Sustitución Diésel Caldera. Oscar Gámez Jiménez, ULACIT 2014

Transcripción

1 Sustitución Diésel Caldera. Oscar Gámez Jiménez, ULACIT 2014

2 Introducción Hulera Costarricense es una empresa familiar ubicada en Escazú centro; desde su fundación en 1945, se ha dedicado a la creación y manipulación del hule, y en sus inicios hacía piezas de hules con poca complejidad adecuadas para la época, pero conforme el tiempo va pasando y el mercado va cambiando, la entidad se fue adecuando a las necesidades del mercado. En la actualidad se trabaja con piezas técnicas de hule e ingeniería, productos para la superficie y acabados para la construcción. Para la fabricación de sus productos, desde hace años atrás se utiliza una caldera como fuente de calor para fabricarlos, y se le ha dado el mantenimiento adecuado para tenerla en funcionamiento. Esta caldera es alimentada por medio de combustible diésel, el cual en su momento fue una buena opción para su trabajo, pero hoy se ha demostrado que existen nuevos y novedosos sistemas de alimentación para este tipo de maquinaria en el área industrial. Tanto para el mejoramiento económico de la organización como para el medio ambiente. En la búsqueda del mejoramiento de la organización en cuanto a niveles de producción y desperdicio de energía, se desea desarrollar este proyecto para disminuir el consumo de energía en las máquinas alimentadas por la caldera. A su vez, se procura disminuir el impacto ambiental generado por este tipo de maquinaria industrial. Página 2 de 60

3 Acta de constitución Información del proyecto Como recomendación dentro de las mejores prácticas del PMBOK en su cuarta edición, la página PMOinformatica.com nos recomienda el siguiente formato. Adecuado para el proyecto. Oficina de Proyectos de Informática PMOInformática Plantilla Acta de Proyecto. Datos Empresa / Organización Hulera Costarricense Ltda. Proyecto Caldera. Fecha de preparación 26/04/2014 Cliente Hulera Costarricense Ltda. Patrocinador principal Hulera Costarricense Ltda. Gerente de proyecto Alberto Borbón Castro. Patrocinador / Patrocinadores Nombre Cargo Departamento / Rama ejecutiva División (Vicepresidencia) Carlota Castro Dueña Gerencia Gerencia Isabel Castro Dueña Gerencia Gerencia Propósito y justificación del proyecto Es una empresa industrial cuya actividad es la fabricación de hules técnicos, y sus productos y servicios están dirigidos a la industria de la construcción, de generación eléctrica, eólica, geotérmica e hídrica. A su vez en la industria de ensamble, electrónica, automotriz y telecomunicaciones. Para la fabricación de estos productos, se ha utilizado una caldera, la cual es alimentada por medio de combustible (Diésel), y el propósito de este proyecto es realizar la sustitución deese elemento por un medio económico y que tenga un menor impacto ambiental. Se han realizado diferentes estudios los cuales justifican desde el punto financiero y ambiental la sustitución de los combustibles en los usos de calderas en las diferentes empresas fabriles. Página 3 de 60

4 Descripción del proyecto y entregables Sustitución de combustible Caldera, el proyecto lo que debe realizar es cambiar el tipo de alimentación de la caldera, pues actualmente es nutrida por medio de combustible (Diésel) el proyecto procura realizar el cambio de alimentación pasando a utilizar GAS, se ejecutarán análisis financieros para medir la rentabilidad de dicho cambio, de igual forma se estudiará el impacto ambiental que se ve afectado por dicho cambio. Requerimientos de alto nivel Requerimientos del producto 1. Cambios físicos en el tanque de almacenamiento. 2. Cambios en los canales de distribución del nuevo producto, del tanque a la caldera. 3. Capacitación de empleados para el nuevo uso. 4. Capacidad física para la instalación. Requerimientos del proyecto 1. Análisis de factibilidad del proyecto 2. Aprobación del proyecto. 3. Análisis espacio físico. 4. Recursos económicos 5. Recursos del capital humano. Objetivos Objetivo Objetivo general Sustitución del combustible como alimentación de caldera para la empresa Hulera Costarricense. Lda. El cambio será para la nueva utilización de gas Lpg, con la idea de sustituir el sistema de almacenamiento de combustible a gas Lpg, y, por ende, la distribución y el quemador correspondiente para la caldera Alcance La instalación completa del tanque de gas hace funcionar la caldera con la nueva alimentación por medio de gas. Indicador de éxito Funcionamiento de la caldera con la nueva alimentación. Caldera funcionando con la nueva alimentación por medio de gas. Página 4 de 60

5 Objetivo Cronograma (Tiempo) El cambio se debe realizar lo antes posible, con un máximo de 2 meses. Costo: Maximizar los recursos, minimizando al máximo posible los costos. Calidad No tener problemas de mantenimiento a corto plazo. Buen funcionamiento por medio de la caldera Tener ahorro económico como de consumo de gas. Disminuir el impacto ambiental. Indicador de éxito Cambio realizado antes de los 2 meses No superar los $ Medir los mantenimientos prevenidos realizados durante el tiempo. Medir la calidad de la nueva instalación por medio de parámetros de temperatura y consumo. A su vez medir el impacto ambiental por medio de medición de contaminantes Premisas y restricciones Se contará con la participación del ingeniero encargado del mantenimiento de maquinarias, para la nueva instalación. Se cuenta con el espacio físico para la nueva instalación. El proyecto se terminará en menos de cinco meses. Se seguirán los estándares de calidad y de seguridad para su manejo. Riesgos iníciales de alto nivel Falta de financiamiento Falta de espacio físico para la instalación. Indisposición de los empleados al cambio. Cronograma de hitos principales Hito Análisis de viabilidad Cambio en distribución de alimentación Cambio espacio físico de almacenamiento Fecha tope 15 días 15 días 16 días Página 5 de 60

6 Pruebas de seguridad y de funcionamiento Entrega final 3 días Presupuesto estimado El presupuesto estimado es de $ Lista de Interesados (stakeholders) Nombre Cargo Departamento / Rama ejecutiva División (Vicepresidencia) Isabel/Carlota Directivos Gerencia Gerencia Castro Alberto Borbón Gerente general Gerencia Gerencia Alfonso Llorca Gerente financiero Finanzas Vecinos Comunidad Requisitos de aprobación del proyecto Funcionamiento al 100% de la caldera con su nueva alimentación. Disminución de costos de alimentación Disminución de costos de mantenimiento. Disminución en el impacto ambiental. Asignación del gerente de proyecto y nivel de autoridad Gerente de proyecto Nombre Cargo Departamento / División Alberto Borbón Gerente Producción producción Rama ejecutiva (Vicepresidencia) Gerencia proyectos Niveles de autoridad Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad Decisiones de personal (Staffing) Medio Departamento de Mantenimiento Gestión de presupuesto y de sus variaciones Medio Departamento Financiero Página 6 de 60

7 Decisiones técnicas Departamento de Mantenimiento Resolución de conflictos Gerente de producción Ruta de escalamiento y limitaciones de autoridad Medio Alto Personal y recursos preasignados Recurso Departamento / División Rama ejecutiva (Vicepresidencia) Director del proyecto Gerente producción Gerencia Financiero Gerente financiero Gerencia Ing. mantenimiento Mantenimiento Jefatura Página 7 de 60

8 Tabla de contenido Introducción... 2 Acta de constitución... 3 Marco teórico Determinación del alcance Gestión del tiempo Gestión del riesgo Gestión de costos Gestión de adquisiciones del proyecto Metodología de la investigación Enfoque de la investigación: Alcance de la investigación: Diseño de la investigación: Muestreo de la investigación: Recolección de datos: Metodología PMI Plan para la dirección del proyecto Plan de gestión del alcance Plan de gestión de requisitos Plan de gestión del cronograma Gestión del riesgo Plan de gestión de costos Gestión de la calidad Gestión de adquisiciones y contratos Página 8 de 60

9 Referencias bibliográficas Glosario Anexos Página 9 de 60

10 Marco teórico Dentro de las mejores prácticas utilizadas para este proyecto descrito a continuación todas son tomadas del PMBOK en su cuarta edición, ya que tanto la maestría de la Universidad (ULACIT) como este trabajo, están basados en dicho texto. Por lo tanto daremos una breve explicación de cada una de las áreas de conocimiento aplicadas. Determinación del alcance Para Mónica Talledo (2008), el alcance de un proyecto es: El proceso que permite desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La elaboración de una declaración detallada del alcance del proyecto es indispensable para su éxito, y se elabora a partir de los paquetes de entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el comienzo del proyecto. Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se detalla y se describe de manera más específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto. Se analizan los posibles riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos y según sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones (Guía PMBOK, p. 95). Gestión del tiempo La gestión del tiempo del proyecto, como nos comenta Talledo (2008), contiene los procesos requeridos para administrar la terminación del proyecto a tiempo. Proporciona un panorama general de los procesos de gestión del tiempo del proyecto, a saber: Página 10 de 60

11 Definir las actividades: proceso que procura identificar las acciones específicas por ser realizadas (tareas) para elaborar los entregables del proyecto. Secuenciar las actividades: proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades o tareas del proyecto. Estimar los recursos de las actividades: proceso que pretende realizar las estimaciones en relación con las cantidades de materiales, tipo de recursos, personas, equipos o suministros necesarios para ejecutar cada actividad. Estimar la duración de las actividades: proceso que se refiere a establecer por aproximación la cantidad de períodos de trabajo requeridos para finalizar cada actividad con los recursos estimados. Desarrollar el cronograma: proceso que implica el analizar la secuencia de las actividades y su duración, los requerimientos de recursos y las restricciones del cronograma para desarrollarlo. Controlar el cronograma: proceso que da seguimiento al estado del proyecto, cuyo fin es actualizar su avance y analizar y gestionar los cambios a la línea base del cronograma. (Guía PMBOK p. 116) Página 11 de 60

12 Gestión del riesgo Talledo (2008) nos expresa que esta gestión dentro del proyecto incluye procesos con los cuales se lleva a cabo la planificación de la gestión, identificación, el análisis y la respuesta a los riesgos, y a su vez su monitoreo y control de los riesgos de un proyecto. Como objetivos dentro de esta gestión está el aumentar la probabilidad y el impacto de un evento positivo y a su vez disminuir la repercusión de los eventos negativos para el proyecto. Dentro de estos procesos tenemos: Planificar la gestión de riesgos Identificar los riesgos Realizar el análisis cualitativo de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Monitorear y controlar los riesgos. (Guía PMBOK p. 234) Gestión de costos La gestión de los costos del proyecto como nos lo menciona Talledo (2008), incluye los procesos relacionados con estimar, presupuestar y controlar los costos, de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Página 12 de 60

13 Para realizar esta gestión se recomiendan las siguientes mejores prácticas para ser aplicadas: Estimar los costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. Determinar el presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costo autorizada. Controlar los costos: Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar su presupuesto y gestionar cambios a la línea base de costo. (Guía PMBOK p. 393) Gestión de adquisiciones del proyecto La gestión de las adquisiciones del proyecto, según nos lo comenta Talledo (2008), contempla los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtenerlos fuera del equipo que desarrollará el proyecto. La organización puede ser que necesite o bien que ofrezca los productos, servicios o resultados para el proyecto. Tal gestión incluye: gestión del contrato y de control de cambios para desarrollar y Página 13 de 60

14 administrar los contratos u órdenes de compra. También contiene la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (comprador) que adquiera el proyecto a una entidad ejecutante (vendedor), así como la gestión de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato. Planificar las adquisiciones: proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma cómo se hará e identificando a posibles vendedores. Efectuar las adquisiciones: proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. Administrar las adquisiciones: proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones, según sea necesario. Cerrar las adquisiciones: proceso de completar cada adquisición para el proyecto. Todos estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de conocimiento mencionadas en el PMBOK. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada transcurso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Al Página 14 de 60

15 menos una vez en cada proyecto cada uno de estos procesos se ejecuta o se desarrolla y en una o más fases, en caso de que esté dividido en etapas. (Guía PMBOK. p. 267) Metodología de la investigación y enfoque del análisis: El enfoque de esta investigación es cuantitativo, ya que cumple con una serie de características tales como la utilización de estadísticas, pruebas de hipótesis donde se analiza una serie de datos comparativos con la idea de estudiar los gastos de combustible frente al consumo de gas, y de igual forma en cuanto al tema ambiental. Alcance de la investigación: Como alcance de la investigación se centra el análisis correlacional, ya que los estudios evalúan el grado de asociación entre dos variables y mide cada una de ellas, cuantificando y analizando la vinculación. Eso dentro del proyecto se puede ver en la relación del consumo de la caldera, comparando el gasto de combustible y del gas, eso genera una información para la toma de decisión del cambio. Diseño de la investigación: El diseño de la investigación es de tipo no experimental-transaccionaldescriptivo, ya que no cuenta con experimentos por realizar para analizar hipótesis y ejecutar las pruebas correspondientes entre diferentes variables, para dar respuesta a dicha hipótesis. Este tipo de investigación, al no ser experimental, nos lleva a hacer análisis de datos sobre experimentos ya hechos, es decir, que lo que se va a llevar a cabo es recolectar la información en un momento único, dentro de la cual se hará el resto de la investigación. Página 15 de 60

16 También es descriptiva, ya que la investigación se centra en la descripción y análisis de datos históricos ya existentes, es decir, que la etapa del análisis ya fue realizada, y esta descripción está dada cuantitativamente al consumo de combustible y de gas, analizando sus variaciones, ya sea positiva o negativamente. Muestreo de la investigación: Para el tipo de muestra de la investigación no se utilizará un muestreo no probabilístico, ya que la muestra será dirigida y es no aleatoria, pero esto delimita más el campo del análisis y se realiza de una manera más puntual, por lo que se quieren analizar solamente los datos de interés, que para en nuestro caso sería el consumo de combustible y de gas para poder analizar los resultados específicamente de estas variables. Habrá una posterior toma de decisión. Recolección de datos: En cuanto la recolección de datos, esta investigación está basada en los secundarios, recolectados por otros investigadores, ya que se tiene el apoyo de la Cámara de Industrias de Costa Rica, la cual cuenta con personas capacitadas en el tema; estos profesionales realizan una auditoría respecto a la situación actual de la caldera de la empresa, y han emitido un dictamen con los resultados; adicional a esto dentro de la citada entidad empresarial se han organizado charlas de capacitación respecto al tema, y se ha convocado a compañías que desean realizar el cambio de combustible para calderas, y a su vez tienen invitados a los cuales ya les realizaron el cambio, y ahora pueden dar testimonio de los resultados. Por ende, este estudio, para su recolección de Página 16 de 60

17 datos, se basa en investigaciones de otros profesionales especialistas en el tema. Metodología PMI Según plantea el PMBOK, la Gestión de la Integración del Proyecto engloba los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los procesos de la gestión de proyectos. (Lledó, 2012, gestión de la integración del proyecto) Para este proyecto, se utilizará la metodología planteada en el PMBOKK la cual expresa que el director de proyecto debe velar porque este camine de la mejor forma hacia el objetivo. Para esto, debe tener siempre visible el objetivo; si las circunstancias se dificultan o se desvían del plan, él debe ser el responsable para gestionar la planificación y realizar acciones correctivas y preventivas para alcanzarlo. De igual forma debe tener la habilidad para transmitir información, comunicarse con los interesados, y generar entregables, controlar y medir todo el proceso. El PMBOKK nos puntualiza seis procesos para la ejecución del proyecto. Desarrollar el acta de constitución del proyecto Desarrollar el plan para la dirección del proyecto Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Registrar control integrado de cambios Cerrar el proyecto o la fase. Página 17 de 60

18 Como se muestra en la siguiente figura, podemos visualizar los pasos que nos expresa el PMBOKK, su orden y su integración como tal, desde el inicio del proyecto hasta su cierre. Figura 1 Gestión de integración del proyecto. (Lledó, 2012, gestión de la integración del proyecto) Página 18 de 60

19 Plan para la dirección del proyecto El proyecto como tal no es de gran tamaño como para que conlleve subproyectos asociados para la ejecución del plan total, y su tamaño no implica su buena gestión; en cuanto a sus procedimientos, estos deben ser mediante las mejores prácticas para sus diferentes temas y apartados que conjuntamente se ejecutan para cumplir el objetivo. Para el plan de la dirección del proyecto se ejecutarán diferentes métodos de gestión tales como: 1. Plan de gestión del alcance 2. Plan de gestión de requisitos 3. Plan de gestión del cronograma 4. Plan de gestión de riesgos 5. Plan de gestión de costos 6. Plan de gestión de calidad 7. Plan de gestión de adquisiciones y contratos 1. Plan de gestión del alcance 1.1 Definición de alcance Cambiar el sistema de alimentación de la caldera de la empresa Hulera Costarricense Ltda. Se pasará de diésel a gas LPG con un tiempo de duración de 4 meses, para así dar a la empresa una nueva alimentación de la caldera y que esta para las futuras producciones. Página 19 de 60

20 1.2 Límites del proyecto El proyecto inicia con el estado de la caldera, que debe estar en condiciones óptimas para la utilización y producción en la empresa, ya que en el proyecto consta solamente su cambio de alimentación, es decir, que la caldera debe estar en las condiciones de funcionamiento para realizar el cambio de alimentación. Esa transformación debe cumplir con los requisitos establecidos por el decreto N y sus reformas respecto al manejo de calderas en el país (Costa Rica). 1.3 Restricciones del proyecto Reducción del presupuesto. Reducción o ampliación del personal de ejecución del proyecto. Reducción o cambios en la programación definida del tiempo. Cambios administrativos influyentes en el proyecto. 1.4 Estructura del Desglose del Trabajo (EDT) La creación del EDT surgió a partir de la planeación y definición del alcance, donde se comienza a analizar el trabajo que se va realizar para alcanzar los objetivos del proyecto, hasta llegar a los paquetes de trabajo que constituyen el proyecto, haciéndolos más manejables (PMBOK, 2008). Asimismo constituye un punto de partida para identificar aquellos entregables generados durante el proyecto, los cuales se utilizan como base para la definición de estos paquetes. La forma de representar el EDT de este proyecto es de jerarquía, organizada en el primer nivel por las fases de ciclo de vida del proyecto, y en el segundo se representan aquellos paquetes de trabajo que lo conformarán. Página 20 de 60

21 Para desarrollar el cambio de combustible en calderas, se definieron tres etapas de vida del plan: planificación, desarrollo y cierre. (Véase el anexo 1). El cuadro a continuación resume los paquetes de trabajo identificados para el proyecto. Tabla 1 Detalle EDT proyecto. EDT# Descripción 001 Recursos expertos 002 Solicitud del proyecto 003 Condiciones técnicas 004 Cambio en alimentación caldera 005 Infraestructura 006 Instalación de quemador 007 Sección de normas técnicas 008 Pruebas de funcionamiento 009 Solicitud permisos uso de calderas 010 Acta de cierre del proyecto Identificación paquetes de trabajo Véase Anexo 4Fuente: Elaboración propia 1.5 Diccionario del EDT El diccionario del EDT describe la definición, detalle y composición de los elementos del EDT. Véase el anexo 2 La información que contiene este diccionario del EDT es la siguiente: Identificación del EDT Página 21 de 60

22 Nombre del paquete Detalle Descripción Actividades Salidas 2. Plan de gestión de requisitos El plan de gestión de riesgos no se aplicó para este proyecto, ya que el objetivo principal es la identificación de los interesados y sus requisitos, para así de esta forma gestionarlos. Lo cual implica entender las exigencias del negocio, identificar los requerimientos de usuario y trasladarlos de este al negocio, y de igual forma la gestión de cambios de estos requisitos. Como los interesados identificados son solamente interesados positivos, significa que todos estos tienen en común la realización del proyecto. No se gestionó este plan de requisitos. 3. Plan de gestión del cronograma 3.1 Definición de actividades Para la administración de las actividades, es decir, el planeamiento seguimiento y control de las acciones relacionadas con el proyecto, estas se realizaron por medio de lineamientos y procedimientos establecidos dentro de la organización para la implementación de mejoras dentro de la empresa. Esta se ejecutó a su vez con entrevistas y reuniones con los compañeros interesados en la parte de mantenimiento de la caldera. Página 22 de 60

23 A raíz de los procesos anteriores, como la creación de la estructura de desglose de trabajo (EDT), se nos permite una vez realizada, desglosar los paquetes de trabajo para llegar a las actividades propias por realizar. Véase Anexo Secuenciar de las actividades Para secuenciar las actividades, se realizaron reuniones con los equipos de trabajo (Equipo A, administración del proyecto); este es el encargado de la parte administrativa del proyecto, y realiza todo trámite administrativo, colabora con la administración como tal del proyecto como lo es el planificar, ejecutar y controlar de cierta forma algunas actividades. Como herramienta para secuenciar las actividades se utilizó el software Microsoft Project 2010, el cual nos brinda una facilidad en cuanto a secuenciar las actividades, ya que con esta herramienta podemos organizar la forma en la que nosotros como administradores del proyecto podemos, a criterio propio, distribuir y organizar las actividades de la mejor forma posible para maximizar los recursos de la administración del plan. 3.3 Estimar recursos Una vez realizadas las actividades anteriores (Definir y secuenciar actividades) podemos definir y estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades por ejecutar. Como resultado de este ejercicio tenemos los siguientes recursos por utilizar. Tabla 2 Recursos del proyecto Nombre del recurso Jefe de mantenimiento Ingeniero en Producción Página 23 de 60

24 Equipo A (Administración del proyecto) Equipo B (Instalación del proyecto) Director del proyecto Experto en calderas Experto distribución de gas LPG Proveedor quemador Identificación de recursos del proyecto, véase anexo 4 Fuente: Elaboración propia La distribución de estos recursos, se puede ver de mejor forma en el programa Microsoft Project 2010, el cual abarca toda la gestión del tiempo de una manera más práctica, con una visión más panorámica. Ver anexo 4 (archivo Sustitución combustible caldera de Microsoft Project 2010). 3.4 Estimar duración Las actividades del proyecto están estimadas en cuanto a duración y tiempo con base en el cálculo del tiempo, de tres maneras: optimista, pesimista y más probable. Se toma en cuenta el juicio experto, criterios y decisiones verificadas con experiencias de proyectos similares, dentro del mismo ámbito. Con variables de tamaño y peculiaridades específicas de cada proyecto. 3.5 Establecer cronograma El establecimiento del cronograma total del proyecto ha sido la unión de las actividades anteriores, desde la creación del EDT, secuenciar las actividades, distribuir los recursos, estimar duración de las actividades. Al unir todas estas partes, podemos establecer un cronograma del proyecto, y dar una fecha de Página 24 de 60

25 inicio y fin para cada actividad. Para este cronograma así como otras actividades ya mencionadas, se utilizó el programa Microsoft Project Con la creación del cronograma el paso siguiente es definir entregables del proyecto, estos son marcados dentro del cronograma, para poder reconocer el momento en que deben ser generados. Esta lista de entregables se representa a modo de resumen de la siguiente manera: Tabla 3 Entregables del proyecto Nombre de tarea Fecha EQUIPO DE TRABAJO jue 22/05/14 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO mar 03/06/14 DOCUMENTO CONDICIONES TÉCNICAS lun 09/06/14 ENTREGA PROYECTO INFRAESTRUCTURA FÍSICA TERMINADA mie 09/07/14 ENTREGA PROYECTO QUEMADOR INSTALADO jue 24/07/14 NORMAS TÉCNICAS APLICADAS. mar 19/08/14 ENTREGA DOCUMENTO RESULTADO PRUEBAS vie 29/08/14 PERMISOS APROBADOS lun 29/09/14 Detalle de entregables del proyecto, tarea por realizar y fecha de entrega Fuente: elaboración propia Como una buena práctica se realizó una línea de tiempo, la cual nos muestra de una manera más fácil visualizar los entregables e hitos importantes dentro del proyecto a razón del tiempo. Esta línea del tiempo de igual forma se puede visualizar en la herramienta utilizada Microsoft Project Página 25 de 60

26 Presentación del proyecto Entrega Quemador Instalado Documento Resultado de Pruebas Comienz o lun 08 jun 22 jun 06 jul 20 jul 03 ago 17 ago 31 ago 14 sep 28 sep 12 oct Planificación '14 '14 '14 '14 DESARROLLO '14 '14 '14 '14 '14 CIERRE '14 26 oct '14 Fin lun 03/11 Equipo de Trabajo Doc. Condiciones Técnicas Entrega Infraestructura Física Terminada Normas Técnicas Aplicadas Permisos Aprobados Entrega Proyec Final Figura 2 Línea de tiempo del proyecto. Fuente: elaboración propia 3.6 Control y monitoreo del cronograma Muy importante aparte de todas las actividades realizadas para llevar a cabo el proyecto como tal, aun con mayor importancia a la hora de su ejecución, es el seguimiento y control de los procesos y las actividades. En esta etapa lo que se trata de buscar es analizar el desempeño del proyecto mediante sus actividades en su ejecución, y para esto se realizarán reuniones ordinarias cada 15 días, a fin de visualizar sus avances en el proyecto, para identificar inconvenientes o problemas en la ejecución de las actividades para darles una pronta solución. A su vez se analizarán nuevos posibles riesgos secundarios, los cuales nacieron a raíz de las actividades fuera de los riesgos contemplados y analizados durante la planeación del proyecto. Como una buena práctica se debe tomar una línea base del proyecto para poder analizar y comparar las variaciones que pueden surgir de él. Esta es una manera de evaluar el comportamiento del proyecto en cuanto a tiempo, costo y alcance. Así se puede determinar la situación actual del plan y realizar proyecciones, cambios que se tienen que ejecutar para que el proyecto salga adelante con lo planeado inicialmente y cumplir con el objetivo planteado. Página 26 de 60

27 4. Gestión del riesgo Según la profesora Isabel Vargas, durante su ponencia en el curso de Gestión de Riesgo del proyecto Ulacit, 2014, manifiesta que un riesgo es el hecho, evento incierto o una condición que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto; como objetivo general se procura la mayor identificación de estos riesgos a fin de gestionarlos de la mejor manera para aumentar la probabilidad de los aspectos positivos, y minimizar los de impacto negativo. Para este proceso se tomará en cuenta la participación de diferentes personas y grupos de trabajo, tales como: el administrador del proyecto, los miembros del equipo (equipo A y B), el cliente, el patrocinador y los expertos en las calderas y distribución de gas LPG. 4.1 Planificación de la gestión de riesgos La ejecución del plan de gestión de los riesgos del proyecto (Sustitución del combustible en la caldera) se realizará de la siguiente manera. Se identificará la mayor cantidad posible de riesgos que pueden llegar a afectar al proyecto, ya sea positiva o negativamente al objetivo general, cualquiera que sea su alcance, costo o tiempo. Como herramienta utilizaremos una lluvia de ideas. Posterior a la mayor cantidad de riesgos posibles que impacten al proyecto, se realizará un análisis cualitativo y seguido de este se hará uno cuantitativo de los riesgos que amenazan los objetivos. Para esto se aplicará la herramienta de matriz de calor de riesgo, donde podemos visualizar los posibles riesgos del Página 27 de 60

28 nivel de impacto que tiene el plan si se llegará a materializar y su probabilidad de que suceda. Una vez realizado el análisis, tanto cualitativo como cuantitativo de los posibles riesgos, sus probabilidades e impacto que pueden llegar a tener sobre el proyecto, se planificará una respuesta al riesgo para determinar el accionar antes las probabilidades y el impacto que puede generar y, de esa forma, minimizar las amenazas y aumentar las oportunidades del plan. Finalmente se va a monitorear y controlar los riesgos, con actividades que aseguren la ejecución de los planes definidos, y a su vez estos controles y forma de monitorear pueden llegar a generar nuevos posibles riesgos que deben ser tratados de igual forma. 4.2 Identificación de riesgos La identificación de los riesgos se realizó mediante una lluvia de ideas con el equipo de trabajo, y con ellas se determinó una serie de posibles riesgos que pueden impactar los objetivos del proyecto. Dentro de los riesgos tenemos: Tabla 4 Identificación de riesgos. # Riesgo Nombre del riesgo R1 Mala selección de equipo de trabajo R2 Presupuesto del proyecto R3 Mala evaluación de situación actual de la caldera R4 Infraestructura Inadecuada para la instalación R5 Mala compra de quemador R6 Atraso del proveedor R7 Falla en pruebas de funcionamiento R8 No hay aprobación de permisos para uso de calderas Página 28 de 60

29 R9 Estalla la caldera R10 Fugas de gas R11 Desastre natural R12 Diferencias entre la distribución de gas y el quemador R13 Personal no capacitado R14 Comunidad disconforme R15 Proveedor no se hace responsable de garantía R16 Mala instalación Enumeración e identificación de riesgos. Fuente: elaboración propia 4.3 Análisis cualitativos El análisis cualitativo nos arroja información de gran relevancia, ya que podemos de manera rápida establecer prioridades de respuesta a los riesgos, pues nos expresa la probabilidad de que ocurra un evento. Y, a su vez, en qué área del proyecto va a impactar, si se materializa el riesgo. Con este análisis acudimos a realizar una matriz de calor, para identificar los riesgos de mayor impacto en el proyecto y con sus probabilidades en este ejercicio podemos visualizar de mejor manera cuáles riesgos tienen mayor probabilidad de que materialicen y su nivel de impacto, en el caso de que sucedan. Véase anexo 5 (Análisis cualitativo) Tabla 5 Analisis impacto & probabilidad proyecto riesgos sustitución combustible caldera Página 29 de 60

30 Análisis de clima de calor de los riesgos identificados, asignación de impacto/probabilidad del proyecto. Véase anexo 5 Fuente: Elaboración propia 4.4 Análisis cuantitativo Tomando como base la identificación de los riesgos, mediante la lluvia de idea, y una vez priorizados los riesgos por medio del análisis cualitativo, podemos ponerle números al posible impacto que puede generar el problema si se llega a materializar en los objetivos del proyecto. Este análisis se realiza de forma individual a cada uno de esos aspectos problemáticos, pues de esta manera se puede notar el impacto individual que cada uno puede generar sobre el proyecto. A su vez se pueden hacer análisis un poco más generales, agrupándolos y determinar así el valor numérico de estos grupos de riesgos. Para este caso se evaluará todos de manera individual. Véase anexo 5 (Análisis cuantitativo) 4.5 Planificación de respuesta al riesgo Una vez realizados los procesos anteriores con respecto a la Identificación, y sus análisis cualitativos y cuantitativos, podemos planificar las respuestas a estos Página 30 de 60

31 posibles riesgos, generando un plan de acción, con la cual nos puede llevar a evitar, mitigar, transferir o aceptar el problema según sean sus características. Véase anexo 5 (Planificación de respuesta al riesgo) 4.6 Monitorear y controlar los riesgos. Para finalizar con el proceso de la planificación de los riesgos donde ya fueron identificados, se analizaron cualitativa y cuantitativamente, lo que ha generado planes de acción y respuesta ante la posibilidad de que sea materializado. Una vez ejecutados todos los procesos anteriores procedemos a monitorear y controlar los riesgos, estableciendo indicadores de control y sus tipos. De igual forma la periodicidad con que va a ser evaluado el riesgo, esta puede ser de diferentes lapsos entre cada riesgo, según sus características. Se debe identificar también la fuente en que puede llegar a impactar el riesgo, y los niveles de alerta donde se tiene que prestar atención al riesgo que se acerque, iguale o sobrepase el nivel de alerta establecido, para proceder con el plan de acción y respuesta.. Véase anexo 5 (Control y seguimiento) 5. Plan de gestión de costos 5.1 Estimación de costos La gestión de costos no se encuentra en diferentes segmentos, pues por ser un proyecto relativamente pequeño y su complejidad no es de un grado mayor, se tomó la decisión de presentar los costos como uno solo dato. Los costos estudiados son propiamente del proyecto, pero dentro de los referentes a la administración no se tomaron en cuenta suministros de oficina, ya que estos son suministrados por la administración de la empresa, y son utilizados en el accionar diario de la compañía. Los costos tomados para el Página 31 de 60

32 proyecto son los relacionados directamente con el proyecto, como lo son las personas interesadas y las materias propias para la implementación del plan. Por razones confidenciales de la empresa no se brindaron los sueldos de las personas interesadas, por lo tanto se tomó como base, la lista de salarios mínimos emitida por el Ministerio de Trabajo de Costa Rica para el primer semestre de Tabla 6 Costos de recursos. Nombre del recurso Tipo Iníciales Capacidad máxima Tasa estándar Jefe de mantenimiento Trabajo J 100% 1.240,82/hrs Ingeniero en producción Trabajo I 100% 1.217,34/hrs Equipo A (Administración del Trabajo proyecto) E 100% 3.576,22/hrs Equipo B (Instalación del proyecto) Trabajo E 100% 3.576,22/hrs Director del proyecto Trabajo D 100% 2.431,80/hrs Experto en calderas Trabajo E 100% 2.431,80/hrs Experto en distribución de gas Trabajo LPG E 100% 2.026,44/hrs Proveedor quemador Trabajo P 100% 2.026,44/hrs Quemador Material Q ,00 Detalle de recursos para el proyecto. Incluye tipo, capacidad y costo. Véase anexo 4 Fuente: Elaboración propia Página 32 de 60

33 Como procedimiento de recolección de datos, en cuanto al pago de salarios, no contamos con los costos reales de lo pagado a cada una de las personas relacionadas directamente con el proyecto, pero fue tomada como base la lista de salarios mínimos emitida por el Ministerio de Trabajo de Costa Rica. Para el costo del quemador, se realizaron diferentes cotizaciones, en las cuales se analizaron los modelos, el tipo de servicio, forma de pago entre otros, y el costo expuesto en el trabajo es el precio dado por el proveedor del quemador. Como se puede notar, no existe un costo de instalación, ya que el proveedor dentro de su oferta, por la compra del aparato incluye su instalación. 5.2 Determinación de costos A continuación se muestra los costos relacionados por actividades, donde podemos ver cómo se distribuyen los costos conforme se desarrollan las fases, y esto nos ayuda para planificar el flujo de efectivo con el cual se va a desenvolver el proyecto, desde su planificación hasta su cierre. Tabla # 7 Costos por actividades. Nombre de tarea Costo SUSTITUCIÓN COMBUSTIBLE CALDERA ,22 RECURSOS EXPERTOS ,92 SOLICITUD DE PROYECTO ,00 CONDICIONES TÉCNICAS ,80 INFRAESTRUCTURA ,14 INSTALACIÓN DE QUEMADOR ,54 SECCIÓN NORMAS TÉCNICAS ,46 PRUEBAS DE FUNCIONAMIENTO ,04 Página 33 de 60

34 SOLICITUD PERMISOS USO DE CALDERAS ,60 ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO ,72 Detalla de costos por actividades según cronograma. Véase anexo 4. Fuente: Elaboración propia 6. Gestión de la calidad La gestión de la calidad en este proyecto fue omitida, ya que el objetivo principal es gestionar la calidad del producto final, y para este caso el producto final va a ser brindado por un proveedor; dentro de las tareas del proyecto se estimaron pruebas de calidad, para medir el funcionamiento adecuado de la caldera a raíz del cambio realizado del proveedor. Por ende, la gestión de calidad respectiva no aplica en su totalidad como para administrar recursos en esta gestión. Ese aspecto será medido mediante las pruebas de funcionamiento posteriores a la instalación, pero de no ser positiva, se debe recurrir al proveedor y sus instaladores. 7. Gestión adquisiciones y contratos 7.1 Planificar las adquisiciones Para el proyecto de sustitución de combustible diésel a gas lpg, su adquisición será por medio de cotizaciones, y se procurará proveedores que produzcan o distribuyan quemadores de gas lpg para calderas de tamaño medio; entonces enviarán su oferta a la empresa donde el encargado de las adquisiciones y contratos del proyecto recopilará la información de todos los proveedores, y Página 34 de 60

35 luego analizará la mejor propuesta en cuanto a costo, tiempo, entrega, instalación, entre otros aspectos. 7.2 Efectuar las adquisiciones Una vez analizadas las propuestas de los proveedores del producto y a su vez del servicio, se contactará con el proveedor que haya cumplido con la mayor cantidad de requisitos del proyecto, en tiempo, costo y calidad; para luego ser adjudicados con la compra, se analizarán detalles del contrato de adquisición donde se estudiará con más detalle precios, entregas, garantía del producto y de cumplimiento, forma de pago etc. 7.3 Administrar las adquisiciones Durante la ejecución del contrato, es decir, la compra y la instalación del nuevo quemador en la caldera, el equipo de trabajo B el cual es el cargado de la parte ejecutora del proyecto, estará monitoreando el accionar del proveedor en cuanto al producto, que cumpla con las especificaciones estipuladas en el contrato, desde el recibimiento del producto como tal hasta su finalización en la instalación, y se deberán tener en cuenta necesidades no previstas por el proveedor o por la administración del proyecto que nacen en el momento de la instalación, estas serán supervisadas por el ingeniero de mantenimiento y el proveedor. 7.4 Cerrar las adquisiciones Una vez entregado el producto e instalado, la administración del proyecto el grupo B encargado de la parte de ejecución, y verificará que el producto y su instalación cumplan a cabalidad con las necesidades del proyecto mediante pruebas de funcionamiento; si estas son negativas se deberá resolver con el proveedor y sus instaladores, ya que estarían incumpliendo con parte del contrato. Si son positivas, se procederá a dar por finalizado el contrato, y esto puede ser por medio de un documento Página 35 de 60

36 de entrega donde se especifica la fecha de entrega, fecha del documentos, resultado de pruebas de funcionamiento positivas, recomendaciones de uso, advertencias por parte del proveedor, aspectos de importancia por considerar dentro del uso. Alcances de la garantía del producto, entre otros. Página 36 de 60

37 Conclusiones y recomendaciones Conclusiones Como se puede ver en el diagrama de Gantt, se observa que las actividades son llevadas en su gran mayoría secuencialmente; por ende, muchas de sus actividades están dentro de la ruta crítica del proyecto. Se debe tener mucha atención en el tema de la gestión del tiempo. Recomendaciones Se debe llevar un buen control respecto a la gestión del tiempo, y hay que controlar muy bien las actividades, pues al tener una línea del tiempo con muchas actividades secuenciales, puede llevar a un atraso en el proyecto final. Se puede analizar más las actividades para valorar si existen algunas que se pueden llevar en paralelo. En cuanto al costo del proyecto su mayor inversión es el quemador de gas LPG; por ende, esta adquisición es una de las más importantes decisiones del proyecto, y una mala medida en cuanto a este punto y puede traerse a bajo el proyecto por completo. Esta actividad es crítica dentro del proyecto. Por ende se debe manejar de la mejor manera. El proyecto fue desarrollado específicamente para la sustitución del combustible en la Para ejercer una buena práctica dentro de los costos, y tomando en cuenta que el de mayor importancia es la compra del quemador, a esta adquisición se le debe realizar todos los análisis necesarios para tomar la decisiones de la mejor manera posible, no restando importancia al recurso humano que es un costo importante también dentro del proyecto. Por lo tanto hay que analizar, y controlar muy bien las actividades realizadas por el factor humano,. como reuniones y trabajos realizados. Durante la puesta en marcha del proyecto es muy común que surjan nuevas Página 37 de 60

38 caldera de la empresa Hulera Costarricense. Ltda. Ese aparato actualmente es alimentado por medio de combustible diésel; ahora bien, es importante no sobrepasarse en cuanto al desarrollo práctico del proyecto, ya que es muy común que a la hora de ejecutarlo, salgan nuevas exigencias o consideraciones por parte de los interesados, y podrían verse extendidos por el alcance del proyecto. El proyecto como tal es realizado una única vez, tiene un inicio y un fin, y por el cual se debe realizar todas las actividades en busca de un objetivo en específico y una vez alcanzado se puede dar por finalizado el proyecto. Con el transcurso se tiene que ejecutar con la mayor de las mejores prácticas conocidas por medio del PMI en el cual está basado en su gran mayoría este proyecto. consideraciones o requisitos por parte de los interesados. Se considera que se deben realizar revisiones en cuanto al avance del plan y atender las solicitudes y requerimientos por parte de los interesados, dejando en claro cuál es el alcance del proyecto desde sus inicios. Si se considera un cambio debe ser analizado y aprobado nuevamente; ya sea para ser tratado como uno nuevo, o si se toma en cuenta para este proyecto y se analiza los cambios respectivos en cuanto a alcance, costo y tiempo. Se recomienda ejecutar el proyecto tomando como base las mejores prácticas sugeridas por el PMI, las cuales son reconocidas mundialmente por sus buenos resultados. Si bien es cierto no es una metodología que asegura el éxito, esto nos puede ayudar para ejecutarlo y adecuar el nuestro a las necesidades surgidas durante su marcha. Siempre y cuando exista una buena documentación de lecciones aprendidas, durante el proceso esto nos ayudará para marcar precedentes respecto a los procedimientos y prácticas utilizadas pues nos servirá para proyectos en el futuro. Página 38 de 60

39 Referencias bibliográficas Talledo J. M. (2008), Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía PMBOK)- Cuarta Edición (Project Management Institute, Inc) Isabel V. (2014 Enero). Gestión de riesgos de proyectos, Maestría Gerencia de Proyectos, Ulacit Oficina de Proyectos de Informática. (2012). PMOInformática Plantilla Acta de Proyecto. Recuperado de Plantilla-Acta-de-Proyecto Instman Field S.A. (2013). Calderas de vapor. (Recuperado de Cámara de Industrias de Costa Rica. (2014). Eficiencia energética en calderas y sustitución de combustibles (recuperado de Sustitución-de-Combustibles) Lledó P. (2012). Gestión de la integración del proyecto, recuperado de Market Data Center. (04 marzo 2014). The Wall Street Journal. Recuperado de Vásquez Liñán Hugo Juan, Palacios Espinoza, Jeffers, Olortegui León Tony Teodorico, Cóndor Espinoza José Luis, (SF) Análisis cambio de combustible en Página 39 de 60

40 calderas a gas natural. bustible...pdf Página 40 de 60

41 Glosario Como lo expresa en la página Calderas de Vapor en cuanto a las calderas. Las calderas de vapor, también llamadas generadores de vapor, son unas máquinas cuyo fin es la producción de vapor a partir de una transferencia de calor hacia un fluido. Dicha transferencia de energía se realiza en un medio a presión constante en el que el fluido, inicialmente en estado líquido se calienta hasta cambiar su fase, Instman Field S.A. (2013). Calderas de vapor. De esta manera comenzamos a comprender un poco respecto al funcionamiento y rendimientos de las calderas. Con base en la presentación para la Cámara de Industrias de Costa Rica, elaborada por el Ing. Agustín Rodríguez (2014) nos habla sobre, los sistemas de combustión (Sistemas de combustión, combustión incompleta, exceso de aire) Sistemas de combustión La combustión de los derivados de petróleo, muy usados en el ector, es la reacción del carbono y el hidrógeno que se encuentran en ellos, con el oxígeno del aire, que genera dióxido de carbono, vapor de agua y una liberación de la energía química de enlace, en forma de luz y calor. La combustión estequiometria es aquella en la cual se utiliza la cantidad exacta de aire necesario para la combinación química. Esta es una situación ideal, por lo que se debe suministrar a un quemador más de la cantidad teórica del aire para quemar completamente el combustible. Combustión incompleta: Página 41 de 60

42 Cuando no se provee una cantidad suficiente de aire, se despedirá por la chimenea combustible no quemado, y productos de la combustión incompleta, tales como el monóxido de carbono y el hollín, los cuales producen contaminación, desperdicio de energía y material potencialmente explosivo. Exceso de aire Cuando se utiliza aire en exceso, la eficiencia disminuirá debido a que parte del combustible se estará utilizando para calentar el aire innecesario, que saldrá por la chimenea. En una caldera, la eficiencia es la razón entre el calor que absorbe el agua alimentada a la caldera para convertirse en vapor y la energía total disponible en el combustible suministrado. Lo que expresa es entonces el grado de aprovechamiento del combustible. Figura 3 Diagrama de flujo combustión caldera. Agustín Rodríguez (2014) Página 42 de 60

43 Con base en la presentación de Agustín Rodríguez (2014) para la Cámara de Industrias de Costa Rica, se nos muestra los seis orígenes de pérdidas de eficiencia, y los cuales se detallan: Calor arrastrado por los gases secos. Esta pérdida de energía es proporcional a la temperatura de salida de los gases de combustión; a mayor temperatura, mayor pérdida. Calor latente del vapor de agua presente en los gases calientes de la chimenea. Este calor resulta de la combustión del hidrógeno presente en las moléculas del combustible y de la humedad en el combustible y el aire de alimentación. Combustible no quemado y productos de combustión incompleta. Entre estos figuran los combustibles sólidos, líquidos o gaseosos no quemados acarreados desde el horno de la caldera y que finalmente son expulsados a la atmósfera con la consecuente contaminación ambiental, que está siendo regulada mediante normas sobre emisiones atmosféricas. Calor perdido por el aislamiento de la caldera. Se conocen como pérdidas de radiación; sin embargo, comprende no solamente el calor irradiado al exterior de la caldera, sino que también incluye las pérdidas por convección hacia el aire que está en contacto con la superficie de la caldera. Calor que va en la purga de la caldera. Página 43 de 60

44 El agua que se debe purgar para extraer el exceso de sólidos disueltos en la caldera, se encuentra a la misma presión y temperatura que el vapor que se genera; por lo tanto, su calor sensible es mucho mayor al del agua de alimentación de la caldera. Eficiencia de combustión. La eficiencia de combustión se expresa como el 100% menos las pérdidas por gases secos de chimenea, menos las pérdidas por humedad en dichos gases. Esto implica que la eficiencia de la caldera siempre va a ser menor que la de la combustión. Parámetros que afectan la eficiencia de una caldera El Ing. Agustín Rodríguez, en su presentación para la Cámara de Industrias de Costa Rica, nos explica de qué forma se ve afectada la eficiencia de las calderas por siete diferentes factores, de los cuales nos puntualiza los siguientes. Agustín Rodríguez (2014). Eficiencia energética en calderas y sustitución de combustible. Tabla 8 Valores de exceso de aire Tabla comparativa respecto a los valores en el exceso de aire, en diferentes tipos de alimentación como el diésel, combustóleo, gas natural y gas L.P Rodríguez (2014). Eficiencia energética en calderas y sustitución de combustible. Página 44 de 60