UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Transcripción

1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN DE ARQUITECTURA E INGENIERÍA DE LA CCSS LUIS GUSTAVO ORIAS MARCHENA PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS. San José, Costa Rica Noviembre 2008 i

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Ing. Marvin Coto Hernández, MAP. PROFESOR TUTOR Ing. Carlos Brenes. MAP LECTOR No.1 Ing. Marlon Velázquez González. MAP LECTOR No.2 Luis Gustavo Orias Marchena. SUSTENTANTE ii

3 Dedicatoria: A Dios primeramente. A mis Padres Sodelva y Mateo por darme la vida y amor, elemento que facilitó mi crecimiento. A mis Hermanos, Alex y Mariela y a mi prima Geanina, que han sido ejemplares. Annethe: En tu cara, se saluda la sonrisa, con tus lágrimas que hacían, un intento por volver. En tu cara, mis miradas acamparon, encontró razón para latir mi corazón. R.M. iii

4 Reconocimientos: Al cuerpo docente de la UCI. Al Ing. Marvin Coto Hernández, tutor, por su ayuda y dirección durante el desarrollo de este proyecto. Al Ing. Manuel Alan, por su amistad incondicional y apoyo durante esta maestría. iv

5 ÍNDICE DE CONTENIDO Portada..i Hoja de aprobación...ii Dedicatoria..iii Reconocimientos iv Índice de contenido.v Resumen ejecutivo....xiii CAPITULO 1. INTRODUCCION ANTECEDENTES Caja Costarricense del Seguro Social: Dirección de Arquitectura e Ingeniería: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos... 5 CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL DE LA DAI Misión Visión Valores Objetivo General de la DAI Objetivos Específicos de la DAI Estructura Organizacional Análisis FODA CUADRO DE MANDO INTEGRAL ADMINISTRACION DE PROYECTOS Definición de Proyecto v

6 2.4.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos Áreas del conocimiento (PMI. 2004) Estructura de la Organización en los Proyectos Organización Funcional Organización Orientada a Proyectos Organización Matricial Ventajas y desventajas de las estructuras de organización LA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS Funciones de una PMO Características de una PMO Razones para implementar una PMO Rol de la PMO en las Estructuras de la Organización TIPOS DE PMO Estación Meteorológica La Torre de Control Pool de Recursos MODELOS DE MADUREZ EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3) Modelo de Madurez de Capacidades (CMM) Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Harold Kerzner (PMMM) CAPITULO 3. MARCO METODOLOGICO METODO DE INVESTIGACION ESTRATEGIA DE INVESTIGACION APLICADA Fuentes de información Fuentes Primarias Fuentes Secundarias REALIZAR UN ANALISIS FODA PARA EVALUAR LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA Análisis FODA El Medio ambiente externo, Oportunidades y Amenazas vi

7 3.3.3 El Medio ambiente interno, Fortalezas y Debilidades La matriz FODA Estrategia EVALUAR NIVEL DE MADUREZ ACTUAL DE LA DAI EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS DETERMINAR EL MODELO MÁS APROPIADO DE PMO PARA ATENDER SUS NECESIDADES Cuadro de Mando Integral: ESTABLECER ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS QUE FORMARAN PARTE DE LA PMO DEFINIR LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION ESTABLECER LAS FASES Y EL CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION CAPITULO 4. DESARROLLO ANALISIS FODA DE LA DAI Análisis de la situación actual: Identificación de los temas y priorización: Análisis de los temas y síntesis: Matriz FODA: Estrategia a seguir DO MINI-MAXI: EVALUAR NIVEL DE MADUREZ ACTUAL DE LA DAI EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS Nivel de madurez: Análisis de resultados: DETERMINAR EL TIPO MÁS APROPIADO DE PMO PARA ATENDER SUS NECESIDADES Cuadro de Mando Integral: Mapa estratégico: Relación entre los objetivos de aprendizaje y crecimiento con los objetivos de procesos internos Relación entre los objetivos de procesos internos y clientes Relación entre los objetivos de Clientes y Financieros vii

8 4.3.3 Análisis de Brechas: Tipo apropiado de PMO: ESTABLECER ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS QUE FORMARAN PARTE DE LA PMO Roles y responsabilidades DEFINIR LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION Puntos a considerar en la implementación de una PMO en la Dirección de Arquitectura e Ingeniería Determinar las barreras, problemas y factores de éxito que afectaran la implementación de la PMO Determinar el alcance y el impacto de la PMO dentro de los diferentes niveles de la organización Planear e implementar una PMO enfocada a proyectos Fijar objetivos a ser cumplidos en un periodo de tiempo corto Obtener el apoyo de la alta gerencia Ubicarla dentro del organigrama de la empresa Etapas de Implementación INICIO (Etapa de Diagnóstico, propuesta de implantación, lenguaje común, conocimiento básico) PLANEACION. (Etapa Ante Proyecto, creación de la PMO, definición procesos comunes) ETAPA ESTRATEGICA. (Inicio de operaciones, metodología única, detección de necesidades) MONITOREO Y CONTROL. (Etapa de Desarrollo y puesta en marcha, consolidación de la PMO, benchmarking) CIERRE. (Soporte y mejoramiento continuo) ESTABLECER LAS FASES Y EL CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION CAPITULO 5. CONCLUSIONES CAPITULO 7. BIBLIOGRAFIA CAPITULO 8. ANEXOS ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (CHARTER) ESTRUCTURA DE DESGLOCE DE TRABAJO (EDT) viii

9 8.3 CRONOGRAMA DEL PROYECTO TABLA FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA DAI CUESTIONARIO DE NIVEL DE MADUREZ RESULTADOS TABULADOS POR PROFESION Y ANTIGUEDAD CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMO EN LA DAI ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE LA CCSS ix

10 Índice de figuras: Página Figura 1. Proceso de diseño actual en la DAI 3 Figura 2. Organigrama de la CCSS, y ubicación de la DAI 8 Figura 3. Diagrama organizacional de la DAI 9 Figura 4. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI 2004) 13 Figura 5. Influencia de la estructura de la organización en los proyectos (PMI 2004) 15 Figura 6. Organización funcional (PMI 2004) 16 Figura 7. Organización orientada a proyectos (PMI 2004) 17 Figura 8. Organización matricial débil (PMI 2004) 18 Figura 9. Organización matricial equilibrada (PMI 2004) 18 Figura 10. Organización combinada (PMI 2004) 19 Figura 11. Modelos de OGP 24 Figura 12. Elementos principales de la OPM3 30 Figura 13. Los cinco niveles de madurez 31 Figura14. Nivel de madurez de la DAI 51 Figura 15. Mapa estratégico general 58 Figura 16. Relación Objetivos de aprendizaje y Objetivos de procesos internos 58 Figura 17. Relación Objetivos de procesos internos con Objetivos de clientes 59 Figura 18. Relación Objetivos de clientes con Objetivos Financieros 60 Figura 19. Organigrama actual de la DAI 67 Figura 20. Organigrama propuesto para la implementación de la PMO 67 Figura 21. Etapas de Implementación de una PMO en la DAI en un plazo de 2 años 71 x

11 Índice de Cuadros: Página Cuadro 1. Ventajas y desventajas de las estructuras de la organización 19 Cuadro 2. Modelo de madurez de Kerzner 32 Cuadro 3. Matriz FODA 38 Cuadro 4. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la DAI 47 Cuadro 5. Resultados de la encuesta de nivel de madurez 49 Cuadro 6. Promedio y desviación estándar 51 Cuadro 7. Cuadro de Mando Integral 57 Cuadro 8. Análisis de brechas en la Dirección de Arquitectura e Ingeniería 61 xi

12 Índice de Abreviaciones: BSC: CCSS: CMI: CMM: DAI: EBAIS: FODA: OPM3: PMBOK: PMI: PMMM: PMO: OGP: Balanced Score Card Caja Costarricense del Seguro Social Cuadro de Mando Integral Capability Mature Model Dirección de Arquitectura e Ingeniería Equipos Básicos de Atención Integral en Salud Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas Organizational Project Management Maturity Model Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Maturity Model Project Management Office Oficina Gestión de Proyectos. xii

13 RESUMEN EJECUTIVO Dentro de las instituciones del país, la Caja Costarricense del Seguro Social es la más grande y una de las que tiene más influencia en la calidad de vida de los costarricenses. La Caja maneja dos sistemas que son pilares en Costa Rica: salud y pensiones; para lograr tal función es necesario invertir en equipos, técnicas de investigación, capacitación de personal, y sobre todo, construcción de obras como Hospitales, centros de salud, edificios, etc. todo esto con el fin de que cada costarricense pueda recibir atención en forma oportuna, de calidad y con trato humano. Por esta razón, surge la Dirección de Arquitectura e Ingeniería, la cual tienen la labor de ser el ente técnico en materia de adquisición de terrenos, avalúos, presupuestos, diseño, supervisión, construcción y aceptación de obras para asegurar trabajos de calidad y que estén de acuerdo a la normativa vigente. Todo esto con el fin de darle a la ciudadanía del país, obras de calidad, con las últimas técnicas de construcción, dentro del presupuesto y en el tiempo previsto. La dirección de proyectos de acuerdo al PMBOK se encarga de aplicar conocimientos, técnicas y herramientas para lograr cumplir con los requisitos del proyecto. El director de proyectos es el encargado de cumplir con los objetivos del proyecto. La oficina de proyectos viene a ser una unidad de la organización encargada de coordinar la ejecución de los proyectos y viene a ser una guía para los directores de proyectos. El objetivo general que pretende este proyecto es el de elaborar una propuesta metodológica que lleve a la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos en la Dirección de Arquitectura e Ingeniería que permita mejorar los procesos internos en el desarrollo de proyectos mediante la implementación de mejores prácticas. Adicionalmente se va a evaluar el nivel de madurez actual de la DAI en materia de Administración de Proyectos para identificar las oportunidades de mejora. Luego se procede a determinar el modelo más apropiado para atender sus necesidades. Seguidamente se establecen los roles, responsabilidades y competencias de los recursos que formara parte de la oficina y por último definir la estrategia de implementación y establecer las fases y el cronograma para lograrlo. La técnica de investigación necesaria para lograr los objetivos anteriores consiste en la recopilación de información en la organización mediante encuestas y entrevistas a fuentes primarias, así como investigación documental por libros, revistas, internet y se procede a analizar los datos obtenidos. xiii

14 En conclusión, mediante el uso de encuestas se determina que el nivel de madurez de la organización es medio bajo, y que no se aplican formalmente las técnicas y conocimientos propios de la administración de proyectos, así como las mejores prácticas sugeridas por la PMI. Para definir la estrategia de implementación se utilizan herramientas como el Cuadro de Mando Integral y el análisis FODA. Por último, el modelo que más se adecua a la organización es el modelo de Estación Meteorológica. Se recomienda que para una fácil implementación de la PMO, se busque un perfil bajo, es decir, que los roles y responsabilidades de la oficina vayan creciendo conforme se va desarrollando la cultura organizacional de la empresa. Por último, una PMO necesita del apoyo de la alta gerencia así como la capacitación de sus miembros en materia de Administración de Proyectos, tomando en cuenta que lo que se ha aprendido no se quede simplemente en conocimiento adquirido, sino que cambie la forma de pensar y de hacer las cosas de sus miembros. xiv

15 1 CAPITULO 1. INTRODUCCION 1.1 ANTECEDENTES Caja Costarricense del Seguro Social: La Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS) se crea el 1 de noviembre de 1941 por la ley N 17 para la administración del Régimen de Enfermedad y Maternidad y el Régimen de Invalidez, vejez y muerte. Es hasta el 22 de octubre de 1943 cuando se otorga a la institución el rango Constitucional, en el artículo 73 de la Constitución Política, que indica que la administración y el gobierno de los seguros sociales estarán a cargo de una institución autónoma, denominada Caja Costarricense del Seguro Social y se financiará mediante el sistema de contribución forzosa del Estado, patronos y Trabajadores. La misión de la CCSS es proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, a la población costarricense conforme a la legislación vigente. En la actualidad La Caja Costarricense del Seguro Social es la organización más grande que existe en el territorio nacional según datos de diciembre 2007 de la revista empresarial Eka, con un presupuesto de 1.4 billones y una planilla de 38 mil empleados más 6 mil nombramientos interinos, se estima que se atiende a más de 45 mil personas que buscan los servicios institucionales. (El Seguro, periódico CCSS, 2008) La CCSS es la institución encargada de velar por la salud pública, pensiones y prestaciones públicas, sin hacer distinción de clases sociales. Para llevar a cabo dicha labor, la institución necesita instalaciones donde pueda brindar dichos servicios, como clínicas, EBAIS, hospitales, centros de salud, oficinas, etc. Es así como surge la Dirección de Arquitectura e Ingeniería (DAI), como un grupo de

16 2 especialistas en la administración de proyectos, planificación de infraestructura, arquitectura, diseño urbano e ingeniería civil Dirección de Arquitectura e Ingeniería: La DAI es el órgano responsable de identificar y desarrollar edificaciones en el ámbito institucional, mediante acciones de planificación, estudios técnicos, diseño, supervisión e inspección de las construcciones, adiciones y mejoras de edificios de mediana y alta complejidad y la adquisición de terrenos y edificios. En las actividades de construcciones, adiciones y mejoras, se desarrollan proyectos constructivos para ubicar: Centros de Atención Integral en Salud (CAIS), sedes de área EBAIS, obras nuevas hospitalarias, edificios de urgencias, readecuación de servicios de rayos x, farmacias, nutrición, laboratorios de patología, unidades de cuidados intensivos, almacenes, laboratorios, sistemas de tratamiento de aguas residuales, servicios de radioterapia, braquiterapia y acelerador lineal, infraestructura para equipos de alta tecnología (mri, unidades de tomografía computarizadas, sistemas de angiografía digital, gamacámaras) y nuevos edificios para sucursales, entre otros aspectos relacionados. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente la DAI no tiene procesos y metodologías bien definidos según establece el PMI. Existen procesos de diseño definidos pero estos no contemplan procesos como el aseguramiento de la calidad del producto, un plan de comunicaciones bien definido para realizar el proyecto, no tiene un repositorio de datos para las lecciones aprendidas, etc. La manera en la que se han venido realizando los trabajos obedece al profesionalismo de los integrantes del equipo y la experiencia aprendida, sin embargo cada vez que se retoma un proyecto nuevo, no se saca provecho de los trabajos anteriores, pues como se mencionó antes, no existe un lugar donde se puedan consultar proyectos anteriores para aprender de los errores. Adicionalmente la comunicación se hace engorrosa y excesiva ya que

17 3 se requiere informar a todos, y no necesariamente es personal que está involucrada en el proyecto directamente. Otro punto importante que puede afectar un proyecto es la influencia política de factores externos, ya que al ser una organización gubernamental dependiendo de intereses políticos un proyecto puede ser detenido sin previo aviso, con tal de iniciar otro, esto se resume en poco control sobre los riesgos asociados en el proyecto. Figura 1. Proceso de diseño actual en la DAI De la figura 1 se observa que el proceso para desarrollar un proyecto en la Dirección consta de tres pasos, el primero es la planificación, donde se pide el programa funcional en el que se especifican las necesidades del usuario y de los requerimientos como equipo, ámbitos, ambientes y condiciones especiales que se requieren para que el servicio funcione adecuadamente. En algunas ocasiones el proyecto puede ser resuelto con una buena planificación, simplemente por una mejor organización de los flujos de procesos, sin requerir un diseño complejo ni construcción de una obra nueva. En caso de que el proyecto tenga que ser

18 4 diseñado de nuevo, el proceso a seguir es el diseño, en el que entran las diferentes áreas de la ingeniería y la arquitectura. Después que se hacen los planos constructivos y las especificaciones técnicas, se procede a la construcción de la obra teniendo en cuenta los permisos necesarios para iniciar las obras, como permisos municipales, permisos ambientales, permisos del colegio, etc. Una vez que la obra es construida se acepta la obra como terminada y se da por resuelta la necesidad del cliente. 1.3 JUSTIFICACIÓN En la actualidad los proyectos que administra la DAI son dirigidos por directores con experiencia técnica en proyectos. Sin embargo, cada uno de ellos administra el proyecto de acuerdo a su mejor criterio. No existe una normativa clara en lo que respecta a las mejores prácticas descritas en el PMBOK (PMI. 2004). Es por esto que se quiere hacer un intento por mejorar los estándares y evaluar el nivel en el que se encuentra la Dirección en lo que respecta a la administración de proyectos. Justamente, por las razones anteriormente escritas, la implementación de una PMO en la DAI vendría a dar un primer paso en la mejora de los procesos internos de los proyectos en la unidad. Si bien es cierto que no se van a producir cambios inmediatos en corto tiempo, es de esperar que esta primera iniciativa sea un incentivo y un primer paso en el proceso de madurez organizacional. 1.4 OBJETIVOS Objetivo General Elaborar una propuesta metodológica para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos en la Dirección de Arquitectura e Ingeniería de la CCSS, que permita mejorar los procesos internos en el desarrollo de proyectos mediante la implementación de mejores prácticas de Administración Profesional de Proyectos en un plazo de 2 años.

19 Objetivos Específicos Realizar un análisis FODA para determinar la situación actual de la empresa. Evaluar el nivel de madurez actual de la DAI en Administración de Proyectos para identificar las oportunidades de mejora. Determinar el modelo más apropiado de PMO y las funciones que debe desarrollar conforme con lo que requiere la DAI para atender sus necesidades en materia de administración de proyectos. Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos que formarán parte de la PMO. Definir la estrategia necesaria para que en un período de dos años se lleve adelante la implementación de la PMO. Establecer las fases y el cronograma para la implementación de la PMO.

20 6 CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO 2.1 MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL DE LA DAI Los siguientes puntos fueron tomados del documento emitido por la DAI con fecha del 12/07/06, en el que se detalla: Misión Gestionar el desarrollo de proyectos de infraestructura y la adquisición de terrenos, contribuyendo con la mejora continua de los servicios de salud, de pensiones y de prestaciones sociales Visión Seremos una organización líder en la gestión del desarrollo de proyectos de infraestructura, observando una provisión equitativa y la racionalidad en el uso de los recursos financieros dispensables Valores Honestidad, transparencia, legalidad, ética, integridad, confidencialidad, imparcialidad, compromiso y respeto Objetivo General de la DAI Desarrollar proyectos de infraestructura, como apoyo a las actividades sustantivas de salud y de pensiones, obedeciendo a los criterios de calidad, costo, efectividad, accesibilidad, universalidad, racionalidad, oportunidad y a las prioridades institucionales de corto, mediano y largo plazo que se establezcan Objetivos Específicos de la DAI Planificar el desarrollo de proyectos de inversión en infraestructura, realizando los estudios técnicos que correspondan y conforme con los requerimientos de los servicios de salud y de pensiones que otorga la institución.

21 7 Establecer las prioridades de inversión en infraestructura, definidas en las políticas y estrategias de corto, mediano y largo plazo, con el fin de satisfacer las necesidades de prestación de servicios de salud y de pensiones. Contar con un sistema de información integrado como instrumento de apoyo a la toma de decisiones estratégicas en inversiones y en infraestructura. Proponer las políticas institucionales y objetivos globales en materia de inversiones en obra pública, para incrementar la capacidad instalada, el nivel resolutivo y evitar el nivel de obsolescencia. Disponer de los estudios de vulnerabilidad que se requieran para establecer la política en esta materia, que permita la prevención y la atención de factores de riesgo. Atender oportunamente las necesidades institucionales de infraestructura, de acuerdo con las posibilidades financieras de la institución. Establecer los parámetros, los mecanismos de evaluación y de acreditación de la infraestructura de los proveedores externos e internos, con base en las políticas y estrategias establecidas y los objetivos determinados en los procesos de negociación de los compromisos de gestión. Disponer de los terrenos y edificios necesarios para la ejecución de proyectos de obra pública, con el fin de facilitar la ampliación, remodelación o construcción de obra nueva, para satisfacer las prioridades institucionales y las necesidades en salud de la población. Proponer ante el nivel directivo superior la definición de las prioridades en inversiones inmobiliarias requeridas por la institución, gestionar su financiamiento y los procesos de adquisición en forma eficiente y oportuna.

22 8 Participar con la Dirección de Comunicación Organizacional, en la adquisición de las obras de arte de la institución, de acuerdo con la ley de protección a las artes plásticas No Estructura Organizacional La estructura organizacional agrupa procesos y subprocesos con el propósito de lograr la máxima eficiencia, eficacia y productividad en el logro de la misión, los objetivos y las metas definidas. No existe un modelo organizacional perfecto, por lo que se deben considerar sus ventajas y desventajas, para aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades que puedan presentarse. La estructura organizacional de la CCSS, puede consultarse en la página web y se muestra resumido en la figura 2: JUNTA DIRECTIVA CONTRALORIAS DE SERVICIOS DE SALUD AUDITORIA PRESIDENCIA EJECUTIVA CONSEJO DE PRESIDENCIA Y GERENTES SECRETARIA TECNICA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO GERENCIA INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIAS ARQUITECTURA E INGENIERIA PLANIFICACION Y ACREDITACION DE EDIFICACIONES DISEÑO DE OBRA FISICA CONSTRUCCION DE OBRA FISICA Figura 2. Organigrama de la CCSS, y ubicación de la DAI.

23 9 Con el propósito de operativizar la estructura por procesos definida para la Dirección de Arquitectura e ingeniería, en la figura 3 se presenta el organigrama: Figura 3. Diagrama organizacional de la DAI. 2.2 Análisis FODA El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implementación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos proyectos de mejora. Para el presente proyecto, el FODA dará información importante que servirá de referencia para determinar el tipo de PMO que se pueda adaptar en la Dirección de Arquitectura e Ingeniería. La palabra FODA proviene de las siglas Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

24 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", de Harvard Business School Press, Boston, (1996) se define el Cuadro de Mando Integral (CMI) como: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". La información anterior fue consultada en (Julio del 2008) 2.4 ADMINISTRACION DE PROYECTOS Definición de Proyecto Según la definición del PMI (2004) un proyecto es definido como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o

25 11 cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos. Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto. La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. Elaboración gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto el trabajo a realizar deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. (PMI, 2004)

26 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios (PMI. 2004) Los cinco Grupos de Procesos, según la figura 4 son: Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

27 13 Figura 4. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo Planificar- Hacer-Revisar-Actuar (PMI 2004) Áreas del conocimiento (PMI. 2004) Las áreas del conocimiento son: Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Gestión de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

28 14 Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección Estructura de la Organización en los Proyectos La estructura de la organización ejecutante con frecuencia restringe la disponibilidad de recursos, abarcando un espectro desde funcional a orientado a proyectos, con diversas estructuras matriciales en el medio. La Figura 5 muestra las características clave relacionadas con los proyectos de los principales tipos de estructura de la organización. (PMI 2004)

29 15 Figura 5. Influencia de la estructura de la organización en los proyectos (PMI 2004) Organización Funcional La organización funcional clásica, tal como se muestra en la Figura 6, es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros están agrupados según la especialidad: producción, comercialización, ingeniería y contabilidad a nivel superior. Ingeniería se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecánica y eléctrica, que respaldan el negocio de la organización más grande. Las organizaciones funcionales también tienen proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los límites de la función. (PMI 2004) En una organización tipo funcional, el gerente del proyecto no tiene autoridad completa sobre el equipo del proyecto, puesto que en lo administrativo los miembros aún trabajan para sus respectivos gerentes funcionales. Y como ellos contemplan su aportación al proyecto en términos de su experiencia técnica, su lealtad se mantiene hacia sus gerentes funcionales (Guido y Clements, 2006)

30 16 Figura 6. Organización funcional (PMI 2004) Organización Orientada a Proyectos En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organización orientada a proyectos, tal como se muestra en la Figura 7. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos (PMI 2004) En una organización del tipo de proyectos, se requiere una planeación detallada, exacta y un sistema de control efectivo para asegurar la utilización optima de los recursos del proyecto para completarlo con éxito dentro del presupuesto. Estas estructuras se encuentran principalmente en compañías que participan en proyectos muy grandes. Son usuales en las industrias de la construcción y aeroespacial (Guido y Clements, 2006)

31 17 Figura 7. Organización orientada a proyectos (PMI 2004) Organización Matricial Las organizaciones matriciales, como se muestra en las Figuras 8 a 10, presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es más un coordinador que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las características de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicación completa. Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiación. (PMI. 2004)

32 18 Figura 8. Organización matricial débil (PMI 2004) Figura 9. Organización matricial equilibrada (PMI 2004)

33 19 Figura 10. Organización combinada (PMI 2004) Ventajas y desventajas de las estructuras de organización En el cuadro 1 se muestran algunas ventajas y desventajas de cada uno de los tres tipos de estructuras organizacionales mencionadas. Cuadro 1. Ventajas y desventajas de las estructuras de la organización. Ventajas Desventajas Estructura Funcional No hay duplicación de actividades. Creación de islas de trabajo. Excelencia Funcional. Respuestas lentas. Carencia de enfoque al cliente. Estructura de Proyectos Control de los recursos. Ineficiencia en costos. Sensibilidad hacia los clientes. Bajo nivel de transferencia de conocimientos entre proyectos Estructura Matricial Uso eficiente de los recursos. Relaciones de dependencia dobles. Experiencia funcional disponible para todos Necesidades de equilibrio del los proyectos. poder. Mayor aprendizaje y transferencia de conocimientos. Mejor comunicación. Enfoque al cliente. Fuente: Administración exitosa de Proyectos. Jack Gido. James P. Clements.

34 LA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS Funciones de una PMO De acuerdo al PMI (2004) una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) se define como: una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse oficina de gestión de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente Características de una PMO Entre las características clave de una PMO se incluyen, entre otras: Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO. Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas. Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida. Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO. Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos. Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos en toda la empresa. Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos.

35 21 Una plataforma guía para directores del proyecto. Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO, normalmente en el ámbito empresarial. Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa Razones para implementar una PMO Por un tiempo, los proyectos eran administrados con un director designado que tuviera la experiencia técnica previa. Sin embargo, los índices de fallos en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge la moderna gestión de proyectos que se ocupa de métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferente complejidad, aunque con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico. Planificación, Programación y Ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. (Kerzner, 2000). De la misma forma, como la disciplina de dirección y gestión de proyectos comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, empezaron a surgir las PMO, como una manera de proveer una unidad organizacional responsable por procesos de gestión de proyectos. La PMO pasa a ser la casa de los directores de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, coste y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planificación, programación y control. Además de eso, la PMO es responsable de hacer la unión entre el director de proyecto y la alta dirección, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización. (Amendola, L. P, González. Mª C, Prieto R, 2004)

36 Rol de la PMO en las Estructuras de la Organización Para la PMO se han identificado cinco roles básicos: Desarrollar, documentar y ser repositorio de herramientas, estándares y metodologías. Evaluar los recursos y las fuentes de información. Planificar los proyectos. Ser el centro de consultoría, proveedor de reglas y responsabilidades a los equipos de proyectos, directores de proyectos y consultores. Ser el centro de análisis y revisión. Los autores D. Cleland & L. Ireland (2001), han realizado una clasificación con mayor detalle de las funciones propias de la PMO, agrupándolas por áreas de trabajo dentro de la organización (Ing. Sergio Eduardo Carballo Sancho, 2006): Apoyo para la planeación de proyectos. Auditoria del proyecto. Apoyo para el control del proyecto. Apoyo para el equipo del proyecto. Desarrollo de aptitudes para la administración de proyectos. Mantenimiento del proceso de administración de proyectos. Recurso para la administración de proyectos. Apoyo ejecutivo para proyectos. Informe de proyectos.

37 23 Problemas. Riesgos. Detalle de acciones. Comunicaciones. Programas. Costos. Calidad. Consulta interna sobre la administración de proyectos. 2.6 TIPOS DE PMO La literatura apunta una diversidad de modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autónoma), entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la función única de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellos que participan de la definición de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área. La OGP puede tener un foco apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas, ejecución, control de cambios, etc.), pero también puede responsabilizarse por interfaces externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders, etc.). Hay también diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck (2001) parten del supuesto de que no existe un único tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pueda acabar operando como cualquier otro departamento

38 24 funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos de OGPs, que pueden ser apreciados en la figura 11, y los problemas que cada una de ellas pude solucionar. (Rodríguez, I. & Sbragia, R & González, F. 2002) Figura 11. Modelos de OGP. Fuente: Adaptado de Casey & Peck (2001) Estación Meteorológica Cuando el problema de la empresa es la confusión causada por diferentes tipos de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergas variadas, la solución sería la Estación Meteorológica. Este tipo de OGP apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como una estación meteorológica, la OGP informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce él mismo el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como: cómo está nuestro proyecto? Cuánto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aquí? Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de OGP también puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas. (Jack Gido. James P. Clements. 2006)

39 La Torre de Control Por otro lado, cuando la organización tienen problemas de entrenamiento de personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicación), metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas, la Torre de Control parece ser la solución más adecuada. En este caso, el gerente de la OGP da la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos. (Jack Gido. James P. Clements. 2006) Pool de Recursos Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar permanentemente atentas a la capacitación de su personal en gerencia de proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la función. Por otro lado, es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que permanezcan en la empresa. La solución, en este caso, es el Pool de Recursos. La participación del gerente de una OGP es bastante fuerte. Él indica a los gerentes de proyectos cuándo entrar en el cockpit y cuándo decolar. Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma dirección. Algunos pilotos pueden ser verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la OGP es evaluado por el desempeño del pool. Un Pool de Recursos puede ofrecer un

40 26 conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. Este no es un tipo de estructura que basta implementar y ella andará solita. Al contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la única fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad máxima en lo que respecta a sus funcionarios. (Jack Gido. James P. Clements. 2006) 2.7 MODELOS DE MADUREZ EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS Un modelo de madurez consiste en un proceso que nos muestra y explica el camino de una organización para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos, a través de diversos niveles de madurez. El mismo, ofrece una estructura para comparar el grado de desarrollo de la capacidad de la administración de proyectos existente en la organización. (Lic. Carlos Abarca R. 2006) Puede entenderse como el estado en el cual una organización tiene la mejor condición para llevar a cabo sus objetivos. Por ejemplo, en el caso de los proyectos, puede comprenderse la madurez como un estado en el cual la organización está perfectamente condicionada para tratar exitosamente con sus proyectos. Es claro que en el mundo real no existe ninguna organización totalmente madura; ninguna podría alcanzar un estado de máximo desarrollo. Por lo tanto, gana sentido hablar acerca de un cierto grado de madurez y hacer un esfuerzo por medir o caracterizar la madurez de las organizaciones y señalar derroteros para mantener un proceso continuo de mejoramiento. (Andersen E.S. & S.A. Jessen, (2003).)

41 27 La madurez suele comprenderse mediante modelos y esencialmente estos modelos de madurez describen el desarrollo de una entidad sobre el tiempo. Esta entidad puede ser algo en particular tal como un ser humano o una organización cualquiera. El uso de la palabra madurez implica que las capacidades deben crecer en el tiempo en orden a producir éxitos repetibles. En todo caso los modelos de madurez en el ámbito de las organizaciones y en particular en lo relacionado con los proyectos, tienen las siguientes propiedades (Klimko G. (2003) de Gyepro, Universidad del Valle, 2005): a) El desarrollo de una entidad se simplifica y describe como un número limitado de niveles de madurez (usualmente de cuatro a seis) b) Los niveles se caracterizan por unos ciertos requerimientos, los cuales la entidad debe llevar a cabo en cada uno de ellos. c) Los niveles son secuencialmente ordenados desde un nivel inicial hasta un nivel final (siendo este ultimo el de la perfección ) d) Durante el desarrollo las entidades, van desde el nivel inicial hasta el final. No es posible saltarse un nivel. De manera específica, un modelo de madurez no puede entenderse como una especie de recetario o fórmula para seguir paso a paso. Tampoco es una lista de chequeo o estilo de gestión de proyectos que resalta algunos métodos, técnicas o herramientas. Estos modelos fundamentalmente proveen de un medio sistemático para llevar a cabo un proceso de comparación contra prácticas reconocidas o contra las de sus competidores, agregando eso sí, un posible enfoque de mejoramiento. Es así como los modelos de madurez resultan muy útiles para adicional un considerable valor a las organizaciones. Como tal, los modelos de madurez son abstractos, se basan fundamentalmente en la experiencia y reflejan un desarrollo progresivo. Este desarrollo implica un proceso de madurez, que requiere ser sostenido.

42 28 Los modelos de madurez responden a la necesidad no solo de valorar en donde está la organización y como se ve comparada con organizaciones maduras, sino que además permite desarrollar una estrategia para identificar, implementar y optimizar las capacidades criticas para la gestión de proyectos. Igualmente la valoración del nivel de madurez, requiere del empleo de un modelo o estándar. Aunque es necesario destacar que tal estándar no corresponde al concepto de estándar utilizado por ejemplo en la medición de objetos. Es decir, estándares que corresponde a especificaciones de objetos o productos. El estándar en este caso corresponde a una cierta forma de hacer las cosas y no a especificaciones concretas. Existen tres razones para conducir un proceso de valoración de una organización contra un modelo de madurez en proyectos: a) Comparación (benchmark): los resultados de la valoración permiten conocer cómo se está con relación a un estándar y por lo tanto establecer dónde y cuáles cambios son requeridos. b) Desarrollo estratégico: la valoración se usa para establecer un plan específico o estrategia para alcanzar el estándar. El plan debe definir de forma concreta los pasos en la secuencia apropiada que deben ser tomados para llegar a donde se desea. c) Aseguramiento de la calidad: la valoración también es un instrumento de aseguramiento de la calidad. Siempre es posible emplear esta valoración para avanzar en un proceso continuo de mejoramiento. Entre los principales modelos de madurez en administración de proyectos se pueden mencionar los siguientes: Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3)