UNIVERSIDAD DE PIURA. El Flujo de Caja F-NT-20

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1 F-NT-20 UNIVERSIDAD DE PIURA El Flujo de Caja Documento elaborado por el Área de Finanzas de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, para uso exclusivo de la Universidad de Piura.

2 PREVISIONES FINANCIERAS A CORTO PLAZO Previsión de la tesorería: dos métodos Desde la perspectiva de la propia dirección financiera, las previsiones financieras a corto plazo suelen tener siempre una connotación de previsión y control de la tesorería. Para ello pueden adaptarse dos enfoques diferentes que, si están bien aplicados, deberían conducir al mismo resultado: el presupuesto de tesorería (flujo de caja) y la elaboración de balances y cuentas de resultados previsionales. Ambos instrumentos, son esenciales para la negociación con las entidades financieras. A efectos puramente de previsión de tesorería, los presupuestos basados en estimaciones de cobros y pagos son muy apropiados y tal vez insustituibles- para plazos de tiempo muy cortos: una semana, un mes, tal vez dos o tres meses, etc. Para plazos más largos (seis meses, un año, etc.), son más adecuados los balances previsionales porque, a estos plazos, los cobros y pagos ya no pueden estimarse individualmente como fruto de operaciones concretas, sino que sus previsiones surgen de bloques de actividad que se analizan de una forma global. Si ambos procedimientos se aplican correctamente, deben dar los mismos resultados en términos de tesorería que falta o que sobra, pero para plazos superiores a los tres meses el procedimiento de los balances previsionales es más natural. 1. El Presupuesto de Tesorería o Flujo de Caja El presupuesto de tesorería o flujo de caja, es una herramienta financiera que permite a la empresa prever sus necesidades de efectivo a corto plazo. Una empresa que espera superávit debe planear inversiones en el corto plazo, en tanto que una empresa que espera déficit debe ajustar sus necesidades de financiamiento en ese mismo período. El período de planeación propuesto por lo general se divide en intervalos cuyo número y tipo depende de la naturaleza del negocio: cuanto más estacionales e inciertos sean los flujos de caja de una empresa, tanto mayor será el número de intervalos. El pronóstico de las ventas juega un papel de suma importancia en la elaboración de los flujos de caja; dado que dichas proyecciones de ventas determinarán los niveles de producción, insumos e inventarios necesarios, así como el nivel de activos fijos requeridos y eventualmente posibles necesidades de financiamiento. La predicción de ventas se basa en un análisis de datos externos y/o internos. Las predicciones externas se relacionan generalmente con algún aspecto de la actividad económica, en tanto que las predicciones generadas internamente se basan en la información obtenida a través de los canales de venta de la empresa. 1

3 FORMATO DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA O FLUJO DE CAJA Período 1 Período 2... Período n Ingresos (Cobros) Menos: Egresos (Pagos) = Flujo Neto de Caja Más: Caja Inicial = Caja Final Menos: Saldo Mínimo de Caja Financiamiento Total Requerido = Saldo Excedente de Caja El flujo neto de caja se obtiene restando los egresos de los ingresos de efectivo de cada período. Si al flujo neto de caja le agregamos la caja inicial se obtiene el saldo final de caja para cada período. Por último, si restamos el saldo mínimo de efectivo del saldo final de caja se obtiene el financiamiento total requerido o el exceso o superávit de caja. Como se observa en la Tabla 1, la diferencia acumulada de cobros menos pagos previstos, combinada con la caja inicial, nos va dando la posición de tesorería a través de la cual podemos evaluar las necesidades de financiación para un horizonte determinado de tiempo. Sin embargo, hay aspectos relevantes a tener muy en cuenta a la hora de evaluar estas necesidades de financiación. Imaginemos que la empresa cuyo presupuesto de tesorería se ha mostrado en la Tabla 1 paga a sus proveedores el día 10 de cada mes, y que tiene pagos de impuestos previstos para los días 30 de enero y 30 de abril. Esta circunstancia invalida el anterior presupuesto de tesorería, ya que un saldo resultante de todos los cobros y pagos habidos durante el mes no tiene por qué ser significativo en cuanto a situaciones intermedias. Si se reconstruye el presupuesto cambiando la periodicidad de forma que incluya los momentos a lo largo del mes en los cuales se producen importantes salidas de caja, se dibuja una situación bien distinta. Sin agregar ningún pago ni eliminar ninguno de los cobros previstos, la empresa detecta momentos de tesorería enormemente más críticos todos los días 10 que los finales de mes. En el presupuesto de tesorería de la Tabla 2 se puede observar que el 10 de marzo es el día que la empresa necesita más financiación, concretamente unidades monetarias (10 de marzo, Tabla 2), mientras que cuando la periodificación era mensual (Tabla1), aparentemente la mayor necesidad de financiación se daba en enero por un importe de unidades monetarias. La razón de este cambio hay que buscarla exclusivamente en la diferente periodicidad utilizada en los dos casos. Mientras que la primera sólo contempla una fecha de cada mes (el último día), la segunda centra su atención en los días críticos según las salidas de caja. La diferencia de punta de tesorería detectada entre las dos Tablas, es importante. Al negociar con una entidad financiera no se puede plantear una necesidad de financiación determinada y luego, en el devenir de los acontecimientos, multiplicarla por dos situándola, además, en un mes distinto, aunque esa punta se dé sólo durante unos días. 2

4 TABLA 1. PRESUPUESTO DE TESORERIA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO ENERO-JUNIO Cobros Pagos Pago a Proveedores Sueldos Alquiler Publicidad Gastos Sociales Varios IGV Impuesto a la Renta Gastos Generales Total Pagos = Flujo Neto de Caja (13 375) Caja Inicial (8 445) (493) = Caja Final (8 445) (493) Saldo Mínimo de Caja = Financiam. Requer./Superávit (8 445) (493) Criterio de signos: caja positiva = saldo; caja negativa = necesidad de crédito(operando sin caja mínima) 3

5 TABLA 2. PRESUPUESTO DE TESORERIA Enero Enero Febrero Febrero Marzo Marzo Marzo Abril Abril Mayo Mayo Junio Junio Junio Cobros Pagos Pago a Proveedores Sueldos Alquiler Publicidad Gastos Sociales Varios IGV Impto. Renta Gastos Generales Total Pagos = Flujo Neto de Caja (18 576) (2 491) (18 522) (15 125) (4 384) (6 552) Caja Inicial (13 646) (8 445) (10 936) (493) (19 015) (13 944) (13 267) = Caja Final (13 646) (8 445) (10 936) (493) (19 015) (13 944) (13 267) Saldo Mínimo Caja = Financiam. Requer./Superávit (13 646) (8 445) (10 936) (493) (19 015) (13 944) (13 267) Criterio de signos: caja positiva = saldo; caja negativa = necesidad de crédito(operando sin caja mínima) 4

6 Podemos, pues, concluir, que es necesario prestar atención a los momentos claves de control del presupuesto de tesorería, y éste no puede realizarse según unos estándares preestablecidos, sino que ha de diseñarse pensando en los flujos de entradas y salidas que la empresa va a tener, de acuerdo con la sistemática habitual de sus operaciones. Con lo anterior, la empresa tiene un instrumento para determinar el perfil y la evolución de sus necesidades financieras en el tiempo. El tesorero deberá en todo momento buscar el mejor equilibrio entre los cobros y los pagos previstos. En el supuesto de que ello no sea posible, habrá que centrar la atención en buscar fuentes de financiación para cubrir cualquier necesidad de fondos resultante del citado desequilibrio. El ejemplo mostrado en las Tablas 1 y 2 sirve para ilustrar la importancia de acabar manejando esta información a un nivel de detalle, que, para que sea útil para la gestión de la tesorería, ha de acabar llevándose a nivel diario y para cada una de las respectivas entidades financieras. Ejemplo: La Compañía ABC La compañía ABC desea elaborar un flujo de caja para los meses de octubre, noviembre y diciembre, para lo cual reunió la siguiente información: Las ventas en agosto y septiembre fueron de $100,000 y $200,000 respectivamente. Se han vaticinado ventas de $400,000, $300,000 y $200,000 para octubre, noviembre y diciembre respectivamente. En términos históricos el 20% de las ventas de la empresa han sido en efectivo, 50% han generado cuentas por cobrar cada mes y el 30% restante han generado cuentas por cobrar cada dos meses. En diciembre la empresa recibirá un dividendo de $30,000. Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas; el 10% de esa cantidad se paga en efectivo, el 70% en el mes que sigue a la compra y el 20% restante se paga dos meses después de la compra. Se pagarán dividendos en efectivo por $20,000 en octubre. Los gastos mensuales de arrendamiento ascienden a $5,000. Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse al agregar al 10% de sus ventas mensuales un costo fijo de $8,000. En diciembre se pagará $25,000 por concepto de impuestos. Se adquirirá una máquina nueva por $130,000 a pagarse en noviembre. En diciembre se pagará $10,000 por concepto de intereses y se amortizará el crédito en $20,000. La depreciación mensual de las máquinas y equipos asciende a $1,500. Con la información proporcionada prepare un flujo de caja teniendo en cuenta que el saldo de caja a fines de septiembre (caja inicial) era de $50,000 y que se desea mantener un saldo mínimo de efectivo de $25,000. 5

7 PROGRAMA DE ENTRADAS DE EFECTIVO DE LA CÍA. ABC (en miles de dólares) Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Pronóstico de Ventas Ventas en Efectivo (20%) Ingresos por Cobranzas: Plazo 1 mes (50%) Plazo 2 mes (30%) Otras entradas de efectivo 30 Total Ingresos PROGRAMA DE SALIDAS DE EFECTIVO DE LA CÍA. ABC (en miles de dólares) Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Compras (70% ventas) Compras Efectivo (10%) Egresos (Pagos) Plazo 1 mes (70%) Plazo 2 meses (20%) Dividendos 20 Arrendamiento Sueldos y Salarios Impuestos 25 Compra Maquinaria y Equipo 130 Intereses 10 Amortización de Créditos 20 Total Egresos PRESUPUESTO DE CAJA DE LA CÍA. ABC (en miles de dólares) Octubre Noviembre Diciembre Total Ingresos Menos: Total Egresos = Flujo Neto de Caja Más: Caja Inicial = Caja Final Acumulada Menos: Saldo Mínimo de Caja Financiamiento Requerido Saldo Excedente de Caja Aquí se puede apreciar que para que la compañía ABC mantenga su saldo mínimo de efectivo requerido de $25, necesitará un préstamo de $76 para el período de tres meses evaluado. El gerente financiero debe prever estas necesidades y conseguir una línea de crédito inclusive por encima de este monto dada la incertidumbre que existe con respecto a las necesidades de efectivo. 6

8 Para entender mejor las necesidades de financiamiento requeridas por esta compañía vamos a analizar dos escenarios diferentes, en los cuales asumiremos, en primer lugar, que la compañía no efectúa amortizaciones mensuales del préstamo solicitado y en segundo lugar veremos cómo se afectaría al flujo de caja y a sus necesidades de financiamiento, en el caso que la empresa efectúe amortizaciones del préstamo solicitado. a. Sin devolución del préstamo Oct. Nov. Dic. Entradas Efectivo Totales Más Préstamo adicional Total Ingresos (1) Desembolsos de Efectivo Más amortización préstamo Total Egresos (2) Flujo Neto de Caja (1) - (2) Más Caja Inicial Caja Final Acumulada Menos Saldo Mínimo Efectivo Saldo Excedente / Déficit (3) (3) Es la máxima cantidad de dinero que podría disponer para amortizar el préstamo bancario. b. Luego de la devolución del préstamo Oct. Nov. Dic. Entradas Efectivo Totales Más Préstamo adicional Total Ingresos (1) Desembolsos de Efectivo Más amortización préstamo(4) Total Egresos (2) Flujo Neto de Caja (1) - (2) Más Caja Inicial Caja Final Acumulada Menos Saldo Mínimo Efectivo Saldo Excedente / Déficit (4) (4) Sí hubiésemos cancelado en diciembre el total del préstamo solicitado en noviembre($ 76), tendríamos que haber negociado, simultáneamente en el mes de diciembre, un nuevo crédito por un importe de $ 41. 7

9 Reducción de la Incertidumbre en el Flujo de Caja Además del cuidado que se debe tener en la elaboración de los pronósticos de ventas y en el cálculo de otras partidas involucradas en el flujo de caja, hay dos formas de reducir la incertidumbre: La primera consiste en elaborar varios flujos de caja considerando diferentes escenarios: pesimista, el más probable y uno optimista. Este método de análisis de sensibilidad, permite hacer una evaluación de los flujos finales de caja y sus respectivas necesidades de financiamiento inclusive en la situación más adversa. Ejemplo: En el siguiente cuadro se presenta el flujo de caja de la empresa ABC considerando tres escenarios diferentes (pesimista, más probable y optimista). Cómo Interpretarlo? En octubre sus necesidades de financiamiento estarán entre $0 y $15,000, y podría experimentar un exceso de saldo de efectivo de $62,000 en ese mismo mes. En noviembre sus necesidades de financiamiento estarán entre $0 y $185,000, y podría experimentar un exceso de saldo de efectivo de $5,000 en ese mismo mes. Las proyecciones de diciembre reflejan un préstamo máximo de $190,000, con un posible exceso de efectivo de $107,000 en ese mismo mes. Por lo tanto, para el período de tres meses, la necesidad máxima de préstamo en las circunstancias más adversas sería de $190,000; cantidad considerablemente mayor al cálculo más probable de $76,000 para este período. Una segunda forma más complicada de reducir la incertidumbre en el flujo de caja es por medio de la simulación computarizada. De esta manera puede elaborarse una distribución probabilística de los flujos finales de efectivo para cada mes, y el gerente financiero podrá utilizar ésta para determinar la cantidad de financiamiento necesaria y proporcionar así el nivel de protección idóneo en caso de escasez de efectivo. 8

10 Análisis de Sensibilidad del Flujo de Caja de la Compañía ABC Octubre Noviembre Diciembre Pesimista Más Probable Optimista Pesimista Más Probable Optimista Pesimista Más Probable Optimista Entradas de Efectivo Totales Menos: Desembolso de Efectivo Totales Flujo Neto de Caja Más: Caja Inicial Caja Final Acumulada Menos: Saldo Mínimo de efectivo Financiamiento Total Requerido Saldo Excedente de Efectivo

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