Cantidad de participantes Valor de inscripción 1 participante 1000 soles + IGV 2 participantes 1800 soles + IGV 4 participantes 3500 soles + IGV

Transcripción

1 El Prof. Mario Héctor Vogel dicta este seminario en forma presencial (in company) en dos días, con 16 hs. en total. También se puede cursar a distancia, en 5 clases, con coaching personalizado incluido. Si tienes interés en ampliar información, escríbele a mario@vogel.com.ar. Seminario Práctico en Lima Fecha: Jueves 19 y Viernes 20 de Marzo de 9 a l8 hs Lugar: Universidad Orval, Av. Primavera 207, Chacarrilla San Borja (frente al Centro Comercial del Inca) Valor de inscripción: Cantidad de participantes Valor de inscripción 1 participante 1000 soles + IGV 2 participantes 1800 soles + IGV 4 participantes 3500 soles + IGV Forma de pago: Razón Social: R & V Inversiones Brillantes S.A.C BANCO BBVA CONTINENTAL Cta. Cte (nuevos soles) Ruc: CCI: Una vez efectuado el depósito, escanea el comprobante y envíalo por a informes@excel-2win.com con los datos para poder emitirte la factura, que se te entregará el día del seminario. Inviertes una sola vez y lo puedes aplicar y enseñar siempre a tus alumnos, tus clientes y tus colegas

2 Seminario Práctico Cómo elaborar un Plan Estratégico con base matemática y rigor científico Antes de presentarte el temario y agenda del seminario, permíteme una pregunta: Cuándo un plan estratégico es ineficaz? Si piensas como yo, imagino que responderás cuando no cumple su función. Y cuál es para ti la función que cumple un Plan Estratégico? Imagino que has de contestar que, entre otras, la de identificar las fuerzas o factores de cambio que pueden impactar en el futuro en forma positiva o negativa a una organización. Penosamente, en la mayoría de las organizaciones, los Planes Estratégicos no cumplen esta función. Por qué? Porque no se han identificado esas fuerzas o factores de cambio o se los ha identificado mal. Algunos creen que utilizando el análisis FODA pueden identificar estas fuerzas. No saben que el uso del FODA es insuficiente y lo único que se hace cuando se va a utilizar ese análisis es preguntar a otros miembros de la organización cuáles son las oportunidades y amenazas que pueden impactar en el futuro. Salvo que los demás miembros de la organización sean brujos o adivinos, no entiendo cómo pueden listarse oportunidades y amenazas que recién van a ocurrir dentro de los próximos 3 a 5 años (plazo normal del cumplimiento de un Plan Estratégico). Este método subjetivo (FODA) que utilizan aún hoy en forma precaria y simplista en algunas organizaciones no aporta valor, carece de rigor científico, es poco serio y nada profesional. Sin embargo, sigue siendo utilizado por quienes aún no han explorado otras metodologías. Si acordamos que la Planeación Estratégica es el proceso que se desarrolla para llevar a una organización desde una situación real y presente hacia una situación futura, y si estamos de acuerdo en que el FODA es solo una foto del estado real y presente, no hay dudas de que no es útil para crear objetivos futuros (3 a 5 años) en un Plan Estratégico. Cuáles son las otras metodologías, más serias y más profesionales? - Las que identifican las fuerzas impulsoras o factores de cambio - Las que analizan Tendencias y Drivers - Las que crean escenarios matemáticos - Las que, con toda esta información, crean un Plan Estratégico con base matemática y rigor científico

3 Cómo diseñar el Escenario Futuro de una Estrategia Los escenarios sirven entre otras cosas- para dos propósitos: 1. Para anticipar y entender el riesgo 2. Para descubrir opciones estratégicas que no son evidentes a simple vista, a fin de elaborar estrategias que permitan aprovechar oportunidades futuras Conoces el caso Shell? Pierre Wack, ejecutivo de Shell en Francia, es considerado el padre de la metodología de escenarios en el mundo corporativo, aunque la misma comenzó en los años 50 cuando Herman Kahn de la Rand Corporation introdujo el término escenarios. En 1970, Shell era considerada la más débil entre las siete compañías petroleras más grandes ( Las siete hermanas ). En 1979 era, junto con Exxon, la más fuerte.

4 La compañía Shell utilizó la planeación por escenarios antes de la crisis petrolera de 1973 y el método resultó de gran utilidad, al anticiparse al crecimiento y posterior caída de los precios del petróleo. Y volvió a demostrar su utilidad a mediados de los 80, cuando analizó el futuro de la Unión Soviética, con quien competía en la provisión de gas al mercado europeo. Pierre Wack expresó: Cuando el embargo petrolero de la OPEC se transformó en realidad en el invierno de , la Shell no reaccionó igual que otras compañías petroleras. Redujo sus inversiones en refinerías y diseñó refinerías que se pudieran adaptar al tipo de crudo que se podía obtener entonces. Predijo una demanda de energía inferior a la que pronosticaban sus competidores y siempre con mayor precisión. El resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular. El viejo sistema basado en pronóstico fue abandonado y sustituido por el nuevo método de escenarios y a partir de allí, Shell ganó una fortuna. Lo aplican la mayoría de los profesionales en América Latina? No. Aunque el modelo de Planeación Estratégica por Escenarios data de 1968, la mayoría de los profesionales aún no lo conocen ni aplican esta valiosa metodología ni la herramienta o software que simplifica su uso. Tal vez porque aún no le han dedicado tiempo o tal vez porque no quieren invertir recursos para formarse en el tema ni buscar formas de apalancamiento para poder hacerlo. La mayoría sigue utilizando el modelo de Planeación Estratégica Tradicional que no tiene nada de estratégica y que no aporta ningún valor Por qué? Porque continúan utilizando, por ejemplo, el FODA; un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que solo es solo una foto del estado actual de la organización y que, por lo tanto, no es útil para crear objetivos a futuro. De nada sirve cruzar, por ejemplo, una fortaleza y una amenaza para elaborar objetivos que se inyectarán en un Plan Estratégico a 3 ó 5 años (fecha de finalización del Plan y logro de sus objetivos). Una empresa no puede esperar ese tiempo para mitigar o eliminar una amenaza. Apostarías tu sueldo a que esa fortaleza estará disponible 3 ó 5 años después? Esos objetivos mal llamados estratégicos y creados con el FODA son, en el 99% de las veces, simples objetivos operativos aplicables solo al Plan Operativo Anual (POA). El uso de este modelo tradicional de Planificación Estratégica es ineficaz. Y en las organizaciones que lo aplican, cuando surge algún riesgo o amenaza es muy común escuchar decir a un gerente: Esperemos y veamos qué pasa

5 Esa respuesta no es seria ni es profesional. En esa organización no saben que la planeación por escenarios se ha convertido en la metodología preferida por los profesionales que han decidido invertir recursos para conocer la técnica y la herramienta que facilita para anticiparse al futuro con base matemática y rigor científico, con el fin de prever las amenazas (para minimizarlas o neutralizarlas) y las oportunidades (para aprovecharlas a tiempo). A la fecha, algunos analizan mal, muy mal el futuro Para analizarlo enfatizan aspectos importantes pero demasiado generales y, por ende, poco útiles para incorporar los resultados de ese análisis en un Plan Estratégico, como por ejemplo la tasa de crecimiento, la inflación, el valor del dólar, las tasas de interés, etc. (salvo que éstas puedan tener impacto directo y que en el Plan Estratégico se definan estrategias para esas consecuencias, cosa que pocas veces ocurre). Lo que sí se requiere es analizar cuáles son los factores de cambio que tienen mayor posibilidad de impactar positiva o negativamente en la organización. La técnica se basa en factores de cambio Nombre Variable o Factor En qué consiste? Cómo se manifiesta? Cómo se podría medir cada manifestación? Qué tendencia presenta el factor? Qué rupturas se opondrían a la tendencia? Qué potencialidades presenta el factor hacia el futuro?

6 Los factores de cambio son variables que pueden condicionar una situación futura, volviéndose los causantes de su evolución o transformación Las variables pueden ser: Constantes Predecibles Inciertas Las variables constantes informan acerca de los drivers que no varían con el tiempo. Como su nombre lo indica, se mantienen estables y pueden ser parte de todos los escenarios. Las variables predecibles poseen datos históricos que permiten realizar proyecciones. Es decir pueden ser proyectados, dado que su resultado no suele tener grandes cambios en el futuro cercano. Las variables inciertas son las que definen los escenarios y pueden ser independientes (poseen estructura propia autónoma de otros elementos) o dependientes (están determinadas por las incertidumbres). En éstas se emplea la probabilidad matemática para analizar la posible ocurrencia de sucesos en el futuro, ya que no pueden ser anticipadas con certeza.

7 El Plan Estratégico y la Teoría General de los Sistemas Dado que la organización es un sistema, le corresponden los principios de la Teoría General de los Sistemas, que sostiene que en un sistema, una de sus cualidades es la interdependencia de todos sus elementos entre sí. Por lo tanto, se requiere que todas las variables compitan matemáticamente todas contra todas. Esto se logra aplicando matemática matricial o booleana, algo sencillo si se incorporan las fórmulas -por ejemplo- en una aplicación de Excel, tal como lo hemos hecho nosotros. El resultado de esta lucha matemática y sistémica se expresa en un Ranking Estratégico. Como resultado del ejercicio, se determina cuáles son las variables claves o estratégicas. Encuesta Delphi En base a esta información, se designa a un panel de expertos para que -a través de una encuesta Delphi- valoren la probabilidad simple de ocurrencia de cada evento en cada una de las variables claves o estratégicas y el impacto que pueden llegar a provocar, definiéndose los drivers de mayor y menor incertidumbre futura.

8 Construcción de Escenarios 1. Qué no es un Escenario No es ni una predicción ni un pronóstico. 2. Qué es un Escenario Es una descripción, relato o narración que describe el futuro de una organización basado en sus fuerzas impulsoras claves, en sus tendencias y drivers, que serán los ejes del escenario a construir. Gracias a esta descripción, relato o narración del escenario es que se van a poder comprender con total claridad las futuras dificultades, las amenazas y las oportunidades que se pueden llegar a presentar en el futuro. Esta metodología es fácilmente incorporable al portafolio de servicios que un profesional ofrece a sus clientes o un docente a sus alumnos. Para hacerlo, simplemente se requiere expertise para saber dónde y cómo identificar las tendencias claves y los drivers o factores de cambio que pueden impactar en forma positiva o negativa a una organización en los próximos 3 a 5 años. Recuerdas el caso Shell? Cinco años antes, ellos ya habían planeado el escenario acerca de lo que podría llegar a ocurrir. Y hay más ejemplos; el mundo está lleno de ellos. Como el de la empresa Nokia. Pocos saben que Nokia nació como una empresa productora y comercializadora de papel y cartón. En 1990, el Directorio -luego de analizar el resultado de una planeación por escenarios de futuros negocios para la década siguiente- decidió invertir en una nueva actividad: la comercialización de teléfonos celulares. Ocho años después, se convirtió en la empresa Nº 1 del market share mundial de celulares.

9 3. Utilidad de un Escenario Ayuda a profundizar el conocimiento del presente de una organización y sus tendencias de alto impacto posible en los años venideros. Ayuda a clarificar la incertidumbre que se tiene frente al futuro. Permite crear alertas tempranas (indicadores) y planes de mejora. En todo el desarrollo de lo que hasta aquí se ha expuesto no hay brujería ni adivinanzas. Hay conocimiento experto y experiencia en la aplicación de la metodología y de la herramienta (software) que simplifica la aplicación del modelo de Planeación Estratégica por Escenarios con base matemática y rigor científico. Planificar Estratégicamente por Escenarios con base Matemática y rigor científica es un modo más serio y profesional de pensar estratégicamente el futuro. El futuro se presenta y se seguirá presentando en un horizonte lleno de incertidumbre. Quienes se formen y aprendan a utilizar la Planeación Estratégica a partir de Escenarios (como lo hicieron Shell y Nokia) sabrán anticiparse al futuro para minimizar riesgos de amenazas y prepararse para las oportunidades que aún no se visualizan.

10 Agenda y contenidos del seminario práctico Cómo elaborar un Plan Estratégico con base matemática y rigor científico Módulo I De dónde venimos 1.a. Presentación del Modelo Conceptual. 1.b. Ejercicio práctico y reflexión colectiva para analizar el comportamiento histórico y comparativo de los macro procesos y procesos de tu Organización. Objetivo del ejercicio: identificar las fortalezas y debilidades de los macro procesos y procesos de la organización para dar inicio a un proceso de Mejora Continua de la Organización 2.a. Metodología para crear el Árbol de Competencias. 2.b. Ejercicio práctico para crear el Árbol de Competencias analizando el saber (raíz), los procesos (tronco) y resultados (ramas); su comportamiento pasado y presente y un análisis comparativo con los competidores ramas (efectos), tronco (procesos) y raíz (conocimiento). Objetivo del ejercicio: identificar las fortalezas y debilidades de las áreas y gerencias y sus competencias necesarias para el logro de los objetivos con el fin de mejorar el actual POA Plan Operativo Anual de la Organización Módulo II A dónde podemos ir 1.a. Presentación de la metodología para identificar Tendencias y Drivers. 1.b. Ejercicio práctico para identificar Tendencias y Drivers, analizando los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales, legales y organizacionales que pueden impactar en la organización. Objetivo del ejercicio: tener claramente identificadas las tendencias y los drivers que pueden llegar a impactar en la organización para identificar las verdaderas Oportunidades y amenazas que pueden llegar a impactar dentro de 3 a 5 años 2.a. Presentación del modelo para priorizar matemáticamente los drivers a través del análisis estructural. 2.b. Ejercicio para Priorizar matemáticamente los Drivers elaborando la matriz de Análisis Estructural. 2.c. Ejercicio para la creación de un plano cartesiano para visualizar la ubicación de los drivers según sus coordenadas. Objetivo de los ejercicios: saber cuáles de todos los drivers son los de mayor impacto en la organización y verlos visualizados en un plano cartesiano para mejorar la calidad de la toma de decisiones.

11 Módulo III A dónde vamos 1.a. Presentación del Método Delphi para consultar a expertos. 1.b. Ejercicio para elaborar la encuesta que propone el Metodo Delphi de consulta a expertos. Objetivo del ejercicio: conocer las opiniones de los expertos en relación a la probabilidad de ocurrencia de los escenarios y los beneficios que pueden aportar y gobernabilidad sobre los mismos. 2.a. Presentación del Método Peter Schwartz para crear escenarios. 2.b. Ejercicio para la construcción de escenarios según el método de Peter Schwartz Objetivo del ejercicio: conocer las opciones de futuro que tendrá la organización a partir del análisis efectuado en las tendencias, drivers y opiniones de los expertos. 3.a. Desarrollo del modelo matemático para definir el Escenario Apuesta. 3.b. Ejercicio para crear el modelo matemático que ayudará a definir el Escenario Apuesta. Objetivo del ejercicio: definir el escenario por el cual la organización apuesta su futuro, el cual será elegido entre los numerosos escenarios que matemáticamente demuestren ser posibles y deseables. Módulo IV Cómo vamos 1.a. Presentación de la técnica de redacción de Objetivos Estratégicos. 1.b. Ejercicio para aplicar la técnica de redacción de Objetivos Estratégicos. Objetivo del ejercicio: redactar los objetivos en forma profesional 2.a. Presentación del Back Casting como modelo de ruta de ejecución estratégica. 2.b. Ejercicio para la creación del modelo Back Casting. Objetivo del ejercicio: tener claro el hito que marca la meta final y, desde allí, en forma retrospectiva, crear los hitos intermedios hasta llegar al escenario actual, punto de partida del proceso de ejecución del Plan Estratégico. Módulo V Base filosófica 1.a. Presentación de la técnica de redacción de la Visión, Misión y Valores. 1.b. Ejercicio para aplicar la técnica de redacción de la Visión, Misión y Valores. Objetivo del ejercicio: conocer y aplicar la técnica para redactar adecuadamente la Visión, Misión y Valores de la organización.

12 Capacitador Coaching personalizado Finalizado el seminario, cada participante dispondrá de 60 días para ampliar sus consultas o dudas en forma personal con el Prof. Mario Héctor Vogel y enviarle bocetos o borradores para ser analizados y corregidos si fuere el caso. Requisitos Se sugiere contar con una laptop para poder participar de los talleres y ejercicios prácticos. Cada participante recibirá una demo del software a utilizar, que está desarrollado en Excel (compatible con Office 2007 y 2010) y con el cual realizará todos los ejercicios durante el seminario.

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