Gas Natural Fenosa. Qué CFO necesitamos? Diciembre 2014

Transcripción

1 Gas Natural Fenosa Qué CFO necesitamos? Diciembre 2014

2 Indice 1. Gas Natural Fenosa: Visión general internacional 2. Funciones económico-financieras. Entorno general 3. Funciones económico-financieras. Entorno internacional 4. Las funciones económico-financieras en GNF 5. Ejemplo. El plan de financiación

3 Gas Natural Fenosa: Visión general internacional

4 Una utility integrada líder EBITDA 5.085M Activos M Clientes +20 M Multinacional líder en el sector del gas y la electricidad Empleados Nota: datos consolidados a 31 diciembre de

5 con presencia global Más de 25 países en todo el mundo y alrededor de 20 millones de clientes Mexico Gas distribution and electricity generation. Puerto Rico NG/LNG infrastructure and generation of electricity. Dominican Republic Electricity Generation Portugal Gas commercialisation and commercialisation of electricity Spain Exploration, transportation, distribution and commercialisation of gas and electricity. Generation. Regastification, upstream, commercialisation and NG/LNG infrastructure. France Gas commercialisation Belgium Gas commercialisation Netherlands Gas commercialisation Luxembourg Gas commercialisation Italy Gas commercialisation and distribution. Electricity commercialisation Regasification. Germany Gas commercialisation Moldova Electricity distribution Costa Rica Electricity Generation Panama Electricity distribution and generation Colombia Gas distribution Electricity distribution Brazil Gas distribution Oman NG/LNG supplying and infrastructure Argentina Gas distribution Peru Gas Distribution Nota: datos consolidados a 31 diciembre de Morocco NG/LNG infrastructure Algeria NG/LNG supplying and infrastructure Angola NG/LNG projects South Africa Coal supplying Kenya Electricity Egypt generation NG/LNG supplying and infrastructure Australia Wind generation projects 5

6 y con un competitivo y equilibrado perfil de negocio en constante crecimiento Contribución equilibrada por línea de negocio EBITDA Por línea de negocio Distribución electricidad 19% Otros 3% Distribución gas 33% Contribución significativa de negocios regulados o quasiregulados Gas 24% EBITDA Por área geográfica Electricidad 21% 44% del EBITDA proviene de actividades internacionales Otros 18% España 56% Nota: datos consolidados a 31 diciembre de LatAm 26% 6

7 México DF Sao Paulo Buenos Aires Rio de Janeiro Bogotá Lima Caracas Santiago de Chile Monterrey la compra de CGE (empresa líder en Chile) refuerza el liderazgo de GNF en la distribución de gas en LatAm Población en principales áreas urbanas (en millones) # clientes de las principales compañías de distribución de gas en LatAm (en milllones) 17% 7,4 6, , ,5 0,7 1 1,1 1,2 1,5 2,2 + Presencia GNF Sin presencia GNF 7

8 y supone un considerable paso adelante en la consolidación de una plataforma de distribución de electricidad en LatAm Clientes de distribución de electricidad entre los principales players en LatAm (en millones) Tier 2 Tier 1 13,9 11,5 2.2x 6,3 8,2 2,7 2,9 2,9 3,0 3,2 3,4 1,0 1,1 + 8

9 Funciones económico-financieras. Entorno general 9

10 La función tradicional deriva a un rol de business partner estratégico Funciones tradicionales Funciones anglosajonas Finanzas Contabilidad y administración Fiscalidad Presupuesto Control inversiones Relaciones Inversores Riesgos Seguros Evolución del CFO hacia un papel más activo en la estrategia de la empresa El CFO actual se caracteriza por: 1. Capacidad de comunicación 2. Conocimiento profundo de la empresa (resultados, estrategia, ) 3. Conocimiento profundo del sector (tendencias, competidores ) 4. Adaptación del mensaje a los diferentes usuarios Generalista en un entorno cada vez más internacional 10

11 Funciones económico-financieras. Entorno internacional 11

12 Coste de capital y riesgos asociados a la inversión internacional TIR por sector y país a partir de WACC individualizado Presupuesto y estructura de capital internacional Riesgos asociados a la inversión internacional (país, tipo de cambio, coste deuda ) Riesgo país Político Globalización Tipo de cambio Riesgo transacción Riesgo traslación Coste deuda Mercados financieros Tipo interés Volatilidad 12

13 Localizar vs. deslocalizar funciones El criterio principal es que la política de una empresa multinacional debería ser común y el mensaje externo debe ser único y uniforme y para ello es mejor que las funciones estén centralizadas Unas funciones tienen más sentido que otras en cuanto a centralización. Para cada función se pueden hacer variaciones dependiendo de cada sector y empresa Por ejemplo, a nivel financiero, las ventajas y desventajas de localizar estructuras financieras son: Ventajas Reducir las críticas de las filiales que han estado operando con mucha deuda, sugiriendo una falta de confianza local, o al contrario, demasiada poca deuda, sugiriendo insensibilidad a la política monetaria local. Ayudar a la administración local a valorar el rendimiento sobre la inversión en relación a sus competidores locales. Recordar a la administración local de que a menos que el rendimiento de los activos sea mayor que el precio local del capital, la empresa multinacional está asignando mal los escasos recursos internos. Desventajas La empresa multinacional podría estar desperdiciando su ventaja competitiva para vencer las imperfecciones en los mercados nacionales de capital a través de una mejor disponibilidad de capital y de la capacidad para diversificar el riesgo. La capacidad de pago de la deuda de la filial es sólo cosmética, ya que los prestamistas buscan en última instancia a la matriz como fuente de pago. 13

14 Las funciones económico-financieras en GNF 14

15 Funciones CFO en GNF CFO Controller Funciones corporativas business partners Recursos Humanos Servicios Jurídicos Sistemas información Comunicación Relaciones con inversores Finanzas Riesgos Administración y fiscalidad Control de gestión Organigrama matricial con control centralizado de todas las funciones Responsabilidad global sobre todo el Grupo (todo el Grupo alineado con las directrices centrales) 15

16 Relaciones con inversores Funciones: Responsable de la comunicación financiera del Grupo a inversores y otros agentes externos relacionados con el mercado de valores Facilita a la Alta Dirección información de la valoración que el mercado realiza sobre la marcha del Grupo Ejemplos de outputs de estas funciones: Elaboración de presentaciones estratégicas, resultados y hechos relevantes Seguimiento de analistas e inversores (reuniones, roadshows, ) Renta fija Renta variable Agencias rating 16

17 Finanzas Funciones: Responsable de la gestión financiera del Grupo a corto, medio y largo plazo Propone la política financiera del Grupo en términos de distribución de resultados, niveles de apalancamiento, criterios financieros sobre tipos de interés, de cambio y de liquidez, estructura financiera de sociedades y de establecer los instrumentos de deuda e inversión financiera Ejemplos de outputs de estas funciones: Elaboración y cumplimiento del Plan financiero anual Planificación financiera anual y a largo plazo 17

18 Riesgos Funciones: Responsable de la determinación conceptual del riesgo inherente a los Negocios del Grupo, así como de la evaluación del perfil de riesgo global del Grupo y su seguimiento Desarrolla la normativa, política y herramientas para la gestión y seguimiento del riesgo, así como la propuesta de niveles de autorización, responsabilidades y límites de operaciones Ejemplos de outputs de estas funciones: Optimización global de los riesgos asumidos, la rentabilidad esperada y la consecución de los objetivos estratégicos. Commodity Riesgos financieros Riesgo de crédito Riesgo operacional asegurable 18

19 Administración y fiscalidad Funciones: Responsable de la contabilidad, el control interno y la fiscalidad del Grupo Prestación centralizada de servicios económicos-financieros a las Unidades de Negocio y Corporativas del Grupo Elaboración de la información económica (financiera y de gestión) Ejemplos de outputs de estas funciones: Estrategia y asesoramiento fiscal del Grupo Planificación contable (criterios y normas) del Grupo CSC Europa CSC LatAm Centro Integrado Reporting 19

20 Control de gestión Funciones: Responsable de asegurar el control de gestión y el flujo de información del Grupo consolidado y de cada Unidad de negocio que sirva de soporte y oriente a la toma de decisiones de la Alta Dirección Dirigir las funciones económico-financieras de las filiales internacionales en coordinación con el resto de unidades de la Dirección General Económico-financiera Ejemplos de outputs de estas funciones: Presupuesto del Grupo Análisis de la información de gestión Análisis y evaluación de propuestas de inversión Soporte y orientación a cada Dirección General para la toma de decisiones Los controllers reportan al Director de Control de Gestión y a los Directores Generales correspondientes La Unidades Económico Financieras de las Filiales también tienen reporte al Country Manager o Responsable de Negocio 20

21 Ejemplo. El plan de financiación 21

22 Las prioridades financieras y la estrategia están alineadas para reducir el perfil de riesgo Reducción de la deuda neta Estructura de deuda eficiente Prioridades financieras Incremento liquidez Estrategia financiera Diversificación y extensión de vencimientos Liquidez confortable Perfil de negocio actual y futuro Diversificación fuentes financiación Agencias de rating, inversores, analistas, 22

23 Plan de financiación alineado con Plan Estratégico Objetivos ordenados por prioridades 1. Cubrir las necesidades 2. Incrementar la liquidez 3. Diversificar las fuentes de financiación Local vs. Grupo 3.1 Reducción del peso bancario y aumento del mercado de capitales 3.2 Aumento de la vida media Anticipación impactos (tapering, Basilea III, ) y enfoque a la liquidez Financiación a largo plazo Mercado capitales Deuda institucional (BEI, ICO, ) Objetivo mínimo mercado capitales a medio plazo Financiación circulante y líneas de liquidez Mercado bancario Estructura más similar al mercado USA 23