ALGUNAS TEORIAS COGNITIVAS Y CONDUCTUALES SOBRE LA MOTIVACIÓN

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1 INTRODUCCION A LA MOTIVACIÓN EL CONCEPTO DE MOTIVACION La elevada competencia existente entre las empresas ha producido una modificación en los objetivos clásicos para motivar en el trabajo. Antes, la motivación debe dirigirse a conseguir que los empleados alcancen un grado de excelencia en su trabajo. Para ello, deben: Disfrutar realizando su trabajo (satisfacción) Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje) Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades más importantes que realizan en su puesto Centrarse en la calidad del trabajo y no en la relación empleado empresa y jefes Por todo ello, partiendo de la idea de que la motivación es el motor de la conducta y que nuestro objeto de estudio es como afecta ésta al individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno organizacional que supone la empresa, pasará a la definición de tal concepto. Definimos pues la motivación como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (S.P. Robbins, 1997). Si bien, la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos centraremos en las metas organizacionales a fin de reflejar el interés primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo y, más concretamente con el equipo. Los tres elementos que aparecen en la definición son: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades. Hemos de tener en cuenta tanto la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia metas de la empresa y compatible con ellas es el que debemos buscar. Por otro lado, trataremos la motivación como un proceso satisfactorio de necesidades, entendiendo estas como un estado que hace atractivos ciertos resultados. Es importante señalar que, la motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación. Además, las personas difieren en su impulso motivacional. El interés de todo ello es que la interacción entre habilidades (teóricas, técnicas, personales y sociales) y la motivación contribuye al desempeño o rendimiento de las personas y tienen un reflejo en la consecución de los objetivos empresariales. ALGUNAS TEORIAS COGNITIVAS Y CONDUCTUALES SOBRE LA MOTIVACIÓN Diferentes teorías y modelos han estudiado la motivación y cómo esta influye en el comportamiento del individuo y del grupo. Algunas de ellas se han centrado en las necesidades y postulan que los impulsos internos que se generan en el individuo cuando una necesidad no ha sido satisfecha genera un comportamiento de búsqueda tendente a encontrar metas especiales que si se consiguen, satisfarán la necesidad y atenuarán la tensión. Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensión y que para aliviarla toman algunas medidas. Cuanto más intensa sea la tensión, mayor será el esfuerzo, hasta que consigue satisfacer la necesidad y la tensión se reduce. 1

2 En el ámbito laboral, el esfuerzo reductor de tensión ha de dirigirse a la obligación de las metas organizacionales. Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y acordes a las metas de la empresa. Cuando esto no es así, es posible que el individuo realice un alto grado de esfuerzo que va contra los intereses de la organización. Un modelo del proceso de motivación sería el siguiente: TEORIAS CLASICAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow, 1954) Según Maslow, las necesidades orientan la conducta (motivan) y existe una jerarquía de necesidades en el individuo de tal modo que, éste realiza su esfuerzo para satisfacerlas. A medida que las consigue, la persona se marca unas nuevas, las del peldaño siguiente, aunque ello no tiene porqué ser un proceso secuencial. Pirámide de las necesidades de Maslow: Necesidades de autorrealización: Encontrar satisfacción y realizar el propio potencial. Necesidades de logro: autoestima, respeto de sí mismo, autonomía, status, reconocimiento,... Necesidades de posesión, amor, sociales: relacionarse con otros, ser aceptado y tener sentimientos de pertenencia Necesidad de seguridad: sentirse seguro y a salvo física y emocionalmente, fuera de peligro Necesidades fisiológicas: hambre, sed, vivienda,... Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiológicas y de seguridad como de orden inferior; las tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden superior se satisfacen en el interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en el exterior (sueldos, antigüedad, etc.) Fundamentos Prácticos de la Teoría de Maslow Ejemplos: Nivel individual Nivel de equipos Ejemplos: Establecer las relaciones contractuales con los empleados a largo plazo tras la consecución de unos objetivos definidos por la empresa Trabajar las percepciones de identificación con la empresa Creación de sistemas de comunicación dinámica Realización de un feed back continuo sobre el desempeño laboral Planes de carrera El propio trabajo de equipo otorga seguridad, pertenencia y satisface necesidades de afiliación Feed back sobre objetivos conseguidos 2

3 Formación de equipos de trabajo autónomos 2.Teoría de Higiene Motivación (Frederick Herzberg) Herzberg parte de la idea de que la relación del individuo con su trabajo es básica y, que su actitud ante el mismo puede depender del éxito o fracaso. Esta teoría partió de las investigaciones del autor desde la pregunta: qué desea la gente de su trabajo? Preguntó a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentían bien y en las que se sentían mal, llegando a realizar una clasificación de las respuestas. Sus conclusiones son que ciertas características suelen estar relacionadas con la satisfacción en el trabajo y otras con la insatisfacción. Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludían a factores intrínsecos (internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su satisfacción, por el contrario, cuando se mostraban insatisfechos citaban factores extrínsecos. Factores relacionados con la satisfacción en el trabajo Factores intrínsecos (satisfechos) Factores extrínsecos (insatisfechos) Logro Reconocimiento Condiciones propias de trabajo Responsabilidad Progreso Crecimiento Políticas y administración en la empresa Supervisión Relaciones interpersonales Condiciones del trabajo Sueldo No obstante, los datos revelan, según Herzberg, que lo contrario de satisfacción no es la insatisfacción. La supresión de las características desagradables en un puesto no necesariamente lo hacen placentero. Es decir, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción. Tras la realización de estos estudios, Herzberg concluye su teoría de Higiene Motivación, basada en dos factores: Factores de higiene Las características de la compañía relacionadas con los factores extrínsecos Factores de motivación Las características del trabajo e individuo relacionados con los factores intrínsecos Teoría de Herzberg Motivaciones Satisfacción No satisfacción Factores de Higiene 3

4 Satisfacción No satisfacción Fundamentos Prácticos de la Teoría Higiene Motivación Ejemplos: Control de la insatisfacción Aplicación de políticas de retribución relacionadas con el desempeño laboral (sueldo) Optimizar las relaciones personales dentro de la organización: potenciar el trabajo en equipo, manejo de las técnicas de comunicación por parte de los mandos,... Cuidado del entorno laboral de modo que se haga lo más agradable posible (luz, temperatura, mobiliario, decoración,...) Manejo de la motivación Nota: cuando los factores de higiene son adecuados, el personal no estará insatisfecho, pero tampoco se mostrará satisfecho Ejemplos: Fijación de responsabilidades tanto individuales como colectivas (el mando deberá comunicarlas explícitamente) Reconocimiento de los objetivos conseguidos y de la importancia de las tareas realizada Trabajos de expansión vertical que permitan mayor responsabilidad a los empleados Ajustar los objetivos / metas empresariales con los personales de los miembros de la organización (los planes de carrera van en esa dirección) Nota: los factores motivacionales son las características que a las personas le procuran satisfacción intrínseca TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN La importancia de las teorías anteriores es su facilidad de comprensión y sus implicaciones en el ámbito empresarial, además de servir de base a las nuevas teorías. A continuación, se exponen algunas de las más destacadas: Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERG) (Alderfer) Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relación y crecimiento. Esta teoría es una derivación de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro 4

5 se ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow: Existencia Relación Crecimiento Necesidad que satisface nuestras exigencias materiales básicas Correspondencia con la Tª Maslow Deseos sociales y de estatus que necesitan de la interacción con otras personas para quedar satisfechos Necesidades fisiológicas y de seguridad Alderfer difiere de Maslow en dos ideas: Deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal Necesidades de amor y componente externo de la estima Necesidades de autorrealización y el componente intrínseco de la clasificación de estima Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que ésta se satisface) La teoría ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta las categorías de las necesidades. 2. Teoría de las Tres Necesidades (David McClelland) Para McClelland, entender la motivación de las personas pasa por conocer las necesidades que les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo. Estas necesidades son tres: Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener éxito. Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas Afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Las necesidades anteriores pueden definirse como características de la personalidad y tienen influencia en el desempeño laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales con las individuales favorecen la optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la empresa. Por tanto, son aspectos que desde la dirección de los recursos humanos deben ser tenidos muy en cuenta. Cómo reconocer las necesidades y de qué modo actúan Individuos orientados al logro: No son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera casualidad. Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros. 5

6 Individuos con alto grado de necesidad de poder: Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o demasiado difíciles. Dan su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo están al 50% Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco más. Les gusta ser jefes, luchan por influir en otros Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status Tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un rendimiento adecuado Individuos con alto grado de necesidad de afiliación: Luchan por conquistar la amistad Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua 3. Teoría del Establecimiento de Metas Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivación para el trabajo. Se puede decir que las metas especificas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, si se aceptan, producen un rendimiento más adecuado que las fáciles; y que el feed back produce un rendimiento superior a cuando éste no existe. Las metas específicas difíciles producen un nivel más alto esfuerzo que un objetivo generalizado. La especificidad de la meta sirve como estímulo interno, nos marca el camino o la dirección a seguir. El mayor nivel de desempeño, por tanto, se produce cuando las metas son más difíciles pero cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptación. Evidentemente las metas fáciles tienden a ser aceptadas. Implicaciones de la Teoría del Establecimiento de Metas en la organización Conclusiones del estudio Cómo actúa Condiciones Las metas específicas mejoran el desempeño Las metas difíciles incrementan el rendimiento El individuo obtiene mejores resultados cuando obtiene retroalimentación La especificidad de la meta sirve como estimulo interno. Permite una Deben estar correctamente definidas organización o esquema mental de por el mando y/o el equipo de trabajo lo que se quiere conseguir Inciden en la motivación (logro, autoestima, responsabilidad) del individuo cuando existe capacidad para ello. La retroalimentación ayuda a descubrir las discrepancias entre lo que el individuo ha hecho y lo que quiere hacer. Sirve de conducta guía CONCLUSIONES DE LAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN De este estudio se han sacado las siguientes conclusiones: Capacidad y aceptación por parte de quien las realiza La retroalimentación autogenerada (en la cual el individuo puede vigilar su progreso) constituye un motivador más potente que la que procede del exterior 6

7 Reconocer las diferencias individuales: las personas no tenemos las mismas necesidades. Deberemos dedicar especial atención a conocer cuales son las necesidades de aquellos con quien nos relacionamos en la empresa (nuestro equipo de trabajo y empleados). De este modo, podremos ajustar las tareas e incentivos (físicos y psicológicos) para motivarles de una manera más adecuada Encontrar el candidato idóneo para cada puesto: cuando un trabajo consiste en dirigir una unidad autónoma de negocio dentro de una empresa más grande, las personas con gran orientación al logro son las más indicadas. Si el trabajo es un puesto directivo en una gran organización, el candidato idóneo obtendrá una alta puntuación en la necesidad de poder y baja puntuación en la necesidad de afiliación. Utilizar las metas y la retroalimentación: a los empleados y/o miembros de nuestro equipo de trabajo se les deberán plantear metas especificas y ajustadas a sus capacidades o potencial, además se les deberá proporcionar retroalimentación sobre la eficiencia con que tratan de alcanzar los objetivos asignados. LA MOTIVACIÓN INSTIGADORA DE LA CONDUCTA Ya se han comentado algunos aspectos y teorías sobre motivación, pero ahora nos hacemos dos cuestiones: Por qué se ha prestado tanto interés por su estudio desde el ámbito de la psicología?, y por qué las organizaciones empresariales apelan a esas investigaciones y conclusiones? La respuesta a ambas preguntas está en que el estudio de la motivación nos lleva a la explicación y comprensión del comportamiento humano, lo cual es el objetivo de la psicología. Por otro lado, las organizaciones empresariales están formadas por grupos de personas que son el motor de su actividad, y conocer su funcionamiento ayuda a optimizar el rendimiento, y por ende, la rentabilidad. La motivación es un concepto que utilizamos para describir la actuación de fuerzas desde dentro del organismo / sistema o sobre éste desde el exterior, que tiene como consecuencia iniciar y dirigir el comportamiento. Este concepto se utiliza además, para explicar las diferencias en la intensidad del comportamiento. Los comportamientos más intensos son considerados como el resultado de niveles más altos de motivación y viceversa. También se utiliza el concepto de motivación para indicar la dirección del comportamiento, es decir, el objeto o condición hacia el que se encamina el comportamiento. Por todo ello, la motivación es considerada como instigadora de la conducta. A continuación se enuncian los factores más importante que son considerados como determinantes de la motivación: Herencia: disposiciones de persona que se mantienen estables a través del tiempo y de las situaciones Aprendizaje: son las disposiciones que se adquieren por la relación del individuo con el ambiente Interacción social: influye debido a que la presencia de otras personas alteran nuestra motivación, al tiempo que nosotros alteramos la de otros. Crecimiento: los seres humanos estamos motivados a alcanzar un potencial completo, tanto en lo que se refiere a los aspectos físicos, como a los factores psicológicos y emocionales. Necesitamos controlar o tener efecto sobre nuestro entorno (la mejora de las capacidades lo optimizan) Procesos cognitivos: determinantes procedentes del tipo de información que una persona necesita y del modo de procesarla. 7

8 DOS PERSPECTIVAS DE ANALISIS Aquí pasaremos a analizar cuales son las variables que influyen en la motivación del individuo y del grupo. Además, conocer esta distinción nos ayuda al control motivacional orientado a la mejora y optimización del rendimiento en la organización. Motivación Individual Conocer al individuo pasa por conocer cuales son sus necesidades y motivos. Para ello, tendremos en cuenta que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y, no todas las personas se mueven por las mismas causas. Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de clasificación y han sido realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos conocer a los individuos de nuestra organización, las teorías mencionadas nos pueden servir de marco de referencia en una entrevista con ellos. No obstante, de nada sirve conocer sólo las necesidades y motivos de la persona si no realizamos la siguiente fase, es decir, motivarla. El equipo de trabajo como fuente de motivación Un equipo constituye la unidad fundamental de la organización, resultando común para todos los niveles y todo tipo de organizaciones (Tjvold, 1992). La mayoría de las actividades de éstas deben abordarse, y a veces de forma inevitable, en condiciones de colaboración llamadas trabajo en equipo. El concepto de equipo corresponde a grupos pequeños, compuestos por sujetos que están en contacto directo, colaboran entre sí y están comprometidos en una acción coordinada, que forma parte de la organización de la que aquellos son responsables (Gil Rodríguez y García Saíz). El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deberá tener un especial control de modo que la motivación en el equipo incremente su eficacia. Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deberá estar motivado, así, de este modo, se deberán extremar precauciones para incluir a los miembros que lo componen. Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teorías anteriores, pasan por cubrir las siguientes necesidades: Afiliación: proporciona seguridad en sus miembros Creación de roles: proporcionan al individuo satisfacción de necesidades de poder y status Interacción: cubre las necesidades sociales (Maslow) Obtención de metas: fomenta la percepción de satisfacción de la necesidad de logro Existen diferentes formas de motivar al equipo: Asignación de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento) Concesión de autonomía respecto a su propia organización y al proceso de toma de decisiones (libertad de afiliación) Se les asigna una dirección participativa (estatus y poder) Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organización y se acepte su influencia (reconocimiento, poder y logro) 8

9 No obstante, la motivación del equipo depende de la motivación de sus miembros. El peso de la motivación está en la figura del líder, y por tanto, su forma de actuar condicionará la motivación. 1.5 ALGUNAS APLICACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Las aplicaciones de las teorías de la motivación en el ámbito empresarial han tenido repercusión en la decisión de formar Círculos de calidad y Grupos de trabajo autónomo. Los círculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la consideración de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formación adecuada, participar eficazmente en la búsqueda de soluciones prácticas a los mismos. Todo ello en la línea de fomentar la satisfacción y motivación de los sujetos. Objetivos de la formación de los Círculos de Calidad En cuanto a los trabajadores En cuanto a la organización Mejorar el grado de satisfacción dándoles la oportunidad de participar en los objetivos de la empresa, fomento de la creatividad y potenciación de sus capacidades Feed back continuo que lleve a la valoración del trabajo bien hecho, y comunicación que fomenta el conocimiento de su trabajo y comprender las necesidades y problemas de la empresa. Contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento, buscando la calidad total Incremento de la productividad, reducción de costes y administrar los recursos humanos Los grupos de trabajo autónomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en la organización. Cuentan con un área física definida y realizan un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para desempeñarlas, lo cual dota al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas correspondientes. Cómo afecta la formación de los Grupos Autónomos a sus miembros Mejora la calidad de vida laboral (motivación y satisfacción) Aumento de la productividad Menor rotación laboral Reducción del absentismo Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del trabajo) EL PROCESO MOTIVACIONAL 2.1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente apartado es mostrar los elementos que intervienen en el proceso de motivación y 9

10 como estos se pueden manejar para conseguir vincular a los miembros del equipo de trabajo y lograr la satisfacción de los mismos. Entenderemos la motivación como un proceso complejo en el cual, no basta saber las necesidades del individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en equipo y conducir eficazmente al grupo. Además de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas, intenciones y atribuciones de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan al desempeño y consecución de los objetivos organizacionales ELEMENTOS DEL PROCESO MOTIVACIONAL La necesidad es la carencia física o psicológica del individuo. Depende de factores personales, sociales y culturales. Influye en la jerarquización con la que las necesidades se presentan en un individuo concreto. A continuación mostramos el Test De Evaluación de Necesidades elaborado a partir de la Teoría ERG (Alderfer), con la finalidad de conocer cuales son nuestras propias necesidades. El conocimiento de los demás parte de conocernos a nosotros mismos. Test de Necesidades Indique la importancia de cada uno de los siguientes enunciados en el trabajo que le gustaría obtener. Escriba los números 1, 2, 3, 4 o 5 en la línea que sigue a cada enunciado. 1 = No importante 2 = Ligeramente importante 3 = Moderadamente importante 4 = Muy importante 5 = Extremadamente importante Relaciones cooperativas con mis compañeros de trabajo Adquisición de nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo Buena remuneración por mi trabajo Gozar de la aceptación de los otros Oportunidad de acción y pensamiento independientes Aumentos salariales frecuentes Oportunidades de conseguir amistades íntimas en el trabajo Sentido de autoestima Un programa completo de prestaciones Apertura y honradez con mis compañeros de trabajo Oportunidades de crecimiento y desarrollo personal Sentido de seguridad contra el daño corporal Fuente: Adaptado de Clayton P. Alderfer, Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings. 10

11 El término que hace referencia a la asociación de determinadas respuestas emocionales de agrado o desagrado con distintos objetos o actividades, asociación que puede influir en las decisiones inmediatas de las personas o en sus planteamientos a largo plazo. Es un concepto muy relacionado con el interés pero, se diferencia de éste en que el término valor se suele utilizar para hacer referencia a intereses de tipo más general, menos ligados al desempeño de una profesión y que afectan a las decisiones que la persona toma también en relación a otros ámbitos de la vida. El sistema de valores de los miembros de un equipo de trabajo inciden de un modo determinante en la toma decisiones en situaciones de interacción personal, es por ello un factor importante a tener en cuenta. Clasificación de los valores interpersonales Estímulo Conformidad Reconocimiento Independencia Benevolencia Liderazgo Se refleja en el deseo de ser tratado con comprensión recibiendo apoyo de las demás personas Se manifiesta en el deseo de las personas a hacer lo que es socialmente correcto, siguiendo estrictamente las normas. Es propio de personas conformistas Deseo de ser bien visto y admirado, de ser considerado como persona importante, de llamar favorablemente la atención y de conseguir el reconocimiento de los demás Se manifiesta en la voluntad de ejercer el derecho a hacer lo que uno quiere, a ser libre para decidir sobre uno mismo, según el propio criterio Deseo de hacer cosas por los demás, de ayudar a los menos afortunados Supone estar al cargo de otras personas, ejerciendo el mando sobre ellas Fuente: Cuestionario de valores interpersonales, Gordon Por último, indicar que los valores son estables y duraderos en los individuos pero ello no significa que sean rígidos. Las actitudes están muy relacionadas con los valores pero, son más específicas. También influyen en el comportamiento y, son evaluaciones positivas o negativas respecto a personas, objetos o acontecimientos (siguiendo el tema de nuestro interés, ese objeto sería nuestro trabajo, equipo o empresa). La importancia de distinguir entre actitudes y valores es que estos últimos son muy resistentes al cambio en tanto que, las actitudes son susceptibles de ser modificadas. Por ello, la figura del líder se torna de gran importancia de tal modo que, realiza, mediante su comportamiento con los miembros del equipo, un proceso motivador que lleva a crear un clima laboral óptimo que repercute en la consecución de las metas organizacionales modulando las actitudes de su equipo de trabajo. EL LIDER EFECTIVO DE EQUIPO Forma parte del equipo como un miembro del mismo Articula una visión, crea una misión clara y desarrolla metas, objetivos y planes de acción Tiene capacidad para implicar a los miembros del equipo Asegura el cumplimiento de las tareas inmediatas y la conveniente asignación de trabajo Es capaz de inspirar un deseo de producir productos y servicios de alta calidad Tiene la habilidad de comunicar con todos los miembros del equipo y de establecer relaciones con importantes miembros fuera del equipo Es hábil en su actitud d e escucha, en resolver conflictos y en construir consenso Es capaz de crear un ambiente abierto donde los miembros 11

12 Fuente: González, Silva y Cornejo: Equipos de trabajo efectivos, Barcelona, EUB, 1996 Las expectativa, metas (objetivos) e intenciones de los miembros de la organización inciden en su comportamiento ya que, aquello que una persona espera que ocurra en una situación dada en relación con su trabajo provoca que lo haga, es decir, que son aspectos motivadores. Existen tres aspectos a considerar con relación a las expectativas: 1. Contenido de las expectativas. Qué espera una persona en relación a un curso de acción determinado, en relación con la conducta probable de otras personas, en relación con sus posibilidades de control de los acontecimientos, en relación con la evolución de una situación determinada. 2. Magnitud de las expectativas. En qué grado espera un individuo alcanzar un objetivo que persigue, o que se produzca un suceso en particular, o que otras personas se comporten de un modo determinado. 3. Causas de las expectativas. Qué variables (experiencias, creencias, etc.) influyen en el contenido y magnitud de las expectativas del sujeto. Los aspectos mencionados se toman más claros cuando se trata de dar respuesta a preguntas como: Qué espera una persona conseguir en un trabajo determinado?, Qué mejoras espera conseguir el equipo al realizar unas determinadas acciones?, Qué espera el grupo de trabajo que haga la empresa para compensar un esfuerzo adicional (mayor número de horas, trabajo de fin de semana...)?, etc.. Ante estas preguntas que se realizan los miembros de un equipo de trabajo (o cada uno de sus miembros) se formarán interiormente unas respuestas a las mismas que estarán moduladas por las experiencias previas con el curso de acción o trabajo en otras organizaciones (causas), el grado en que creen que se cumplirán (magnitud) y el contenido mismo de la expectativa de modo manifiesto en sus pensamientos (contenido). Todo ello influirá de modo determinante en la satisfacción del equipo, en función de si se cumplen o no, además de si el equipo (o sus miembros) inicia el esfuerzo de la tarea o no. Existen diferentes tipo de expectativas: Expectativas de autoeficacia. En qué medida creen que serán capaces de realizar una determinada acción que pueda llevarle a la consecución del resultado. Expectativas de roles. Manera en que los demás piensan que debería obrar alguien en determinadas circunstancias. Expectativas relativas. A situaciones, acontecimientos, etc. Las expectativas desde la Psicología Cognitiva El término expectativa desde esta perspectiva se define como la evaluación subjetiva de la probabilidad de alcanzar una meta concreta. Además, puede ser una fuente importante de motivación en cuanto que puede afectar a la intensidad y persistencia de la conducta. Existirían dos tipos de expectativas (Bandura): 12

13 Expectativas de eficacia : juicio que hace una persona sobre la seguridad que tiene de poder realizar una conducta en particular. Expectativas de resultado: la estimación que hace la persona de que la conducta una vez realizada tendrá un resultado concreto (consecuencias). Expectativas Influencia De Eficacia De Resultado Las personas esperan poder realizar la tarea adecuadamente: Están dispuestas a participar en las actividades Están dispuestas a desplegar los esfuerzos necesarios para cumplir con los retos que se presentan Persisten si se crean obstáculos Las personas no esperan poder realizar la tarea exitosamente: No están dispuestos a participar en las actividades Se esfuerzan menos Se rinden ante los obstáculos. Si la persona cree que obtendrá un resultado seguro si realiza una determinada tarea tendrá una alta expectativa de resultado (motivación) Si la persona cree que seguramente no obtendrá un resultado deseado tendrá una baja expectativa de resultado (desmotivación) Fuente de Expectativas Experiencia Directa: La mayor fuente de expectativas Si se evalúa que una conducta ha sido realizada exitosamente entonces aumenta la eficacia percibida y viceversa. Experiencia indirecta: Producto de la observación de cómo otras personas han realizado la misma tarea La expectativa de eficacia aumenta observando a otras personas que realizan la tarea con éxito (si ellos lo pueden hacer yo también) Cuanto mayor es la similitud entre el actor y el observador mayor impacto. Persuasión verbal: Dar ánimos para que se fijen en sus habilidades potenciales e ignoren sus deficiencias o fracasos anteriores. Feedback del resultado: Mientras la persona realizan una actividad pueden evaluar si su actividad produce éxito o si fracasa. La evaluación del éxito tiene un componente subjetivo (sensación o sentimiento) y otro objetivo (felicitaciones, premios). Dificultad de la tarea: Las características difíciles de las tareas llevan a expectativas de éxito bajas y viceversa. Información derivada de la comparación social: Observación de los resultados obtenidos por otros (equipos de trabajo o personas) en la misma tarea. Factores de personalidad: 13

14 Las personas tienden a perseguir metas y realizar esfuerzo si que creen que podrán conseguir resultados Determinantes de las expectativas de resultado Necesidad de logro: Alta: sobreestiman posibilidades de éxito. Baja: subestiman posibilidades. Las Metas Las metas se puede definir como aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Se debe tener en cuenta que el establecimiento de metas no siempre mejora en rendimiento para ello éstas deberán ser: Específicas Desafiantes Difíciles Las consecuencias motivacionales que tienen las metas son cuatro: Dirigir la atención hacia la tarea Movilizar el esfuerzo Aumentar la persistencia Promover el desarrollo de estrategias eficaces Aunque establecer las metas del modo comentado suele mejorar el rendimiento, es necesario que el individuo o equipo reciba esta información (feedback). 2.3 EL PAPEL DE LAS EMOCIONES La emociones son un tipo especial de motivos. Según diversos autores, las emociones encajan en la definición de un motivo en el sentido de que energetizan y dirigen la conducta. El miedo, por ejemplo, energetiza la persona para actuar y dirige la acción hacía una meta, principalmente, la de escapar de un peligro. De acuerdo con Ross Buck, las emociones: 1) constantemente informan del estatus de los estados emocionales y, 2) movilizan los recursos corporales para gratificar los motivos y facilitar la adaptación. Existen siete emociones básicas: Sorpresa, Miedo, Rabia, Asco, Angustia, Alegría, Interés. Todas ellas influyen en la motivos que nos llevan a realizar determinados cursos de acción CÓMO SE CREA IDENTIFICACIÓN, IMPLICACIÓN Y COMPROMISO DE LOS MIEMBROS CON EL EQUIPO Y LA ORGANIZACIÓN (VINCULACIÓN AL EQUIPO) La creación de un equipo y desarrollo posterior, son tareas arduas y difíciles de realizar. Construir un equipo de trabajo no es tan fácil como a primera vista puede parecer. Agrupar a un número de personas y ponerlas a trabajar en un mismo proyecto, puede traer dificultades y repercutir en los resultados. Por ello, poner de acuerdo a un grupo de personas y, resolver su diferencias personales, es plantear un verdadero compromiso de trabajo y ponerlo en marcha. 14

15 Este tipo de tareas deben ser realizadas por el líder del equipo. Este deberá elegir y reunir a sus miembros, asegurarse de que no existen problemas entre ellos que les impida trabajar juntos. Fomentar un espíritu de equipo con un objetivo común y poner en marcha el proyecto. Las personas actúan cada una de diferente modo dentro del equipo de trabajo. Adoptan un determinado rol o papel. Dependiendo de las necesidades del grupo y de nuestra situación en él, representamos un papel que no siempre tiene que ser el mismo. Cada persona asume un papel porque hay otra persona, con la que interactiva, que asume un papel distinto (o idéntico). Para que en un grupo exista identificación, implicación y compromiso por parte de sus miembros debe funcionar de un modo adecuado. Ello implica desarrollar dos tipos de papeles, uno con respecto a la tarea y, otro, con respecto al grupo. Papeles de los miembros de un equipo de trabajo efectivo De Tarea Actividades encaminadas a lograr la consecución de los objetivos propuestos. Indicador y activo: propone soluciones, impulsa a tomar decisiones. Buscador de información: Demanda explicaciones precisas para comprender mejor la meta. Informador: Aporta nuevos datos y procedimientos para buscar soluciones. Buscador de opiniones: Trata de conocer las opiniones sobre los hechos. El que opina: Manifiesta su convicción u opinión con respecto al asunto y sus consecuencias. Coordinador: Busca relaciones entre las diversas ideas que se han expuesto y trata de reunir propuestas. Con respecto al Grupo Actividades encaminadas a que el grupo mejore y se fortalezca, a que la tensión de las relaciones sea adecuada y a que se solucionen los problemas internos del grupo. Animador: Invita a participar. Apoya y defiende a otros. Cede terreno y admite errores. El que mantiene límites: Controla el tiempo de intervención de cada uno para dar oportunidad a que todos se expresen. El que establece las reglas: Normas, modos de proceder y valoraciones de la decisión. Diagnosticador: Determina las hechos. dificultades y cómo controlarlas de acuerdo con la situación. Reductor de Tensión: Contrarresta sentimientos negativos y tensiones mediante bromas, frases para distender... Son muchos los elementos a considerar para tener un equipo eficaz (eficiente). Desde la perspectivas del estudio del comportamiento organizacional se indica que los miembros de un grupo han de lograr y mantener su sentido de importancia y autoestima en el grupo. Además, conceden mucho valor al rol del liderazgo y a las relaciones de apoyo. A continuación veremos las principales propiedades y las características del desempeño de un grupo ideal de gran eficacia: Los miembros son expertos en los papeles de liderazgo, así como en las funciones que requieren la interacción entre líderes y miembros, entre miembros y otros miembros. El grupo cuenta con relaciones funcionales, bien establecidas y tranquilas, entre sus integrantes. Los miembros del grupo se sienten atraídos hacia él y son fieles a sus miembros, incluyendo a los líderes. 15

16 Los valores y metas del grupo son una integración y expresión satisfactoria de los valores y necesidades relevantes de sus miembros. Cada miembro está motivado para hacer todo lo que razonablemente ayude al grupo a conseguir los objetivos centrales. Toda la interacción, solución de problemas y las actividades conexas con la toma de decisiones del grupo tienen lugar en una atmósfera propicia. Aunque los miembros aceptan que hay diferencias de opinión reales e importantes, se centran en llegar a soluciones adecuadas sin que deseen exacerbar ni agravar los conflictos. El grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno potencial. Cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas establecidas por el grupo. Los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable, de modo que cada uno alcance sus objetivos. Una atmósfera propicia favorece la creatividad. Existe una gran motivación en todos los miembros para iniciar y recibir abiertamente las comunicaciones. Los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes. Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les parecen apropiadas porque las metas y filosofía de la operación son claramente entendidas por cada uno de ellos. Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional Además de los papeles que desempeñan los miembros del equipo y que influyen de una manera profunda en la vinculación de estos con el grupo, existen otras variables que fortalecen la identificación e implicación de ellos. Una de estas variables, ampliamente estudiada, es La Norma. Las normas del grupo pueden ser de dos tipos: Normas Explícitas: Aquellas que han sido formuladas de una manera formal (verbal o escrita) y que todos los miembros del equipo y de la organización están obligados a cumplir. Normas Implícitas: Aquellas desarrolladas en el transcurso del desarrollo del equipo de trabajo y aún no siendo formales repercuten en el clima laboral haciéndolo más agradable. Según los estudios realizados las funciones que cumplen las normas grupales son: 1. Locomoción de grupo. Las normas ayudan a los grupos a conseguir sus objetivos. 2. Mantenimiento del grupo. Las normas ayudan a los grupos a mantenerse como grupo y a que sus miembros tengan un sentimiento de pertenencia a él. 3. Realidad social. Con frecuencia no existe una realidad objetiva. Las normas ayudan al grupo a crear y a mantener un marco de referencia comúnmente compartido, que es lo que sirve como realidad social. 4. Definición de las relaciones con el entorno social. Las normas ayudan a los miembros del grupo a definir sus relaciones con el entorno social, es decir, con los otros grupos, organizaciones, instituciones y otros componentes de la sociedad CÓMO SE GENERA SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO Y LA EMPRESA Generar satisfacción con el trabajo, empresa y equipo es una de las tareas primordiales que el líder debe conseguir, para ello deberá realizar una serie de acciones que paso a describir: Funciones Del Líder Para Fomentar La Satisfacción Del Equipo De Trabajo 16

17 PLANIFICAR: INICIAR: Buscar y revisar toda la información disponible Elaborar la agenda de trabajo y consensuar una jerarquía de acciones Definir claramente las tareas y objetivos del grupo Preparar la estrategia a seguir en función de los objetivos Establecer un plan factible que permita alcanzar los objetivos Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento que se va a seguir para lograrlos Justificar la importancia, necesidad e implicaciones de alcanzar los objetivos propuestos Asignar tareas a los miembros del grupo Establecer los patrones de funcionamiento del grupo CONTROLAR: APOYAR: Ocuparse de que las normas grupales se cumplen y se mantienen Influir en el ritmo de trabajo Asegurar que todas las acciones van encaminadas a los objetivos Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante Estimular al grupo hacia la decisión y/o acción Expresar aceptación de los sujetos y de sus contribuciones al grupo Animar al grupo y a los individuos Disciplinar al grupo y a los individuos Crear sentimiento de equipo Aliviar la tensión con humor Reconciliar desacuerdos o hacer que los demás los analicen. INFORMAR: Clarificar objetivos, tareas y plan a seguir Dar nueva información al grupo cuando sea necesario Recibir información del grupo Resumir sugerencias o ideas de forma coherente EVALUAR: Comprobar la viabilidad de las ideas Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas Evaluar la actuación general del grupo y ayudar al grupo a hacerlo por sí mismo Fuente: (González, Silva y Cornejo: Equipos de trabajo efectivos, Barcelona, EUB,1996) La amplia literatura sobre el tema de satisfacción en el trabajo encuentra, que está determinada por tres factores centrales que la favorecen, son: Trabajo mentalmente interesante. Los empleados tienden a preferir trabajos que les brinden la oportunidad de utilizar sus habilidades y destrezas, y y que además ofrezcan variedad de tareas, libertad y retroalimentación de la eficiencia con que están cumpliendo sus obligaciones. Estas características hacen a un trabajo mentalmente interesante. 17

18 Premios Equitativos. Los empleados quieren sistemas de remuneración y políticas de promoción que sean justos, sin ambigüedades y acordes a sus expectativas. Cuando el sueldo se percibe justo y basado en las exigencias del trabajo, en el nivel de destrezas del individuo y en los niveles de sueldo de la comunidad, tiende a haber mayor satisfacción. No a todos les interesa principalmente el dinero. Muchos están dispuestos a recibir un sueldo menor con tal de trabajar en un sitio o en un puesto con menos exigencias, o bien tener mayor libertad en las tareas que realiza o en el horario de trabajo. Condiciones de Trabajo favorables. A los empleados les interesa su ambiente laboral porque brinda comodidad personal y facilita un buen rendimiento. Los estudios revelan que prefieren un ambiente físico que no sea peligroso ni incómodo (temperatura, luz, ruido...). Buenos compañeros. Las personas no sólo ganan dinero con su trabajo o realizan logros tangibles. Casi siempre, el trabajo satisface su necesidad de la interacción social. Por ello no debe sorprendemos que tener compañeros de trabajo amistosos y buenos aumente la satisfacción del empleado. El comportamiento del jefe constituye también un importante determinante de la satisfacción. FACTORES MOTIVADORES 3.1. Factores individuales y colectivos La distinción entre factores individuales y colectivos de la motivación viene determinada porque el trabajo en equipo no es la única manera en que los miembros de la organización llevan a cabo sus funciones en la empresa. A veces el trabajo debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o área deben realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta. Un trabajo en equipo repercute en la motivación a dos niveles: A nivel individual: Incrementa la seguridad personal Aumento de la productividad del individuo Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia Enriquecimiento personal A nivel colectivo: Mejora eficazmente la comunicación Estimula el ambiente de trabajo Creación de una división de tareas precisas Motivación emocional en el conjunto de sus miembros Incremento de la productividad Facilita la compresión de las decisiones Permite un mayor número de enfoques de un problema El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces, existen miembros del equipo que se neutralizan entre sí, lo cual, provoca ineficacia y pasividad por parte de algunos individuos del colectivo. No obstante, en un equipo efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos individuales de los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo. La sinergia de grupo sólo se producirá cuando todos los miembros asumen la responsabilidad de crear alternativas válidas y se comprometen a llevarlas a cabo. 18

19 3.2. Motivación y comunicación La comunicación es una de las herramientas más potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo Modelo de motivación hacia la excelencia La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback. Sensación En qué consiste Técnica utilizada Mejora progresiva Control del propio trabajo Logro Reflexión del equipo sobre su trabajo y la búsqueda de cambios para la mejora Los miembros del equipo se sienten propietarios de su trabajo y se esfuerzan más en mejorar El colaborador del equipo siente la satisfacción por lo bien hecho Desarrollo de equipos Tormentas de ideas Conceder libertad en la toma de decisiones Implicar al colaborador en muchas fases del trabajo, en una sola Feedback del resto del equipo o del mando responsable El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación proporciona el feedback necesario para motivar: Mostrar objetivos realistas y alcanzables Admitir los errores como algo natural en las persones Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo Transmitir optimismo Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo Transmitir serenidad Valorar las metas conseguidas de los demás Las características de la comunicación de un equipo de trabajo efectivo son: Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan La participación en el grupo es activa Los sentimientos se expresan libremente Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo El trabajo de equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que esta depende también del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo, Herramientas de comunicación para motivar 19

20 La información Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecución de una meta. Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qué hay que hacer, cómo y por qué. También hay que informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por último, hay que evaluar el desempeño y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o incentivando con mensajes concretos cómo debe modificar el trabajo. Hay dos tipos de feedback: Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeño de una acción La agenda diaria Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuales son las prioridades y diferenciar qué es lo que tiene importancia de qué carece de ella. También transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir. Asignación de responsabilidades Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia Evaluar el desempeño La evaluación del desempeño repercute en la motivación al ser utilizada como un instrumento de información y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluación: Se puede conocer la situación de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada línea Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluación, pero sólo de una forma positiva Hay varios métodos de evaluación. Uno de ellos es los estándares absolutos, que juzga al empleado según un criterio rígido y no en comparación con el rendimiento de otros. Otro es los estándares relativos, que compara unos individuos con otros. El último es el método por objetivos, donde se evalúa según la eficacia en alcanzar un número especifico de objetivos. Este es el más motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos. Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluación del desempeño: La evaluación debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades laborales Tiene que incluir criticas constructivas, ya que ello repercute en la consecución de las metas organizacionales Los objetivos deben ser específicos y concretos, siendo esto lo que se evalúa Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones Se deben establecer reuniones periódicas 3.3. Técnicas para detectar las necesidades e intereses individuales y colectivos 20