El método analítico es el heurístico, donde yo busco y descubro, este método que se usa para encontrar lo nuevo, lo que se desconoce. El método de síntesis es el hermenéutico, donde yo explico, consiste en el arte y teoría de la interpretación, tiene como fin aclarar el sentido del texto partiendo de sus bases objetivas y subjetivas. xiii

14 En el caso particular del proyecto en estudio, una de las partes más importante fue la observación del evento por los expertos, para que pudiesen emitir su criterio. Adicionalmente, a través de las entrevistas entre los distintos asesores de las partes interesadas se llegó a un consenso de cantidades e importes, que más tarde dio como resultado el finiquito y resolución del conflicto. La principal conclusión muestra que existe ya una metodología contenida en el PMBOK para la gestión de las reclamaciones, pero que es generalista y puede ser aplicable a casos específicos. Usted puede adaptarla y complementarla hasta conseguir que se ajuste a las necesidades de su proyecto. Otra conclusión a tomar en cuenta es que la información es el soporte de la prueba cuando desde el punto de vista contractual y legal se demuestra tener derecho la reclamación del daño sufrido. Tenga la documentación ordenada, actualizada y disponible. Más conclusiones apuntan a que producto del aumento de la competitividad en las licitaciones afecta directamente la presentación de las ofertas, que son más ajustadas desde el punto de vista económico y con más asunción de riesgos, que finalmente da lugar a un aumento en el número y cuantía de las reclamaciones. Otra conclusión indica que es mejor evitar el daño, evite las reclamaciones, para ello la prevención es la mejor arma. Si tiene problemas intente encauzarlos vía negociación, si no es posible, pase al siguiente estadio y utilice métodos alternativos de negociación, deje la litigación como último recurso. Para ilustrar este pensamiento, se toma prestada la frase del Gerente de un proyecto minero en Perú, que aparece en la publicación Compliance Adisor Ombudsman, que dice Hay una sola oportunidad de causar una buena primera impresión. Es difícil reencauzarla después de que un proyecto tenga problemas. La principal recomendación que brinda este trabajo es que debe ejecutar su Plan de Implementación tan pronto le sea posible. No ahorre esfuerzos para conseguir los mejores recursos humanos, asesórese de forma correcta y no presente una reclamación si esta no tiene la viabilidad contractual y legal que se lo permita. La siguiente recomendación es referente a la carga de la prueba, está corre a cargo del que presenta el reclamo y debe tomar en cuenta aspectos dentro del contrato tales como alcance, calidad, costes y adquisiciones. Implemente una mesa de resolución de disputas si le es posible, para resolver sus problemas tan rápido como sea posible. Una última reclamación apunta a la prevención como arma fundamental para la lucha contra los reclamos. Efectué una supervisión continua de su Plan de Implementación a través de los procesos, métodos y herramientas que le provee el PMBOK, identifique sus debilidades y mejórelo de forma continua. xiv

15 1 1 INTRODUCCION 1.1 Antecedentes El proyecto se realiza en el área de la obra pública, en concreto, en una constructora. La relación de esta empresa es con clientes públicos (Ministerio de Obras Públicas y Transportes) y privados (Concesionaria), lo que provoca largos y tediosos procesos en la formalización de acuerdos y posteriores resoluciones de conflictos. Este trabajo toma como antecedentes las negociaciones realizadas para la solución de los conflictos que se han dado durante la ejecución del contrato actual entre la constructora, la concesionaria y el ministerio de obras públicas. En las cuales han intervenido también los asesores de las distintas partes interesadas. El proceso actualmente no está formalizado y eventualmente se guía por la experiencia de las partes. Un problema añadido en este caso es la intervención de organismos nacionales e internacionales en el proceso, lo que provoca innumerables retrasos y no menos malentendidos. Actualmente, el proceso pasa por la comunicación del evento al asesor de la empresa, que dentro de los tiempos establecidos en los contratos de los seguros contratados decide cómo y en qué momento comunicar dicho evento a la autoridad competente, en este caso, el seguro. Una vez comunicado, se debe esperar a que el (agente de) seguro se apersone en el proyecto para realizar una primera inspección visual. Más tarde, el seguro contacta con sus propios asesores, que realizaran una visita al proyecto, no necesariamente en fechas próximas al evento. Dichos asesores, de la constructora y del seguro deben ponerse de acuerdo para comenzar el proceso de indemnización, si este a lugar. Y determinar en qué condiciones se debe producir.

16 2 Como es necesario documentar el evento y valorarlo económicamente, se deben realizar los documentos y reportes necesarios que den sustento a la reclamación. Una vez entregados, el seguro valorara si son pertinentes y contienen la información necesaria. Después del proceso, es posible llegar a un acuerdo sobre el finiquito final de la reclamación. Para realizar el pago, en nuestro caso particular se acude a la figura del fideicomiso, que a su vez implica otras 4 instituciones distintas, el Ministerio de Obras Públicas, el Banco de Costa Rica, el tomador de la póliza, en este caso la Sociedad Concesionaria y el seguro que realiza la indemnización correspondiente (en este caso concreto, es el Reaseguro, Generalli). Como se puede apreciar, el proceso es largo, lento y doloroso, ya que el tiempo que se invierte en ponerse de acuerdo, en realizar los pagos y en dar el visto bueno a la nueva ejecución de las obras depende de la buena voluntad de las partes. Especialmente, a la hora de los pagos. 1.2 Problemática El hecho de no disponer de un procedimiento adecuado y conocido por las partes a la hora de resolver reclamaciones genera desconfianza entre los inversores e innumerables molestias a las instituciones públicas. Por otra parte, el retraso en la resolución de estas reclamaciones provoca desajustes en los flujos de caja de las empresas y en algunos casos frustra los intentos por finalizar los contratos de forma adecuada. Como se puede apreciar, existen muchas oportunidades para el traslape de zonas de interés entre los intervinientes. Es por ese motivo que debe existir un procedimiento que ordene el tránsito de la información entre los diferentes interesados y sus relaciones.

17 3 Las principales interesadas en este caso son la terna Administración concedente, Concesionario e Inversor. La Administración está representada mediante el ministerio de obras públicas. La relación que existe entre el inversor y la concesionaria involucra la aprobación de la administración y debe ser supervisada por un asesor externo independiente que certifique y audite la inversión que está realizando. De igual manera la relación entre la administración concedente y la concesionaria está marcada por un asesor externo, denominado supervisor del proyecto, que vela por el adecuado cumplimiento del contrato, desde el punto de vista técnico, legal y de calidad. Otros factores endógenos atenientes al desarrollo de la infraestructura es la relación que existe entre el concesionario, ente que desarrolla la operación y el mantenimiento del proyecto y la constructora, que es la institución que desarrolla la construcción del proyecto y sus subcontratistas. Como factores exógenos se puede contar la relación que existe ente los usuarios y sus interferencias con el proyecto. Las instituciones afectadas por estas obstrucciones pueden ser la Defensoría de los habitantes y los diferentes tribunales, tanto nacionales como internacionales. Un ejemplo del proceso para realizar una reclamación se puede encontrar en la figura inferior. Este proceso puede ser tan complejo como entidades intervengan y los procesos de auditoria y supervisión por parte de las partes necesiten.

18 4 Figura 1. Modelo de reclamación Administrativa. Fuente: Proceso modelo para reclamaciones administrativas en construcción. Journal of management in engineering En la figura inferior se puede ver la relación que existe entre las diferentes partes interesadas en el proyecto que sirve como base para este proyecto.

19 5 ESTADO (ADMINISTRACIÓN) Cliente ASESORES FINANCIACIÓN INVERSORES CONTRATO RECLAMACIÓN LEGISLACIÓN LOCAL ASESORES Concesionaria Explotación de la Infraestructura LEGISLACIÓN INTERNACIONAL SEGUROS RIESGOS FINANCIACIÓN RECLAMACIÓN ASESORES Constructora USUARIOS CAMARAS DE COMERCIO CAMARAS DE ARBITRAJE RECLAMACIÓN Construcción de la Infraestructura SUBCONTRATISTAS Figura 2. Relación entre las partes interesadas en el desarrollo de infraestructura, Fuente: Propia La problemática por tanto se genera en tanto en cuanto existen diferentes instituciones en diferentes áreas que se solapan en las relaciones con las partes interesadas y todas ellas tienen intereses diferentes sobre el mismo bien. 1.3 Justificación del problema El trabajo tiene como propósito aportar una metodología o procedimiento que guie a las partes interesadas durante el ciclo de vida de un proyecto de obra pública para prevenir, mitigar y/o solucionar una reclamación que pueda producirse o se produzca.

20 6 Debido a la complejidad de algunos proyectos es necesario conectar diferentes instituciones, nacional e internacionales durante estos procesos para poder dar curso a las resoluciones de conflictos. El trabajo pretende establecer un nexo entre las diferentes instituciones y su responsabilidad dentro del proyecto. El resultado esperado para el trabajo es una metodología de trabajo dentro de los estándares de la gestión de proyectos que sea fácil de implementar y que tenga el respaldo de todas las partes interesadas por su ecuanimidad. Los beneficios se basan en dos aspectos principalmente, ahorro de tiempo y de dinero. El primer factor, tiempo, afecta directamente a la estructura de la empresa, en el periodo de construcción, a menor tiempo, menor cantidad de salarios a pagar y por tanto, un ahorro. Asociada a la idea del ahorro en tiempo, se encuentra el cumplimiento del plazo del proyecto, en primera instancia siempre se habla del periodo de construcción (cercano) y las multas por incumplimiento, que suelen ser de grandes cuantías. Ahorro en dinero, se hace patente en los intereses que se deben pagar a las entidades financieras por no disponer del capital necesario para afrontar las obras planeadas para reponer las afectadas en el evento. Existen beneficios colaterales, como pueden ser, el posicionamiento positivo de la obra en el contexto de las empresas o ser consideradas dentro del colectivo social como compañía responsable con sus obligaciones. Desde el punto de vista de la ingeniería también se deben suponer beneficios, aunque su origen sea un tanto dudoso, porque eventualmente, la reposición de las obras siempre conlleva un mejoramiento extra. Este hecho genera soluciones

21 7 particulares muy bien valoradas dentro del sector y suelen suponer la inclusión de metodologías que en una solución estándar no se hubiesen aplicado. 1.4 Supuestos Debido al carácter público del proyecto, esta cuenta con todos los datos correspondientes a su desarrollo una vez son publicados en forma oficial por parte de alguna de las partes interesadas y los contratos que ligan a los interesados entre sí también están disponibles como parte del proyecto o de los procesos de auditoria. Cada una de las instituciones entiende su rol dentro del proyecto, derechos, responsabilidades y asume sus riesgos. 1.5 Restricciones La información usualmente es de carácter restringido hasta su divulgación, en la que se torna de carácter público. Por lo tanto, algunos datos pueden no corresponder idealmente con el caso que se está estudiando. 1.6 Objetivo general Definir un procedimiento a partir del grupo de procesos del PMBOK, para la gestión de proyectos aplicado en la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública y diseñar un Plan de Implementación para su aplicación. El plan incluye un Plan de Lanzamiento (Ramp up), un objetivo central, la gestión del grupo de procesos donde se introducen los capítulos de identificación, cuantificación, prevención y resolución de la reclamación, junto con una fase final

22 8 de verificación de la resolución del conflicto. Adicionalmente se ha dotado al plan de un calendario para acotar su tiempo de ejecución. 1.7 Objetivos específicos. Primer Objetivo Analizar la situación actual para disponer de la mayor y mejor cantidad posible de información.. La información debe ser la necesaria para la declaración del derecho a la reclamación desde el punto de vista contractual y legal.. La información aquí recabada debe orientar el objeto de la reclamación, principalmente la Extensión del Tiempo, resarcimiento/recuperación de gastos y utilidades o ambos.. Adicionalmente debe aportar el punto de partida para la obtención de los datos necesarios para la carga de la prueba. Segundo Objetivo Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública. Analizar el entorno de la construcción e ingeniería internacional para conocer el mercado actual de los modelos estandarizados de contratos y los organismos de arbitraje internacional.

23 9. Tomar en cuenta las indicaciones y sugerencias de la Extensión para Construcción del PMBOK, la propia guía del PMBOK y las buenas prácticas en construcción para el diseño del procedimiento de prevención y resolución de las reclamaciones de obra pública.. Adicionalmente, tomar en cuenta las opciones que ofrece el mercado para complementar el procedimiento, disponiendo así de un mayor espectro referencial, técnico y legal. Tercer Objetivo Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública. La reclamación dentro de la obra pública es el medio por el cual el contratista busca una compensación por todos los elementos no incluidos en el contrato con el propietario. que no formaban parte de su oferta y que le está ocasionado a su juicio, un perjuicio (daño), tanto desde el punto de vista del plazo de entrega, económico o ambos.. La gestión de la reclamación debe comenzar con su identificación, el análisis desde el punto de vista contractual y legal para poder proceder a los estadios subsiguientes, debe incluir una valoración desde el punto de vista técnico.. Determinada la factibilidad legal, el estudio técnico en detalle es imprescindible, tanto desde el punto de vista del desarrollo del problema (daño), como la consecución de la información necesaria que la sustente (carga de la prueba). Se pueden agrupar estos procesos como cuantificación.

24 10. Cuantificado y soportado el daño, su suporte contractual y legal determinado, el siguiente paso debe ser su presentación al cliente. Este debe valorar su idoneidad y aceptación. Usualmente, se prevén diferentes resoluciones, la negociada será la más conveniente para ambas partes, pero de no existir ese consenso, la resolución alternativa de conflictos es la recomendada. Por último, si persiste el desacuerdo, el litigio es la solución final.. Por otra parte, se toma en cuenta la prevención de las reclamaciones, elemento transcendental que evite nuevos daños. La puesta en escena de las lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Un contrato donde se encuentren previstas contingencias que permitan la solución inmediata y favorable para ambas partes. Una adecuada gestión del plan de riesgos, revisión de la constructibilidad y una relación directa y confiable entre las partes. Cuarto Objetivo Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas. Crear un plan, subdivido en etapas o fases que sean de fácil cumplimiento, adaptables y funcionales para la implementación de la gestión de las reclamaciones.. Dotar al plan de un valor añadido a través de la retroalimentación en sus procesos, mediante auditorías internas y corrección de las divergencias encontradas para el cumplimiento de su propósito.

25 11 2 MARCO TEORICO 2.1 Marco referencial o institucional Las partes interesadas dentro de la relación del proyecto son la administración concedente, propietario de la obra, la concesionaria y el inversionista, marca el desarrollo de la infraestructura a desarrollar. El contrato entre la administración y la concesionaria usualmente es de suma alzada y adicionalmente transfiere todos los riesgos al concesionario. A su vez, la relación que existe entre la concesionaria y la constructora es un contrato EPC y los riesgos del proyecto adquiridos por la sociedad concesionaria son nuevamente traspasados al constructor. En este caso particular, tanto la Sociedad Concesionaria como la Constructora son unas Joint Venture entre distintas compañías del sector de la construcción, a saber, FCC, GrupoSyV (Sacyr) y Soares da Costa. La línea de negocios concesional entra con sus participadas Globalvía, una Joint Venture entre FCC y Caja Madrid (en estos momentos Bankia). El GrupoSyV lo hizo con Itinere, posteriormente vendida al grupo City y retomo su participación con Sacyr Concesiones. Soares da Costa lo hace mediante su filial de Concesiones, Soares da Costa Concessões SGPS. La línea de negocios en el área de construcción está compuesto por los mismos socios, pero con el sufijo construcción, en este caso: FCC Construcción, Sacyr Construcción y Soares da Costa Construcciones.

26 12 Otras compañías relacionadas son Asevasa, consultor por parte de la sociedad concesionaria y la constructora para asuntos relacionados con las aseguradoras. Arup, ente supervisor de la institución financiera sobre el buen uso del crédito para la construcción, operación y mantenimiento del proyecto. Advanta global, institución que fungió como asesor de las compañías aseguradoras en la valoración de los daños sufridos por el proyecto. Son esta serie de relaciones entre las diferentes instituciones y la estrechez de las comodidades de los contratos de construcción, donde los riesgos son traspasados desde la administración concedente hasta el constructor (condición necesaria impuesta por el inversor) el nexo con las reclamaciones, ya que cualquier situación que se produzca fuera del marco contractual afectará al equilibrio económico del contrato y por tanto puede ser reclamable. Dentro de esta serie de relaciones tienen cabida los asesores, instituciones crediticias y de seguros. Instituciones de servicios públicos, abogados y los subcontratistas de este tipo de proyectos. Como última referencia, la infraestructura que debe desarrollarse se encuentra bajo las leyes del país que lo desarrolla y eventualmente se acoge a las leyes internacionales en materia de arbitraje. En el caso concreto de este trabajo, la administración concedente es la República de Costa Rica, su representante el Ministerio de Obras Públicas y su órgano gestor, Consejo Nacional de Concesiones. La Sociedad Concesionaria, Autopistas del Valle, las entidades financieras, BCIE y Caja Madrid y la Constructora, San José Caldera.

27 13 La construcción, tan dada a sufrir los imponderables climáticos, dispone de un departamento de estudio de riesgos que evalúa la mayor cantidad de situaciones imaginables en el desarrollo de un proyecto. Este estudio se traslada en volumen económico para la contratación de los diferentes seguros necesarios y obligatorios en la construcción, a saber: riesgos del trabajo, riego de construcción, todo riesgo de construcción y otros seguros específicos. La constructora per se trata de evitar cualquier conflicto en relación con el desarrollo del proyecto, los motivos son sencillos, las incidencias son malas para el negocio porque suponen un sobrecosto en la construcción, demoran el plazo y deterioran la calidad de la obra y la imagen de la constructora, además de aumentar la prima de riesgo en obras futuras. Para enfrentar estos inconvenientes, la constructora dispone de una gerencia de riesgos que evalúa a priori y posterior las acciones a ejecutar y su resultado. A su vez, esta gerencia recomienda los asesores para cada evento, que serán los encargados de llevar a cabo las negociaciones con el resto de las partes interesadas. Los otros integrantes del proyecto disponen a su vez de sus asesores en el área de riesgos. Todos ellos tratarán de acotar el evento y dar curso, por un lado a su resolución en la obra, mediante la nueva ejecución de los elementos fallados y por el otro lado, su resolución financiera, mediante pago de la inversión adicional acordada. La resolución del conflicto debe contar con unas reglas claras que ambas partes puedan seguir, que den transparencia y legalidad a todo el proceso.

28 14 Es a través de sus diferentes áreas de conocimiento, herramientas y técnicas que el PMBOK interviene en el desarrollo de este proyecto, ordenando las actuaciones a realizar, demandando los datos de entrada y entregando los resultados que a la postre se ofrece la resolución de los conflictos encontrados y reclamados. Además de las herramientas y técnicas ofrecidas por el PMBOK, se complementan estos conocimientos con los nuevos modelos de contratación que permiten evitar o mitigar en gran medida los conflictos dentro del desarrollo de estas infraestructuras. 2.2 Antecedentes de la Institución La constructora es una joint venture (unión de dos o más empresas con el objetivo de desarrollar un negocio durante una determinada cantidad de tiempo) entre cuatro empresas del sector de la construcción, cada una de ellas aporta la experiencia y capacidad necesaria para el desarrollo del proyecto. Dos de esas empresas son referentes mundiales en el mundo de la construcción y de las concesiones, aportando todo el know how adecuado a este tipo de proyectos. La compañía más grande que integra el consorcio es FCC 1 y dispone de trabajadores censados en 2010, con un volumen de negocio de ,2 millones de euros ( millones de dólares) y el año 2010 ocupo el segundo puesto del ranking de concesionarios en el mundo por número de concesiones. 1 FCC: Es una empresa especializada en servicios ciudadanos, que nace en marzo de 1992, fruto de la fusión de Construcciones y Contratas, fundada en Madrid en 1944, y Fomento de Obras y Construcciones, creada en Barcelona el año 1900, FCC es la matriz de uno de los primeros grupos europeos de servicios ciudadanos, Sus actividades básicas son la gestión de servicios medioambientales y agua, la construcción de grandes infraestructuras, la producción de cemento, equipamientos urbanos y la generación de energías renovables.

29 15 La otra empresa de envergadura es el GrupoSyV 2, que tiene como proyecto más representativo en este momento la ejecución de las obras de ampliación del Canal de Panamá, en concreto, el Proyecto del tercer juego de esclusas. 2.3 Misión y visión Tomando en cuenta que la compañía es un consorcio de empresas, se van a presentar como propios la misión y visión de una de las compañías matrices (FCC). Los valores incluidos en la misión y visión son parte del Código de Ética de estas empresas. Misión FCC define su misión como: ''Creamos valor para la sociedad y para nuestros accionistas diseñando, construyendo y gestionando infraestructuras y servicios que contribuyan, de un modo eficiente, sostenible y seguro, al bienestar de las personas'' Visión FCC define su visión como: ''Queremos ser el Grupo internacional de referencia en el diseño y prestación de soluciones orientadas al bienestar de los ciudadanos, al progreso de la sociedad y al desarrollo sostenible. Un Grupo diversificado e integrado, comprometido con sus empleados y admirado por su capacidad de crear valor y de innovar para dar respuesta a las nuevas necesidades sociales'' 2 Grupo SyV: En 1986 nace Sacyr (Sociedad Anónima Caminos y Regadíos). Entra en el negocio de concesiones en Emprende su internacionalización, basada en la construcción y en la explotación de concesiones de autopistas en Chile, En 2009, en el mes de julio el consorcio Grupo Unidos por el Canal (GUPC), liderado por Sacyr Vallehermoso, recibió de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) la comunicación oficial de la adjudicación del concurso para la realización del nuevo sistema de esclusas dentro de la ampliación del Canal

30 Estructura organizativa Figura 3. Estructura organización FCC Construcción, Fuente:

31 Figura 4. Cuadro de dirección FCC Construcción, Fuente: 17

32 18 En el nivel local, la estructura de la empresa es: Gerencia Gerente Director de Construcción Producción Legal Administración Proyecto Parque Maquinaria Topografía Oficina Técnica Figura 5. Organigrama de la constructora. Fuente: Propia.

33 Productos que ofrece Como en epígrafes anteriores, la orientación del grupo se va a ver reflejada en la empresa con mayor volumen de las integrantes. La empresa es líder en el mercado de la construcción y los servicios. Sus actividades abarcan todos los ámbitos de construcción, y es un referente en la ejecución de obras civiles (carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, obras hidráulicas, marítimas) y de edificación (residencial y no residencial). Cuenta también con una probada experiencia en el desarrollo de proyectos en régimen de concesión y, además, dispone de un conjunto de empresas filiales dedicadas a actividades afines al sector de la construcción (ingeniería, prefabricación, instalaciones). Figura 6. Líneas de negocio FCC Construcción, Fuente:

34 Teoría de Administración de Proyectos Para implementar la Administración de Proyectos en el procedimiento para la resolución de conflictos se aplicará un recorrido por el grupo de procesos, desde la posibilidad de iniciarlos hasta su cierre consensuado. 2.7 Proyecto Según el PMBOK (4ed., 2008), un proyecto es: un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. 2.8 Administración de Proyectos Todos los esfuerzos realizados por distintos equipos de personas desde diferentes instituciones deben tener el idéntico fin, pero en el transcurso de este camino un porcentaje de esta energía se pierde, disipa o es mal empleada. Para esto es que la administración de proyectos tiene su cabida, porque mediante la aplicación de diferentes técnicas, herramientas y conocimientos a las actividades del proyecto se pueden alcanzar sus requisitos (PMBOK, 4ed., 2008). 2.9 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Las áreas de conocimiento son nueve y se describen como (PMBOK, 4ed. 2008). Gestión de la Integración. incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

35 21. Gestión del Alcance. incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.. Gestión del Tiempo. incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.. Gestión del Costo. incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.. Gestión de la Calidad. incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.. Gestión de los Recursos Humanos. incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.. Gestión de las Comunicaciones. incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.. Gestión del Riesgo. incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.. Gestión de las Adquisiciones. incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

36 22 Adicionalmente, las áreas de conocimiento incluidas en la extensión para construcción (PMBOK, 2007) son: Gestión de la Seguridad: incluye los procesos para asegurar que el proyecto de construcción se ejecute con el debido cuidado, evitar accidentes que puedan causar lesiones personales o daños materiales. Incluye la seguridad y la salud de la población en general que pueden estar expuestos en el proyecto y programas de recursos humanos, como programas de tratamiento de drogas y alcohol, que contribuyen a reducir los accidentes en obras de construcción. Gestión Ambiental: incluye los procesos para asegurar que el impacto del proyecto sobre el medio ambiente circundante se mantiene dentro de los límites establecidos en el proyecto. También se ocupa de la salud y el bienestar de los trabajadores y de sus ocupantes en el proyecto durante y después de la construcción. Gestión Financiera: incluye los procesos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Gestión de las Reclamaciones: incluye los procesos para evitar reclamaciones de construcción y para agilizar la tramitación de las reclamaciones que se produzcan Ciclo de vida de un proyecto El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y

37 23 las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. (PMBOK, 4 ed. 2008) Figura 7. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008 Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus proyectos. (PMBOK, 4 ed, 2008) El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin.

38 24 Figura 8. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008 La siguiente figura escenifica el ciclo de vida de un proyecto unido a la administración del proyecto. Figura 9. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PROCOYNAL

39 Procesos en la Administración de Proyectos Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. (PMBOK, 4 ed. 2008) Figura 10. Procesos en la administración de proyectos. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008 El PMBOK, define 5 grupos de procesos, que se describen a continuación:. Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.. Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de

40 26 acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.. Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del plan.. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.. Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente una fase o el proyecto.

41 27 Los 5 grupos de procesos en unión a las 9 áreas de conocimiento dejan 42 procesos de dirección de proyectos. Figura 11. Procesos de dirección de proyectos. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008 Adicionalmente y siguiendo los lineamientos de la Extensión para construcción (PMBOK, 2007), se propone el siguiente cuadro resumen:

42 28 Figura 12. Procesos de dirección de proyectos. Fuente: (PMBOK, 2007) 2.12 Teoría sobre reclamaciones y resolución de conflictos En los siguientes párrafos se describe de manera resumida cual es la teoría sobre la administración de las reclamaciones y/o resolución de conflictos en relación con el proyecto (CNC, 2000).

43 29 Antes de saber que se tiene que solucionar, se ofrece una breve descripción sobre los riesgos que debe soportar una concesión (CAF, 2010), que es el modelo sobre el cual se basa este trabajo. Por otro lado, la clasificación de los riesgos está íntimamente ligada a la ecuación del equilibrio económico-financiero de la concesión. Clasificación de los riesgos:. Riesgos que afectan a la inversión inicial. Sobrecostos y alargamiento en el plazo de construcción.. Riesgos que afectan a los ingresos. Afectan a las fuentes futuras de recursos.. Riesgos que afectan a los costos de operación y financieros de la concesión. Son los que deberá asumir el sector privado en el periodo de vida de la concesión.. Riesgos de mercado, fuerza mayor o política y legislativa.. Riesgos asumidos por el proyecto. Los que soporta el concesionario y deben tenerse en cuenta para calcular la prima de riesgo del proyecto.. Riesgos transferibles a terceros mediante contratos. Usualmente se suelen transferir mediante contratos llave en mano.. Riesgos asegurables. Son los que se cubren mediante una póliza de seguros por parte del concesionario.. Riesgos asumidos o mitigados por el concedente. Pueden ser los políticos y legislativos, tráfico o fuerza mayor.. Riesgos cubiertos o mitigados por los socios. Suelen ser garantía ante los fiadores. Una breve descripción del buen manejo de una reclamación se puede encontrar en (BIOA, 2007), comprenden las siguientes consideraciones: Claridad en el propósito de la queja, accesibilidad, flexibilidad, apertura y transparencia, proporcionalidad, eficiencia y resultados de calidad.

44 30 Enfocando la mira en nuestro proyecto, la clave para la resolución de los conflictos puede ser: La determinación de la causa del siniestro, la valoración de los daños, las circunstancias que influyen en la determinación de la indemnización, la propuesta del importe líquido de la indemnización. El trabajo que desarrolla el departamento en relación con las reclamaciones, bien sean de carácter interno o externo tiene como objetivo principal gestionar la información que se recaba en el proyecto, tramitarla con los distintos agentes implicados y entregarla a nuestro asesor, que de manera consensuada la gestionara ante los seguros y sus asesores en el caso de ser contra la administración. En el caso de ser una reclamación de carácter interno con un contratista, esta pasará a través del departamento para conseguir consensuar una cantidad y un importe equivalente que pueda ser presentado ante las gerencias de ambas compañías. En ese sentido, nuestro asesor (Asevasa 3 ), establece como objetivos de una buena práctica en el negocio: que el cliente perciba la indemnización que le corresponde, que el cliente perciba la indemnización cuando le corresponde, que el cliente se dedique exclusivamente a mantenerse al frente de su negocio. Siempre en esa misma línea, pero tomando en cuenta la orientación de la contraparte, su asesor es (Advanta 4 ) propone: las reclamaciones son con 3 Asevasa: Fundada en 1983, se dedica a prestar servicios de forma exclusiva al Asegurado, con independencia de las Compañías de Seguros. Sus servicios principales son: Peritaciones de siniestros para el asegurado, Gestión de Autoseguro, Valoraciones de Activos, Gerencia e Ingeniería de Riesgos, y de forma complementaria Informes periciales, Inspecciones de riesgo y Asesoramiento en materia de seguros relacionada con la gestión y liquidación de siniestros." 4 Advanta: Da servicio al mercado internacional del seguro y reaseguro con riesgos en todo el mundo. Sus áreas de especialización son: Construcción, Control de ALOP / Inspecciones de Riesgo, Ingeniería, Petróleo, Gas y Petroquímica, Pólizas Industriales Todo Riesgo, Responsabilidad Civil de Productos. Bancos e Instituciones Financieras, Consultoría, Impactos financieros y de responsabilidad relacionada con estos campos, incluyendo responsabilidad civil, indemnización profesional y pérdidas de beneficio.

45 31 frecuencia de considerable cuantía y difíciles de gestionar. La reclamación y el siniestro se deben procesar respetando tiempo similares en concordancia con la cobertura de la póliza, reconocer los intereses potenciales o divididos, siendo sensibles a las relaciones entre todas las partes involucradas. La experiencia en grandes siniestros enseña que los problemas normalmente surgen debido a una divergencia de expectativas y a la falta de comunicación entre las partes. En el caso de que un gran siniestro requiera la intervención de varios especialistas y consultores, se debe tomar una posición central, liderando y coordinando el equipo hasta llegar a una conclusión de la reclamación satisfactoria para todas las partes. La selección de consultores se realiza de mutuo acuerdo con nuestro cliente y en función de la naturaleza del siniestro. Por eso, en el proyecto, quizás la parte más importante consiste en determinar qué tipo de reclamación es la que se toma en cuenta y consecuentemente como se puede trabajar o en qué línea se debe desarrollar la información a presentar y defender ante las instituciones correspondientes, esto para el caso de una reclamación externa. Si la reclamación es interna, el comportamiento de la compañía que presenta la reclamación ante el proyecto y su disposición para la resolución del conflicto puede ser determinante para su rápida resolución. La aportación metodológica de la extensión para construcción del PMBOK describe los procesos requeridos para evitar reclamaciones de construcción, mitigar los efectos de los que se producen y manejar las reclamaciones de forma

46 32 rápida y eficaz. Estos se clasifican en Identificación, Cuantificación, Prevención y Resolución. Más allá de las consideraciones contenidas en el capítulo de Prevención, se introducen como nuevas propuestas, auditorias, modelo de alianzas (PAA, Project Alliance Agreement, por sus siglas en inglés), así como la gestión en Open Book (OBM, por sus siglas en inglés) y la rendición de cuentas (Accountability). Todas ellas con el objetivo de prevenir reclamaciones en obra, bien sea por la revisión de la constructibilidad, el reparto de riesgos en el contrato o la búsqueda de la mejor relación costo / beneficio entre el cliente y el contratista. La "American Accounting Association" define en forma general la Auditoría como: La Auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así como determinar si dichos informes se han elaborado observando principios establecidos para el caso. El objetivo principal de una Auditoría es la emisión de un diagnóstico sobre un sistema de información empresarial, que permita tomar decisiones sobre el mismo. En la conceptualización tradicional los objetivos de la auditoria eran tres: Descubrir fraudes Descubrir errores de principio Descubrir errores técnicos

47 33 Pero el avance tecnológico, así como el progreso experimentado por la administración de las empresas actuales y la aplicación a las mismas de la Teoría General de Sistemas, llevó a adicionar tres nuevos objetivos, Porter (1983): Determinar si existe un sistema que proporcione datos pertinentes y fiables para la planeación y el control. Determinar si este sistema produce resultados, es decir, planes, presupuestos, pronósticos, estados financieros, informes de control dignos de confianza, adecuados y suficientemente inteligibles por el usuario. Efectuar sugerencias que permitan mejorar el control interno de la entidad. Respecto de la PAA. La historia comienza en la década de 1990, cuando British Petroleum (BP) se enfrentó a una situación difícil. Las reservas conocidas de petróleo en el Mar del Norte se habían convertido en rentables de explotar debido a su menor tamaño y, al mismo tiempo, la competencia comenzó a aparecer en otros lugares de perforación atractivos en todo el mundo. Rápidamente se puso de manifiesto que para BP la única manera de aprovechar rentablemente estas reservas era alguna manera reducir los costos del proyecto. BP decidió estudiar una salida a sus estrategias de negocio estándar (licitación y contratos tradicionales de asignación de riesgos) que por lo general tienen como resultado la desconfianza y el conflicto entre las partes contratantes. Para probar su teoría, BP eligió una reserva de petróleo problemática llamada campo de Andrew como proyecto de prueba. BP se dio cuenta de que su estrategia de contratación tendría que crear un ambiente que generara el compromiso necesario para el trabajo en equipo, desarrollo de las relaciones y la confianza. Con el fin de lograr esas aspiraciones, el equipo de proyecto de BP sabía que tenía que encontrar una manera de alinear los intereses comerciales de cada participante en el proyecto a los resultados reales del proyecto. La práctica

48 34 tradicional de los contratistas de la toma de decisiones sub-óptimas proyecto con el fin de optimizar o proteger sus ganancias tenía que cambiar. Para llevar a cabo esta transformación para el proyecto de campo Andrew, BP desarrolló una nuevo programa de compensación "painshare - gainshare". Esta metodología de contratación, se denominó Project Alliancing, donde participa la contabilidad de libros abiertos (Open Book), intercambio de todos los riesgos "no asegurables" entre todos los miembros del proyecto y el establecimiento de un precio objetivo inicial generado por el equipo del proyecto. Este costo objetivo sería comparado con el costo final y el precio inferior o sobrecostos sería compartido por todos los participantes del proyecto. En otras palabras, el equipo iba a ganar o perder financieramente en grupo, dependiendo del desempeño general del proyecto.

49 35 3 MARCO METODOLOGICO Este capítulo está basado en la experiencia que tienen los asesores contratados por la empresa para determinar cuál es la mejor información para el proyecto, tanto la que se debe recolectar, como la que se debe entregar. Las fuentes de información son heterogéneas y pasan desde fuentes propias hasta estudios internacionales o publicaciones en libros, revistas o artículos especializados. Todas las fuentes citadas en el texto son fidedignas y verdaderas, son parte de los estudios realizados por empresas del sector o de asesores del área de reclamaciones. 3.1 Fuentes de información Por fuentes de información se entiende que es el lugar desde donde se pueden extraer los datos necesarios para elaborar nuestro estudio. Son todos los recursos que contienen datos formales, informales, escritos, orales o multimedia. Se dividen en tres tipos: primarias, secundarias y terciarias. (Dankhe, 1986). Las fuentes de información permiten establecer el estado actual de ese conocimiento. Conocimiento que no se publica no existe (González, 2005). Fuentes Primeras: Son aquellas en las cuales su información está en origen y debe ser elaborada por primera vez, y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por nadie más. Son producto de una investigación o de una actividad eminentemente creativa. (Silvestrini, Vargas, 2008). Dentro de la investigación primaria, se puede encontrar

50 36 la cualitativa, que implica trabajo de campo, aunque no exige un proceso riguroso y la cuantitativa (Rodriguez, 2008). En este caso particular, corresponden a las visitas al proyecto realizadas por los distintos funcionarios de las partes interesadas (observación) y las múltiples reuniones que se realizaron entre dichos funcionarios para ir desentrañando la génesis, desarrollo y desenlace del evento, el conflicto y el finiquito. Las fuentes consultadas son José María Navas, ASEVASA, consultor y asesor de la Sociedad Concesionaria y la Constructora y Andrew Posnett, Advanta Global, consultor y asesor del INS y el Reaseguro. Fuentes Secundarias: Contienen información primaria, sintetizada y reorganizada. Están especialmente diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus contenidos. (Silvestrini, Vargas, 2008). Dentro de la investigación secundaria, se pueden dividir en interna, documentos de investigaciones anteriores y externa, estudios publicados anteriormente (Rodriguez, 2008). Sobre este caso en el particular, se tiene a disposición los contratos del seguro firmado entre la administración y la sociedad concesionaria, bajo el cual también opera la constructora, en el caso de los eventos externos y se disponen de los contratos entre la constructora y sus proveedores en el caso de los conflictos internos. Además, se dispone de múltiples artículos, trabajos y presentaciones de empresas del sector.

51 37 Parte del trabajo se ha basado en los estudios realizados por empresas y consultorías norteamericanas, tan dadas a profundizar hasta el extremo en determinadas áreas. Mencionar especialmente el trabajo sobre los sobrecostos de la estructura de un proyecto y como recuperarlos (Zack, J., 2002). Adicionalmente, otro apoyo esencial se encontró en la Association for the Advancement of Cost Engineering International, (AACEI). 3.2 Técnicas de Investigación Para realizar una investigación, se necesita un adecuado método científico para llevarla a cabo. Para ayudar a dicha investigación, se disponen de tres técnicas de investigación, documental, de campo y mixta.. La investigación documental, recopila los antecedentes a través de documentos gráficos, formales e informales, de diferentes autores. Las fuentes pueden ser bibliográficas, iconográficas, fonográficas y medios magnéticos (Muñoz, 1998).. La investigación de campo, se realiza directamente en el medio donde se presenta el fenómeno. Cuenta con diferentes herramientas de apoyo, entre las que se encuentran: cuestionario, entrevista, encuesta, observación, que a su vez consta de diferentes tipos como son: directa, indirecta, oculta, participativa, no participativa, histórica, dinámica, controlada, natural y la experimentación, cuyos principales métodos son: exploratorios, confirmatorios y cruciales (Muñoz, 1998).

52 38. La investigación mixta. Conjunta la investigación documental y la de campo (Muñoz, 1998). En este proyecto se van a realizar los tres tipos de investigaciones por cuanto se realizaran visitas al proyecto, se va a recopilar jurisprudencia y se va a ligar los ejemplos de otros casos con nuestras propias observaciones. 3.3 Método de Investigación. Dentro de los diferentes métodos que están a disposición para realizar el trabajo, el que parece más adecuado a nuestros fines es el método analítico-sintético, porque es la observación y examen de hechos. Descompone un total en elementos más simples, los examina por separado y después los vuelve a agrupar. Existen varias fases dentro de este método que son: observación, descripción, examen crítico, descomposición del fenómeno, enumeración de las partes, ordenación y clasificación (Uribe O., Gisela F., García, M., 2003, p.64) En este caso en particular del proyecto, la observación, descripción y examen crítico del fenómeno determina cuál será su tratamiento posterior. Dado que intervienen cantidades y presupuestos, la descomposición del problema, así como la enumeración de ítems, ordenación y clasificación forman parte del proceso que es necesario realizar.

53 39 En el cuadro 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus principales contenidos para su realización Cuadro 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico Objetivos Primer Objetivo. Analizar la situación actual para disponer de la mayor y mejor cantidad posible de información Segundo Objetivo. Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Tercer Objetivo. Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Cuarto Objetivo. Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas Fuente: Elaboración propia Primarias Observación, entrevistas Observación, entrevistas Observación, entrevistas Observación, entrevistas Fuentes de información Secundarias Documentales. Las fuentes son las partes interesadas y la normativa aplicable, incluye el contrato y jurisprudencia Documentales. Las fuentes son las partes interesadas y la normativa aplicable, incluye el contrato y jurisprudencia Documentales. Las fuentes son las partes interesadas y la normativa aplicable, incluye el contrato y jurisprudencia Documentales. Las fuentes son las partes interesadas y la normativa aplicable, incluye el contrato y jurisprudencia Métodos de Investigación Analítico- Sintético Analítico- Sintético Analítico- Sintético Analítico- Sintético Herramientas Observación, análisis de documentos, entrevistas participativas, criterio experto Observación, análisis de documentos, entrevistas participativas, criterio experto Observación, análisis de documentos, entrevistas participativas, criterio experto Entregables Informe de la situación actual Documento que contenga el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Documento con las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Observación, análisis Presentación de un Plan de de Implementación para la documentos, aplicación del entrevistas procedimiento y las participativas, herramientas anteriores criterio experto

54 40 4 DESARROLLO 4.1 Analizar situación contractual del contrato Partes interesadas. Derechos y responsabilidades La toma de decisiones implican conocimiento de la documentación por diferentes estamentos de diferentes compañías y debe estar lo mejor sustentado posible. En aras de un amplio conocimiento del contrato, se debe acaparar esa información, bien sea formal u oficiosa. De diferentes orígenes y en diferentes formatos. Las partes interesadas son las que aportan dicha información, bien sea de forma directa o indirecta, en el caso actual, los interesados son: Administración, contratistas, entidades aseguradoras, entidades financieras. La información que es proporcionada por la Administración es toda aquella de carácter oficial, tales como: Cartel, Contrato, Normativa vigente y leyes que aplican sobre dicho contrato. Además de la propia generada durante la construcción del proyecto. La información que es aportada por el Contratista es la propia generada durante la construcción del proyecto, la documentación que soporta el daño que se reclama y la prueba de ese daño. El seguro y las entidades financieras son terceros interesados, que bien pueden aportar documentación o peritos para que evalúen las pruebas y emitan un reporte al respecto.

55 41 Administración Entidades Financieras Contratista Seguros Peritos Entidades Peritos Contratista Peritos Seguros Figura 13: Flujo comunicación entre los interesados. Fuente: Elaboración propia En este punto es muy importante el conocimiento de la información por parte de los interesados, por lo que se debe mantener una línea constante, fluida, rigurosa y documentada entre las distintas partes interesadas. Esta comunicación será parte de la prueba. Puede ser complementada por fuentes externas, como auditores o peritos que darán un informe independiente de los datos recopilados. Por norma general, las reclamaciones se centran en tres aspectos, el plazo del proyecto, la inversión y la ineficiencia de una de las partes Formalización de los contratos En este punto se deben referir las Normas Internacionales de Contabilidad, (NIC), para los contratos de construcción. Un contrato de construcción se realiza para para la fabricación de un activo o un conjunto de activos, que se relacionan entre sí o son interdependientes en términos de su diseño, tecnología y función, o bien en relación con su último destino o utilización.

56 42 Un contrato de precio fijo es un contrato de construcción en el que el contratista acuerda un precio fijo, o una cantidad fija por unidad de producto, pero pueden estar sujetos a revisión de precios si aumentan los costes. Un contrato de margen sobre el coste es un contrato de construcción en el que se reembolsan al contratista los costes pagados por él y que fueron definidos previamente en el contrato, más un porcentaje de esos costes o una cantidad fija. La concesión de obras públicas es un contrato que tiene por objeto la realización por el concesionario de las prestaciones contenidas en el contrato de obras, así como la conservación y mantenimiento de los elementos construidos, y en el que la contraprestación a favor de aquél, consiste en el derecho a explotar la obra, o bien, en el derecho de percibir un precio, usualmente en forma de peaje. El contrato, se ejecutará en todo caso a riesgo y ventura del contratista Entre las partes interesadas De un lado se encuentra la Administración Pública y del otro el contratista, en el caso del contrato de construcción o del concesionario, en el contrato de concesión. Adicionalmente y en el caso de una obra financiada, se debe tomar en cuenta a las instituciones financieras que facilitaran el crédito. - Contratos Públicos y Privados El contrato público es un contrato donde una de las partes es una Administración Pública cuando actúa como tal, y en el que está sometido a un régimen jurídico que coloca al contratante en una situación de subordinación jurídica frente a la Administración. El contrato privado es el realizado por las personas intervinientes con o sin asesoramiento profesional.

57 Contratos con los seguros El contrato de seguro, en este caso, con el Instituto Nacional de Seguros de Costa Rica (INS), es aquel en que el asegurador se obliga, contra el pago de una prima y en el caso de que se produzca el evento cuyo riesgo es objeto de cobertura, a indemnizar el daño producido al asegurado, o a satisfacer un capital, una renta u otras prestaciones, dentro de los límites y condiciones convenidos. - Contrato con el seguro para los riesgos del trabajo El seguro le permite al patrono, por el pago de una suma de dinero, protegerse del desembolso de altas sumas, que están bajo su responsabilidad, por la eventual ocurrencia de accidentes y enfermedades profesionales a que están expuestos sus trabajadores en el desempeño de su labor. - Contrato con el seguro para los riesgos de construcción Es el principal instrumento de transferencia de riesgo, donde la empresa se protege de los eventos que le pueden suponer una pérdida económica para las personas y/o equipos. - Contrato con el seguro para todo riesgo de construcción Se trata de un seguro creado para cubrir toda clase de obras civiles en construcción y cuyo objeto fundamental es amparar contra los daños y pérdidas accidentales sufridos en la obra, incluyendo el equipo de construcción del contratista y/o maquinaria de construcción, así como contra reclamaciones de terceros por daños a sus personas, cuando estos ocurran como consecuencia de los trabajos de construcción. - Contratación de los seguros El contrato del seguro, es en general, el documento o póliza que se suscribe con una entidad de seguros en el que se establecen las normas que regularan la

58 44 relación contractual entre las partes, asegurador y asegurado, donde se anotaran los derechos y obligaciones de cada uno de ellos. En la póliza, el asegurador cubre todas las coberturas incluidas en el seguro, dentro de unos límites establecidos y tomando en cuenta las condiciones generales comunes de las coberturas. Hay tres tipos de condiciones dentro de una póliza, que son: Condiciones generales, conjunto básico que establecer el asegurador y que regulan todos los contratos de seguro de un ramo específico o modalidad de garantía. Condiciones particulares, donde se describen aspectos concretos de los riesgos que se aseguran, entre otros: concepto que se asegura, riesgo que está cubierto, objetos asegurados, suma asegurada, importe del deducible, lugar y forma de pago, duración del contrato. Condiciones especiales, profundizan en el contenido de las normas recogidas en las condiciones generales o particulares, entre otras: franquicias establecidas a cargo del asegurado Instituciones financieras y aseguradoras Las aseguradoras tienen como objetivo brindar cobertura financiera al asegurado en caso de que sufra una contingencia. El alcance de los servicios que facilitará la compañía de seguros al asegurado, se establece en la póliza de acuerdo a la cobertura que contrate.

59 Asunción del riesgo según tipo y localización del proyecto Los riesgos que se presentan en una obra son muchos y variados, de carácter general se pueden clasificar en: riesgos convencionales, catastróficos, de la propia obra. Como riesgos convencionales se pueden citar entre otros: Incendio, caída de rayo, explosión, robo. Riesgos catastróficos (fuerza mayor o extraordinarios), entre otros: vientos, tempestades, huracanes, ciclones, inundaciones, terremotos, hundimientos, deslizamientos, desprendimientos de rocas. Riesgos de la propia obra, entre otros: defectos de mano de obra, errores de cálculo o diseño, empleo de materiales defectuosos o inadecuados Contratación de asesores Dado que los seguros son temas complejos y especializados, es importante contar con personas que puedan asesorar de forma adecuada. Habitualmente, las pólizas de seguros son acordadas por instancias superiores al proyecto donde uno se puede encontrar o bien forman parte de una contratación global por parte de la compañía. El hecho es que cuando se llega al proyecto, la póliza es ya una realidad. Es deber de uno estudiarla y conocer sus fortalezas y debilidades Negociación entre las partes interesadas Las pólizas de seguros son documentos complejos donde se relatan muchos de los eventos que tienen cobertura y otros que no la tienen. Se deben tener en cuenta también los deducibles contemplados en cada uno de los eventos y por

60 46 último, no menos importante, la necesidad de demostrar que existió un daño y su valoración. Es en este camino donde los asesores realizan sus mejores esfuerzos tratando de conciliar la póliza, los daños y la prueba de estos. Resulta esencial la buena voluntad de las dos martes o de lo contrario el proceso será largo y doloroso. Adicionalmente y dado que los problemas que surjan suelen tener un alto componente de variabilidad, se recomienda comenzar cuanto antes con el proceso y con los asesores Contrato interno entre asesores y clientes Es habitual que los contratos entre los asesores de seguros y los clientes se realizan en forma de prima por objetivos además de cubrir los gastos de la estancia en el lugar donde se produjo el evento. Dado que las casas centrales de los seguros suelen estar ubicadas en ciudades populosas, es habitual desplazarse hasta el lugar del siniestro primero y seguir negociando con el perito que hayan adoptado en las ciudades donde se encuentran estos servicios centrales.

61 Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Antecedentes El negocio de la construcción es un mercado donde el margen entre la propuesta de la licitación y los gastos que se efectúan durante su desarrollo es estrecho, las utilidades rara vez superan los dos dígitos (>10%), unido a una creciente demanda de obras con presupuestos a suma alzada, donde los riesgos son traspasados al contratista provoca un incremento en el número de reclamaciones. Este incremento en la cantidad e inevitablemente en la cuantía de las mismas, genera una especialización en la gestión de las reclamaciones, donde antes se encontraban funcionarios de cada las constructoras, ahora se encuentran compañías asesoras. Consiguientemente y de forma natural el mercado se fue autorregulando y aparecen las primeras instituciones, tanto públicas como privadas que normalizan el sector. Actualmente existen modelos de contratación donde se puede encontrar relacionadas y relatadas cada área y paso del desarrollo de una infraestructura de manera estandarizada Análisis y conocimiento del mercado En la actualidad la institución que cuenta con mayor aceptación en el mundo de la construcción e ingeniería internacional, con sus estándares y modelos

62 48 ampliamente difundidos son los contratos FIDIC (International Federation of Consulting Engineers), en sus diferentes publicaciones atienden las necesidades del sector, los modelos de contrato más comunes son los siguientes:. Libro rojo: Condiciones de contratación para construcción. Libro rojo/mdb: Bancos Multilaterales de Desarrollo. Libro amarillo: Condiciones para contratación para proyecto y obra. Libro plata: Proyectos EPC/ Llave en mano. Libro verde: Modelo simple de contratación Otros modelos estandarizados, aunque no aplicables a todo nivel internacional. Son aplicables a nivel europeo los contratos modelo FED (Fondo Europeo para el Desarrollo). Por otra parte, las instituciones financiadoras multilaterales, como el Banco Mundial, requiere para financiar proyectos que rebasen una cierta cantidad de inversión la inclusión de cláusulas que hacen obligatorio el establecimiento de un Panel de Adjudicación de Desavenencias (PAD), denominado DRB (Dispute Review Board) o DAB (Dispute Adjudication Board). En el modelo FIDIC, especialmente en el libro rojo y amarillo se dispone de un capítulo especial para la resolución de controversias, DAB. En cuanto a la práctica arbitral, los centros más habituales son la CCI, Cámara de Comercio Internacional de París y el CIADI, Centro Internacional para el Arreglo de Diferencias en materia de Inversiones. Adicionalmente, otro modelo de mediación es el propuesto por el CEDR, Centre for Efective Dispute Resolution e incorpora el Model Project Mediation Agreement.

63 49 Otros mecanismos para la resolución de controversias. Negociación.. Resolución amistosa. Prevención de disputas. Partnering o negociación facilitada Terceras partes en la negociación. Adviser o Intervener. Procedimiento para la adaptación del contrato. Mediación. Conciliación. Expertos imparciales y mini juicios. Procedimientos prearbitrales. Arbitraje Internacional No obstante, son pocos los proyectos que no tienen finalmente un proceso que involucra una reclamación. Por tanto, es importante saber qué pasos se deben seguir para enfrentar este hecho. Para gozar de prevención se debe ser proactivo, es muy importante tener un seguimiento de los datos con carácter rutinario y analizar la información en lapsos de tiempo, comparando la proyección con el dato real obtenido. Una vez que se detectan discrepancias de cierto orden entre estos dos valores, se debe aplicar el plan de contingencia. De proseguir los desajustes, se debe pensar en una situación anormal que afecta el alcance y costo de nuestras labores y es causal de una reclamación para el reequilibrio del contrato.

64 50 Desde otra óptica, la resolución de la reclamación debe ser un acuerdo entre todas las partes interesadas y debe responder a un esfuerzo conjunto por resolver el problema que generó el daño; bien, compensando su mejora o bien su reconstrucción Diseño del procedimiento Sobre el procedimiento en sí, este probablemente debe quedar divido en cinco estadios, diferentes en su ejecución, aunque íntimamente ligados en su concepción. El primero corresponde en sí mismo a la localización de la interferencia que se presupone genera un desbalance respecto de las condiciones de la oferta y el contrato. Segundo, el departamento legal debe analizar a la luz del contrato y la legislación local sobre la idoneidad de su presentación o si deba ser desestimada. Tercer estadio corresponde a la conceptualización técnica del daño y la obtención de la prueba que lo sustente. Para ello se deben utilizar total las técnicas y herramientas que estén a nuestro alcance. Cuarto corresponde a la etapa de negociación, litigación si procede y resolución del conflicto. Quinto y último, el resultado en sí mismo de la resolución, con la aplicación práctica.

65 51 FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 PROCEDIMIENT O DET ERMINACIÓN INT ERFERENCIA LEGAL Y CONTRACTUAL T ÉCNICO NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN RESULT ADO. APLICACIÓN PRÁCT ICA Figura 14: Resumen Procedimiento reclamación en obra pública. Fuente: Elaboración propia PROCEDIMIENTO Determinación Interferencias Local Pais Otros factores Identificación Cuantificación Contractual Legalidad Penalties T écnico Prueba Presentación Negociación ADR Litigio Resolución. Análisis contrato. Derecho a la reclamación. Cabida dentro de las leyes del país. Multas. Conceptualización. Carga de la. Prohibiciones prueba. Investigaciones. Otras instituciones. Documento que integra la parte legal y técnica. Reunión con el cliente. Acercamiento de posiciones. Resolución si es posible. Técnicas alternativas de negociación. Si ADR fallan, juicio. Fallo sobre el litigio Resultado Legal & Contractual Debido Proceso de la Reclamación PREVENCIÓN Figura 15: Desarrollo Procedimiento reclamación en obra pública. Fuente: Elaboración propia

66 El PMBOK y el tratamiento de las reclamaciones Estudiado un procedimiento para la realización de la reclamación, es hora de revisar la propuesta que realiza el PMBOK y el tratamiento que dispensa a las reclamaciones. La propuesta para la gestión de proyectos está estructura en nueve distintas áreas de conocimiento, que el PMBOK presenta como sigue.. Gestión de la Integración de Proyectos. Gestión del Alcance de Proyectos. Gestión del Calendario de Proyectos. Gestión del Costo de Proyectos. Gestión de la Calidad de Proyectos. Gestión del Recurso Humano de Proyectos. Gestión de la Comunicación de Proyectos. Gestión del Riesgo de Proyectos. Gestión de las Compras de Proyectos Adicionalmente ofrece la Extensión para construcción cuatro áreas de conocimiento no incluidas en su guía de fundamentos, que son las siguientes: Gestión de la Seguridad de Proyectos Gestión del Medioambiente en Proyectos Gestión Económica de Proyectos Gestión de las Reclamaciones en Proyectos

67 53 La Gestión de las Reclamaciones presenta cada una de las etapas del proceso, que son: Identificación, Cuantificación, Prevención y Resolución. La principal ventaja para utilizar el procedimiento propuesto por el PMBOK es su estructuración. Todo paso necesita unos datos de entrada que mediante la utilización de diferentes técnicas y herramientas ofrece unos resultados como salida. Adicionalmente, dado que el PMBOK es una guía, es posible complementarla. Donde el usuario puede añadir aquella información que suponga relevante para la gestión de su caso particular.

68 Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Presentación general de las etapas del Proceso para la Gestión de la reclamación Figura 16: Descripción del proceso gestión de reclamaciones dentro de la Extensión para construcción del PMBOK. Fuente: PMBOK, 2007

69 Identificación Datos de entrada Como indica la Extensión para la construcción del PMBOK, se debe tomar en cuenta el alcance del proyecto en el contrato, donde se pueden describir situaciones y condiciones que acrediten la reclamación. La descripción del reclamo debe mencionar, porque se producen las situaciones aducidas fuera del contrato y, por último, presentar el cronograma del proyecto donde se refleje el impacto en el tiempo, como por ejemplo, los efectos de la meteorología, huelgas o casos de fuerza mayor Herramientas y técnicas - Contrato: En cuanto al Contrato, se debe tomar en cuenta que el no apego a él invalida inmediatamente la reclamación, por lo tanto se debe ser cuidadoso en su interpretación. - Juicio de expertos: En función del tipo de proyecto, de alguno de los interesados o del tipo de reclamación, se puede buscar un asesor con experiencia que pueda emitir su juicio respecto a lo consultado. - Documentación: Una de las partes más importante del reclamo es la necesidad de presentar la documentación adecuada que la sustente, así, pueden ser comunicaciones, dibujos, documentación as-built, donde se recoja la fecha de terminación real del proyecto.

70 Salidas - Declaración del reclamo: Una vez recopila toda la información pertinente del proceso y procedimientos del contrato, respecto a la reclamación es posible enviar el reclamo. - Compendio de la información del reclamo: Para tener un mejor control de la información es importante mantener todo el expediente independizado Cuantificación Una vez identificado el problema o los ítems a reclamar, se debe valorar una compensación adicional, una extensión de tiempo adicional o ambas. A su vez, la reclamación puede tener efectos directos e indirectos tales como, un mayor costo, mayores trabajos y cambio o retraso de las actividades. Tales efectos pueden ser parte del costo de la reclamación en cuanto sean justificables y cuantificables Datos de entrada - Declaración de la reclamación. Se debe tomar en cuenta los elementos incluidos en el contrato que describen los costos para poder determinar si pueden o no ser reclamados, ya que estos pueden afectar un futuro reembolso según el país. - Cronograma del proyecto. Es importante soportar la cuantificación de la reclamación a través de esta documentación. Un ejemplo de cómo afectan los cambios no programados en el proyecto la se puede encontrar en la figura inferior, donde se observan las líneas originales de

71 57 programación según el ítem de contratación y su desplazamiento en el tiempo por alguna interferencia no esperada. Figura 17: Cambios de proyecto, diagrama espacio-tiempo. Fuente: Propia Herramientas y técnicas - Medición de las cantidades. Se deben tomar en cuenta las cantidades de los materiales, tanto en metros cúbicos, kilos, toneladas. Asimismo, se deben también cuantificar las horas de trabajo extra, las cuales se pueden acompañar con tanta cantidad de documentación como sea posible. En la siguiente figura se puede observar cómo puede realizarse un cuadro de medición de cantidades. En este caso se puede observar un resumen de cantidades, estás, en función de las necesidades de cada caso, pueden aparecer

72 58 con un detalle mayor, en el cual se pueden incluir las medidas básicas, como alto, ancho y alto. Es habitual también hacer notar el tipo de unidad a la se está refiriendo, por ejemplo, sin son metros lineales, toneladas, unidades o una medida global. Figura 18: Medición de cantidades. Fuente: Propia - Estimación de costos: Se debe tomar en cuenta la mano de obra, materiales y equipos. Una vez contabilizados serán la base de la reclamación. En la figura inferior se observa un ejemplo típico de estimación de costos. Debe aparecer la descripción del elemento, la unidad a la que se refiriere, la cantidad que se consiguió medir y el precio unitario de cada uno de los ítems. Multiplicando cantidad por precio unitario se obtiene la inversión en ese ítem en particular y la suma de todas las inversiones parciales de los ítems ofrece la inversión total para el estudio que se esté realizando.

73 59 Es importante hacer notar que en el ejemplo que se representa, el ítem es una unidad completa, compuesta de materiales, mano de obra y equipamiento, como costos directos y los costos indirectos, compuestos a su vez, por un porcentaje que corresponde a los costos de administración (estructura de la empresa), utilidades esperadas y un porcentaje para los imprevistos. Figura 19: Estimación de costos. Fuente: Propia - Precedentes jurídicos: Se puede tomar en cuenta jurisprudencia relevante respecto al reclamo. - Análisis del cronograma: El cronograma se puede analizar por diferentes métodos, dentro de los análisis posibles está el de la planificación contra el generado por el as-built.

74 60 En la figura inferior se puede observar un caso típico de comparación entre el cronograma según planificación y el cronograma as-built, conformado por los tiempos finales que se manejaron en el proyecto, tanto en el comienzo del ítem, como en su finalización. El resultado de esta comparación generalmente ofrece la extensión en el tiempo que fue necesaria para completar la tarea y que es objeto de reclamación. Que se puede traducir en una reclamación en periodo de tiempo o en dinero, en función de la fase en la que se encuentre el proyecto en ese momento. Es importante para la presentación de la reclamación estar seguro de la responsabilidad de cada uno de los involucrados y no incurrir en falsas reclamaciones.. Figura 20: Cronograma, diagrama espacio-tiempo. Fuente: Propia

75 Salidas - Costos directos e indirectos: Se debe incluir la documentación que refleje los costos o daños reclamados. - Extensión del plazo: Se debe justificar con base al análisis del cronograma. - Documentación: Se debe anexar toda aquella información que sea atinente para soportar la reclamación, incluyendo toda clase de estadísticas, ratios de mano de obra, maquinaria entre otros. - Documentación completa de la reclamación: Se debe presentar la cuantificación de los costos, la petición de la extensión del tiempo y toda aquella información que ayude a dar soporte a la cuantificación Prevención La mejor manera de prevenir una reclamación es que esta no exista. Como es muy difícil que esto ocurra, es bueno tener todos los canales de comunicación abiertos, para poder recoger la mayor cantidad de información posible y así, generar una buena atmósfera de colaboración en la cual trabajar para minimizar su impacto Datos de entrada - Plan para la gestión del proyecto: Es necesario haber definido el alcance del proyecto, tener un cronograma adaptado y un método de ejecución bien estudiado

76 62 y ajustado a la medida del proyecto, además de haber sido cuidadosos en la toma de riesgos. - Contrato: Es habitual que dentro de los contratos se prevean situaciones potenciales de reclamación, situaciones desconocidas, casos de fuerza mayor, provisiones de tiempo para eventos conocidos. - Gestión del plan de riesgos: Las reclamaciones se pueden reducir si el plan de riesgos es realizado con cautela y no se asuman más riesgos de los que se pueden asumir, incluso si la propiedad presiona para ello, porque de lo contrario será una fuente segura de problemas. - Control integrado de cambios: Para evitar posiciones incomodas entre las partes, el control de cambios debe asignar las cuotas de poder y disposición adecuadas de los integrantes con decisión dentro del proyecto Herramientas y técnicas. - Claridad en el lenguaje: Tanto el alcance del contrato y las especificaciones se deben escribir lo más claro posible. - Cronograma: Tanto los costos como el alcance deben estar claramente establecidos de acuerdo con los interesados. - Revisión de la constructibilidad Esta puede evitar errores en el campo e innecesarios cambios en los métodos de construcción. - Procedimientos para peticiones de la información: Para proceder con los cambios de proyecto, la propiedad dispone de procedimientos al efecto.

77 63 - Asociación: Esta técnica permite una mayor dedicación y compromiso entre las partes y por tanto es menos susceptible a problemas de reclamaciones. - Proceso precalificación: Lo bueno de los procesos de precalificación es que dejan fuera a contratistas que intentan tomar demasiados riesgos. - Técnicas de prevención de reclamaciones: Mesa de revisión de disputas. Esta técnica es muy utilizada en proyectos grandes y convierten las potenciales reclamaciones en cambios de proyecto o desechadas. - Mediadores independientes: Las partes interesadas en ocasiones escogen un mediador, neutral, que puede ser un asesor para los interesados. - Intervención de los socios: Al igual que la mediación, las habilidades de los socios trabajaran para evitar disputas, porque entraran a trabajar expertos independientes que asesoraran al proyecto, evaluando las reclamaciones y mitigando el impacto de las mismas en el proyecto. - Mediación: Es una de las técnicas más utilizadas y es un esfuerzo por parte de las partes para encontrar una salida negociada con la ayuda de un profesional. - Reconocimiento de los cambios: Lo mejor que puede pasar es que una de las partes reconozca los cambios, de esta forma se evitan potenciales reclamaciones. - Documentación: La documentación de calidad puede dar rápidamente la comprensión necesaria para entender los cambios y por tanto una buena defensa contra las reclamaciones.

78 Complementos al PMBOK para prevenir reclamaciones Como complemento a las herramientas y técnicas propuestas en el PMBOK, extensión para construcción, se proponen dos herramientas adicionales: las auditorias, que contribuyen al seguimiento, monitoreo y corrección del proyecto en cualquier estadio en el cual se encuentre. La otra herramienta que se propone es el modelo de alianzas, que mejoran la confianza entre el cliente y el contratista. Donde el cliente y el contratista comparten los beneficios y las perdidas. Adicionalmente, los costos son controlados por ambos mediante la gestión Open Book, que permite total trasparencia sobre las contrataciones Auditorias en un proyecto de construcción Las principales razones por las cuales es interesante auditar un proyecto de construcción se exponen a continuación en el siguiente cuadro. La dirección está involucrada y se Refuerza la integridad de los contratistas encuentra expuesta Los proyectos son costosos y están Ayuda a mantener el proyecto sobre el sujetos a cambios buen camino Se identifican oportunidades para Protege a los empleados ahorrar costos o recuperarlos Provee verificación independiente de los Reduce el riesgo de la marca pagos Los retrasos pueden resultar una Minimiza las disputas y los litigios con el pérdida de oportunidad y beneficios contratista

79 65 Evaluación de la efectividad del control interno Recomendación de controles para prevenir problemas potenciales Evalúa el impacto sobre el presupuesto Es una herramienta valiosa para las lecciones aprendidas Principales partes interesadas En el siguiente cuadro se exponen los principales actores interesados en un proyecto de construcción. Propietario, responsable del alcance, costo, calidad y seguridad del proyecto Dirección de ingeniería y construcción, diseño, calendarización, monitoreo de la construcción Presupuesto, Control de la financiación y el presupuesto Adquisiciones, ofertas y procesos de selección, administración del contrato Legal, términos del contrato y condiciones Cuentas por pagar, pago facturas aprobadas Gestión de riesgos, seguros y seguridad Auditoria interna, monitoreo y supervisión Por otra parte, las responsabilidades del propietario se podrían estructurar siguiendo el mismo orden del proyecto, en pre-construcción, construcción y postconstrucción. Responsabilidades del propietario en la etapa de Pre-construcción Someter al contratista a un debido proceso (due diligence) Contratación y negociación Desarrollar la matriz de riesgos del contrato

80 66 Responsabilidades del propietario durante la etapa de construcción Control de los gastos Monitorear las órdenes de cambio Realizar el cronograma de actividades Mantener un entorno de ética y trabajo seguro Responsabilidades del propietario durante la etapa de Post-construcción Reconciliación económica y Finalización lista de pendientes En el cuadro que se adjunta se pueden revisar las tres etapas en las que está dividido el proyecto de construcción, preconstrucción, construcción y postconstrucción y la matriz de responsabilidades de cada uno de los interesados que intervienen en el proceso, a saber: Propietario, auditoria, ingeniería y el director de construcción. Toda la matriz se engloba con responsabilidad del propietario, como no podría ser de otra manera.

81 67 Figura 21: Responsabilidades del propietario. Fuente: Construction auditing. Baker Tilly International Analizando el ciclo de vida de la construcción: Para responder a los diferentes riesgos dentro de las fases del ciclo de vida de la construcción se proponen distintos controles que eviten o mitiguen las posibles interferencias y sus efectos.

82 68 Como se puede observar en la siguiente figura, actualmente se abandona el modelo linear tradicional por uno que permite tener actividades simultaneas y ahorro en los tiempos, pero que puede generar entorpecimientos entre ellas. Figura 22: Ciclo de vida de una construcción. Fuente: Construction auditing. Baker Tilly International

83 69 Siguiendo la base del ciclo de construcción del ejemplo, se analiza sus distintas fases y los riesgos y controles propuestos. Ciclo de vida de la construcción Planificación Diseño Licitación Construcción Uso de la infraestructura Planificación y fase de diseño Planificación y estudios de factibilidad Diseño Desarrollo de la documentación contractual Riesgos Alcance inadecuado Datos incompletos Controles Dirección de proyecto debería revisar y aprobar los documentos de diseño para confirmar la consistencia con los objetivos del proyecto Evaluar los paquetes de licitación para confirmar que los materiales están completos Pobre estimación Pérdida de detalles en el modelo de construcción Tener exámenes independientes sobre la construcción realizada Revisión del proyecto y su consistencia con la oferta inicial Sobre diseño Revisión de la ingeniería y constructibilidad

84 70 Ofertas y fase de adquisiciones Diseño de las ofertas Solicitud de ofertas Riesgos Pérdida de competidores Documentos de las ofertas incompletos Sincronización Fraude Controles Revisar procesos usados para solicitar, recibir y revisar ofertas Revisar procesos precalificación contratistas Revisar proceso adjudicación contratos Transparencia Fase de construcción Movilización Construcción Riesgos Retrasos Sobrecostos y cambios de obra Exposición financiera debido a condiciones inseguras de trabajo Regulaciones, exposición financiera y de reputación debido a adversos impactos del entorno Presión sobre el medioambiente Controles Control de costos y seguimiento del proyecto Procesos de revisión de las ordenes de cambio Monitoreo de la calidad y cuantificación del trabajo Auditorias de seguridad Monitorear los procesos y procedimientos, grabar y contabilizar los compromisos ambientales

85 71 Fase de cierre Finalización de los trabajos que se deben entregar Proveer toda la documentación necesaria Riesgos Reclamaciones hechas por el contratistas por costos adicionales o trabajos no incluidos en el contrato Daños y perjuicios del propietario contra el contratista Test finales adecuados Conclusión de pendientes Pagos a contratistas y proveedores Controles Cierre de la auditoria de facturación y pagos Auditoria de las reclamaciones y evaluación de los daños y perjuicios Confirmación de la recepción de los productos finales Verificación de las pruebas de aceptación y garantías Seguimiento administrativo sobre los pagos En la figura siguiente se analiza la función de la auditoria aplicada a los proyectos de asociación público privada.

86 72 Figura 23: Auditoria de los proyectos PPP. Fuente: PPP in Infrastructure Projects. Comptroller & Auditor General of India

87 Auditoria del proyecto durante su ciclo de vida La auditoría del proyecto y el auditor se deben fijar como objetivos: Objetivos Generales del auditor 1. Comprobar que la planeación, programación, adjudicación, contratación y ejecución de las obras públicas se haya hecho conforme a la normatividad establecida y vigente 2. Comprobar la correcta y oportuna aplicación de los recursos en las obras para las que fueron asignados 3. Comprobar que se observe y cumpla la programación establecida 4. Verificar que se cumpla con lo estipulado en el contrato en lo relativo al costo, calidad y tiempo de ejecución del proyecto 5. Verificar si los sistemas de operación, registro, control e información, respecto de la realización del proyecto funcionan adecuadamente 6. Verificar que se informe periódicamente a las instancias correspondientes sobre el gasto, el avance físico y financiero del proyecto. 7. Verificar que existan expedientes técnicos que permitan el análisis y evaluación de las acciones desarrolladas o por desarrollar, asimismo que se encuentren debidamente solicitados y autorizados 8. Verificar que las cantidades, conceptos, características y calidad de los materiales y suministros que amparen las estimaciones, correspondan con los físicamente aplicados en la obra 9. Revisar la situación que guarda la obra pública y su congruencia con las normas y procedimientos relativos para su operación, de acuerdo a su avance en la ejecución

88 74 Siguiendo el ciclo de vida del proyecto: Planificación, Diseño, Licitación, Construcción, Uso de la infraestructura (incluye recepción del proyecto). Controles durante el planeamiento, programación y presupuestos 1. Apegarse a lo establecido en documentos del Contrato 2. Uso racional de los recursos de acuerdo al presupuesto 3. Apegarse a las políticas y normativas de la obra pública 4. Presupuestos de acuerdo a las características del proyecto 5. Realizar estudios e ingeniería de acuerdo a las normas aplicables 6. Jerarquización de las obras en función de las necesidades del cliente 7. Abrir expedientes técnicos de cada una de las obras para su seguimiento 8. Utilizar los formatos autorizados de acuerdo a los manuales vigentes 9. Actualización de los expedientes abiertos y su archivo adecuado Controles para la ejecución y verificación del proyecto (construcción) 1. Adjudicación y contratación conforme a la ley 2. Documentación de autorización o cambio del presupuesto en el proyecto 3. Ejecución de la obra de acuerdo a las especificaciones técnicas del proyecto 4. Seguimiento del catálogo de precios y cantidades aprobados en el proyecto 5. Garantía suficiente a las personas que deseen participar en la construcción 6. Contrato con firma a los adjudicatarios de la construcción 7. Verificación y actualización de estimaciones, facturas y autorizaciones 8. Autorización de las listas de equipos y consumibles 9. Archivo actualizado de la documentación del proyecto 10. Proyecto de la obra actualizado 11. Existencia y uso adecuado de la bitácora de obra 12. Pruebas de control de calidad de los materiales 13. Delimitación de funciones de cada área que intervienen en el proyecto 14. Comparar el avance físico con el financiero de la obra

89 75 Controles para la recepción del proyecto 1. Comunicación por escrito comunicando la terminación del proyecto 2. Entrega física de la obra a través de una Acta de Entrega autorizada 3. Solicitud y autorización de prórroga para la entrega del proyecto, en su caso Fuente: Manual de auditoría de Obra Pública. Subcontaduría Mayor de Obra Pública y Licitación de la Contaduría Mayor de Hacienda. Colina. México Adicionalmente a la información arriba expuesta, el siguiente gráfico acerca otras propuestas sobre el ciclo de vida de un proyecto y las auditorias. Auditorias durante el ciclo de vida del Proyecto Figura 24: Auditoria durante el ciclo de vida del proyecto. Fuente: Applying Internal Controls Skills on Construction Projects. QS Requin Corporation

90 Modelos de Asociación Público Privada Asociación público-privada (PPP) del proyecto: un proyecto basado en un contrato o contrato de concesión, entre un gobierno o una entidad legal de un lado y una empresa del sector privado en el otro lado, para la entrega de un servicio de infraestructura a cambio del pago de derechos de uso. Tiene como ventajas: Incrementa la eficacia en la entrega del proyecto, operación y mantenimiento. Disponibilidad de recursos para hacer frente a las necesidades de inversión. Acceso a tecnología avanzada. Figura 25: Relaciones entre sectores para formar APP. Fuente: Modelos de Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC Los modelos varían principalmente por: La propiedad del capital Responsabilidad de la inversión Asunción de riesgos Duración del contrato

91 77 Los modelos pueden ser clasificados en cinco categorías, generalmente según el incremento de la asunción de riesgos por el sector privado: Suministro y gestión de contratos Contratos llave en mano Contrato de arrendamiento Concesiones Iniciativa de inversión privada y Propiedad privada Figura 26: Modalidades de Asociación Público Privada. Fuente: Modelos de Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC Las siguientes figuras muestran los modelos de PPP en función de la asunción del riesgo y del nivel de inversión y los diferentes modelos de APP en función del modelo y del sector que tiene la responsabilidad.

92 78 Figura 27: Modelos de PPP. Fuente: A Guidebook on Public-Private Partnership in Infrastructure, United Nations Figura 28: Modalidades de APP. Fuente: Modelos de Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC

93 79 La figura inferior es una versión del cuadro superior, basada fundamentalmente en las diferentes categorías de la APP. Figura 29: Clasificación de los modelos de PPP. Fuente: A Guidebook on Public- Private Partnership in Infrastructure, United Nations Modelos EPC / EPCM Los dos tipos más comunes de los contactos de la construcción son EPC "llave en mano" y EPCM.

94 80 EPC (Engineering, Procurement and Construction): significa que la empresa es contratada para prestar servicios de ingeniería, adquisición y construcción por el propietario. El riesgo y control de costes están bajo la responsabilidad del Contratista. El contrato EPC es un contrato directo con el constructor. Figura 30: Modelo típico EPC. Fuente: Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts: Risk issues and allocation EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management): significa que la empresa es contratada para prestar servicios de ingeniería, adquisición y gestión de la construcción. Se podrán contratar otras empresas y por lo general serán gestionadas por el contratista EPCM en nombre del propietario. El propietario es el responsable de la gestión y riesgo en el proyecto.

95 81 Figura 31: Modelo típico EPCM. Fuente: Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts: Risk issues and allocation Modelos de alianzas (PAA, Project Alliance Agreement) Proyecto de alianzas implica la colaboración de los participantes y no solo del propietario, todos los participantes comparten la responsabilidad de los riesgos del proyecto y para el logro de los objetivos del proyecto. El modelo de alianza crea un proyecto comercial marco en el que todos los participantes ganan o todos pierden, dependiendo de su rendimiento colectivo en función de los objetivos acordados del proyecto. Esto crea un incentivo para lograr objetivos más ambiciosos y lograr las mejoras para el proyecto dentro de un foro entre las compañías involucradas.

96 82 En comparación con las formas tradicionales de la contratación, los proyectos de alianza se basan más en desarrollar la confianza y relaciones sólidas para impulsar el rendimiento que en el marco jurídico y relación contractual entre los participantes. El proyecto en alianza entiende que todos los participantes se encuentran plenamente comprometidos. Los proyectos en alianza se basan usualmente en los siguientes principios: Todos los participantes ganan o pierden en función de los resultados realmente logrados. Figura 32: Modelo de compensación para proyectos en alianza. Fuente: Project Alliancing: A Relational Contracting Mechanism for Dynamic Projects

97 83 Los participantes tienen una relación entre iguales, donde cada uno tiene el mismo peso en las decisiones del proyecto. Los riesgos y las responsabilidades se comparten y gestionan colectivamente, en lugar de asignar a los participantes individuales. Los riesgos y las recompensas se distribuyen equitativamente entre los participantes. Figura 33: Modelo de recompensas de los proyectos en alianza. Fuente: Project Alliancing: A Relational Contracting Mechanism for Dynamic Projects Todos los participantes proporcionar los mejores recursos. Los participantes se comprometen a desarrollar una cultura que promueve e impulsa innovación y desempeño sobresaliente. No hay una definición clara de responsabilidades en una cultura de noculpabilidad. Todas las transacciones deben ser completamente a libro abierto (Open Book). La comunicación entre todos los participantes es abierto, directo y honesto. En la figura inferior se exponen los factores de éxito del modelo de alianzas, la integración, colaboración en equipo, aportar las mejores soluciones al proyecto, acuerdos comerciales y como objetivo los costos del proyecto.

98 84 Figura 34: Dinámica del éxito de los proyectos en alianza. Fuente: The Practitioners Guide to Alliance Contracting Para finalizar este apartado, se exponen los riesgos financieros a los que se ve sometida la actividad de construcción y su relación con los distintos modelos de contratos, que va desde la asunción de los riesgos de diseño y construcción por parte del constructor hasta la coparticipación del propietario en estos riesgos y también en las oportunidades.

99 85 Figura 35: Riesgos del diseño y construcción. Fuente: The Practitioners Guide to Alliance Contracting Salidas - Cambios: Las potenciales reclamaciones por compensación o extensión en el tiempo, o ambas, pueden ser, mediante acuerdos, trasladadas a cambios de obra, eliminando así las reclamaciones. - Reconocimiento a las partes: Las partes interesadas que logran resolver sus disputas sin la intervención de terceros, como abogados, expertos, ahorran costos, tiempo y reciben el reconocimiento de la otra parte.

100 Resolución Aunque se pongan todos nuestros esfuerzos en la prevención de las reclamaciones, estas casi siempre están presentes. Por tanto, el objetivo es resolver el conflicto de la manera más diligente y práctica posible. El proceso que puede empezar siendo una negociación, puede proseguir con un proceso de mediación, arbitraje y si inevitablemente no se llega a un acuerdo, acabar en un litigio Entradas - Declaración de la reclamación: Hay que volver a hacer mención al apartado de identificación de la reclamación. Ahora que ya sabe cómo enfrentar el proceso de una reclamación, la pregunta porque existen reclamaciones en el ámbito de la construcción, se deben responder de la siguiente manera: los temas son complejos, ruptura de los canales de comunicación, existen diferencias de opinión, no hay dinero del presupuesto. Entre las herramientas que se pueden utilizar para la prevención de las reclamaciones se encuentra la utilización de un modelo de EVM (Earned Value Management, Gestión del valor ganado) que permite detectar desajustes entre el modelo propuesto y la realidad del proyecto.

101 87 Figura 36: Gestión del Valor Ganado, Curva S. Fuente: Propia Otra herramienta de alto valor es la solución al problema fast track, para ello es necesario contar con un comité de trabajo, interinstitucional con las facultades necesarias para implementar las mejoras necesarias y evitar un problema mayor a posteriori. Es usual utilizar la curva de aprendizaje como un factor de mejora y predicción del éxito (León, 2006). Modelo de Wright b: Coeficiente de aprendizaje PR: Ratio progreso LR: Ratio aprendizaje C: Unidad de Costo 2 q: Producción acumulado 1 PROGNOSIS DEL CÁLCULO DE PRODUCCIÓN LHm= Días de trabajo requeridas para producir una unidad LH1= Días de trabajo requeridos para producir la primera unidad C= Pendiente de la curva de aprendizaje, log 2

102 88 Figura 37: Curva de aprendizaje, Modelo de Wright Antes de pasar a la solución de un conflicto, se debe definir como: situación que implica un problema, dificultad y que pueden suscitar posteriores enfrentamiento, entre dos o más partes, donde los intereses, valores y pensamientos tienen posiciones contrapuestas. - Cuantificación de la reclamación: Se debe tomar el contenido de lo referido en el apartado cuantificación de la reclamación. En términos generales los conflictos pueden ser. Manifiestos o latentes, problemas, desacuerdos o disputas. Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones, en construcción sucede igual y la habilidad para manejar los problemas (conflictos) es la que define el éxito final. Los principales tipos de conflictos se concentran en el manejo del tiempo, del presupuesto y de la calidad de la obra y sus actores principales son los propietarios, en este caso, el Estado, los contratistas, subcontratistas, entidades financieras y aseguradoras. Como parte natural del proceso de construcción y de la relación entre las partes, se producen diferentes situaciones que impactan al proyecto, generando situaciones complejas y difíciles de solucionar, finalmente estos problemas se

103 89 agrupan en tres grandes grupos, que se exponen a continuación y que son: retrasos, aceleraciones e ineficiencias. Retrasos. Son debidos a diferentes factores, entre los que se pueden encontrar: fuerza mayor, terrorismo, actos gubernamentales, por causas del clima, huelgas, falta de aprovisionamiento, dificultades económicas, retrasos en los proveedores y subcontratistas. Los daños que estos retrasos pueden generar pueden ser: sobrecostos en los recursos utilizados en el campo: mano de obra, maquinaria, materiales, subcontratistas y sobrecostos en los recursos de la estructura de la empresa: mano de obra, alquileres, consumibles, seguros. Aceleración. Este concepto se enclava dentro de dos teorías, acelerar para ganar o acelerar para no perder. La primera se basa en el hecho de disfrutar de un premio por terminación anticipada del proyecto dentro del alcance y calidad preacordado. La segunda, se basa en la idea de respetar los términos del contrato en su cronograma y por tanto, puede ser producto de problemas atribuibles al propio contratista o a terceros, incluyendo al propietario (en este caso, la Administración Pública). En este caso, los retrasos y la aceleración estarían íntimamente ligados. Ineficiencia. Este concepto agrupa las definiciones de pérdida de productividad y desorganización. Como causas para la pérdida de productividad se pueden encontrar: Clima adverso, desorganización en la secuencia de los trabajos, aglomeración y apilamiento de las operaciones (trabajos), exceso de tiempo para los trabajos, restricción de acceso a las áreas de trabajo, escasez en la mano de obra o necesidad de turnos adicionales, cambio en las ordenes de trabajo. En cuanto a la desorganización, las causas pueden ser diversas, pero entre las más

104 90 frecuentes se pueden encontrar una escasa y calificada mano de obra, débil estructura de mando y exceso en la labor burocrática. Adicionalmente a estos tres casos, se puede ampliar la lista tomando en cuenta la sinergia de impactos debido a los tres tipos por separado, que ha dado en llamarse, costos por impactos acumulativos (Long, 2010). - Contrato: El contrato es el que da los lineamientos y bases para la resolución. Documentación completa. Se debe presentar la documentación, lo más completa y clara posible para dar mayor fuerza a nuestra reclamación. - Juicio de expertos: Existen en el mercado una gran cantidad de expertos que pueden avalar la información y determinar de forma rápida el volumen de compensación de la potencial reclamación. Estos expertos pueden trabajar para una de las partes o para ambas, si es que existe voluntad para ello. Es usual encontrar dificultad en la comunicación entre las partes interesadas, bien sea por desconocimiento de las mismas, por falta de interés o por mala praxis. Para evitar todos estos inconvenientes es muy importante mantener los canales de comunicación abiertos y establecer los representantes de las partes interesadas, así como sus funciones, derechos y responsabilidades. Es importante también mantener activas las comunicaciones de forma frecuente, participar en reuniones conjuntas donde exponer las novedades del periodo, presentar las dificultades encontradas para encontrar soluciones conjuntas. Como parte de las obligaciones de información, es frecuente establecer la presentación de informes de rendición de actividades. Ya que el ciclo económico de las empresas suele ser mensual, estos informes también lo son. Los informes,

105 91 dependiendo del destinatario, pueden ser, entre otros: técnicos, financieros, jurídicos, gestión. También se pueden encontrar informes directivos que proveen a las compañías la información necesaria para la toma de decisiones al más alto nivel. Cuadro 2: Informes de rendición de actividades Obligatoriedad de presentar información Informe mensual de avance de construcción de las obras Informe mensual sobre los problemas suscitados en la fase de construcción Informes trimestrales de avance en la gestión ambiental Personal de trabajo desglosado por especialidad y fuente de trabajo Estadística quincenal de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales Copia de minutas de reuniones de obra cada vez que se produzcan Listado mensual de equipos en obra Información que se anote en el libro de bitácora Fuente: CNC. Contrato de Concesión San José-Caldera Parte importante de la relación entre los interesados son las reuniones donde se dan a conocer las novedades, dificultades, éxitos, consecución de objetivos, logros futuros, cambios en la estructura de las compañías, notificaciones importantes. Por otro lado, las actas de reuniones entre las partes son otra manera eficaz de mantener la información disponible y toman su valor en estadios posteriores cuando la relación se torna complicada o cuando las auditorias realizan su reporte anual. Estas listas de verificación son esenciales para mantener la gestión del sistema de calidad. Proveen información importante para las auditorías internas y sirven como registro de la realización de la actividad.

106 92 En todo proyecto debe ser conocido el alcance, presupuesto y el tiempo esperado para su consecución. Cuando alguna de estas variables es modificada por el devenir del proyecto, es necesario revisar y readecuar los objetivos, para obtener idéntico resultado final que el esperado en un principio. Una vez determinado que existe un conflicto. Se debe comunicar a las partes para el reconocimiento y la acotación de este. Se supone que en todo el proceso, la calidad del proyecto no se ha visto afectada o de hacerlo se encontrara dentro de alguna de los conflictos que se está revisando actualmente. Para realizar el cálculo de los diferentes tipos de conflictos se va a seguir un esquema clonado del anteriormente expuesto. Retrasos. Se pueden tomar en cuenta los daños al Contratista y los daños al propietario (Administración). Al contratista, diferencia con los precios negociados al inicio del proyecto sobre materiales y maquinaria respecto de los precios finalmente abonados y los sobrecostos por el mantenimiento de la estructura de la empresa, usualmente se calculan mediante la Fórmula de Eichleay, (Zack, 2002). Para la propiedad, se debe tomar en cuenta la pérdida de beneficios, incremento de la financiación, extensión de los gastos de operación y mantenimiento, las costas judiciales y los intereses que se deben pagar al desbalancear el modelo económico. En la figura inferior se puede observar un ejemplo de retraso en el cronograma, se observa el lapso de tiempo entre cronograma planeado versus as built y el consiguiente retraso (extensión del tiempo)

107 93 Case Study: Subway Station Expansion Project Months A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N Original Contract Period Extended Period Winter Winter P A Mobilize P A P Excavate A Erect structural steel & pour mezzanine As-Planned vs. As-Built P P A Backfill & paving A Mechanical equipment New Labor Agreement P A Gates & cashier booths P A Elevators & P A Power & lighting P = Planned A = Actual P Finishes A P Demobilize A <--- 8 month delay ---> Figura 38: Cronogramas Planeado vs. As Built. Fuente: Construction Institute En la siguiente figura se analiza el cronograma que proporciona los retrasos entre los diferentes cronogramas, planeado versus as built y el análisis de responsabilidades. A tomar en cuenta en el ejemplo que no todos los retrasos son imputables a una de las partes y que son corresponsables de todos los problemas que en el proyecto aparezcan.

108 94 Case Study: Subway Station Expansion Project Months A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N Original Contract Period Extended Period = 8 months Winter Winter Access Delay 1 Mobilize Differing Site Conditions Delay Responsibility Analysis 2 Excavate & sheeting Re-design Delay 3 Erect structural steel & pour platforms & mezzanine 4 Backfill & paving New Labor Agreement Delay Responsibility Months Owner 5 Contractor 2 Mechanical equipment Strike Elevators & escalators Neither 1 8 Power & lighting 5 6 Gates & cashier booths 8 7 Lack of Progress Rework Finishes 9 Demobilize 10 Figura 39: Análisis de responsabilidades retrasos. Fuente: Construction Institute Aceleración. Una vez presentados los cronogramas del proyecto donde se proyecta la aceleración, se deben aportar los comprobantes de los costos correspondientes, que puede incluir:. Costos por horas extraordinarias (mayor cantidad de horas o dobles turnos). Acumulación de los costos de operación. Costos por pérdida de la eficiencia en la mano de obra. Costos por supervisión y equipos adicionales. Incremento en el costo de los materiales. Incremento en el costo de los gastos generales

109 95 En la figura inferior se analizan diferentes cronogramas, el superior muestra los distintos impactos que sufre el programado y el cronograma inferior muestra los efectos de la aceleración y como resultado, el acortamiento en el tiempo. Figura 40: Periodos de atrasos y aceleración. Fuente: AACE 2004 Acceleration - Imaginary Numbers cdr09 Ineficiencia. Al igual que los retrasos y la aceleración. Los impactos se producen en el cronograma y en la utilización de los recursos, tanto humanos como materiales. El cálculo de estos sobrecostos se puede determinar por comparación de los cronogramas para la determinación de la estructura de la empresa y mediante los comprobantes y facturas para la utilización de los equipos y mano de obra.

110 96 Figura 41: Factores ineficiencia. Fuente: Northwest Construction Consumer Council, 2000, Pinnell & Busch, Inc Resumiendo la figura superior, las posibles causas para la ineficiencia (perdida de eficiencia), pueden ser:. Condiciones ambientales anormales o adversas (Adverse or Abnormal Environmental Conditions)

111 97. Desorganización, interferencias y cambios (Disruption, Interference, And Change). Problemas de recursos (Resource Problems). Moral baja (Poor Morale). Aceleración (Acceleration). Accesos y espacio de trabajo inadecuados (Inadequate Access and Work Space). Restricciones de seguridad (Safety Constraints). Retrasos (Delay). Problemas de gestión y supervisión (Supervision and Management Problems). Errores (Errors), Otros (Other) Métodos para medir la ineficiencia (Lowe, 2007):. Medición de hitos Comparación con otros proyectos Comparación con el presupuesto, estimación o planificación Uso de expertos Uso de estándares Ineficiencia: Falta de eficiencia. Eficiencia, relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Productividad: La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción Productividad sin impacto: Aquella que no se ve afectada. Productividad impactada: Aquella que se ve afectada.

112 98 Impactos acumulados. El cálculo de este sobrecosto se puede realizar con base a los anteriores y señalando cuales han sido los ítems o áreas afectadas que no tenían cabida en las reclamaciones o son consecuencia de alguno de la suma de los diferentes factores. El Instituto de la industria de la construcción explica el concepto de acumulación de impactos como: Donde hay múltiples cambios en un proyecto y los actos se producen en secuencia o son concurrentes, hay un efecto combinado, es la consecuencia más peligrosa para un proyecto y la más complicada de comprender y gestionar. El efecto compuesto de los cambios individuales es mucho más grande que la suma de las partes individuales (efecto denominado sinergia). (Long, 2011) Figura 42. Estudio de Leonard sobre el Impacto Acumulativo de las reclamaciones - Efectos de las órdenes de cambio en la productividad, eléctrico / mecánica de trabajo. Fuente: Cumulative Impact Claims, Long International

113 Herramientas y técnicas Existen dos tipos de conflicto (Recursos Humanos, 2009), aquel que versa sobre el sistema social, organizacional o grupal, denominado abierto, sin reglas y el que se desenvuelve dentro de las normas generadas por un sistema, normado, reglado, tiene límites pues las partes acuerdan sobre un procedimiento que regla los términos de dicho conflicto. Distintas formas de resolver conflictos: con un movimiento unilateral, donde una de las partes se tranquiliza o se retira, existe la posibilidad de que la otra parte también se retire. Otra forma sería sosegar a las partes mediante un pago compensatorio. Puede ser resuelto mediante un intermediario (una mediación), donde todos cedan algo y todos ganen algo (estrategia win win) (negociación-arbitraje-mediación). Otra forma es la resolución por medio de la autoridad en la organización. Implica el uso del poder. Otra forma es someterse a reglas en forma voluntaria (normas pactadasconvenios, contratos, estatutos) u obligatoriamente (derecho-jurisprudenciatribunales). Hoy en día es importante ser capaz de resolver las disputas comerciales lo más rápido, justo y eficiente posible. Para ello se recurren a Los Métodos Alternativos de Resolución de Controversias (MARC), ADR (Alternative Disputes Resolution), por sus siglas en inglés. Además se sigue contando con los métodos tradicionales, como los juicios ante tribunales de justicia.

114 100 Negociación. Es el primer paso que se debe dar en la resolución. - Resolución alternativa para las disputas. Incluye mediación, arbitraje y mini juicios. La mediación es la primera de las alternativas e incluye un tercero que intentara acercar posiciones entre las partes. Arbitraje, es el paso previo al litigio, usualmente el árbitro es un abogado o experto en construcción, que actúa como juez y jurado, escuchando los argumentos de las partes y que posteriormente emite juicio y establece la compensación pertinente para las partes. Litigio. Es el resultado final cuando todos los otros esfuerzos han fallado. Se debe considerar, pues supone un costo y molestias para las partes intervinientes. Figura 43: Resolución de conflictos. Fuente: Options for resolving residential construction disputes. Homeowner Protection Office. Bristish Columbia.

115 101 Figura 44: Procedimientos para resolución de reclamaciones y disputas. Fuente: ArchiFACT Ltd. Figura 45: Resolución de conflictos. Fuente: King s College London

116 102 Cuadro 3. Adaptación ventajas y desventajas opciones disputa de resoluciones. Fuente: Options for resolving residential construction disputes. Homeowner Protection Office. Bristish Columbia. Opciones Ventajas Desventajas Menos formal. Negociación Mediación Más formal. Arbitraje Más formal. Litigio Puede ser rápido, sencillo y menos costoso Las partes tienen el control sobre el proceso y el resultado Tratamiento y resultados confidenciales Las partes pueden realizar acuerdos que no serían posibles en un tribunal Puede ser rápido, sencillo y menos costoso Las partes tienen más control sobre el proceso que en la litigación Los resultados son normalmente confidenciales No es dependiente de la colaboración de todas las partes Las decisiones suelen ser vinculantes Al no depende de la cooperación de las partes puede ser más costoso Inevitablemente hay una decisión final Proporciona la información para la trasparencia del proceso Depende de la cooperación de todas las partes Los acuerdos no son vinculantes, al no ser que las partes lo decidan Las decisiones normalmente no pueden ser apeladas Puede ser más costoso, largo y complicado El proceso es público Resultados no confidenciales Las partes tiene control limitado sobre el proceso y los resultados - Estimar los costos de la resolución: Cuando los intentos por llegar a acuerdos fallan, es importante estimar cuales van a ser los costos del proceso. - Evaluación del reclamo o informes de expertos: Se pueden contratar expertos consultores en el ramo de la construcción para que emitan su informe o evalúen el

117 103 problema, dando su opinión respecto de los costos, plazo e impacto sobre el negocio de los potenciales reclamos Salidas - Resolución de la reclamación: Este aspecto puede estar cubierto por el apartado, resolución alternativa de las reclamaciones. - Cierre del contrato. En algunos casos donde el contrato no puede ser cerrado debido a la existencia de estas disputas, aunque su resolución habilita su cierre.. Conflicto resuelto Una vez que las partes llegaron a un acuerdo, es tiempo de reconstruir el proyecto, de manera que tenga su vida útil tal y como se contrató, en el caso de las reclamaciones en el periodo de construcción, operación y mantenimiento (C O&M) y en el caso de las reclamaciones Administración vs. Concesionario/Constructor, verificar el mecanismo de compensación. Bien sea a favor de la Administración o a favor del Concesionario/Constructor.

118 104 Figura 46: Mantenimiento de un reclamo por daños. Fuente: ArchiFACT Ltd.. Verificación de los trabajos. Calidad y tiempo En todo proyecto, el triángulo calidad-costo-tiempo, es el que delimita el éxito de este proyecto. En el caso de las reclamaciones enclavadas dentro del ámbito de CO&M, deben ser tratadas como parte integral del proyecto y se deben observar las mismas normas con las que fueron construidas en un primer momento. Se deben preparar por tanto los cronogramas oportunos para el seguimiento de los trabajos y se deben mantener las labores de supervisión de los trabajos por parte de la propiedad para vigilar la calidad de las reparaciones.

119 105. Verificación del presupuesto final Una vez realizadas todas las obras necesarias para la reparación de los daños acaecidos, haber sido aprobadas por la propiedad y estando todas las partes interesadas conformes, se realiza un último recuento de los gastos de las reparaciones y bajo las condiciones de las pólizas de seguros, formaran parte de la resolución final del conflicto y del finiquito de las reparaciones.. Liquidación final del conflicto La liquidación final del conflicto es aquella donde las partes expresan de forma inequívoca estar de acuerdo con los trabajos realizados y la compensación percibida, de forma tal que no se convierta en una fuente de litigios posterior. - Balance económico del contrato. El acuerdo final se traduce normalmente en una orden de cambio con el ajuste final del monto del contrato. Este ajuste depende en gran medida de los procesos internos de cada uno de los interesados y se refiere a los procesos de contabilidad y administración. En el caso específico del contrato de concesión de obra pública que sirve como ejemplo en este documento, el equilibrio económico y financiero debe mantener los siguientes puntos: El contrato de concesión de obras públicas deberá mantener su equilibrio económico en los términos que fueron considerados para su adjudicación, teniendo en cuenta el interés general y el interés del concesionario. La Administración deberá restablecer el equilibrio económico del contrato, en beneficio de la parte que corresponda, en los siguientes supuestos:

120 106. Cuando la Administración modifique, por razones de interés público, las condiciones de explotación de la obra.. Cuando causas de fuerza mayor o actuaciones de la Administración determinaran de forma directa la ruptura sustancial de la economía de la concesión. El restablecimiento del equilibrio económico del contrato se realizará mediante la adopción de las medidas que podrán consistir en la modificación de las tarifas establecidas por la utilización de la obra, la ampliación o reducción del plazo concesional y en cualquier modificación de las cláusulas de contenido económico incluidas en el contrato. Dado que cada contrato es diferente y representa condiciones peculiares, no en todos se puede aplicar una orden de cambio, por lo que a continuación se proponen otras modalidades de compensación para alcanzar el reequilibrio económico del contrato, aunque no podrá ser válido para el concesionario o la administración, ya que estos se rigen por las compensaciones arriba especificadas.. Fideicomiso. Un fideicomiso es un contrato o convenio en virtud del cual una persona, llamada fideicomitente o también fiduciante, transmite bienes, cantidades de dinero o derechos, presentes o futuros, de su propiedad a otra persona (una persona física o jurídica, llamada fiduciaria), para que ésta administre o invierta los bienes en beneficio propio o en beneficio de un tercero, llamado fideicomisario. En este caso, se estaría ante las figura del fideicomiso de administración o fideicomiso de garantía. Cabe señalar que, al momento de la creación del fideicomiso, ninguna de las partes es propietaria del bien objeto del fideicomiso.

121 107. Bonos. El bono es una de las formas de materializarse los títulos de deuda, de renta fija o variable. Pueden ser emitidos por una institución pública, un Estado, un gobierno regional, un municipio o por una institución privada, empresa industrial, comercial o de servicios. Son títulos normalmente al portador y que suelen ser negociados en algún mercado o bolsa de valores. El emisor se compromete a devolver el capital principal junto con los intereses.. Pago directo. Se realiza mediante el depósito de la inversión comprometida directamente desde la Administración pública al Contratista. No obstante, como complemento, los recursos necesarios para financiar la posible deuda que se contraiga entre las partes puede ser financiada a través de: Cuadro 4: Fuentes de Financiación habituales en los APP. Fuente: Experiencia española en Concesiones y Asociaciones Público-Privadas para el desarrollo de infraestructuras públicas: marco general. PIAPPEM Fuentes de Financiación habituales en los APP Deuda Sénior Deuda Subordinada Emisión y colocación de bonos Préstamo Participativo Capital ( Equity ) Por último y como parte del proceso de cierre se propone la documentación de las lecciones aprendidas como parte del futuro de la organización, como por ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de

122 108 cierre del proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e información sobre el esfuerzo de gestión de riesgos - Lecciones aprendidas Las Lecciones Aprendidas son el conocimiento o entendimiento ganado por medio de la reflexión sobre una experiencia o proceso, o un conjunto de ellos a lo largo de cada fase del ciclo de vida del proyecto. La experiencia o proceso puede ser positivo (fortalezas, oportunidades de mejora) o negativo (debilidades, problemas) y deben ser documentadas para analizar y descubrir sus causas raíz y evitar que se presenten en etapas posteriores o en proyectos futuros. Para que las Lecciones Aprendidas sean útiles deben ser: Aplicables, tienen impacto real o potencial en las operaciones o procesos Válidas, porque se basan en hechos verdaderos Significativas, identifican procesos o decisiones que reducen o eliminan fallas o refuerzan un resultado positivo Las Buenas Prácticas son soluciones para resolver un problema, que han sido validadas mediante su uso extensivo y la obtención de resultados positivos en contextos diversos, los cuales son confirmados por evaluaciones. Las Buenas Prácticas son aquellas que: Se han ejecutado con comprobada efectividad Se pueden replicar y aplicar en otros contextos obteniendo resultados similares Cumplen los objetivos previstos y entregan los productos esperados son sostenibles en el tiempo

123 109 Cuadro 5: Consejos para la implementación de las lecciones aprendidas en un proyecto. Generales Especificas Se completó la misión del proyecto? Se alcanzaron Los objetivos del proyecto? Si no, qué cambios deben hacerse para cumplir los objetivos en el futuro? Se realizó el trabajo a tiempo, cumpliendo el presupuesto y las especificaciones? Qué se puede hacer para mejorar futuros proyectos? Qué circunstancias del proyecto no se habían previsto? Que se pudo hacer diferente para conseguir mejores resultados? Con qué sorpresas tuvo que lidiar el equipo de proyecto? Han quedado satisfechos los participantes? Fuente: La documentación de Lecciones Aprendidas es un primer paso para la identificación y validación de Buenas Prácticas. El origen es diferente, ya que las lecciones aprendidas tienen su fuente en uno o varios proyectos, las buenas prácticas se destilan a través del conocimiento y las lecciones acumuladas, que darán origen a estándares. - Documentadas Para documentar Lecciones Aprendidas es importante definir previamente: Cuál es la lección aprendida que se quiere documentar A quién se quiere transmitir y con qué propósito

124 110 Documentación del nuevo conocimiento o lección aprendida Que aporta lección aprendida a lo ya existente Que documentación puede incluir las Lecciones Aprendidas: Antecedentes Resultados alcanzados Costos y otros recursos financieros y no financieros involucrados Lecciones identificadas y factores críticos para la obtención de resultados Supuestos para la implementación de estas lecciones en otros contextos Referencias Las lecciones aprendidas son importantes porque de este depende la mejora de los procesos, procedimientos, soluciones y decisiones que no tuvieron el resultado que se esperó de ellas. No se debe esperar a terminar un proyecto para documentar los problemas acaecidos, porque ya se habrán olvidado o solucionado.

125 Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas Por implementación, se entiende poner en funcionamiento, aplicar los métodos y medidas necesarios para llevar algo a cabo. El Plan está basado en las experiencias obtenidas respecto del proyecto en estudio y se estructura en siete puntos. Se describen cuatro fases principales para poner en marcha el plan: Planear, hacer, actuar y verificar. Es decir, Planear incluiría Planeamiento, designación de los responsables, formación del equipo de trabajo y creación del mapa de procesos. Hacer incluiría Gestión de la documentación y monitoreo de las actividades, mientras que verificar incluiría verificación de la resolución. Un punto no especificado dentro del plan es el cronograma que debería seguir, ya que como elemento dinámico, cada proyecto es diferente, tanto en sus condiciones contractuales como del equipo de desarrollo. Objetivos principales que busca este Plan Proporcionar un instrumento útil para el desarrollo y seguimiento de los planes de acciones y de mejora Impulsar la puesta en marcha de los planes de acciones de mejora derivados de los procesos de autoevaluación Armonizar las acciones de las distintas comisiones de calidad en una misma dirección Introducir cambios en la cultura de la compañía basados en la mejora continua

126 112 Se presenta así el Plan de Implementación para la gestión de las reclamaciones, PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA RECLAMACIÓN FASE RESUMEN ALCANCE Y OBJETIVOS CALENDARIO 1 Planeamiento Objetivos, estrategias, definir el propósito y las metas. El plan debe explicar en detalle lo que hay que hacer, cuándo, dónde, cómo y por quién. Calendario días Responsables. Establecimiento de los 2 Designación de los responsables mecanismos de responsabilidad apropiados. Seguimiento y supervisión 1 30 días continúa. Protocolos de comunicación. Planes de 3 Formación del equipo de trabajo trabajo. Modificaciones de la estrategia dependiendo de la supervisión del 1 30 días equipo de trabajo. 4 Creación mapa procesos del de Planes de contingencia para asegurar la continuidad del procedimiento días 5 Gestión de la documentación Identificación, Cuantificación, Prevención y Resolución del reclamo. Duración del proyecto + resolución

127 113 Realización de auditorías internas. 6 Monitoreo de las actividades y de Acciones correctivas. Trazabilidad. Listas de verificación. Supervisión de la Duración del proyecto + su progreso gerencia para el cumplimiento de los resolución compromisos. 7 Verificación de la resolución del conflicto Liquidación y lecciones aprendidas. Evaluación de los procedimientos para mejorar el desempeño, modificando el procedimiento días Persiguiendo la rapidez y efectividad de la reclamación en sí, se debe tomar en cuenta un procedimiento abreviado relacionado con el calendario respecto de la implementación de las diferentes Fases. Se debe tomar en cuenta también como alternativa la contratación de servicios externos durante las diferentes fases, especialmente durante la fase 5 del Plan, que acortaría el calendario. Dado que la fase 5 y 7 incluyen la resolución de la reclamación es imposible valorar objetivamente el tiempo calendario. La razón es la inclusión del sistema judicial y la observación de sus propios tiempos calendario. No obstante, el cronograma puede quedar fijado con distintos horizontes temporales para la implementación del Plan. Horizontes optimista, esperado y pesimista. Este mismo Plan experimentara variaciones en su implementación si la compañía está formada por un solo contratista o es producto de una Joint Venture.

128 Planeamiento Para que el proceso tenga éxito, se deben definir claramente los objetivos, las estrategias, el propósito y las metas que se desean alcanzar. El plan debe explicar en detalle lo que hay que hacer, cuándo, dónde, cómo y por quién. Es deseable que el desarrollo de esta documentación sea realizada en conjunto por las partes involucradas, de forma que esté formada y consensuada en su génesis y no produzca más tarde atrasos por malos entendidos o deficiencias en la información. Sobre la aplicación de un calendario para la puesta en marcha del plan de implementación del plan, en el cuadro inferior se propone un cronograma estándar, que no toma en cuenta procedimientos abreviados. CALENDARIO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Fases Optimista Esperado Pesimista Lanzamiento Plan días 52 días 105 días Gestión reclamación 5-6 Duración del proyecto + Resolución (Indeterminado, mínimo duración del proyecto) Resolución conflicto 7 1 día 15 días 30 días

129 Designación de los responsables La elección de los responsables es vital para el desarrollo de la reclamación, dado que ellos gozaran de la confianza las partes interesadas y cuentan con su respaldo para la toma de decisiones. De igual manera, se deben establecer los mecanismos de responsabilidad apropiados que consigan acotar la mala utilización de dicha confianza y la inadecuada toma de decisiones que puedan perjudicar el resultado del proceso. Para lograr todos estos objetivos se debe realizar un seguimiento y supervisión continúa por las partes interesadas Formación del equipo de trabajo Una vez designados los responsables por cada uno de las partes interesadas, se deben formar los equipos de trabajo. Poner en marcha los protocolos de comunicación, esto asegurara que la información que se maneja responde a las necesidades de las partes. Los planes de trabajo, observando los cronogramas de entregas. Se debe pensar en modificar estas estrategias dependiendo de la supervisión del equipo de trabajo, de su rendimiento y entendimiento Creación del mapa de procesos El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión. En él se representan los procesos que componen el sistema así como sus relaciones

130 116 principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de información Figura 47: Mapa de procesos. Fuente: En la siguiente figura se representa un esquema de mapa de procesos de una constructora. Este esquema puede ser clonado y adaptado según las necesidades de nuestro proyecto.

131 117 Figura 48: Mapa de procesos. Fuente: OHL Gestión de la documentación En este punto es donde se va a concentrar el máximo de la actividad durante el proceso, consiste en la Identificación, Cuantificación, Prevención y Resolución del reclamo. Estos puntos ya fueron descritos ampliamente en el apartado Monitoreo de las actividades y del progreso Es necesario realizar las correspondientes auditorías internas que aseguren la transparencia, honestidad y efectividad del proceso que se está llevando a cabo.

132 118 Se deben poner en marcha las acciones correctivas necesarias para asegurar que el proceso se lleva tal y como se planeó. En este mismo sentido, se debe tener en cuenta la trazabilidad de los procesos y la gestión de la documentación, de forma que cualquier participante exógeno autorizado pueda seguir el rastro de la documentación sin problemas ni interrupciones. Las listas de verificación permiten resolver las deficiencias en el proceso mediante simples preguntas. Por último, es necesaria la supervisión de la gerencia para el cumplimiento de los compromisos, apoyando el proceso y animando a las partes a seguir adelante para poder obtener los resultados esperados Verificación de la resolución del conflicto Como punto final del procedimiento, se debe proceder a la liquidación del proceso y documentar las lecciones aprendidas de forma que estas mejoren los procesos en actuaciones siguientes y pasen a formar parte de las buenas prácticas una vez comprobadas su eficacia. En esta misma línea, se deben evaluar los procedimientos para mejorar el desempeño y de ser necesario, modificar el procedimiento. De ser posible, se debe comparar con los estándares preestablecidos o en su defecto con los estándares del mercado. En casos específicos, la resolución debe venir acompañada de una campaña de comunicación que aclaré los términos y condiciones de la misma.

133 119 5 CONCLUSIONES Como conclusiones del presente trabajo sobre la aplicación del grupo de procesos del PMBOK en la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública se presentan: Conclusión 1. Existe una metodología para la gestión de las reclamaciones dentro del PMBOK, está es generalista y aplicable a diferente tipo de proyectos. Conclusión 2. Una vez determinado desde el punto de vista legal y contractual el derecho al reclamo, la documentación del proyecto es el soporte de la reclamación, tanto legal, contractual como técnica, su actualización debe ser constante y de buena calidad. Conclusión 3. Procedimientos de reclamación existen en el mercado, pero deben adaptase al entorno donde se generan. Adapte el suyo tomando en cuenta el alcance del proyecto, su cronograma y los aspectos de calidad atinentes al caso. Conclusión 4. La inclusión de un procedimiento para gestionar las reclamaciones debe inducir en su organización un mayor control sobre aspectos relacionados con el control del coste, la calidad y la gestión del tiempo. Conclusión 5. El Plan de Implementación genera un impacto positivo sobre el proyecto, ya que lo ordena, prioriza y dota de un tiempo de ejecución. Conclusión 6. Como el mercado actual de la infraestructura experimenta un fuerte recorte en la inversión, las empresas del sector reajustan sus ofertas. Resultando una asunción de riesgos mayor y un menor margen de beneficio en el negocio.

134 120 Conclusión 7. La competitividad aumenta el número y cuantía de las reclamaciones. Generando una especialización del mercado para su tratamiento. Conclusión 8. Aparecen las instituciones de carácter normativo que regulan y estandarizan el mercado de las reclamaciones. Ofreciendo modelos de contratos que contienen metodologías para la resolución de conflictos. Conclusión 9. La fundamentación de un reclamo debe tener su base en el contrato y adicionalmente no debe vulnerar las leyes locales que sean de aplicación. Conclusión 10. La relación costo / beneficio se debe tomar en cuenta por el organismo que presente la reclamación, ya que usualmente los procesos son largos y costosos. Utilice la gestión de sus recursos humanos y de las comunicaciones para procurar minimizar ese impacto. Conclusión 11. La prevención para mitigar o eliminar un daño es más económica que la reclamación por ese mismo daño. Una buena gestión del riesgo le ayudará a identificar esas debilidades en su proyecto. Conclusión 12. Para poder implementar los procesos del PMBOK, tenga en cuenta que debe planificar con antelación, ya que se debe tomar en cuenta a toda la organización. A su vez debe pensar que su organización debe involucrarle a usted, ese proceso formativo y de concientización le tomará un periodo de tiempo que usted debe tomar en consideración. Conclusión 14. La supervisión del Plan es una tarea continua que le debe permitir detectar las debilidades en su cumplimiento y por tanto su adaptación y mejora.

135 121 Conclusión 15. Si usted dispone de un modelo de contrato que no conoce, aplique la guía metodológica y sus procesos. Encontrará un radio de confort que le permitirá desarrollar el trabajo y obtener los resultados que espera.

136 122 6 RECOMENDACIONES Como parte final de este trabajo, se presentan diferentes recomendaciones, que proporcionan sugerencias para las distintas herramientas, se fundamentan en las experiencias adquiridas durante la redacción de este trabajo y en el propio desarrollo de la actividad profesional. Recomendación 1. Ponga en funcionamiento lo antes posible la Fase 1 del Plan de Implementación. Estudie el contrato y elabore sus estrategias. Supondrá un ahorro en tiempo y dinero. Implemente el resto de las fases tan pronto le sea posible. Recomendación 2. Elija correctamente a los recursos humanos que deben llevar a cabo el estudio y la defensa de la reclamación. Evite realizar muchas rotaciones de personal, ya que suponen un atraso para su proyecto y una pérdida económica. Recomendación 3. Asesórese de forma correcta y oportuna antes de dar trámite a cualquier proceso de reclamación. Tenga que cuenta que recurrir a asesores externos le supondrá un impacto económico en sus cuentas, aunque le generarán más credibilidad en su reclamo. Recomendación 5. No presente una reclamación si no está seguro de tener las bases necesarias para ello, bien sea legal o técnico. Valore correctamente el costo / beneficio de su propuesta, ya que mantenerlo en el tiempo supondrá una inversión a tener en cuenta. Recomendación 6. Los reclamos son una falla en el proyecto, para mitigarlos efectúe una labor de supervisión continua, mantenga los canales de comunicación

137 123 siempre abiertos, que favorecen su detección y por tanto su prevención y corrección. Mantenga informado a su cliente y si le es posible, cree un equipo de trabajo conjunto. Recomendación 7. La parte más sensible en la defensa de una reclamación es la aportación de la prueba, por ello no deje de acumularlas desde que dé comienzo su proyecto. Sea ordenado e informe de forma oportuna de las situaciones que considere anómalas y contraria a sus intereses respecto del contrato. Apóyese en los datos recogidos por su equipo (recursos humanos) respecto del alcance (contrato), tiempo (cronograma), calidad y adquisiciones (compras). Recomendación 8. No olvide que no todos hablan su mismo idioma (incluso de manera literal), las condiciones del lugar de trabajo y el entorno pueden generar desorganización. Sea paciente y preocúpese de alinear a su equipo en una misma dirección. Retroaliméntese continuamente y mantenga informado a su cliente. Recomendación 9. Si su contrato lo permite, implemente una mesa de resolución de disputas para la solución de sus reclamaciones, siga las recomendaciones que le brinda la gestión de reclamaciones del documento Extensión para la Construcción del PMBOK. Trabaje puntualmente sus reclamos y tenga con el cliente una relación estrecha y cercana que le permita resolver los problemas que surjan en su proyecto. Recomendación 10. Piense que su Plan de Implementación no es inalterable, haga una supervisión adecuada sobre él, identifique y valore los cambios necesarios para mejorar su producto, para ello utilice las metodologías herramientas que pone a su disposición el PMBOK.

138 124 BIBLIOGRAFIA Alexia N. (2009). Applying Internal Controls Skills on Construction Projects. Association for the Advancement of Cost Engineering International, (AACEI), Disponible en Advanta Global, Más información disponible en: A pragmatic approach to using resource loading, production and learning curves on construction projects. Canadian of Civil Engineering, vol. 21, 1994, pp Asevasa, Más información, disponible en: Baker Tilly International (2009). Construction auditing: Continuous monitoring of active construction projects. BIOA (2007), The British and Irish Ombudsman Association, Guide to principles of good complaint handling. Brasco C. et al. (2002). A surety s guide for evaluating construction claims. Brunies, R., Emir Z. Calculating Loos of Productivity Due to Overtime. The Revay Report (November, 2001) vol. 20, n.3 CAF. (2010). Infraestructura pública y participación privada: conceptos y experiencias en América y España. CEDR (2006). Model Project Mediation Protocol and Agreement. CNC (2000). Concesión de obra con servicio público de la carretera San José- Caldera. Cartel de Licitación. Comptroller & Auditor General of India (2009). Public Private Partnerships (PPP) in Infrastructure Projects. Public Auditing Guidelines. Construction Activity Auditing Strategies (2009). Quality Plus & Associates. Construction Delay, Acceleration and Inefficiency Claims, (2009). Federal Publications Seminars, a Thomson Reuters Business Construction Extension to the PMBOK. Guide Third Edition Second Edition (2007) Project Management Institute.

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142 128 7 ANEXOS 7.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 1 de mayo de 2011 APLICACIÓN DEL GRUPO DE PROCESOS DEL PMBOK EN LA PREVENCIÓN Y RESOLUCIÓN DE RECLAMACIONES DE OBRA PÚBLICA Areas de conocimiento / procesos: Procesos: Inicio, planificación, ejecución, monitoreo y cierre Fecha de inicio del proyecto Area de aplicación (Sector / Actividad): Sector: Industrial Actividad: Obra Pública Fecha tentativa de finalización del proyecto 25 de Abril de de Diciembre de 2011 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo general Definir un procedimiento a partir del grupo de procesos del PMBOK para la gestión de proyectos aplicado en la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública. Objetivos especificos Primer objetivo: Analizar la situación actual para disponer de la mayor y mejor cantidad posible de información Segundo objetivo: Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Tercer objetivo: Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Cuarto objetivo: Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) El trabajo tiene como propósito aportar una metodología o procedimiento que guie a las partes interesadas durante el ciclo de vida de un proyecto de obra pública para prevenir, mitigar y/o resolucionar una reclamación que pueda producirse o se produzca. Debido a la complejidad de algunos proyectos es necesario conectar diferentes instituciones, nacional e internacionales durante estos procesos para poder dar curso a las resoluciones de conflictos. El trabajo pretende establecer un nexo entre las diferentes instituciones y su responsabilidad dentro del proyecto. El resultado esperado para el trabajo es una metodología de trabajo dentro de los estándares de la gestión de proyectos que sea fácil de implementar y que tenga el respaldo de todas las partes interesadas por su ecuanimidad.

143 129 Descripción del producto o servicio que generará el proyecto Entregables finales del proyecto El producto que generará el trabajo será una metodología a aplicar con los diferentes planes, informes o recomendaciones que se juzgan necesarias para la prevención de situaciones anomalas dentro de los proyectos que puedan producir reclamaciones y en caso de producirse, su necesaria resolución. Los entregables a entregar son: Informe de la situación actual Documento que contenga el análsis del procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Documento con las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública Presentación de un Plan de Implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas anteriores Supuestos El proyecto cuenta con todos los datos correspondientes a su desarrollo y los contratos que ligan a los interesados entre sí. Cada una de las instituciones entiende su rol dentro del proyecto, derechos, responsabilidades y asume sus riesgos. Restricciones La información usualmente es de carácter restringido hasta su divulgación, en la que se torna de carácter público. Por lo tanto, algunos datos pueden no corresponder idealmente con el caso que se este estudiando. Información histórica relevante La empresa es una constructora constituida en consorcio por cuatro empresas, tres de carácter internacional aunque con filiales radicadas en Costa Rica y una netamente Costarricense. El volumen de facturación es aproximadamente $100 MUSD anuales y en sus picos de producción llego a tener cerca de empleados. En esta misma línea está trabajando su cliente, una concesionaria de obra pública. La principal diferencia es el tratamiento de la información, debido fundamentalmente al origen de los eventos según la etapa del proyecto, construcción u operación y mantenimiento y su relación con las pólizas de seguros. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Concesionaria San José-Caldera Cliente(s) indirecto(s): Consejo Nacional de Concesiones, Ministerio de Obras Públicas de Costa Rica Banco Centroamericano de Integración Económica, Caja Madrid Fomento de Construcciones y Contratas, FCC Centro América, Soares Da Costa, Grupo SyV INS, Generalli, Asevasa, Advanta, Protos, MIGA Aprobado por: Yorlenny Hidalgo Firma: Realizado por: Javier Ramos

144 7.2 Anexo 2: EDT 130

145 7.3 Anexo 3: CRONOGRAMA 131

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