PROCESO DE ACTUALIZACIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA MANUFACTURERA IMAPAR LTDA

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1 PROCESO DE ACTUALIZACIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA MANUFACTURERA IMAPAR LTDA. CON EL FIN DE AFRONTAR UNA AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN EN LA NORMA NTC ISO 9001:2000 DIANA MARCELA PUENTES ESPARZA UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHIA- CUNDINAMARCA 2007

2 PROCESO DE ACTUALIZACIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA MANUFACTURERA IMAPAR LTDA. CON EL FIN DE AFRONTAR UNA AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN EN LA NORMA NTC ISO 9001:2000 DIANA MARCELA PUENTES ESPARZA Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial DIRECTOR ING. JAIME ROLDÁN PARRA UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHIA- CUNDINAMARCA

3 AGRADECIMIENTOS Esta tesis no se habría podido realizar sin la colaboración de muchas personas a quienes expreso mi más sincero agradecimiento. A Dios, por darme la oportunidad de culminar esta meta satisfactoriamente y acompañarme a lo largo de este camino. A mis padres, por brindarme siempre lo mejor. Gracias a su cariño y apoyo he logrado realizar uno de los más grandes sueños de mi vida, terminar mis estudios profesionales que corresponde al legado más grande que yo puedo recibir y por el cual les estaré eternamente agradecida. A mi novio por ser mi apoyo constante y una de mis principales motivaciones, gracias por ayudarme a culminar mi sueño y ser parte de él. A Jaime por ser guía y colaborar incondicionalmente en el desarrollo de este proyecto. A IMAPAR Ltda. por la confianza depositada en mi para realizar este proyecto y el apoyo incondicional. iii

4 CONTENIDO AGRADECIMIENTOS... iii ÍNDICE DE TABLAS... vii ÍNDICE DE GRÁFICAS... viii ÍNDICE DE ANEXOS...ix INTRODUCCIÓN...x JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO... xii PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA... xiii OBJETIVO GENERAL... xiv OBJETIVOS ESPECIFICOS... xiv Capítulo MARCO TEÓRICO NORMAS ISO Descripción General Norma NTC ISO 9001: Principios de gestión de calidad Enfoque basado en procesos AUDITORÍAS DE CALIDAD Descripción general Clasificación de las auditorías INDICADORES DE GESTIÓN Descripción general Elaboración de indicadores de gestión IMAPAR Ltda. -Industria Manufacturera de Autopartes Descripción general de la empresa Presencia de IMAPAR Ltda Misión, visión y organigrama Misión...18 iv

5 Visión Organigrama Principios y valores Sistema de procesos Proceso productivo...22 Capítulo METODOLOGÍA METODOLOGÍA - ETAPA # 1: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA - SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD FRENTE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NTC ISO 9001: Auditoría Interna de Calidad Diagnóstico de comparación METODOLOGÍA - ETAPA # 2: PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO METODOLOGÍA - ETAPA # 3: ACTUALIZACIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DE LOS DOCUMENTOS Y REQUISITOS EXIGIDOS POR LA NORMA NTC ISO 9001: Planeación estratégica IMAPAR Ltda Organigrama IMAPAR Ltda Mapa de procesos Definición de los principales requisitos y necesidades del cliente Identificación de los procesos críticos de la empresa Elaboración, documentación y aprobación del mapa de procesos de IMAPAR Ltda Caracterización de procesos Medición y control de procesos Documentación de procesos Otros desarrollos Secuencia e interacción de procesos Manual de Calidad Recursos Humanos Programa de sensibilización IMAPAR Ltda Implementación y distribución de la documentación Desarrollo del sistema de reposición de materia prima de Imapar Ltda METODOLOGÍA - ETAPA # 4: REVISIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD...53 Capítulo RESULTADOS DEL PROYECTO...55 v

6 3.1 RESULTADOS - ETAPA # 1: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA - SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD FRENTE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NTC ISO 9001: Resultados auditoría interna de calidad Diagnóstico de comparación RESULTADOS - ETAPA # 2: PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO RESULTADOS - ETAPA # 3: ACTUALIZACIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DE LOS DOCUMENTOS Y REQUISITOS EXIGIDOS POR LA NORMA NTC ISO 9001: Planeación estratégica IMAPAR Ltda Misión Visión Política de Calidad Objetivos de Calidad Organigrama IMAPAR Ltda Mapa de procesos Principales requisitos y necesidades de los clientes Procesos críticos IMAPAR Ltda Elaboración mapa de procesos IMAPAR Ltda Mapa de procesos IMAPAR Ltda. Versión Caracterización de procesos Medición y control de procesos Documentación de procesos Otros desarrollos dentro del SGC Programa de sensibilización IMAPAR Ltda Sistema de reposición de materia prima de Imapar Ltda Objetivo principal de la aplicación informática Variables y fuentes Formulas diseñadas para la aplicación Diseño aplicación informática RESULTADOS - ETAPA # 4: REVISIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD...88 CONCLUSIONES...90 RECOMENDACIONES...93 BIBLIOGRAFIA...95 ANEXOS...97 vi

7 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Identificación procesos críticos IMAPAR Ltda Tabla 2: Identificación Mapa de Procesos procesos de conducción Tabla 3: Identificación Mapa de Procesos procesos de apoyo Tabla 4: Documentos actualizados Tabla 5: Documentos nuevos Tabla 6: Variables aplicación informática Tabla 7: Formulas aplicación informática vii

8 ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica 1: Familia de las normas ISO Gráfica 2: Ciclo de mejoramiento PHVA...5 Gráfica 3: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos...6 Gráfica 4: Etapas implicadas en una auditoría...8 Gráfica 5: Actividades que componen el proceso de auditorías...9 Gráfica 6: Aspectos evaluables de una política, programa y/o proyecto...13 Gráfica 7: Categorías de indicadores según aspectos evaluables...13 Gráfica 8: Métodos de recolección de información...15 Gráfica 9: Presencia IMAPAR Ltda. Colombia, Sur América y Centro América...17 Gráfica 10: Presencia IMAPAR Ltda. Norte América y Europa...18 Gráfica 11: Organigrama IMAPAR Ltda...20 Gráfica 12: Principios y valores...21 Gráfica 13: Sistema de procesos...21 Gráfica 14: Metodología planteada para desarrollar el proyecto...28 Gráfica 15: Fases taller planeación estratégica...35 Gráfica 16: Etapas desarrollo mapa de procesos...37 Gráfica 17: Actividades taller Gráfica 18: Elementos para identificar un proceso...39 Gráfica 19: Codificación documentos del SGC IMAPAR Ltda Gráfica 20: Procesos críticos IMAPAR Ltda...66 Gráfica 21: Mapa de Procesos IMAPAR Ltda Gráfica 22: Plantilla caracterización de procesos IMAPAR Ltda...70 Gráfica 23: Plantilla de documentación...73 Gráfica 24: Reposición de materiales - Cuero...88 viii

9 ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO A: Diploma: Certificado Auditor de Calidad IMAPAR Ltda ANEXO B: Mapa de Procesos Vr ANEXO C: Programa de Auditoría ANEXO D: Plan de Auditoría ANEXO E: Ejemplos - Plan de Auditoría ANEXO F: Procedimientos Control de Documentos ANEXO G: Procedimiento Control de Registros ANEXO H: Cronograma de Implementación IMAPAR Ltda ANEXO I: Registro de Asistencia a Capacitaciones y Reuniones ANEXO J: Procedimiento Auditorías Internas de Calidad ANEXO K: Programa de Auditoría ANEXO L: Funciones y Perfil de Cargo Coordinador de Calidad ANEXO M: Plan de Calidad Mantenimiento de la Estandarización del SGC ANEXO N: Plan de Revisión por la Dirección ANEXO O: Plan de Auditorías de Calidad ANEXO P: Plan de Auditoría ANEXO Q: Acta Reunión ( ) ANEXO R: Informes de Auditoría Interna de Calidad # ANEXO S: Matriz: Diagnóstico de Comparación ANEXO T: Plan de Calidad Recertificación en la norma NTC ISO 9001: ANEXO U: Cartilla Taller: Planeación Estratégica ANEXO V: Resultados Revisión por la Dirección ANEXO W: Cartilla Taller - Requisitos y Necesidades Cliente ANEXO X: Caracterización de Procesos ANEXO Y: Tablero de Mando ANEXO Z: Ficha Técnica de Indicadores de Gestión y resultados ANEXO A1: Listado Maestro de Documentos y Registros ANEXO A2: Matrices de Interrelación ANEXO A3: Manual de Funciones y Perfiles de Cargo ANEXO A4 Cartilla de Inducción Corporativa ANEXO A5: Reposición Materia Prima IMAPAR Ltda ANEXO A6: Aplicación Informática: Subaplicaciones ANEXO A7 Acta Reunión ( ) ANEXO A8: Informes de Auditoría Interna de Calidad # ix

10 INTRODUCCIÓN El sector automotriz, incluyendo la venta de accesorios para carros, juega un papel muy importante y básico en la economía nacional. Su constante desarrollo y crecimiento hace que diferentes variables económicas del país y su potencial de exportación aumenten o disminuyan significativamente. Por esta razón, es indispensable que las empresas pertenecientes a este sector operen bajo ciertos parámetros óptimos y competitivos que aseguren la calidad de sus productos y servicios. De igual forma, estos parámetros proporcionan la confianza necesaria a las empresas para ofrecer a sus clientes productos y servicios que van a satisfacer sus necesidades y requisitos, al mismo tiempo que benefician económicamente a sus inversionistas y colaboran con el desarrollo del país. La implementación de sistemas de gestión de calidad (SGC) es vía y base fundamental para el logro de los objetivos anteriormente mencionados. Estos sistemas de calidad ofrecen un marco de referencia en la mejora continua de las actividades y procesos de las empresas, elevando los niveles de satisfacción y cumpliendo con las exigencias de los clientes. Por lo anterior, es indispensable que las empresas pertenecientes a este sector demuestren que su política de calidad, objetivos y procedimientos cumplen con los estándares aprobados por los diferentes organismos de certificación, quienes dan veracidad del correcto manejo y compromiso de las diversas empresas frente a la calidad. IMAPAR Ltda. es una empresa manufacturera que se dedica a la fabricación de cojinerías en cuero vinilo para automóviles, así como a la comercialización de las mismas a nivel nacional e internacional. Su compromiso frente a la calidad de sus procesos y productos siempre se ha destacado y, de hecho, en el año 2002 fue certificada con la norma NTC ISO 9001:2000 por tres años. Lamentablemente el seguimiento y actualización del sistema de gestión de calidad se dejó de lado y, por ende, no se logró recertificar en el año Por la anterior razón, se plantea y desarrolla en este proyecto de grado el trabajo de actualización y mejora del sistema de gestión de calidad con el fin de lograr la recertificación en la norma NTC ISO 9001:2000. (Cabe anotar que el alcance de este proyecto no contempla la obtención del certificado de conformidad de la norma NTC ISO 9001:2000 por parte de las entidades correspondientes). x

11 A continuación, se muestran las diferentes etapas en el desarrollo del proyecto: 1. La etapa número uno incluye el diagnóstico de la empresa frente al sistema de gestión de la calidad y los requisitos de la norma NTC ISO 9001: La segunda etapa comprende la planificación del proyecto, los recursos a usar, el tiempo estimado, los responsables y las actividades a realizar. 3. La tercera etapa contiene la actualización y mejora del sistema de gestión de la calidad y de los documentos y requisitos exigidos por la norma NTC ISO 9001: Finalmente, la cuarta etapa involucra la revisión del sistema de gestión de calidad implementado, incluyendo las conclusiones y recomendaciones generales frente al proyecto. xi

12 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO En un mundo como el de hoy, globalizado y extremadamente competitivo, se ha vuelto imperativo para las empresas el buscar implementar factores claramente diferenciadores para sus bienes y servicios que les permita competir abiertamente en el mercado y que les garantice permanecer en él con el nivel de participación y crecimiento sostenible deseado por cada organización de acuerdo a sus capacidades y metas. Uno de los factores que se ha vuelto como un DEBE para las empresas y que definitivamente es símbolo de confianza ante los clientes, es el correspondiente a las certificaciones de calidad. Entre ellas, se tiene la denominada certificación ISO 9001:2000, la cual es una norma que cubre toda la cadena de abastecimiento (materias primas, procesos internos y distribución) y que tiene como fin garantizar unos estándares mínimos de calidad e incrementar la probabilidad de aumentar las expectativas del cliente. En este orden de ideas, IMAPAR Ltda., como empresa con objetivos a corto, mediano y largo plazo, siempre ha tenido en cuenta este concepto de calidad en todos sus procesos y, de hecho, en el año 2002 fue certificada con la norma NTC ISO 9001:2000 por tres años. Lamentablemente, el seguimiento y actualización del sistema de calidad se dejó de lado y, por ende, IMAPAR Ltda. no se logró recertificar en el año Actualmente, se está retomando el tema con el fin de obtener la recertificación en la norma NTC ISO 9001:2000 y, poder así, brindar de nuevo este diferenciador que tiene gran importancia en un mundo tan competido como el actual. xii

13 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la actualidad, IMAPAR Ltda. dejó de lado la directriz que, frente a la calidad del producto final y los procesos, propone la norma NTC ISO 9001:2000. Se puede asumir que esta situación es el reflejo de los cambios constantes que la empresa ha tenido desde su certificación. En primer lugar, encontramos que la recurrente rotación de personal llevó a la pérdida de información y seguimiento del sistema de gestión de calidad, sus procedimientos y registros. En segunda instancia, se sabe que no se lograron interiorizar algunos principios de la calidad en el personal de la empresa ya que el programa de sensibilización del personal frente a su importancia dentro del sistema de gestión de la calidad no se culminó. Adicionalmente, la Gerencia, y por ende el resto del personal de la empresa, se centró en el incremento sustancial de las exportaciones, la entrada a nuevos mercados y la introducción de nuevos productos perdiendo la orientación frente a los objetivos principales de la misma en cuanto a calidad. Estos inconvenientes han acarreado problemas en la calidad del producto final, llevando a la empresa a concentrarse en buscar culpables de manera empírica, en vez de tomar acciones profundas y definitivas que permitan corregir de fondo los motivos que los causaron. Por lo anterior, teniendo en cuenta el vencimiento en el año 2005 de la certificación en la norma NTC ISO 9001:2000 por parte de la empresa y la desactualización del sistema de calidad en general, nace la necesidad de volver a retomar la uniformidad y los controles de los procesos internos teniendo como fin obtener un producto final acorde con las necesidades exigidas por el cliente y el cumplimiento de las metas trazadas por la empresa. Para esto, se buscará la recertificación de IMAPAR Ltda. mediante la actualización, mejora, documentación y divulgación de los procedimientos. De igual forma, se involucrará a todo el personal relacionado para que tome conciencia de la importancia de la calidad y se comprometa y participe de manera constante en la adquisición de la misma. xiii

14 OBJETIVO GENERAL Actualización y mejora del sistema de gestión de calidad en la empresa IMAPAR Ltda., para afrontar una auditoría de certificación de calidad de acuerdo a la norma NTC ISO 9001:2000. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Realizar un diagnóstico de la empresa para adquirir conocimiento básico de sus procesos, productos, proveedores, clientes y servicios. 2. Actualizar la documentación de los procesos operativos, administrativos y de apoyo exigidos por la norma NTC ISO 9001:2000, realizando las mejoras que se consideren necesarias para el desempeño de los mismos. 3. Diseñar mecanismos de medición y seguimiento, tales como indicadores de gestión, que retroalimenten el desempeño de los procesos y ayuden para la mejora continua del SGC. 4. Implementar los objetivos específicos 2 y Sensibilizar al personal de IMAPAR Ltda. ante la normatividad ISO 9001:2000, con el fin de mostrar la importancia de su rol dentro del sistema de gestión de calidad. 6. Realizar una auditoría interna de calidad para verificar que el sistema de gestión de calidad funciona tal y como se planificó. xiv

15 Capítulo 1 MARCO TEÓRICO 1.1 NORMAS ISO Descripción General La familia de normas ISO 9000 constituye un conjunto de guías y normas internacionales usadas como base para establecer sistemas de gestión de calidad en las organizaciones. Estas normas determinan las mejores prácticas administrativas y operativas que deben seguir las mismas para cumplir con los requerimientos y necesidades de sus respectivos clientes. ISO, como es conocida la Organización Internacional para la Estandarización, con sede en Ginebra Suiza, está conformada por diferentes instituciones de cada país participante. Su función principal radica en la elaboración de normas internacionales industriales y comerciales guiadas a aumentar la confianza de los clientes por medio de los sistemas de gestión de calidad de los proveedores. La importancia de las normas ISO 9000 a nivel mundial ha incrementado con el paso de los años y actualmente más de 157 países usan estas normas para estandarizar los procesos de las diferentes organizaciones. La familia de normas ISO 9000 está conformada de la siguiente forma: Fuente: SENNLE, Andrés. ISO 9000:2000, Calidad y excelencia. Editorial 2000, Pg 76. Gráfica 1: Familia de las normas ISO

16 Normas básicas de la familia ISO 9000: ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Describe los principios y fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y su vocabulario, además de establecer un punto de partida para entender las normas ISO 9000, definiendo los términos fundamentales usados a lo largo de las mismas. ISO 9001:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Describe los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad aplicables en las organizaciones que desean demostrar su capacidad para ofrecer productos y servicios, cumpliendo con los requisitos de los clientes y aumentando la satisfacción de los mismos. ISO 9004:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño. Esta norma tiene como objetivo mejorar el desempeño de la organización y aumentar la satisfacción de los clientes por medio de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Esta no es una norma para certificarse. ISO 19011:2002: Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y ambiental. Orienta a las organizaciones en cuanto a la gestión y realización de auditorías para los sistemas de gestión de la calidad y gestión ambiental. También ofrece un enfoque de preparación para los auditores de los sistemas anteriormente mencionados. Esta norma es una sustitución de las anteriores normas de auditoría ISO y se puede utilizar internamente o para auditar a los proveedores. Otras normas de apoyo a las normas básicas de la familia ISO 9000: ISO 10005:2002: Directrices para los planes de calidad. Proporciona lineamientos y directrices para ayudar como guía en la preparación, estudio y revisión de los planes de calidad de las organizaciones. ISO 10006:2002: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en proyectos. Es una guía que ayuda a entender la gestión de la calidad en proyectos. ISO 10007:2003: Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configuración. Proporciona directrices para establecer que un producto complejo sigue funcionando correctamente así se le cambien las piezas que lo componen. ISO 10012:2002: Sistema de gestión de mediciones. Requisitos para procesos de medición y equipos de medición. Suministra directrices para el aseguramiento de la calidad de los equipos de medición, además proporciona controles de medición estadística para el alcance de los objetivos planteados. ISO 10013:2000: Directrices para la documentación del sistema de gestión de la calidad. Proporciona directrices para el mantenimiento y desarrollo de la documentación del sistema de gestión de la calidad. 2

17 ISO 10014: Gestión de la calidad, Directrices para la realización de beneficios financieros y económicos. Esta norma se encuentra en revisión pero su propósito es brindar una orientación sobre cómo lograr beneficios financieros y económicos aplicando la gestión de la calidad. ISO 10015:2001: Gestión de calidad. Directrices para la formación. Esta norma brinda directrices a la organización que le ayudan en el tema de formación. ISO 10017: Orientación sobre las técnicas estadísticas para la norma ISO 9001:2000: Orienta a la empresa en cuanto a la selección de técnicas estadísticas que ayuden al desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad. ISO 15161: Directrices en la aplicación de ISO 9001:2000 para la industria de alimentos y bebidas. La versión 2000 de la familia ISO 9000 incluye nuevos elementos que resultan fundamentales para las organizaciones. Estos elementos facilitan el entendimiento de los requerimientos de la norma y su aplicación en las organizaciones sin importar su tamaño y actividad. También dentro de esta nueva versión se encuentra un complemento hacia la norma ISO y se destacan puntos como la prevención de las no conformidades y el mejoramiento continuo en todo sentido Norma NTC ISO 9001:2000 La norma NTC ISO 9001:2000 fue elaborada de forma tal que la adaptación de la misma en cualquier organización dependiera directamente de las características de la empresa. Los requerimientos que comprenden esta norma fueron redactados y desarrollados con el fin de establecer en las empresas lo que éstas deben hacer sin definir quién o cómo se debe hacer. La versión actual de esta norma contiene una metodología sistematizada, previamente aprobada, que mantiene a las organizaciones a flote en el mercado al que pertenecen, sin importar la apertura o cambios que en estos mercados sucedan. El fundamento principal de esta norma se basa en que un sistema de gestión de calidad bien diseñado, implementado y administrado ofrece confianza a los clientes mediante el cumplimiento de los requerimientos y necesidades que estos últimos han expuesto. La norma ISO 9001:2000 es un conjunto de reglas de carácter social y organizacional que busca mejorar y potencializar las relaciones entre los miembros de una organización, obteniendo como resultado el mejoramiento en el rendimiento de la organización y consiguiendo finalmente un aumento en la calidad del producto final 1. 1 Marzo

18 Principios de gestión de calidad El enfoque y principal directriz de la norma ISO 9001:2000 comprende la implementación y operación de sistemas de gestión de calidad (SGC) eficaces. Existen ocho principios de gestión de calidad que constituyen la base de esta implementación, los cuales se presentan a continuación: 1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen directamente de sus clientes o consumidores, por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de éstos. Adaptarse, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas, aumenta la satisfacción de los mismos. 2. Liderazgo: El principio de liderazgo es una herramienta que ayuda a las empresas a lograr los objetivos propuestos. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización Participación del personal: El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organización. Su total compromiso y conocimiento del SGC promueve que sus habilidades se dirijan en beneficio de la organización y que ellos mismos se sientan parte del desarrollo y logro de objetivos. 4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso 3. La norma ISO 9001:2000 propone un modelo de gestión de calidad (SGC) basado en procesos y conformado por entradas, salidas, desarrollo o actividades, retroalimentación y recursos (ver gráfica 3). 5. Enfoque de sistema para la gestión: La identificación y la gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización, al mismo tiempo que logra alcanzar los objetivos planteados. 6. Mejora continua: La mejora continua de la capacidad, desempeño global y resultados debe ser el objetivo principal de la organización. Su principal fundamento recae en el concepto del ciclo de mejoramiento PHVA, como se ve a continuación: 2 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Compendio Sistemas Integrados de Gestión. ICONTEC. Santafé de Bogota D.C Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Compendio Sistemas Integrados de Gestión. ICONTEC. Santafé de Bogota D.C

19 Fuente: (Marzo 14 de 2007). Gráfica 2: Ciclo de mejoramiento PHVA 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Comprende que la información es la esencia y base para la toma de decisiones que pueden guiar y conducir a una empresa a la mejora de sus actividades, mediante los respectivos análisis. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor 4. Es responsabilidad de la alta dirección en las diferentes organizaciones el usar e implementar estos ocho principios con el propósito de conducir a la empresa hacia un mejor desempeño general Enfoque basado en procesos Los principales procesos involucrados dentro de la norma NTC ISO 9001:2000 se muestran a continuación: 4 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Compendio Sistemas Integrados de Gestión. ICONTEC. Santafé de Bogota D.C

20 Fuente: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Compendio Sistemas Integrados de Gestión. ICONTEC. Santafé de Bogota D.C Gráfica 3: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos Dentro de los ocho principios de gestión de la calidad adoptados por la norma NTC ISO 9001:2000 se encuentra el enfoque basado en procesos. Este enfoque tiene como objetivo aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos y necesidades propuestas por el mismo. Una de las ventajas que proporciona este modelo es la de controlar cada proceso individual mediante la vinculación, interrelación y conexión de todos los procesos a nivel general. Es decir, el control, verificación y validación de un proceso se hace gracias a que la salida de cualquier proceso corresponde a uno de los elementos de entrada del proceso siguiente y así sucesivamente. De esta forma y como se muestra en la gráfica 3, el sistema de gestión de la calidad en general se rige bajo la identificación de los requisitos y necesidades del cliente. Estos requisitos y necesidades conforman los elementos iniciales de entrada para los diversos procesos en los que, después de ejecutar las actividades, transforman elementos y recursos físicos en productos o servicios que generan satisfacción para los clientes. 6

21 Dentro de esta misma gráfica se observan los procesos de Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los Recursos, Realización del Producto y Medición, Análisis y Mejora, correspondientes a los capítulos 5, 6, 7 y 8 de la norma NTC ISO 9001:2000, respectivamente. En cada uno de estos capítulos se definen detalladamente los requisitos que una empresa debe cumplir frente a cada numeral. Su interacción y conexión logra la eficiencia y eficacia del sistema de gestión de calidad en general, consiguiendo aumentar la satisfacción del cliente frente a sus requerimientos y necesidades. 1.2 AUDITORÍAS DE CALIDAD Descripción general La norma NTC ISO 19011:2002 define las auditorías como un proceso sistemático, independiente y documentado destinado a obtener pruebas de auditoría y evaluarlas de forma objetiva con el fin de determinar la medida en que se satisfacen los criterios de auditoría 5. En conclusión, las auditorías de calidad se realizan para comprobar el grado de alcance que han adquirido los requisitos del sistema de gestión de la calidad, evaluando la eficacia e identificando las oportunidades de mejora del sistema. Específicamente, las auditorías de calidad tienen como finalidad evaluar los siguientes puntos: Grado de compromiso y conformidad del personal de una organización frente a los requisitos del sistema de gestión de calidad y su documentación (manual de calidad procedimientos registros instructivos etc). Veracidad de la documentación (información real y conforme a los requisitos del numeral 4.2 de la norma NTC ISO 9001:2000). El sistema de gestión de calidad de la organización en cuanto a su eficacia en los distintos procesos y su capacidad para detectar y reconocer problemas. Todo lo anterior enmarcado en la teoría de prevenir en vez de corregir. Finalmente, la implementación y adecuación del sistema de calidad de una organización frente a una norma de referencia específica o estándar. 5 Marzo

22 Las etapas implicadas en una auditoría son las siguientes. PREPARACIÓN "In Situ" INFORME INICIO REUNIÓN DE APERTURA ELABORAR Y ENTREGAR INFORME REVISIÓN DE DOCUMENTOS TRABAJO DE CAMPO FINALIZACIÓN PLAN DE AUDITORÍA REUNIÓN DE CIERRE Fuente: Norma NTC ISO Gráfica 4: Etapas de una auditoría Las actividades que componen el proceso de auditoría son: INICIO DE LA AUDITORÍA (6.2) - Nombramiento del líder del equipo auditor - Definición de objetivos, alcance y criterios - Determinación de la viabilidad de la auditoría - Conformación del equipo auditor - Establecimiento del contacto inicial con el auditado. REVISIÓN DE DOCUMENTOS (6.3) Revisión de los documentos del sistema de gestión, incluido registros y determinación de su conveniencia. 8

23 PREPARACIÓN DE ACTIVIDADES DE AUDITORÍA EN EL SITIO (6.4) - Preparación del plan de auditoría - Asignación de trabajo al equipo auditor - Preparación de documentos de trabajo REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE AUDITORÍA EN EL SITIO (6.5) - Realización de reunión de apertura - Comunicación durante la auditoría - Funciones y responsabilidades de los guías y observadores - Recolección y verificación de información - Generación de hallazgos de auditoría - Preparación de las conclusiones de auditoría - Realización de la reunión de cierre PREPARACIÓN, APROBACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL REPORTE DE AUDITORÍA (6.6) - Preparación del reporte de auditoría - Aprobación y distribución del reporte de auditoría TERMINACIÓN DE LA AUDITORÍA (6.7) - Retención de documentos - Finalización de la auditoría REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS A LA AUDITORÍA (6.8) Fuente: Norma NTC ISO Gráfica 5: Actividades que componen el proceso de auditorías De la gráfica 5 se concluye que una auditoría de calidad se divide en 6 etapas fundamentales (comienzo de la auditoría, revisión de la documentación, preparación de actividades de la auditoría in situ, realización de las actividades planeadas in situ y fin de la auditoría). Cada una de estas etapas se divide en diferentes actividades que en su conjunto conforman el proceso de auditorías. Las actividades que conforman cada una de las etapas descritas en la gráfica 5 son en general las mínimas necesarias para realizar cualquier auditoría. El éxito de una auditoría se basa en el cumplimiento y satisfacción de cada una de estas actividades. Cabe anotar que aparte de cumplir con cada una de 9

24 estas actividades es necesario tener conciencia en cada una de ellas con el fin de hacerlas de la mejor forma posible. Por último, es importante destacar que después de dar por terminada la etapa 6, fin de la auditoría, se da inicio a otra etapa. Esta última etapa, seguimiento de la auditoría, no hace parte del procedimiento de auditorías pero es fundamental para que los resultados de la auditoría sean tenidos en cuenta para la mejora de los aspectos que se evidenciaron en el transcurso de la misma Clasificación de las auditorías Las auditorías son clasificadas de acuerdo a tres aspectos principales. El primero corresponde a la clasificación por objetivo, el segundo se refiere al tipo de auditor y el tercero a la persona interesada. De acuerdo a lo anterior, podemos encontrar estos diferentes tipos de auditorías: Auditoría interna o de primera parte: se realiza internamente en las organizaciones y se verifica la conformidad ante el criterio de auditoría. Auditoría externa de segunda parte: la realizan los clientes o personas en nombre de clientes a la organización. Auditoría externa de tercera parte: la realizan organizaciones externas independientes. Estas organizaciones, debidamente acreditadas, son las que se encargan de certificar o dar conformidad a los requisitos de las diferentes normas ISO. Auditorías combinadas: son las que auditan simultáneamente los sistemas de gestión de calidad y ambiental. Auditoría conjunta: comprende las auditorías que se hacen a una empresa realizadas por dos organizaciones que cooperan entre sí. Gran parte y base del mejoramiento continuo de una organización se basa en la realización y en los resultados de una auditoría. Las auditorías de calidad basan su evidencia en hechos reales resumidos en informes que son guía para la realización de actividades de mejora y corrección de errores, además muestran a la alta dirección la posibilidad de generar nuevos mecanismos que aumenten la eficiencia de los procesos o actividades dentro de éstos. 1.3 INDICADORES DE GESTIÓN Descripción general El análisis y estudio de una situación organizacional se puede hacer gracias al uso de indicadores, los cuales muestran una relación entre variables cualitativas o cuantitativas frente a unos objetivos o metas ya previstos. 10

25 Un indicador de gestión es una representación cuantitativa que sirve para medir el cambio de una variable a otra. Sirve para medir el resultado medio y para medir el logro de objetivos de políticas, programas y proyectos. Un buen indicador debe ser claro, relevante con el objeto de medición y debe proporcionarse periódicamente 6. De acuerdo a lo anterior, los indicadores de gestión en las organizaciones plantean una expresión cuantitativa frente al comportamiento o desempeño general de cualquiera de sus áreas. La magnitud de lo anterior comparado contra un nivel de referencia (meta u objetivo) muestra una desviación o rango sobre el cual se pueden tomar acciones correctivas o preventivas. Es importante mencionar que los indicadores de gestión son un medio de apoyo por el cual una organización puede saber cómo se encuentra en sus diferentes niveles o áreas. Es erróneo entender por indicador de gestión que estos son un fin o que brindan una solución a los problemas detectados. Teniendo en cuenta que los indicadores de gestión son una información compuesta por una calificación o magnitud, se puede decir que poseen los siguientes atributos: Exactitud Frecuencia Origen Forma Oportunidad Existen tres criterios básicos que son guía para la identificación de los indicadores de gestión. El primer criterio se refiere a la medición. Cualquier indicador de gestión debe ser medible, de esta forma debe tener como característica el ser cuantificable bien sea en términos de frecuencia o cantidad. El segundo criterio hace referencia al entendimiento, en cuanto que el indicador de gestión debe ser reconocido fácilmente por todas las personas que tienen acceso a él. El último criterio se refiere al control que se le debe tener a cada indicador de gestión dentro de la estructura de la organización, de esta forma los indicadores de gestión deben tener como característica poder ser controlables. Los objetivos principales en los que se enfocan los indicadores de gestión son los siguientes: Medir el grado de competitividad en el mercado. Medir la satisfacción de las expectativas de los clientes. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Mejorar el uso de los recursos asignados. 6 GAPI, Grupo Asesor de la Gestión de Programas y Proyectos de Inversión Pública. Guía para la Elaboración de Indicadores. Departamento Nacional de Planeación. Bogota, Pág

26 Identificar y tomar acciones frente a los problemas detectados. Existen diversos factores que afectan directamente el desempeño en las organizaciones. Los indicadores de gestión se utilizan en estos casos para reducir la incertidumbre que dejan estos factores ya que la información usada para calcularlos es verídica y real Elaboración de indicadores de gestión Para elaborar indicadores de gestión se han creado diversos procesos o guías que resumen ciertos pasos o etapas necesarias, en las que se incluyen aspectos y preguntas que se deben formular antes de intentar plantear o elaborar cualquier indicador de gestión. A continuación se describe uno de estos procesos de elaboración de indicadores de gestión 7. PRIMER PASO -PREGUNTA- Qué es lo que se quiere medir con el indicador? Para lograr este primer paso es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos A. Cuál es la política, programa o proyecto que se desea evaluar? B. Qué aspecto le interesa evaluar de esa política, programa o proyecto? (usar gráfica 6 como orientación). C. Qué es lo que específicamente le interesa evaluar de esa política, programa o proyecto? D. Una vez definido qué se quiere medir, se continúa con la elaboración del indicador. Para lograr elaborar el indicador se deben establecer las variables que conforman el mismo y la relación existente entre ellas con el fin de reducir la información que se necesita (usar gráfica 7). 7 Método de elaboración de indicadores de gestión tomado de: GAPI, Grupo Asesor de la Gestión de Programas y Proyectos de Inversión Pública. Guía para la Elaboración de Indicadores. Departamento Nacional de Planeación. Bogota 12

27 Fuente: GAPI, Grupo Asesor de la Gestión de Programas y Proyectos de Inversión Pública. Guía para la Elaboración de Indicadores. Departamento Nacional de Planeación. Bogota. Pág. 4. Gráfica 6: Aspectos evaluables de una política, programa y/o proyecto Fuente: Fuente: GAPI, Grupo Asesor de la Gestión de Programas y Proyectos de Inversión Pública. Guía para la Elaboración de Indicadores. Departamento Nacional de Planeación. Bogota. Pág. 6. Gráfica 7: Categorías de indicadores según aspectos evaluables 13

28 SEGUNDO PASO -PREGUNTA- Cómo seleccionar el mejor indicador? A. Elabore una lista con los posibles nombres de los indicadores (se sugiere poner más de uno). B. Realice el primer control de calidad de los indicadores escogidos respondiendo a las siguientes preguntas para cada uno: El indicador expresa qué es lo que se quiere medir de forma clara y precisa? El indicador es relevante con lo que se quiere medir? La información que provee el indicador es suficiente para explicar el logro de dicho objetivo? La información del indicador está disponible? El indicador es controlable? Revise y modifique su lista inicial de indicadores hasta poder responder afirmativamente las cinco preguntas anteriores. En caso de responder negativamente, piense en elaborar indicadores adicionales y someterlos al mismo control de calidad. TERCER PASO -PREGUNTA- Qué información se requiere para medir? Una vez escogido el indicador, el siguiente paso es identificar las fuentes de información y sus características, así como los procesos más adecuados de recolección y manejo de información. A. La información que necesita para alimentar el indicador está disponible? Si la información no está disponible, puede utilizar otra información que, de manera aproximada, pueda ser útil para la medición, o recolectar información primaria a través de mediciones directas. B. En qué tipo de formato se encuentra la información disponible o cómo desearía que fuera el formato de la información necesaria? 14

29 La información puede estar, por ejemplo, de la siguiente forma: Disponible, como información secundaria, en reportes de fuentes oficiales, sean estos en forma impresa, en forma de bases de datos o vía Web. Disponible, como información primaria, directamente a través de las personas involucradas en la política, programa o proyecto. Disponible a través de información producida por encuestas al público. No disponible y se requiere hacer mediciones o encuestas específicamente para alimentar este indicador en elaboración. C. Qué método(s) utilizará para recolectar y actualizar la información? (ver gráfica 8) Fuente: GAPI, Grupo Asesor de la Gestión de Programas y Proyectos de Inversión Pública. Guía para la Elaboración de Indicadores. Departamento Nacional de Planeación. Bogota. Pág. 7. Gráfica 8: Métodos de recolección de información D. Los beneficios de tener la información recolectada superan los costos de su recolección? E. Qué usos específicos tendrá el indicador? F. Por cuánto tiempo a futuro planea usar el indicador? G. Defina o verifique los responsables de: Producir la información asociada al indicador. Recolectar la información. Analizar dicha información. Administrar las bases de datos asociados a dicha información. Preparar informes y presentar información relacionada con el indicador. H. Existen necesidades tecnológicas o de entrenamiento para la recolección de la información? 15

30 I. Cuáles mecanismos de verificación de la información que garanticen la confiabilidad del indicador se encuentran disponibles? Finalmente, es necesario elaborar un registro para compilar la información del indicador ya que éste es esencial para su ágil acceso y actualización, así como para consolidar la memoria institucional de la organización 1.4 IMAPAR Ltda. -Industria Manufacturera de Autopartes Descripción general de la empresa IMAPAR Ltda. fue constituida legalmente el día 18 de Agosto de 1988, bajo el N.I.T Comenzó labores en el año de 1989 bajo la supervisión del Dr. José Lucas Dugand y el Ing. David Ernesto Ramírez, quienes fueron sus fundadores. Actualmente es liderada por su gerente general, José Lucas Dugand, y su socio e hijo Juan Pablo Dugand. El objeto social de la empresa incluye la manufactura y fabricación de cojinerías en cuero-vinilo para automóviles, así como la comercialización de las mismas a nivel nacional e internacional. De igual manera, abarca la importación y venta de accesorios relacionados con el sector automotriz, tales como techos eléctricos, tableros de madera, etc. El principal fuerte de la empresa se constituye en el mercado de cojinerías, en el cual se ha logrado un crecimiento sostenido a lo largo de los años, lo que ha llevado a su expansión, no sólo local sino internacional, llegando a hacer presencia en países de toda el área Latinoamericana y el Caribe. Como muestra de este esfuerzo, IMAPAR Ltda. ha sido galardonada con importantes premios que muestran su voluntad expansionista, tales como el premio Portafolio al mejor proyecto exportador PYME en 1994 y el premio Exportar a la mejor PYME exportadora del año Estos premios brindaron un reconocimiento a la calidad del producto ofrecido por la compañía y al logro de conseguir entrar en mercados tan difíciles y competidos como el norteamericano. Actualmente la empresa desarrolla varios proyectos para seguir manteniendo su presencia nacional e internacional, ya no sólo con las cojinerías, sino aumentando la venta de otros productos, principalmente techos eléctricos mediante la alianza con el líder mundial en esa materia, la empresa alemana Webasto 8. 8 Webasto: Proveedor mundialmente reconocido en el sector automotriz, por brindar productos de confort a sus clientes, tales como sistemas de techos y calefacción. 16

31 1.4.2 Presencia de IMAPAR Ltda. Colombia Sur América Centro América Fuente: IMAPAR Ltda. Cartilla de Inducción Corporativa. Gráfica 9: Presencia IMAPAR Ltda. Colombia, Sur América y Centro América 17

32 Norte América - Europa Fuente: IMAPAR Ltda. Cartilla de Inducción Corporativa. Gráfica 10: Presencia IMAPAR Ltda. Norte América y Europa Misión, visión y organigrama La Misión, Visión y Organigrama de IMAPAR Ltda. fueron actualizados y ajustados en el desarrollo de este proyecto (ver anexos T y U). En los siguientes numerales se muestra la versión final de cada uno Misión La misión de una empresa es única y define la identidad de la empresa como un solo irrepetible. Se diferencia de cualquier otra ya que se basa en la filosofía, metas y objetivos de la empresa y está influenciada por la gente que tiene que ver directa o indirectamente con la misma, su negocio, proveedores, dueños, colaboradores y mercado. La misión de una organización debe responder a las siguientes preguntas: A qué se dedica la organización? Cuál es su objetivo? 18

33 Cuáles son sus productos? A qué mercado pertenece? La misión de una empresa debe reflejar la realidad de la organización. Todo el personal de la empresa debe tener conocimiento de ella, y más aún, debe ser consciente de que ésta refleja el desempeño de su trabajo y lo identifica. De no ser así, afectará directamente el clima organizacional llegando a crear conflictos que pueden acabar con la organización en general. Misión IMAPAR Ltda. Hacer la diferencia entre un automóvil de serie, equipado en forma estándar por una ensambladora automotriz, y un automóvil equipado por IMAPAR, mediante la fabricación y comercialización de productos y accesorios que brinden distinción, lujo, confort, y personalidad propia al dueño del vehículo Visión La visión de una empresa refleja el rumbo de ésta ya que describe hacia dónde se dirige y hacia dónde espera llegar. Toda organización usa la visión de la empresa para plantear y formular estrategias a corto, mediano y largo plazo. Para formular la visión de una empresa, la gerencia debe hacerse dos preguntas básicas: Dónde estamos? A dónde queremos llegar? Esta ultima pregunta está totalmente ligada al presente (tiempo). Visión IMAPAR Ltda. En el año 2009 ser líderes en accesorios de lujo para automóviles, tanto en Colombia como a nivel latinoamericano, mediante el cumplimiento, calidad y servicio, contribuyendo a la buena imagen del país en el exterior y a su desarrollo social e industrial interno Organigrama 9 IMAPAR Ltda. 10 IMAPAR Ltda. 19

34 ORGANIGRAMA IMAPAR Ltda. JUNTA DE SOCIOS REVISOR FISCAL GERENTE GENERAL ASISTENTE DE GERENCIA COORDINADOR DE CALIDAD GERENTE DE OPERACIONES JEFE DE FINANZAS GERENCIA COMERCIAL JEFE DE DISEÑO Y DESARROLLO JEFE DE SUPERVISIÓN DE CALIDAD JEFE DE PERSONAL Y RRHH JEFE DE ALMACÉN Y COMPRAS JEFE DE LOGÍSTICA AUXILIAR CONTABLE SECRETARIA DE GERENCIA AUXILIARES COMERCIAL ASISTENTE DE DISEÑO Y DESARROLLO JEFE DE HILVANADO SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN AUXILIAR DE SERVICIO AL CLIENTE AUXILIAR DE COMERCIO EXTERIOR AUXILIAR DE FACTURACIÓN VIGILANTE AUXILIAR DE LIMPIEZA MENSAJERO OPERARIOS DE DISEÑO Y DESARROLLO OPERARIOS DE SUPERVISIÓN DE CALIDAD AUXILIAR DE ALMACÉN AUXILIAR DE DESPACHOS Fecha: Enero de 2007 Versión 3 HILVANADO ESPUMADO MARCADO CORTE MANTENIMIENTO DE MÁQUINAS COSTURA Fuente: IMAPAR Ltda. Gráfica 11: Organigrama IMAPAR Ltda. 20

35 1.4.4 Principios y valores Fuente: IMAPAR Ltda. Cartilla de Inducción Corporativa. Gráfica 12: Principios y valores Sistema de procesos FAX E MAIL Necesidad ALMACÉN Y COMPRAS Recepción del pedido Programación de producción Pedido en almacén Supervisión de calidad Proceso productivo Entrega de materiales a producción Despachos Fuente: IMAPAR Ltda. Cartilla de Inducción Corporativa. Gráfica 13: Sistema de procesos 21

36 Como se observa en la gráfica 13, el sistema de procesos de IMAPAR Ltda. inicia con la recepción del pedido. Dicho pedido es recibido por el área de Logística, en donde se encargan de comprobar y chequear que los requisitos diligenciados por el cliente dentro del formato de pedido (OP) estén correctos y de acuerdo con los parámetros establecidos por la empresa. Cualquier duda o inconformidad encontrada por el personal del área frente al pedido, debe ser aclarada inmediata y directamente con el cliente antes de dar trámite a la programación del pedido. Posteriormente y teniendo en cuenta que para este momento la información relacionada con los requisitos del cliente debe ser clara y real, el área de Logística debe informar al Gerente de Operaciones y al área de Almacén y Compras acerca de la recepción del pedido, entregándoles una copia de la orden de producción (OP) a cada uno. El gerente de operaciones usa la información de la OP para programar la producción del pedido y de esta forma dividir las responsabilidades en los diferentes subprocesos del área de producción. El área de Almacén y Compras usa la información de la OP para separar y alistar el material que se va usar en la elaboración de la tapicería. De igual forma, esta área se encarga de entregar la materia prima al área de corte de material para dar inicio al proceso productivo. Después de elaborada la tapicería, ésta pasa por el área de Supervisión de Calidad, donde se revisa que el producto cumpla con los requisitos del cliente mediante una comparación del producto físico Vs. los requisitos descritos en la OP, además de verificar que el producto cumple con los parámetros establecidos en cuanto a costura y características específicas del cuero. Cuando el producto cumple con todo lo anteriormente mencionado, el área de Supervisión de Calidad aprueba la tapicería y da vía libre para iniciar el procedimiento de despacho de mercancía, en donde la tapicería es empacada y alistada para ser entregada al cliente final. Por ultimo, la tapicería es despachada a su destino (cliente) cumpliendo con todos los requisitos de facturación y exportación que correspondan Proceso productivo El proceso productivo de IMAPAR Ltda., se divide en cinco subprocesos productivos sin contar el proceso de Supervisión de Calidad. El éxito de este proceso general depende de la correcta elaboración y desarrollo de cada uno de los subprocesos que lo conforman. Las entradas de cada uno de los subprocesos corresponden a las salidas del subproceso anterior correspondiente, por ejemplo: la salida del proceso de corte de material corresponde a la entrada del proceso de marcado de piezas y así sucesivamente. 22