LA RED DE MICROFINANZAS

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1 LA RED DE MICROFINANZAS LAS MICROFINANZAS EN EL NUEVO MILENIO Eficiencia, satisfacción del cliente y comercialización en las instituciones de microfinanzas Publicado por Sahra Halpern 2000

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3 La Red de MicroFinanzas PRÓLOGO La Red de MicroFinanzas es una asociación a nivel mundial formada por importantes profesionales de las microfinanzas. Uno de los principales propósitos de la Red de MicroFinanzas es ofrecer un foro para que las instituciones avanzadas de microfinanzas puedan aprender mutuamente de sus experiencias. Los miembros de la Red de MicroFinanzas se reúnen anualmente durante tres días para presentar y discutir importantes aspectos de las operaciones de sus instituciones. La tecnología, la metodología y los servicios de la cambiante industria de microfinanzas están desarrollándose considerablemente y, como resultado, las MFI están experimentando dinámicos cambios. A medida que el mundo avanza a pasos agigantados en muchos campos, la industria de las microfinanzas está preparada para adoptar revolucionarios avances. Los tres temas de la conferencia de este año reflejan los cambios que están teniendo lugar. Los miembros de la Red de MicroFinanzas clasificaron la eficiencia, la satisfacción del cliente y la comercialización (que constituyen la aplicación de los principios del mercado a las microfinanzas) como temas relevantes y oportunos para sus operaciones actuales. En conjunto, esos temas crean una red de nuevas posibilidades para el campo de las microfinanzas: concentrarse en la eficiencia puede conducir a mejores servicios y a la satisfacción del cliente, mientras que la comercialización puede servir como vehículo para aumentar sustancialmente esos servicios. Las presentaciones de los temas por los miembros de la Red de MicroFinanzas y algunos invitados especiales fueron de gran calidad, y dichos temas después fueron discutidos extensamente. Este documento resume los procedimientos de la conferencia para que otros puedan beneficiarse de los conocimientos de todos los que integran la Red de MicroFinanzas. Este documento es de utilidad para todos los interesados en que se puedan seguir ofreciendo servicios de microfinanzas. La séptima conferencia anual de la Red de MicroFinanzas, Microfinance in the New Millennium, tuvo lugar en Dhaka, Bangladesh, uno de los lugares donde se iniciaron las actividades de microfinanzas. Ese sitio fue ideal para realizar la conferencia anual por varias razones: no sólo porque Bangladesh ha hecho importantes aportes a las actuales instituciones de microfinanzas, sino porque después de lograr sorprendentes avances en la eficiencia, el ambiente en Bangladesh ya está maduro para mejorar aún más la satisfacción del cliente y la comercialización. Relacionado con el desarrollo en esas tres áreas, el sector de microfinanzas en Bangladesh también está planeando definir un marco de trabajo regulador para las MFI, con lo que se crean mayores estándares operativos. Los profesionales de las microfinanzas en Bangladesh aprovecharon la oportunidad de discutir dichos planes con otros expertos en ese campo que asistieron a la conferencia. Como resultado de esas conversaciones, los profesionales de microfinanzas de Bangladesh determinaron que sería más beneficioso un marco de trabajo basado principalmente en las propias regulaciones y apoyado por el banco central. La disposición del Dr. Farashuddin, director del Banco Central de Bangladesh, de hablar en la conferencia y ofrecer su opinión sobre el estado de las microfinanzas en el país, puso de relieve el creciente reconocimiento del potencial impacto económico de las MFI. La Red de MicroFinanzas le agradece sinceramente al Dr. Farashuddin por su intervención en la apertura de la conferencia. Los dos generosos anfitriones de la conferencia, el BRAC (anteriormente Comité de Mejoras Rurales de Bangladesh) y la ASA (Asociación para Mejoras Sociales), son dos de los miembros de la Red de MicroFinanzas que se han mantenido a la vanguardia de los avanzados servicios de i

4 Las microfinanzas en el nuevo milenio las microfinanzas, y constituyen modelos a seguir en ese campo. Esas MFI son dos de las más eficientes en el mundo, y también están haciendo grandes progresos en la satisfacción del cliente y la comercialización. El BRAC tiene su propia rama de investigaciones para dar seguimiento a los niveles de satisfacción del cliente y ajustar sus normas con el fin de satisfacer las cambiantes necesidades de su creciente base de clientes. La ASA da seguimiento informal a las cambiantes necesidades de sus clientes, y recientemente cambió de los préstamos de grupo a los préstamos individuales en respuesta a las preferencias de sus clientes. Aún más, el BRAC recibió recientemente una licencia para crear el Banco BRAC, que ofrecerá servicios a las empresas pequeñas y medianas (SME). El Banco BRAC evaluará las posibilidades del país para la futura comercialización de otras NGO de microfinanzas. La Red de MicroFinanzas agradece extraordinariamente la esforzada labor y dedicación de Fazle Hasan Abed (director ejecutivo del BRAC) y del personal del Centro para la Gestión de Desarrollo (BCDM) del BRAC, así como a Md. Shafiqual H. Choudhury (jefe ejecutivo de ASA) por su excelente planificación y su compromiso para hacer que la actividad fuera un éxito. La Red de MicroFinanzas también desea agradecerles al BRAC y a la ASA por planificar las visitas de los participantes a distintos centros para conocer al personal y a los clientes y de esa forma aprender de sus experiencias. Nuestro especial agradecimiento a las personas que contribuyeron a la conferencia explicando distintos temas y compartiendo las experiencias de su institución. Muchas gracias también a Anita Campion, directora de la Red de MicroFinanzas, y a Craig Churchill, director de la oficina de Calmeadow en Washington, por la publicación de este resumen de la conferencia. En nombre de la Red de MicroFinanzas, deseo dar la bienvenida a cuatro nuevos miembros: Caja Los Andes (Bolivia), Compartamos (México), FINCA Kyrgyzstan y PRIDE Tanzania. Esperamos que en el futuro participen en la Red de MicroFinanzas y colaboren para promover nuestro objetivo mutuo de aumentar el acceso de las comunidades de bajos recursos a los servicios financieros. Finalmente, deseo aprovechar esta oportunidad para agradecerles a todos los que apoyan a la Red de MicroFinanzas. Calmeadow continúa realizando una excelente labor como patrocinador de la Red de MicroFinanzas. El Departamento de Desarrollo Internacional (DFID) puso sus recursos a disposición de la conferencia. El Grupo Consultivo de Ayuda a los Más Pobres (CGAP) ofreció su generosa asistencia para que la Red de MicroFinanzas pudiera extender el alcance de sus actividades. Por medio del Programa de Intercambio de Personal de la Red de MicroFinanzas, Citigroup contribuyó con fondos para cubrir algunos costos de los viajes de nuestros miembros. Los esfuerzos de los que nos apoyaron hicieron posible la celebración de la conferencia. María Otero Presidenta, comité directivo La Red de MicroFinanzas Washington, DC, USA Enero del 2000 ii

5 La Red de MicroFinanzas CONTENIDO PRÓLOGO... i CONTENIDO... iii TABLA DE TABLAS... iv LISTA DE ABREVIATURAS... v TEMA 1: EFICIENCIA... 1 CÓMO MEDIR LA EFICIENCIA, Anita Campion...1 CÓMO OPTIMIZAR LA EFICIENCIA...5 Cómo mejorar la eficiencia en ABA, Nabil El Shami...7 Método de PRODEM para la eficiencia, Eduardo Bazoberry...9 Margen competitivo de el ASA, Shafiqual H. Choudhury...10 Experimento de Compartamos con las PalmPilot, Carlos Danel...11 INCENTIVOS OFRECIDOS A LOS CLIENTES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS, Henry Jackelen...13 TEMA 2: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CÓMO MEDIR Y MINIMIZAR LA DESERCIÓN DE LOS CLIENTES, Richard Rosenberg...15 CÓMO MEDIR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y MEJORAR SU RETENCIÓN, Craig Churchill...18 CÓMO ADAPTAR LOS PRODUCTOS A LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS DE LOS MERCADOS, Istiaq Mohiuddin...23 TEMA 3: COMERCIALIZACIÓN DEFINICIÓN Y MARCO DE TRABAJO DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LAS MICROFINANZAS, Maria Otero...25 CÓMO SUPERAR LAS BARRERAS QUE DIFICULTAN LA COMERCIALIZACIÓN DE LAS MFI, Martin Connell...27 ACTUALIZACIÓN DE LAS REGULACIONES Y LA SUPERVISIÓN EN LOS PAÍSES...31 Cómo regular las microfinanzas en Uganda, Dirk B. Van Hook...31 Transformación de Compartamos en México, Carlos Labarthe...33 PRODEM crea un PFF en Bolivia, Eduardo Bazoberry...34 LISTA DE PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS iii

6 Las microfinanzas en el nuevo milenio TABLA DE TABLAS Tabla 1 : Indicadores de eficiencia de MicroBanking Bulletin para los miembros de la Red de MicroFinanzas en Tabla 2: Criterios para evaluar a los oficiales de préstamos de ABA...8 Tabla 3: Fórmulas para medir la retención y deserción de los clientes...17 Tabla 4: Herramientas para medir la satisfacción de los clientes...21 Tabla 5: Barreras regionales que dificultan la comercialización...30 Tabla 6: Acionistas propuestos para el PFF de PRODEM...35 TABLA DE RECUADROS Recuadro 1: Costo promedio por cada cliente de la Red de MicroFinanzas...2 Recuadro 2: Beneficios de la aplicación de PalmPilot...11 Recuadro 3: Valor versus costos de los servicios al cliente...20 iv

7 La Red de MicroFinanzas LISTA DE ABREVIATURAS ABA ASA BCDM BRAC BRI CAMEL CEO CGAP DFID IFC MBA MFI MIS NBFI NGO PFF Asociación de Negocios de Alejandría Asociación para Mejoras Sociales Centro del BRAC para la Gestión de Desarrollo Comité de Mejoras Rurales de Bangladesh Banco Rakyat Indonesia Adecuación de capital, calidad de los recursos, gerencia, ingresos y gestión de la liquidez Jefe ejecutivo Grupo Consultivo de Ayuda a los Más Pobres Departamento de Desarrollo Internacional Corporación Financiera Internacional Máster en Administración de Empresas Institución de microfinanzas Sistema de información gerencial Institución financiera no bancaria Organización no gubernamental Fondo financiero privado PRODEM Fundación para la Promoción y el Desarrollo de las Microempresas SME SOFOL UNDP Empresas pequeñas y medianas Sociedad Financiera de Objetivos Limitados (acrónimo en español) Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas v

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9 La Red de MicroFinanzas TEMA 1: EFICIENCIA Uno de los mayores retos de las microfinanzas es reducir los costos de entrega asociados a la oferta de pequeños préstamos con poco o sin garantía prendaria. Debido a los costos tradicionalmente altos en las ofertas de pequeños préstamos, es de suma importancia que las Instituciones de Microfinanzas (MFI por sus siglas en inglés) brinden sus servicios de la manera menos costosa posible, manteniendo la calidad de los mismos. Una de las maneras en que muchas MFI han mejorado su eficiencia es mediante el aumento significativo de los servicios al cliente para obtener mayores economías de escala. Sin embargo, existen incontables maneras de reducir los costos de las operaciones diarias en las MFI. Lo fundamental es descubrir formas creativas para reducir los costos y mejorar la productividad de los empleados. Las MFI han desarrollado e implementado exitosas innovaciones en relación con la eficiencia, pero deben aprender a medir sus niveles actuales de eficiencia y saber cuáles son las áreas que necesitan mejorar antes de determinar cómo pueden ser más eficientes. Después de detectar cuáles son las áreas más eficientes, las MFI pueden emplear métodos para reducir los costos de esas áreas, con lo cual mejorarán la eficiencia de sus operaciones. CÓMO MEDIR LA EFICIENCIA Anita Campion, la Red de MicroFinanzas, Washington, D.C., USA. Con el fin de minimizar los costos y optimizar la eficiencia, las MFI primero deben medir sus costos actuales para poder analizar su nivel de eficiencia. Las MFI pueden analizar algunos indicadores comunes de eficiencia para comprender la eficiencia de sus operaciones. El MicroBanking Bulletin 1 utiliza los siguientes indicadores de eficiencia, los cuáles pueden ser importantes para la autoevaluación y para comparar los grupos de iguales: Índice de gastos operativos (total de gastos operativos 2 / promedio de activos totales). El índice de gastos operativos ofrece una perspectiva general de la eficiencia con la que las MFI utilizan sus activos. El uso de la cartera promedio de préstamos en el denominador es suficiente para las MFI que sólo ofrecen servicios de préstamos, pero el uso del promedio de activos totales es más apropiado para las MFI que movilizan ahorros. Esto sucede porque la cartera promedio de préstamos refleja la mayor parte de los activos de las MFI que solamente ofrecen préstamos, mientras que las MFI que movilizan ahorros tienen activos y gastos relacionados con otros servicios y no con los préstamos. Las MFI más eficientes de la Red de MicroFinanzas son aquellas cuyo índice de gastos operativos es de 10 a 15 por ciento de su promedio de activos totales. Índice de gastos administrativos (total de gastos administrativos/cartera promedio de préstamos). Cuando se comparan las MFI, el índice de gastos administrativos proporciona una clara visión de la eficiencia relativa; esto sucede porque los fondos improductivos de reserva y los picos de fin de año pueden hacer menos claras las comparaciones entre los promedios de los gastos operativos. Ese índice ofrece una visión más clara cuando se comparan las instituciones que movilizan los ahorros con las MFI que sólo hacen préstamos. El índice de los gastos 1 MicroBanking Bulletin, publicación semestral sobre indicadores de desempeño de las microfinanzas fundada por la CGAP, es una producción del proyecto de MicroBanking Standards, que está administrada por Calmeadow. 2 Los gastos operativos incluyen gastos administrativos, reservas para pérdidas por préstamos y costos financieros. 1

10 Las microfinanzas en el nuevo milenio administrativos de las MFI más exitosas tiende a ser entre el 7 y el 10 por ciento de su cartera promedio de préstamos. Índice de gastos de salario (gastos de salario/cartera promedio de préstamos). Es de mucha utilidad seguir la trayectoria del índice de los gastos de salario que incluye los beneficios del personal y los salarios directos porque éstos tienden a ser los mayores gastos de las MFI. El tiempo empleado por el personal en el servicio a los clientes usualmente constituye uno de los mayores costos de una MFI. En la mayor parte de las MFI que pertenecen a la Red de MicroFinanzas, el índice de gastos de salario es del 5 al 20 por ciento. Índice de productividad del personal (prestatarios activos/cantidad de empleados) Este es el indicador más utilizado por las MFI para controlar los cambios en su eficiencia. Se puede hacer una mejor comparación entre las MFI mediante el uso de la cantidad total de empleados en lugar de la cantidad de oficiales de préstamos, porque las responsabilidades de éstos varían en cada MFI. No obstante, el tamaño y el nivel de desarrollo de las MFI influyen en este índice, y se deben tomar en consideración cuando se comparan entre sí los índices de cada institución. El promedio de productividad del personal de las MFI que pertenecen a la Red de MicroFinanzas es de 46 a 442 prestatarios activos por empleado, pero en la mayoría, el índice de productividad del personal es cercano al promedio general de la Red de MicroFinanzas, que sólo es de 141. Costo promedio por cliente o por préstamo (total de gastos administrativos/cantidad promedio de clientes o préstamos por período). Quizás la mejor opción que tienen las MFI para controlarse a sí mismas es observar solamente un indicador de eficiencia, porque éste identifica los costos de las transacciones, que son mucho más altos en las microfinanzas que en las finanzas tradicionales. Por lo tanto, es fundamental controlar esos costos. Una manera de hacerlo es ampliar los servicios para aumentar las economías de escala. Más allá de una cierta cantidad de clientes, aproximadamente de a , la institución notará una disminución de los rendimientos marginales y deberá actuar de forma creativa para mejorar la eficiencia. El gráfico que aparece en el Recuadro 1. muestra el costo promedio por cada cliente de préstamo de los miembros de la Red de MicroFinanzas. Ese gráfico demuestra que las MFI tienden a reducir simultáneamente sus costos por cliente a medida que amplían sus servicios. Recuadro 1: Costo promedio por cada cliente de la Red de MicroFinanzas 3 Costos por cliente según la cantidad de clientes activos Costos por cliente (US$) ,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 Clientes activos Cost per Client ³ Excluye tres MFI (ASA, BRAC y BRI) cuyas grandes cantidades de clientes distorsionan la escala del gráfico. 2

11 La Red de MicroFinanzas Las MFI deberán evaluar las operaciones relacionadas con el índice si su desempeño es deficiente en cualquiera de estos indicadores. Los indicadores señalan diferentes situaciones en diferentes instituciones, como se muestra en el gráfico del Tabla 1, que compara los indicadores de eficiencia de los miembros de la Red de MicroFinanzas. Tabla 1 : Indicadores de eficiencia de MicroBanking Bulletin para los miembros de la Red de MicroFinanzas en Nombre de la MFI Gastos operativos / Total de activos (%) Gastos admin. / Cartera de préstamos (%) Gastos de salario / Cartera de préstamos (%) Productividad del personal (no.) Costos por cliente de préstamos (US$) Latinoamérica: Fundación Chispa 56,2% 48,5% 26,0% BancoADEMI 20,4% 8,6% 6,7% 46 NA Banco Solidario, S.A. (BancoSol) 25,2% 17,2% 10,6% Bandesarrollo 20,4% 8,9% 8,4% FED 52,0% 34,1% 11,9% Financiera América, S.A. 42,7% 23,8% 13,8% Mibanco 27,6% 31,5% 19,8% PRODEM 21,9% 24,2% 14,6% Compartamos 71,1% 74,1% 39,3% Caja Los Andes 24,5% 13,4% 9,3% África: Centenary Rural 26,9% 42,6% 19,1% Development Bank Ltd. Kafo Jiginew 18,8% 19,1% 6,7% Citi Savings & Loans 34,0% 25,5% 13,4% 63 NA ACEP 10,4% 7,9% 5,0% ABA 11,3% 6,8% 4,2% PRIDE Tanzania 61,0% 91,2% 48,3% 144 NA Asia: ASA 19,4% 10,5% 8,4% BRAC 15,8% 14,1% 10,0% BRI, Unit Desa 32,0% 12,4% 7,4% ACLEDA 33,1% 32,4% 20,2% FINCA Kyrgyzstan 55,7% 89,5% 57,2% Europa: Fundusz Mikro 34,8% 34,9% 22,6% BancoADEMI y Bandesarrollo tienen buenos indicadores en el total de gastos administrativos y en los índices gastos de personal. Sin embargo, ambos llegan hasta los clientes de las empresas pequeñas, lo cual acelera significativamente sus carteras de préstamos y por tanto mejora sus índices. Por otra parte, Compartamos, en México, no es competitiva en cuanto a esos índices, pero es bastante eficiente si 4 Con el fin de promo ver una mayor transparencia en la industria de microfinanzas, los miembros de la Red de MicroFinanzas renuncian a sus acuerdos confidenciales con MicroBanking Bulletin y autorizan a la Red de MicroFinanzas para que publique sus datos financieros. 3

12 Las microfinanzas en el nuevo milenio consideramos que su balance promedio de préstamos es mucho menor que el de otras instituciones de Latinoamérica. Kafo Jiginew, en Malí, tiene índices de eficiencia muy buenos, en parte porque funciona en un ambiente económico difícil, lo que conlleva a costos de personal más bajos. Allí, cada miembro del personal se encarga de aproximadamente 442 clientes activos. Es poco probable que incluso las MFI más eficientes obtengan buenos resultados en todos esos índices, por lo que es esencial saber que cada indicador sólo ofrece una perspectiva en cuanto a la eficiencia de la institución. Estos indicadores son apropiados para medir la eficiencia de las operaciones de préstamos de las MFI, sin embargo, se necesitan indicadores adicionales para medir la eficiencia de la movilización de los microahorros. El Centenary Rural Development Bank utiliza el rendimiento del activo y la rentabilidad de sus recursos para medir la eficiencia. A medida que más MFI comiencen a movilizar ahorros, deberán seguir indicadores adicionales para medir la eficiencia de sus operaciones de ahorro. Sistema de costos por actividad Cuando las MFI tengan una idea general de dónde pueden reducir sus costos, podrán desarrollarla y precisarla aún más por medio de un método llamado costos basados en actividades, o ABC por sus siglas en inglés. Gracias al ABC, las instituciones pueden familiarizarse con los costos relacionados con cada paso de la entrega de productos y servicios. Ese conocimiento les permite detectar las áreas en las que puede haber una reducción de costos. Otras invaluables aplicaciones de esta metodología de costos en las unidades son: Establecer índices de referencia que puedan compararse con los promedios de iguales e industriales. Establecer presupuestos más realistas y acordes con los objetivos. Modificar los sistemas de incentivos. Un ejemplo de este sistema de costos de actividades es determinar los costos asociados con el ciclo de un préstamo. Existen seis actividades dentro de ese ciclo mediante las cuales se pueden desglosar los costos: 1. Mercadotecnia y promoción: Mercadotecnia del producto, incluyendo los costos de los materiales, la publicidad y el tiempo que utiliza el personal para hacer visitas y detectar posibles clientes. 2. Solicitud: Los costos de imprimir los formularios de solicitud y del tiempo empleado por el personal para ayudar al cliente a entender y completar la solicitud de su préstamo. 3. Verificación de los antecedentes del cliente: El tiempo empleado por el personal del gerente de crédito, del gerente de sucursal o del comité de crédito para verificar la información aportada por el cliente al hacer su solicitud de préstamo como sus ingresos, la actividad de su empresa, los colaterales y otras garantías, así como la verificación de su crédito y de sus antecedentes. 4. Aprobación: El tiempo empleado por el personal para revisar las solicitudes y los documentos justificativos y determinar la solidez de una solicitud de préstamo. 5. Desembolso: El tiempo empleado por el personal para crear las cuentas y desembolsar los fondos de los préstamos, incluso las comisiones bancarias, si la MFI utiliza un banco para desembolsar esos fondos. 4

13 La Red de MicroFinanzas 6. Amortización y cobro: El tiempo empleado por el personal para mantener las cuentas y supervisar las amortizaciones de los préstamos, incluso los esfuerzos extra en casos de atraso en los pagos. Además, en cada una de las actividades mencionadas arriba se deberán considerar los costos de logística relacionados con los viajes del personal para reunirse con los clientes. En estos ejemplos, el tiempo empleado por el personal (para revisar solicitudes, procesar peticiones, etc.) es el mayor costo asociado con el ciclo de un préstamo, por tanto, se le conoce como controlador de costos. El siguiente es un ejemplo de cómo una unidad calcula los costos del cobro de un determinado producto de préstamo: La MFI estima que a cada cliente se le debe hacer una visita de seguimiento para asegurar la amortización inmediata de la mayoría de los préstamos. Esa visita requiere un costo promedio de una hora del tiempo de los oficiales de préstamos (US$20) más el costo de transporte desde y hacia el lugar donde se encuentra el cliente (US$2), lo que hace un total de US$22. La MFI mantiene una tasa de pago a tiempo de un 95 por ciento de la cartera. El 5 por ciento restante requiere, como promedio, dos visitas adicionales de un oficial de préstamos (2 x US$22) y se calcula que el papeleo adicional tiene un costo de US$6. La siguiente fórmula calcula el promedio de costos de la actividad de amortización y cobro: US$22 + 0,05 (US$44 + US$6) = US$22 + 2,5 = US$24,50. Este análisis concluye que el promedio de costos de la actividad de amortización y cobro es de US$24,50 por préstamo. Se pueden realizar más análisis basados en el costo promedio de supervisar la amortización de los préstamos repetidos o de cobrar los préstamos cuando el pago se atrasa. Al detectar y seleccionar las áreas para una posible reducción de costos, las MFI deben tener en cuenta la disyuntiva que existe entre reducir los costos y mantener operaciones sólidas y servicios de calidad. Por ejemplo, si en el área de verificación de clientes se reducen los costos, éstos podrían subir debido al aumento de los incumplimientos. Un análisis similar puede aplicarse a las actividades del cobro de los depósitos en las cuentas de ahorro: mercadotecnia y promoción, apertura de cuentas, costos del cobro de préstamos (muchas MFI tienen agentes que salen a cobrar depósitos), costos de la administración de cuentas y de la supervisión de las extracciones y las transferencias, y cierre de las cuentas. Las MFI deben ser capaces de medir la eficiencia para poder entenderla. Una vez que las MFI puedan medir los niveles de eficiencia, también podrán emplear correctamente diversas herramientas para optimizarla. CÓMO OPTIMIZAR LA EFICIENCIA La eficiencia institucional puede dividirse en tres categorías básicas: eficiencia estructural, administrativa y operativa. Existen varias herramientas que pueden ayudar a aumentar la efic iencia en cada una de estas áreas. 1. Eficiencia estructural. La descentralización y la estandarización de la estructura institucional pueden ser utilizadas para mejorar la eficiencia de una MFI. 5

14 Las microfinanzas en el nuevo milenio a. Descentralización. La descentralización incluye el uso de centros de ganancias o costos, la autoridad delegada para préstamos y una organización con una estructura uniforme. El evitar sistemas burocráticos permite que los procesos se lleven a cabo con mayor velocidad, elimina el papeleo innecesario y permite que los empleados se concentren en deberes más importantes (por ejemplo, los oficiales de préstamos pueden emplear más tiempo en el trabajo externo si no están saturados de tareas burocráticas). b. Estandarización. Si una institución crea sistemas y procesos de sucursales que sean fáciles de imitar, puede transferir cómodamente miembros de su personal de una localidad a otra, detectar y remediar problemas operativos y expandirse (al crear más sucursales). 2. Eficiencia administrativa. Los sistemas de incentivos, la buena comunicación entre el personal y la definición de responsabilidades pueden mejorar la eficiencia de una MFI. a. Sistemas de incentivos para el personal. Los incentivos para el personal alientan a los empleados a funcionar con un desempeño óptimo y también vincula los beneficios y los bonos a mayores niveles de desempeño. b. Sistemas de incentivos para los clientes. Los incentivos para los clientes, como los privilegios por ser buenos clientes, los animan a pagar sus préstamos puntualmente y a ser leales. c. Comunicación clara. Una comunicación clara de la misión institucional, las descripciones de trabajo individuales y las líneas de autoridad reducen el tiempo empleado por el personal para resolver distintas situaciones. Por eje mplo, un manual de procedimientos distribuido ampliamente ayuda a eliminar la confusión en cuanto a las funciones y la responsabilidad de cada empleado, y por tanto a racionalizar las operaciones. 3. Eficiencia operativa. Un sistema eficaz de información gerencial (MIS por sus siglas en inglés), sistemas de informática vinculados y procesos sencillos representativos de la especialización y la simplicidad pueden llevar a una mayor eficiencia operativa. a. Uso eficiente de las computadoras. Algunas MFI utilizan redes locales y de largo alcance que conectan a las computadoras entre sí, y otras están experimentando con computadoras portátiles pequeñas, como las PalmPilots, para mejorar el flujo y el uso eficiente de la información. b. Sistema MIS fundamental. Un sistema racionalizado de información gerencial (lo ideal es que no tenga más de diez indicadores clave) promueve la toma de decisiones oportunas y eficientes. c. Especializarse en un producto. Cuando las MFI se especializan en un producto pueden concentrarse en ser las mejores en su rama y en crear sistemas simples que conduzcan a las economías de escala. Las siguientes secciones explican cómo las MFI de la Red de MicroFinanzas han aplicado una combinación de los métodos y las herramientas antes mencionados para optimizar su eficiencia estructural, gerencial y operativa. 6

15 La Red de MicroFinanzas Cómo mejorar la eficiencia en ABA Nabil El Shami, Asociación de Negocios de Alejandría (ABA), Egipto. Con el fin de convertirse en una de las MFI más eficientes en África, ABA ha implementado sistemas para incentivar a clientes y a empleados, así como procesos transparentes de contratos y promociones dentro de una estructura descentralizada. De acuerdo con las estadísticas de MicroBanking Bulletin para 1998, el promedio de gastos administrativos de ABA ha sido de 6,8 y el índice de gastos de salarios de sólo 4,2 por ciento, los cuales son mucho más bajos que los índices de otras importantes MFI en África presentadas en la Tabla 1. Además, los bajos costos de ABA por cliente de préstamo, que a finales del año 1998 eran de US$54, demuestran que la eficiencia de la organización no es simplemente una función relacionada con préstamos mayores: el índice de los costos por cliente es un indicador que refleja la eficiencia, independientemente de la cantidad promedio del préstamo, y que US$54 es una cantidad muy baja en comparación con la de las instituciones similares a ABA en América Latina y África. Descentralización. Después de años como institución centralizada debido a los requisitos legales de Egipto, ABA está totalmente descentralizada en la actualidad. Hasta 1995, sólo el presidente y el tesorero de la junta directiva tenían la autoridad legal para firmar los cheques de los préstamos. Por consiguiente, había que procesar centralmente todas las solicitudes, después de lo cual eran devueltas a las sucursales para su desembolso. Debido a este proceso, aumentó el tiempo empleado por el personal administrativo y el tiempo necesario para procesar los préstamos a los clientes. Ahora, los gerentes de las sucursales están autorizados a firmar cheques después de negociar con autoridades legales individuales, siempre que el nombre del prestatario aparezca en una página junto con grupos de nombres de prestatarios y de cantidades de préstamos para ser firmados por el director ejecutivo y el tesorero. El proceso de firmas puede hacerse por facsímil y enviarse al banco en media hora. Incentivos para los clientes. Recientemente, ABA adoptó una nueva política para los clientes de préstamos con pagos atrasados, gracias a la cual ha aumentado la retención de sus clientes y ha reducido sus costos por cada cliente de préstamo. Tradicionalmente, ABA siempre había seguido una política de cero tolerancia a los atrasos. En el pasado, ABA clasificaba como clientes de riesgo a los que estuvieran atrasados en los pagos de su préstamo, incluso a los que sólo se atrasaban un día, y por tanto no cumplían los requisitos necesarios para recibir futuros préstamos. Aunque con esa estricta política se lograba la puntualidad en las amortizaciones, los clientes que dejaban de hacer un pago se desanimaban y no pagaban el saldo de su préstamo. Actualmente, ABA permite que los clientes con un buen historial paguen todos sus plazos un mes después de la fecha establecida sin que esto afecte negativamente el estado de sus amortizaciones. Para recibir un cambio de plazo, se deben seguir los siguientes criterios: El cliente debe, 1) acudir a la sucursal antes de la fecha de vencimiento del plazo, 2) haber recibido al menos tres préstamos sucesivos de ABA, y 3) tener un historial limpio. Al permitir el cambio de fecha para el pago de los plazos, ABA no pierde ningún ingreso por concepto de intereses porque los clientes deben pagar un mes de interés cuando amortizan sus plazos. Esta nueva norma reduce la pérdida de clientes debido a dificultades económicas a corto plazo, lo que hace más probable que ABA recupere los principales de los préstamos y retenga a clientes lucrativos. Incentivos para el personal. Recientemente, ABA implementó un sistema mejorado de incentivos para el personal gracias al cual los gerentes de sus sucursales ahora son más productivos y eficientes. En el pasado, ABA utilizaba el mismo sistema de incentivos para los gerentes de sucursales y los oficiales de préstamos, el cual se concentraba exclusivamente en la calidad de los nuevos préstamos y carteras. Ahora, los gerentes de ABA reciben bonos basados en seis incentivos adaptados específicamente a sus tareas: 1) la cantidad de préstamos desembolsados por la sucursal durante el mes; 2) el historial de amortizaciones de la sucursal, que debe ser por lo menos del 97 por ciento; 3) la cartera con riesgos de la sucursal, que debe ser menor del 2 por ciento (los bonos aumentan a medida que disminuye la cartera con 7

16 Las microfinanzas en el nuevo milenio riesgos); y 4) el promedio de costos por préstamo de la sucursal, que debe ser menor que el promedio de ABA. Además, 5) en los incentivos de los gerentes de sucursales también influye la ayuda que le proporcionen a los abogados de ABA en la reclamación de los préstamos incobrables y, por último, 6) si en las sucursales hay descuidos debido a poca actividad y se producen fraudes, los bonos de los gerentes se verán afectados. Al implementar un sistema especializado de incentivos para los gerentes, ABA ha reducido los gastos de las sucursales, aumentado los cobros y mejorado el control interno. Premios al personal. Además del esquema de incentivos para el personal, ABA evalúa el desempeño de los oficiales de préstamos y de los gerentes de sucursal mediante un sistema de puntuaciones mostrado en la Tabla 2. A los oficiales de préstamos que tengan mayor puntuación se les considera trabajadores excelentes, y a aquellos que tengan la puntuación más baja se les considera inestables y casi siempre abandonan ABA. En una celebración anual se rinde homenaje a los cinco oficiales de campo más destacados, y también se selecciona al oficial de campo del año, quien recibe un bono extra y un certificado de honor. ABA también premia al mejor gerente de sucursal, así como a los mejores clientes, quienes reciben regalos y certificados. Este sistema de evaluación ayuda a retener clientes, lo cual no es tomado en cuenta en el sistema de incentivos para el personal. Tabla 2: Criterios para evaluar a los oficiales de préstamos de ABA Criterio Cantidad de nuevos préstamos Cantidad de préstamos repetidos Cantidad de clientes activos Tasa de amortización Evaluación de puntos Multiplicada por dos Dividida entre dos Un punto cada uno 100 puntos por cada 100 por ciento de amortización, reducción de cinco puntos por cada 0,1 por ciento menos que el 100 por ciento Contratación racionalizada y retención del personal. Para reducir la renovación del personal, ABA racionalizó recientemente el sistema de contratación y capacitación de sus oficiales de préstamos, lo que deberá mejorar la productividad y eliminar los costos de contratación de los solicitantes que no se comprometan a permanecer en el trabajo por un largo plazo. Primeramente, ABA da a conocer los empleos disponibles en el periódico y después son citados de 60 a 100 solicitantes. ABA les habla acerca de la institución y les explica los procedimientos que deben seguir los oficiales de préstamos. Por último, los candidatos a oficiales de préstamos ven un vídeo donde se les explica exactamente lo que deben hacer y las condiciones de empleo, y es en ese momento que al menos la mitad retira su solicitud. Aquellos que se quedan deben firmar una declaración en la que reconocen que si abandonan el trabajo antes de los dos primeros años, deberán reembolsarle a ABA el costo de su capacitación, que es de unos US$500. Proceso promocional transparente. ABA ofrece a los nuevos oficiales de préstamos un camino expedito para mejorar en sus carreras. Un oficial de préstamos puede llegar a ser jefe de un grupo de oficiales rápidamente y después ser ascendido a gerente adjunto de sucursal. Por último, pasa a ser gerente de sucursal o gerente de operaciones. Al explicarles claramente este proceso a los miembros de su personal, ABA logra que los oficiales de préstamos permanezcan en la institución y se esfuercen en su trabajo para obtener un ascenso. 8

17 La Red de MicroFinanzas Método de PRODEM para la eficiencia Eduardo Bazoberry, PRODEM, Bolivia PRODEM optimiza la eficiencia al ofrecerles a sus empleados paquetes de beneficios competitivos y garantizar que se mantenga alta la moral dentro de una institución descentralizada. El método de PRODEM es único, pues trata de concentrarse anticipadamente en las posibles áreas de preocupación para los empleados, clientes y accionistas, en lugar de resolver esas preocupaciones cuando ya se han convertido en problemas. Incentivos para el personal basados en las ganancias. PRODEM ha aumentado su eficiencia y rentabilidad al implementar centros de ganancias e incentivos de ganancias para los miembros del personal. En el pasado, PRODEM tenía un sistema de incentivos basado en los retrasos, el crecimiento y las deserciones. Sin embargo, la institución se percató que un año le otorgaba un premio al mejor oficial de préstamos del año y al año siguiente veían a este mismo oficial robando dinero. Ahora, PRODEM calcula sus incentivos según las ganancias. Si la compañía tiene ganancias, entonces cada empleado recibe un bono. Los empleados saben que a medida que haya más atrasos las reservas aumentarán, lo que significa menos dinero para ellos. Para aumentar su participación en las ganancias, actualmente cada sucursal toma las decisiones sobre los costos basándose en sus extractos de ingresos y hojas de balance: en lugar de comprar un automóvil nuevo, el gerente de una sucursal deberá comprar uno usado o una motocicleta. Beneficios. Para reducir los costos de contratar y capacitar a los nuevos empleados, PRODEM les ofrece paquetes de beneficios superiores a los de sus competidores. PRODEM ofrece a los empleados algunos beneficios, como acciones, seguro médico y más días de vacaciones que los requeridos por el estado, para evitar que abandonen la organización. Los empleados de las sucursales rurales reciben doce días más al año, y los trabajadores de las áreas urbanas seis. Cuando un cajero se retira, recibe US$ como promedio; cuando un gerente de nivel medio se retira, recibe unos US$ si PRODEM ha obtenido un rendimiento de inversiones promedio del 20 por ciento durante 15 años aproximadamente. Los empleados saben que si se van a otra compañía, perderán esos beneficios y probablemente no recibirán nada parecido. Con el objetivo de evitar que esos beneficios retengan a empleados que tienen un rendimiento laboral deficiente, PRODEM establece estándares para los niveles de motivación en cada sucursal. Si una sucursal detecta que un empleado está desempeñando su trabajo deficientemente, la gerencia lo despedirá. PRODEM funciona bajo la premisa de que tiene que cambiar continuamente para ofrecer mejores servicios a sus clientes: el empleado que obstaculice ese proceso no permanecerá en la compañía durante mucho tiempo. Mantener la moral alta en una institución. PRODEM considera que existen tres factores para mantener la moral alta en una institución: satisfacción del empleado, satisfacción del cliente y satisfacción de los accionistas. Si estos tres grupos están satisfechos, entonces la institución tendrá una fuerte ventaja competitiva. Los beneficios de contar con empleados, clientes y accionistas satisfechos son difíciles de medir, pero la institución sugiere que mantener la moral alta en una institución reduce el tiempo y los costos relacionados con la solución de disputas y la búsqueda de sustitutos. 9

18 Las microfinanzas en el nuevo milenio Margen competitivo de la ASA Md. Shafiqual. H Choudhury, Asociación para Mejoras Sociales, Bangladesh De acuerdo con las estadísticas para 1998 de MicroBanking Bulletin, la ASA es una de las MFI más eficientes en el mundo, con un costo de tan sólo US$7 por cliente de préstamo. La ASA mantiene un margen competitivo en Bangladesh, y para lograr ese nivel de eficiencia se basa en dos factores: simplicidad y estandarización. Esos procesos simples y estandarizados hacen que la metodología de la ASA sea un blanco fácil para las imitaciones. SAVE the Children (SALVEN a los Niños), en EE.UU., ha copiado el método de micropréstamos de la ASA a través de su esquema de préstamos garantizados para grupos (CGLS por sus siglas en inglés) en varios países de África y Asia; el UNDP-Filipinas está imitando la metodología de ASA en 18 de sus MFI, y una NGO en la India, NBJK, está copiando ese método en el estado de Bihar. Simplicidad. La filosofía básica de la ASA descansa en la simplicidad, y ésa es la razón por la cuál la institución sólo se especializa en servicios de microfinanzas: crédito, ahorros y seguros. Las siguientes son algunas de las manifestaciones de esa simplicidad: Todos los sistemas y procedimientos son estándares y están claramente documentados y detallados en el manual de la ASA, que ayuda a reducir los errores al minimizar la carga de decisiones. Por ejemplo, el interés se estandariza para que cada empleado pueda calcular los pagos fácilmente. Todos los formularios son simples y no requieren de tanto papeleo, por ejemplo: la solicitud de préstamo es una página que se puede llenar en 5 ó 10 minutos. Antiguamente, los prestatarios tenían que esperar 6 meses para obtener su préstamo. Ahora pueden recibirlo en dos días, aunque los oficiales de préstamos son muy cuidadosos y casi siempre se demoran hasta 3 meses analizando a un cliente antes de concederle el préstamo. El sistema de contabilidad es transparente y honesto. En el pasado, la cuenta de cada cliente requería una página completa de información. Ahora la cuenta de cada cliente sólo ocupa una línea en una página, lo que aumenta la transparencia de toda la cartera. Además, el sistema elimina la necesidad de personal especializado en el MIS. Se hacen entrevistas de grupo para contratar al personal en 5 ó 7 días. Usualmente se contrata a los que hacen más preguntas, pues los oficiales de préstamos deben tener una mente inquisitiva. A los seleccionados se les notifica en la entrada de la ASA, y en esa notificación se le s informa a dónde deben ir para su aprendizaje. Entonces, el nuevo empleado practica durante 9 días ayudado por un miembro experimentado del personal. La ASA capacita a 4 nuevos miembros en cada sucursal a un costo muy bajo, pero ha establecido que esos nuevos miembros paguen por el costo de su capacitación (sólo US$6). Estandarización. La estandarización permite eficientes medidas de control interno. Como los sistemas de la ASA no son complicados, los auditores sólo tienen que seguir una cantidad limitada de transacciones, lo que facilita el control interno. El interés también está estandarizado, así como la cantidad de dinero que los clientes ahorran. A pesar de esa alta estandarización, ASA sigue siendo flexible. Sin embargo, esa flexibilidad no existe en el trabajo externo. Los cambios se producen a través de las reuniones mensuales de los gerentes en Dhaka. Allí, los gerentes deciden si es necesario un nuevo método y si después deben implementar el cambio en toda la institución. 10

19 La Red de MicroFinanzas Experimento de Compartamos con las PalmPilot Carlos Danel, Compartamos, México Compartamos espera mejorar la productividad de sus oficiales de préstamos con una nueva tecnología: la PalmPilot 5. La PalmPilot es una asistente personal digital (una pequeña computadora de funciones y capacidad limitadas). Los aparatos más económicos pueden adquirirse en lo Estados Unidos por US$150. Esos aparatos son portátiles y ligeros. Si tienen éxito, el uso de las PalmPilot reducirá el tiempo y los costos relacionados con la toma de decisiones sobre los préstamos, lo que mejora la eficiencia de Compartamos. Mejorar la eficiencia es importante para Compartamos porque mantiene una cartera de clientes de préstamos que tuvo un saldo promedio de préstamos de sólo US$66 a finales de 1998, y esta cifra es relativamente pequeña si se compara con la de otras MFI de la región. Además, Compartamos está transformándose en una institución financiera regulada, proceso que se analizará con más detalle en la sección sobre Comercialización. Los niveles más altos de eficiencia ayudarán a atraer y retener el interés de posibles accionistas. El objetivo del proyecto de las PalmPilot en Compartamos es proporcionarle al MIS una terminal remota que funcione como una herramienta para el análisis de los créditos en la institución, lo que mejorará los servicios a los clientes a un costo más bajo. Una vez que el sistema esté totalmente integrado en el MIS, los oficiales de préstamos se beneficiarán con un proceso de toma de decisiones más eficiente mientras utilizan modelos más sofisticados para calificar el riesgo crediticio. Gracias a esa capacidad, se podrá aprobar y desembolsar los préstamos más rápidamente, lo que permitirá que cada oficial de préstamos se encargue de mayor cantidad de clientes. Por otra parte, cuando un oficial de préstamos reúne datos para una hoja de balance o un extracto de ingresos de la empresa del cliente, la PalmPilot facilita el proceso, ya que dicho oficial de préstamos puede calcular los promedios rápidamente y sin cometer errores. A medida que la base de datos del cliente aumenta, el comité de créditos puede tomar casi cualquier decisión sobre los créditos, incluso sobre la cantidad y los plazos de los préstamos, al revisar tres o cuatro pantallas en la PalmPilot. El Recuadro 2 muestra un resumen de los posibles beneficios del uso de las PalmPilot en las MFI. Recuadro 2: Beneficios de la aplicación de PalmPilot Compartamos espera obtener los siguientes beneficios de las PalmPilot: Información de mayor calidad en la institución, totalmente integrada en el MIS. Decisiones más eficientes sobre los préstamos gracias al uso de la calificación del riesgo de crédito. Aprobación y desembolso más rápidos de los préstamos. Mayor capacidad de los oficiales de préstamos para encargarse de más clientes, lo que reduce los costos por préstamo. Mejor uso de la información disponible para el desarrollo de futuros modelos y mejora de la actual metodología de créditos. 5 Esta innovación está siendo creada con el apoyo técnico de Acción Internacional. En el futuro, Acción desarrollará con algunas de sus otras afiliadas la capacidad de utilizar asistentes digitales personales. El personal de Acción ha permanecido en México durante más de un año para colaborar con Compartamos en la iniciativa de las PalmPilot. 11

20 Las microfinanzas en el nuevo milenio El proyecto de las PalmPilot de Compartamos tiene dos partes: la aplicación de la PalmPilot y la interfaz con el MIS. Compartamos pensó que desarrollar la aplicación para las PalmPilot sería un paso difícil; sin embargo, integrar la PalmPilot en el MIS ha sido el mayor reto. El desarrollo de la aplicación para las PalmPilot fue relativamente simple porque es fácil de usar, y eso simplificó la capacitación de los oficiales de préstamos. Compartamos tuvo que enfrentarse a la resistencia natural de los empleados al cambio, pero después de comprender sus posibles beneficios los oficiales de préstamos fueron receptivos al concepto. La creación de la aplicación para las PalmPilot de Compartamos incluyó el desarrollo de los siguientes componentes, que son de gran utilidad: Una base de datos de clientes que puede contener hasta 250 clientes. Un módulo de análisis de créditos con datos cuantitativos y cualitativos sobre el cliente. Un módulo de presentación de informes que incluye información sobre el préstamo actual del cliente y el atraso en los pagos. Otras aplicaciones, como informes del tiempo de trabajo de los empleados e indicadores de su rendimiento. El uso de la PalmPilot sólo tiene sentido si se integra con el MIS de la institución. Como solución autónoma, el dispositivo es complicado y caro. La institución no debe utilizar la PalmPilot si sólo va a emplearla como una calculadora financiera de lujo que causará frustración entre los oficiales de préstamos que la utilicen. Sólo utilizándola como una interfaz para el MIS, es que la PalmPilot se convierte en una poderosa herramienta portátil que lleva el MIS hasta el personal externo. Al seguir un simple esquema de decisiones creado en la PalmPilot, los oficiales de préstamos pueden tomar decisiones y desembolsar un préstamo en dos días. Sin embargo, las MIF deben tener un MIS que funcione bien, ya que la PalmPilot solamente reproduce lo que hace el MIS. Compartamos ha completado el desarrollo de la aplicación de la PalmPilot, pero aún se encuentra en el proceso de integrarla en su MIS. Actualmente, en Compartamos hay 12 oficiales de préstamos que utilizan las PalmPilot y hacen sus propios análisis de crédito y recopilan los datos de los clientes mientras trabajan externamente, aunque los dispositivos todavía no se comunican con el sistema de seguimiento de créditos. Esos oficiales de préstamos están creando la base de datos de información que será utilizada en el futuro para analizar los créditos. Una vez que el proyecto esté en marcha, con las PalmPilot los oficiales de crédito no tendrán que transportar los voluminosos archivos de los clientes. A finales del año 2000, Compartamos espera tener la primera evaluación cuantitativa sobre el impacto de las PalmPilot en sus operaciones. Compartamos comenzó a experimentar con las PalmPilot, cuando decidió penetrar nuevos mercados urbanos, específicamente el Distrito Federal de la Ciudad de México. El objetivo del proyecto es que los oficiales de préstamos puedan tomar decisiones más rápidas y acertadas sobre los préstamos, lo que reduce el tiempo y los pasos relacionados con ese proceso; también se logra una mayor productividad. La PalmPilot facilita el acceso a datos más precisos y claros especialmente en áreas remotas, donde se puede comunicar con el MIS a través de un teléfono o un módem. Sin embargo, la tecnología debe adaptarse al producto. Por ejemplo, Compartamos no utiliza las PalmPilot en áreas rurales donde sus préstamos se efectúan por medio de operaciones bancarias en las aldeas. La metodología de las operaciones bancarias en las aldeas requieren un análisis de crédito simple, y por tanto no es una aplicación apropiada de esta tecnología. 12