La innovación y el empresario innovador en Drucker

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "La innovación y el empresario innovador en Drucker"

Transcripción

1 MT 15 La innovación y el empresario innovador en Drucker María del Rocío Soto Flores 1 Enrique Alberto Medellín Cabrera 2 Resumen E n el plano de la economía moderna y globalizada en donde la tecnología fenece rápidamente, el uso intensivo del conocimiento por los países industrializados, reportado a través del progreso científico y tecnológico, y por las innovaciones tecnológicas generadas por las empresas, se ha convertido en la herramienta principal para que las organizaciones sostengan su posición competitiva en el mercado global. Son también numerosos los ejemplos de empresas en el mundo que cuentan con sus propios laboratorios de I+D o desarrollan la innovación tecnológica apoyándose en las universidades o centros de investigación de su entorno. Este hecho nos lleva a reflexionar acerca de la nueva visión con la que el empresario actual emprende un nuevo negocio o si los ya existentes han modificado sus esquemas tradicionales de producción para adaptarse y aprender nuevas formas de organización para llegar a la innovación empresarial, pues desde el enfoque de Drucker (1997), la innovación es el instrumento específico del empresario innovador. En su obra, Drucker aborda los diversos ambientes en los que aparece la innovación, así como el comportamiento del empresario innovador. Plantea una teoría de la innovación y las diversas formas como los hombres de negocios incorporan el cambio para aprovechar 1 Docente de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Escuela Superior de Comercio y Administración Sto. Tomás, del IPN 2 Profesor de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM y del IPN. Consultor especialista en gestión de tecnología e innovación 1

2 mejor las oportunidades para innovar. Desde su perspectiva, los empresarios innovadores deberán aprender la práctica sistemática de la innovación, no conformándose con lo ya existente, sino creando valores nuevos y satisfacciones nuevas y diferentes, que les ofrezcan oportunidades de éxito. Por lo arriba expuesto y la relevancia que posee la obra de Peter Drucker, el presente trabajo tiene como objetivo reflexionar acerca de las aportaciones que sobre la innovación y el empresario innovador hace el autor de referencia. Para el caso, la metodología utilizada se apoya en un análisis descriptivo y explicativo de la obra de Drucker. Los resultados obtenidos son, por un lado, la interpretación de la obra de Drucker y, por otro, un documento que muestra las contribuciones teóricas más relevantes del autor en relación con el estudio de la innovación y el empresario innovador. Palabras clave: Drucker, innovación, empresario innovador. Introducción Extensa fue la vida y obra del austriaco Peter F. Drucker ( ). Especialista en derecho internacional, periodista financiero, economista, historiador del arte, filósofo, sociólogo, profesor, novelista, conferencista, teórico de la administración como disciplina seria y sistemática, de la mercadotecnia -al poner hace más de 50 años al cliente como eje del funcionamiento de la empresa: Hay solo una definición válida del propósito del negocio: crear un cliente -; de la corporación como organización social y no solo económica, de la organización como una entidad en constante evolución, del empowerment, del trabajador del conocimiento concepto que acuñó en 1959-, de la sociedad del conocimiento, de la innovación, de los empresarios innovadores, y de otros temas controversiales tales como la administración por objetivos, la privatización de diversas funciones del estado, o el rol del empresario social en el futuro de la sociedad capitalista. Un hombre instruido, con una formación enciclopédica y un bagaje cultural 2

3 internacional, según escribió su amigo Marshall McLuhan en 1971, cuando reseñó su libro La edad de la discontinuidad. Reconocido por empresarios, dirigentes empresariales, gerentes, líderes gubernamentales y sociales, así como por los principales gurús de la administración, pero poco estudiado y valorado, sin embargo, por la academia y los guardianes del orden establecido de una disciplina de la cual él fue uno de sus pilares fundamentales durante más 60 años desde que publicó El fin del orden económico: Los orígenes del totalitarismo en 1939, El hombre industrial en 1942, y El concepto de corporación en 1946, libro éste donde plasmó sus hallazgos sobre su investigación y vivencias en General Motors, donde descubrió la práctica de la descentralización en la toma de decisiones y la responsabilidad compartida, práctica cuyo análisis y divulgación por Drucker condujo a que fuese adoptada en los siguientes años, aún sin ser comprendida a cabalidad, por miles de organizaciones en todo el mundo. A los libros mencionados siguieron cinco que marcaron sus principales líneas de reflexión y aportación intelectual en su futura producción: La nueva sociedad (1950), La práctica de la administración (1954), Landmarks of Tomorrow: A Report on the New "Post-Modern" World (1957), La dirección por objetivos (1964) y El ejecutivo eficaz (1966). Volvería a sus temáticas una y otra vez a lo largo de su vida. Fue también un futurista reconocido a partir de la publicación de su libro America s Next Twenty Years en Quizá no sorprenda tanto que haya reflexionado y publicado sobre estos y otros temas durante más de 50 años, sino que haya sido el primero en exponerlos y proponerlos en libros, revistas y periódicos como Harper s, Fortune, Management Science, Harvard Business Review, Management Today, Foreign Affairs, Modern Office Technology, The Wall Street Journal, Industry Week, California Management Review, entre otras publicaciones. Sorprende que haya sido pionero en temas y conceptos que décadas después se han vuelto de uso común y corriente. Y, sorprende más aún, por supuesto, que se sigan ignorando sus aportaciones por los miembros de diversos sectores. 3

4 Vertientes de la obra de Drucker Las obras de Drucker suelen catalogarse en dos grandes grupos o vertientes: Por un lado, las que versan sobre administración y dirección de empresas; y, por otro, las que se ocupan de la sociedad, la política y la cultura. Sin embargo, se encuentran entrelazadas. ( ) La pasión de Drucker por la síntesis le llevará a conjugar la dirección por objetivos con la descentralización y la delegación de poder (empowerment), las estrategias a largo plazo y los objetivos a corto, etc. (Stein, 2006: 16). En la primera vertiente destacan sus aportaciones sobre la dirección por objetivos, descentralización de la autoridad y el control centralizado, la creación de clientes como objetivo de la actividad empresarial, las tareas mayores de la dirección con el señalamiento de que no basta con hacer bien las cosas sino que hay que hacer las cosas correctas, la importancia del trabajo en equipo, el manejo de las relaciones laborales y de la ética en el trabajo, la identificación de la empresa como una entidad con objetivos económicos y sociales, la efectividad en el manejo de las empresas, la eficacia de los ejecutivos o gerentes y cómo lograrla, la emergencia de nuevas teorías de la manufactura, los desafíos de la administración o gerencia ante la nueva sociedad del siglo XXI. Entre ellas destaca su propuesta de que: ( ) la dirección de empresas se ha convertido en la función social más importante, porque todas las tareas sociales cruciales de nuestra sociedad contemporánea están en manos de poderosas instituciones cuya eficacia depende de su dirección; `la dirección de empresas es, de hecho, la función esencial y capital de nuestra sociedad. Esta supremacía de la dirección es tan válida para las administraciones como para las empresas y representa el mayor hecho económico de los últimos cincuenta años (Scheid, 1986: 96-97). Por ello, algunos analistas han recalcado que: Si hay un tema central que corre a través de los escritos de Drucker, es este: en el mejor de los casos, una buena administración ocasiona progreso económico y armonía social (Micklethwait y Wooldridge, 1996: 158). En la segunda vertiente resaltan sus trabajos sobre la sociedad de organizaciones, la sociedad de la información, la sociedad del conocimiento, los trabajadores del 4

5 conocimiento, la importancia de las comunidades y la necesidad de crearlas, la importancia de las organizaciones sin ánimo de lucro y del liderazgo social. En ambas vertientes de su pensamiento la organización juega un rol central: La organización es la única que puede ofrecer la continuidad básica que los trabajadores de conocimientos necesitan para ser eficientes. La organización es la única que puede convertir el conocimiento especializado de los trabajadores en rendimiento. ( ) En la sociedad del conocimiento, no es el individuo el que rinde. El individuo es un centro de costo, no un centro de rendimiento. La que rinde es la organización (Drucker, 1996: 235). Pero, no se debe perder de vista que no puede haber una organización ideal, una organización adecuada, tal como lo plantearon los pioneros de la administración: Los pioneros se equivocaban cuando suponían que hay o debería haber- una única organización adecuada. Así como hay gran cantidad de estructuras diferentes para las organizaciones biológicas, hay diversas organizaciones para el organismo social que es la institución moderna. En vez de buscar una única organización apropiada, es necesario que la administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización que se ajuste a la tarea (Drucker, 1999b: 28). Ahora bien, señala Drucker, la organización no es solo una simple herramienta, pues si bien es cierto que define y a la vez está definida por los resultados de una actividad específica, tiene una dimensión social y moral: La organización, sin embargo, no es una simple máquina, como en la estructura de Fayol. No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo, por lo tanto, tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes. De hecho, es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan (Drucker, 2008: 13). Consideramos, sin embargo, que podría llamarse la atención sobre una tercera vertiente de sus trabajos y aportaciones: sus textos y propuestas sobre la disciplina de la innovación. Muy ligados a la primera vertiente señalada de sus trabajos pero no desligados de la segunda, pues Drucker analizó no sólo el origen y características de la innovación, sino que también discutió la importancia de la innovación empresarial y 5

6 gubernamental, así como del rol que juega el empresario innovador. Este texto se enfoca sobre esta tercera vertiente. Así, en este trabajo se analiza cómo aborda Drucker a la innovación y al empresario innovador. En la siguiente sección se analizan las ideas que sobre la innovación tiene este autor, y posteriormente sus reflexiones más importantes sobre el empresario innovador. Se discuten los aspectos centrales de ambos conjuntos de aportaciones teóricas y se concluye el trabajo con una breve reflexión de los autores. Finalmente, se presentan las referencias bibliográficas consultadas para este trabajo. La innovación en Drucker Para Drucker la innovación no es sólo producto de los cambios científico-tecnológicos, ni se restringe sólo a las innovaciones tecnológicas, ni a los resultados de la investigación y desarrollo. Según recalcó en varios de sus textos, las innovaciones más importantes han sido a lo largo de la historia innovaciones sociales y organizacionales, más que tecnológicas. Por ejemplo, la creación de las primeras universidades, de la empresa corporativa o de nuevos negocios que han surgido de la detección de diversos tipos de oportunidades: Como lo demuestran algunos ejemplos antes señalados, la innovación no tiene que ser exclusivamente técnica, y ni siquiera tiene que ser una `cosa. Pocas innovaciones técnicas pueden competir con innovaciones sociales como los periódicos o los seguros (Drucker, 1997: 59). Por tanto, resumió en un trabajo posterior, la innovación es una cuestión económica, no técnica. No es un destello de genio, es una disciplina sistemática, organizada, rigurosa (Drucker, 2002: 93). Para Drucker, es el cambio lo que proporciona siempre la oportunidad a lo nuevo y lo diferente. Para él, la innovación sistemática consiste en la búsqueda, organizada y con un objetivo, de cambios y en el análisis sistemático de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica (Drucker, 1997: 64). Pocos de esos cambios se deben a innovaciones técnicas. Por lo general, los innovadores lo que hacen 6

7 es aprovechar cambios que ya ocurrieron o se están produciendo: La abrumadora mayoría de las innovaciones exitosas explotan el cambio. Así, señala: La innovación exige que identifiquemos de una manera sistemática los cambios que ya han ocurrido en el negocio demográficos, valores, tecnología o ciencia- y luego los veamos como oportunidades. También requiere otra cosa, que ha sido la más difícil de hacer para las compañías existentes: abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo (Drucker, 2002: 94). Según Drucker (1997: 137): ( ) la innovación comienza con la observación de los cambios ya producidos en la economía, la sociedad y la tecnología, a fin de encontrar oportunidades para la novedad exitosa. En su opinión: Las innovaciones que tienen éxito explotan cambios que ya han ocurrido. Explotan la diferencia de tiempo (que en ciencias es a menudo de 25 a 30 años) entre el cambio mismo y su percepción y aceptación. Durante ese tiempo es raro que el que explota el cambio encuentre competidores, si es que encuentra alguno. Los demás de la industria siguen operando sobre la base de la realidad de ayer. Y una vez que ha ocurrido un cambio, éste suele sobrevivir aun cuando se produzca una turbulencia extremada (Drucker, 1996: 40-41). Además, la mayoría de las innovaciones surgen fuera del ámbito de actuación de las propias empresas, lo que resalta la necesidad de que los empresarios y gerentes presten atención, de forma sistemática, a lo que está sucediendo en su entorno, realizando actividades de vigilancia tecnológica y competitiva, por ejemplo. Las fuentes de la innovación En diversos trabajos este autor se explayó sobre lo que consideraba las siete fuentes para la innovación, a las que había que explorar y prestar atención. Cuatro fuentes o áreas de oportunidad se encuentran dentro de una empresa o industria, sea el negocio que sea, y son visibles para la gente que trabaja en la industria o sector (Drucker, 1985: 68; 1997: 66): 1) Lo inesperado: el éxito o fracaso inesperado, los sucesos inesperados; 2) Lo incongruente: la brecha entre la realidad como es y lo que se supone debía de ser ; 3) La innovación que se basa en necesidades del proceso; y 4) Los cambios en la estructura de 7

8 la industria y del mercado. El segundo conjunto de fuentes de oportunidades de innovación son los cambios producidos fuera de la industria o de la empresa, y está constituido por las siguientes tres fuentes: 5) Cambios demográficos (la fuente más confiable); 6) Cambios en la percepción de la realidad, que no alteran los hechos pero sí su significado; y 7) Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos. Ninguna fuente es por sí misma más importante o más productiva que otra. Sin embargo, las innovaciones basadas en nuevos conocimientos requieren más tiempo, son más impredecibles, su tasa de fracaso es mayor y presentan más desafíos a los empresarios. Drucker sugiere también que debe prestarse atención sistemática y organizada a éstas fuentes de innovación, comenzando por lo inesperado y terminando con los nuevos conocimientos: No es arbitrario el orden en que deben analizarse las fuentes. Figuran en orden decreciente de confiabilidad y predictibilidad. Pues contrariamente a la creencia común, el nuevo conocimiento (y en particular los nuevos conocimientos científicos) no es la fuente de innovaciones exitosas que posea mayor confiabilidad ni predictibilidad. A pesar de toda la apariencia, atracción e importancia de la innovación que se basa en la ciencia, resulta ser la menos predecible y la menos confiable (Drucker, ). Los principios de la innovación En varias ocasiones, Drucker hizo referencia a un conjunto de preceptos válidos para que la innovación fuese efectiva, les llamó los principios de la innovación. Él planteó los siguientes principios, que aquí se presentan de forma resumida (Drucker, 1985: 72; 1999ª: 83-85): La innovación significativa, sistemática, comienza con el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades. Dependiendo del contexto, las fuentes tendrán una importancia distinta en momentos diferentes. Debido a que la innovación es tanto conceptual como perceptible, los innovadores deben también salir y observar, preguntar, y escuchar. Los innovadores exitosos 8

9 usan los dos hemisferios cerebrales. Van con los usuarios potenciales para estudiar sus expectativas, sus valores, y sus necesidades. Para ser efectiva, una innovación tiene que ser simple, y tiene que estar enfocada. Debe hacer sólo una cosa; de otra manera confunde a la gente. Las innovaciones efectivas tienen que comenzar pequeñas. No son grandiosas. Nadie puede vaticinar si una determinada innovación terminará siendo un gran negocio o solo un logro modesto. Pero aún si los resultados son modestos, la innovación exitosa aspira desde el principio a ser la que establece las normas, la que determina la dirección de una nueva tecnología o una nueva industria, para crear la empresa que está y permanece- más allá del conjunto (a la vanguardia). Si una innovación no se plantea como objetivo el liderazgo desde el comienzo, es improbable que sea suficientemente innovadora. La innovación es producto del esfuerzo más que de la genialidad. Requiere conocimiento. A menudo requiere inventiva. Y requiere enfoque. Pero, sin perder de vista que los innovadores rara vez trabajan en más de un área (de especialidad). En la innovación, como en cualquier otro esfuerzo, hay talento, hay ingenio, y hay conocimiento. Pero cuando todo está dicho y hecho, lo que la innovación requiere es un esfuerzo duro, enfocado y con un propósito definido. Si el esmero, la persistencia y el compromiso están ausentes, el talento, el ingenio y el conocimiento no tienen ningún efecto. Algunas reflexiones más Una observación adicional hecha por el autor estudiado es que las innovaciones no sustituyen lo ya existente, sino que tienden a superponerse al mismo. Y, en muchas ocasiones, las innovaciones abren inmensidad de oportunidades a campos tradicionales del quehacer económico y social. Drucker nos recuerda que ese fue el caso de la invención de la imprenta a mediado del siglo XV, por ejemplo, o del Internet en nuestra 9

10 actualidad. Una innovación de este tipo expande las posibilidades de desarrollo en todos los ámbitos del quehacer humano. Finalmente, llaman la atención algunas reflexiones sobre la innovación que compartió con el empresario japonés Nakauchi (Drucker y Nakauchi, 1997: ). Indicaba en su intercambio que además de que las empresas deben incorporar la capacidad de innovar: 1) Los innovadores y empresarios tienen que empezar a temprana edad, entre los 25 y los 37 años, según históricamente ha sido el caso; 2) Los innovadores no trabajan en equipo, no juegan en equipo. Señalaba Drucker: Los innovadores exitosos arman equipos, pero no trabajan en equipo. Lo hacen solos y por su cuenta. Y esto no es lo que las grandes compañías existentes quieren y toleran, y menos aún promueven. No obstante, es lo que tendrán que aprender a hacer ; 3) Sólo hacen falta unos pocos pioneros exitosos para señalar el camino. De acuerdo con estas reflexiones, habría que replantearse algunos postulados que se han venido manejando por los policy makers sobre cómo impulsar la generación de innovadores y de innovaciones en países y regiones diversas, en México por ejemplo. El empresario innovador en Drucker El análisis de Drucker para abordar el tema del empresario innovador, lo plantea desde tres perspectivas: la empresa tradicional, las instituciones gubernamentales y la nueva empresa arriesgada, siendo ésta la que representa principalmente al empresario innovador. El uso intensivo de la tecnología por parte de las organizaciones empresariales en su búsqueda por obtener ventajas competitivas ha sido estudiado ampliamente y probado a través de los estudios empíricos aplicados a empresas estadounidenses, japonesas y europeas (Mansfield, Roberts, Schumpeter, entre varios otros); sin embargo, cabe señalar que es importante analizar los planteamiento y enfoque aportado por Drucker, puesto que, aunque no hay un estudio empírico que pruebe de manera contundente las evidencias en el comportamiento del empresario innovador, es cierto que 10

11 él se apoya en su experiencia y conocimiento del ámbito empresarial, de un análisis histórico profundo y presente acerca de la actuación de las grandes empresas tradicionales, medianas y pequeñas en materia de innovación. La importancia de sus aportaciones radica en su capacidad para visualizar desde un contexto integral y estructurado al empresario innovador. Con ese conocimiento, plantea una serie de reglas orientadoras básicas para lograr una gestión empresarial exitosa: El empresariado innovador requiere una gestión distinta de lo existente. Pero al igual que lo existente exige una gerencia con objetivos, organizada y sistemática. Y aunque las reglas básicas son las mismas para cualquier organización empresarial, como el comercio y las instituciones de servicio público ya existentes, el empresariado innovador afronta desafíos diferentes y problemas distintos (Drucker, 1997: 33). Además, señala el autor comentado, la aplicación de esas reglas tiene poca o ninguna divergencia en los diversos tipos de negocio, trátese de organizaciones privadas o de servicios públicos. Tampoco importa si la empresa es estatal o no. La aplicación de las reglas es casi la misma. En ese contexto, Drucker reflexionó sobre el desempeño que han tenido las empresas tradicionales, las medianas y pequeñas, en un entorno de cambios vertiginosos donde la innovación ha jugado un papel relevante. La pérdida acelerada de las empresas tradicionales y, en términos de Schumpeter, la destrucción creativa de los innovadores y, en otros casos, la reestructuración productiva, han implicado la desaparición de grandes empresas y cambios en la estructura de la organización, es decir, en su opinión, los viejos negocios se han reorganizado fundamentalmente en torno a la información y el saber (Drucker, 1998) 3. 3 Aunque la economía mundial seguirá siendo una economía de mercado y conservará las instituciones propias del mercado, su sustancia ha cambiado ya radicalmente. Si es aún capitalista, es el capitalismo de la información lo que la domina. Las industrias que han ocupado el centro de la economía en los últimos cuarenta años, tienen como negocio la producción y distribución de saber e información en lugar de la producción y distribución de cosas. 11

12 El negocio innovador Mucho se comenta que las grandes empresas no se han caracterizado por ser las más innovadoras. Es un hecho que las innovaciones más relevantes del siglo pasado no florecieron en las empresas de mayor tamaño y antigüedad de su época. Pero también es cierto que existen numerosas excepciones y que son muchas las empresas grandes que han tenido éxito como innovadoras. Las grandes empresas Johnson & Johnson, 3M, Citibank, Hoechst y Asea, entre otras, son ejemplo de compañías innovadoras. Entonces, reflexiona Drucker, no es veraz que la dimensión grande de una compañía sea una limitación para el empresario innovador y la innovación, por el contrario, la gran empresa innovadora puede ser un ejemplo interesante de proceso de aprendizaje para la innovación. Todo parece indicar que son las empresas de tamaño medio las firmas más innovadoras pues están en mejor posición para convertirse en innovadoras, pero esto dependerá de la capacidad que tengan para incorporar rápidamente la innovación y promover de forma dinámica su propio cambio. Este tipo de empresa, comenta Drucker: ( ) es la que posee la capacidad para lograr el liderazgo en su campo con un empresariado innovador. Y esto es posible porque ya ha adquirido competencia gerencial y cuenta con un equipo de dirección. Esta ventaja le da la oportunidad de poner en práctica una gestión empresarial innovadora (op.cit, ). Ahora bien, para seguir una adecuada gestión empresarial para la innovación, hay que desarrollar políticas y prácticas en cuatro aspectos básicos (Drucker, 1997: ): 1) Receptividad. La organización debe ser receptiva a la innovación y aplicar la vigilancia del entorno para detectar rápidamente los cambios e incorporarlos a su empresa. En esa tarea, el empresario innovador juega un papel principal. 2) Desempeño. La organización debe promover una cultura de la evaluación sistemática del desempeño del negocio y como empresa innovadora. 3) Gestión. La gestión empresarial y de la tecnología deben ser una práctica específica de la organización y del personal de dirección. 12

13 4) Plan de acción. Las acciones orientadas a la gestión empresarial y de la innovación deben revisarse para ser encauzadas correctamente y no hacer cosas que no deben hacerse. Para ello, el empresario innovador debe convertir a cada ejecutivo en un rerum novarum cupidus (codicioso por las cosas nuevas), es decir, que esté completamente convencido de que la innovación es lo más relevante para la compañía, y esto exige que: a) Los ejecutivos estén convencidos de los beneficios de lo nuevo; b) Se comprenda la importancia estratégica de la innovación para la empresa; c) Se entienda el rol que juega la innovación en épocas de cambios vertiginosos y; d) Se elabore un plan estratégico para la innovación (Drucker, 1997, p. 247). Las normas del empresariado innovador Además, el innovador de la empresa existente debe seguir ciertas orientaciones generales a considerar 4, si quiere desarrollar una visión innovadora, receptividad a la innovación y avidez por promover las cosas nuevas entre los ejecutivos de la empresa (Drucker, 1997: ): 5 1) Se deben utilizar herramientas para mantenerse en la búsqueda de la oportunidad para la empresa. 2) Es necesario establecer un programa anual de trabajo para reforzar el espíritu de empresa innovadora en todo el grupo directivo. 3) Se debe elaborar un plan estratégico bianual para detectar las oportunidades y amenazas percibidas por el personal de la empresa. 4 Drucker las llama Normas del empresario innovador. 13

14 El desempeño innovador En muchas ocasiones una variable ausente en los controles de medición de las empresas, es la evaluación del desempeño innovador. Para Drucker, sólo si medimos el desempeño empresarial innovador de una empresa se convertirá en acción la teoría innovadora (Op. cit, p. 259). Los pasos que debe seguir la organización para evaluar el desempeño innovador son (Drucker, op. cit: ): 1) Controlar y revisar los resultados en función de lo planeado inicialmente en el proyecto de innovación; 2) Desplegar una revisión sistemática de todos los esfuerzos innovadores, es decir en toda la cadena de producción con el fin de detectar errores o aciertos, atrasos o avances, y tomar las decisiones correctas para evitar la pérdida de recursos; 3) Cada cierto período de tiempo la gerencia debe evaluar y comparar el desempeño innovador contra los objetivos innovadores de la empresa, con su posición en el mercado y con su desempeño total como negocio. La evaluación deberá realizarse en todas las etapas del proceso de la innovación de la empresa, incluida la comercialización del nuevo producto. La medición del desempeño innovador debe formar parte de la cultura de la organización, pues ello le permitirá a la empresa tener el control de los resultados y corregir ahí donde los esfuerzos estén mal canalizados. Las estrategias del empresario innovador El empresario innovador requiere de estrategias específicas y diferentes. Para Drucker, las estrategias más importantes que siguen este tipo de emprendedores son las siguientes: 14

15 1) Meterse a lo grande. 2) Golpear donde nadie ha golpeado. 3) Encontrar y ocupar nichos ecológicos especializados. 4) Cambiar las características económicas de un producto, mercado o industria. Estas cuatro estrategias se pueden entremezclar. Con frecuencia un empresario innovador adopta dos, o incorpora componentes de tres, en una sola estrategia. Aclara Drucker: cada una sirve para ciertas clases de innovaciones y no para otras. Cada una exige una conducta específica del empresario innovador. Cada una tiene sus propias limitaciones. Cada una lleva apareados sus propios riesgos (op.cit: 334). En la primera estrategia el objetivo del empresario innovador es alcanzar el liderazgo o el dominio de un mercado nuevo o de una nueva industria. Para que esta estrategia tenga éxito, la compañía debe plantearse un solo objetivo y todos los esfuerzos deben centrarse en alcanzarlo. Para que la empresa mantenga el liderazgo, tiene que hacer grandes esfuerzos duraderos en términos económicos y organizacionales. Casi siempre la competencia aprovecha el mercado desarrollado por el líder para lanzar posteriormente al mercado sus productos. Como señala Drucker (1997: 345): El empresario innovador que ha triunfado con esta estrategia debe hacer que su propio producto sea obsoleto antes de que lo haga la competencia. La segunda estrategia puede ejecutarse asumiendo dos posiciones diferentes que Drucker denomina imitación creativa y judo del empresario innovador. Con la imitación creativa lo que hace el innovador es reproducir lo que ya está haciendo otro, ocupándose de mejorar la innovación inicial, buscando sacar al mercado un nuevo producto en el corto plazo. Esta estrategia tiene la ventaja que cuando el imitador creativo empieza a trabajar, el mercado ya está determinado y el producto ha sido admitido. Por ello, el mercado tiene más importancia que el producto y el cliente más que el fabricante. 15

16 Por su parte, la estrategia de judo conlleva menos riesgos y tiene mayor probabilidad de éxito. Lo que se hace es: establecer una `cabeza de playa en un área que los líderes no defiendan o lo hagan con poco vigor Una vez asegurada la cabeza de playa, avanzar y apoderarse del resto del territorio. Se repite la misma estrategia cada vez. Se diseña un producto o servicio óptimo para un sector del mercado y las empresas establecidas casi nunca ganan en ese juego (op.cit: ). Esta forma de actuación funciona y es apropiada cuando la estructura de una industria o mercado cambia con gran rapidez. Antes de aplicar esa estrategia, se debe conocer la industria, los productores y los proveedores, su comportamiento y sus políticas. Luego se examina el mercado y se busca el espacio donde la estrategia podría tener el mayor éxito y la menor resistencia. La tercera estrategia señalada por Drucker, la de nicho ecológico, aspira al control en un campo pequeño. Los que triunfan utilizando ésta estrategia se conforman con las ganancias que obtienen y prefieren pasar inadvertidos. Puede ser, a su vez, de tres tipos, de acuerdo con la nomenclatura de Drucker (1997: ): a) La estrategia del peaje; b) La estrategia de la habilidad para una especialidad; y c) La estrategia del mercado para la especialidad. La primera (de peaje) es una buena elección y la más deseable para una compañía con un mercado limitado. Para que alcance el éxito, la innovación debe ser imprescindible para un proceso y que los peligros de no utilizarla sean superiores que el costo del producto. El mercado debe ser tan pequeño que quien lo atraiga de entrada lo conquiste definitivamente y con exclusividad. Debe ser un verdadero `nicho ecológico que una especie llena completamente y que, al mismo tiempo, es lo bastante pequeño como para no atraer rivales afirma Drucker. Una vez que se ha ocupado el nicho ecológico es probable que no haya mucho crecimiento. El desarrollo de la empresa que lo ocupa se dará con la misma velocidad con que progresen los beneficiarios de sus productos. 16

17 La estrategia de la habilidad para una especialidad se constituye alrededor de un producto o un servicio, y cuando una empresa logra el control en su nicho de especialidad y lo retiene. La oportunidad del momento es primordial para establecer este nicho y hay que hacerlo en los comienzos de una industria o mercado. Para que una empresa consiga un nicho de especialidad necesita ofrecer algo nuevo, algo de más, es decir, una auténtica innovación. Y el descubrimiento de ésta sólo resulta de la investigación sistemática de oportunidades para innovar, como ya se comentó antes. Finalmente, la estrategia de mercado para la especialidad se forma alrededor del conocimiento especializado de un mercado. Pero, al igual que la anterior estrategia, debe cumplir con los siguientes requerimientos: el análisis sistemático de una nueva preferencia, una industria o un mercado nuevo; y una contribución innovadora específica. La mejora permanente del producto y especialmente el servicio es esencial para que consiga el liderazgo en su nicho. Conclusiones De acuerdo a los planteamientos de Drucker, la innovación es una actividad esencialmente económica, pero también empresarial y social, que es resultado de una disciplina sistemática, organizada, rigurosa, de aprovechamiento de las oportunidades que se generan por cambios que ocurren o que han ocurrido ya- dentro y fuera de la empresa. Estos cambios se generan en ámbitos muy disímbolos, que van desde los demográficos, pasando por sucesos inesperados o incongruentes, necesidades de procesos, cambios estructurales en la industria o mercado y cambios de percepción sobre la realidad de parte de diferentes grupos sociales, hasta los científico-tecnológicos; la mayoría de las veces generados en áreas disciplinarias o industriales diferentes a donde se compite. Estas características de la innovación obligan a los innovadores, particularmente a los empresarios innovadores, a poner en práctica, entre otras cuestiones, actividades de 17

18 obtención y análisis sistemático de información sobre tendencias tecnológicas, comerciales, sociales y regulatorias, y específicamente sobre cómo los usuarios potenciales perciben sus problemas y necesidades, pues ahí se detectan la mayor parte de las oportunidades de innovación. Y los obliga también a enfocarse, a tener un propósito definido, a generar estrategias de posicionamiento efectivas, a esforzarse, a comprometerse y mantenerse firmes en sus objetivos de innovación. De acuerdo con Drucker, aquellos empresarios que buscan el cambio, responden a él, y lo explotan como una oportunidad, tienen más probabilidades de producir innovaciones exitosas. Para lograrlo tienen que ser sistemáticos en su forma de hacer las cosas, atender las características y obligaciones señaladas, y fijarse objetivos claros, de tal forma que puedan generar valor a partir de los recursos con los que cuentan. En su desarrollo pueden utilizar cuatro estrategias específicas propias del empresario innovador, estrategias no excluyentes entre sí: 1) La creación de un mercado totalmente nuevo, 2) El desarrollo de un nuevo negocio donde nadie ha incursionado antes, 3) La ocupación de un nicho especializado de alto valor agregado, y 4) La transformación de las características económicas de desempeño de un producto, un mercado o una industria. Como hemos podido observar, las aportaciones de Drucker dan claridad conceptual sobre el fenómeno innovador, sobre las características de la innovación, y sobre lo que el empresario debe tomar en cuenta en su práctica y organización de la innovación. Durante décadas, estas aportaciones han ejercido gran influencia en emprendedores e innovadores de todo el mundo y con seguridad seguirán ejerciendo influencia en años venideros. 18

19 Bibliografía Drucker, P.F., (1973). La nueva función de la dirección empresarial, Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, 15. México: Publicaciones Ejecutivas de México. Drucker, P.F. (1985), The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 63 (3), Drucker, P.F. (1996). Su visión sobre: La administración. La organización basada en la información. La economía. La sociedad. Colombia: Grupo Editorial Norma. Drucker, P.F. (1997). La Innovación y el empresariado innovador: la práctica y los principios. Clásicos del Management. Barcelona: Apóstrofe. Drucker, P.F. (1998). La sociedad poscapitalista. España: Apóstrofe. Drucker, P.F. (1999a). El gran poder de las pequeñas ideas. Buenos Aires: Editorial Sudamericana. Drucker, P.F. (1999b). Los desafíos de la administración en el siglo XXI. Buenos Aires: Editorial Sudamericana. Drucker, P.F. (2002). La gerencia en la sociedad futura. Bogotá: Grupo Editorial Norma. Drucker, P.F. (2008). Hacia la nueva organización. En Drucker, P.F. y otros autores, Innovar la organización empresarial (pp. 7-14). Barcelona: Deusto. Drucker, P.F. y Nakauchi, I. (1997). Tiempo de desafíos. Tiempo de reinvenciones. México: Editorial Hermes. Micklethwait, J. y Wooldridge, A. (1996). Drucker: The guru s guru. The McKinsey Quarterly, 3, Scheid, J.C. (1986). Los grandes autores en administración. Segunda edición. Argentina: El Ateneo. Stein, G. (2006). Peter Drucker (I): Hacia una biografía intelectual. Cuadernos Empresa y Humanismo, 73. España: Universidad de Navarra. 19

SESIÓN 2 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN

SESIÓN 2 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN SESIÓN 2 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN Prof. Leonardo Pineda Serna (PH. D.) Facultad de Administración Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial GIPE Línea de Investigación en Cambio

Más detalles

LA SUSTENTABILIDAD COMO EJE TRANSVERSAL DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA

LA SUSTENTABILIDAD COMO EJE TRANSVERSAL DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA LA SUSTENTABILIDAD COMO EJE TRANSVERSAL DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Desde que en el año 1987 el informe Nuestro Futuro Común o informe Brundtland acuñó el concepto de Desarrollo Sostenible

Más detalles

La calidad. como decisión estratégica ISO 9001:2015

La calidad. como decisión estratégica ISO 9001:2015 18 ISO 9001:2015 El proceso de revisión de la ISO 9001 ha concluido en la fecha que el Comité ISO/TC 176 había previsto en su planificación. Ya está publicada la UNE-EN ISO 9001:2015, disponible como nuevo

Más detalles

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología Resumen: La competitividad es el imaginario que dirige las acciones empresariales en la actualidad. Lograr condiciones que permitan competir con mayores

Más detalles

CATEDRA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

CATEDRA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS CATEDRA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD GUÍA DE PREGUNTAS TEÓRICAS Profesor Asociado a cargo: Dr. Alejandro González Escudero Profesores Adjuntos:

Más detalles

Ingeniería Comercial Administración de Recursos Humanos

Ingeniería Comercial Administración de Recursos Humanos Carrera Asignatura Ingeniería Comercial Administración de Recursos Humanos Docente Carlos Concha Escandón Psicólogo Organizacional Master en Dirección de Recursos Humanos cconcha@udec.cl OBJETIVOS GENERALES

Más detalles

EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL LOGRO DE INSTITUCIONES COMPETITIVAS Y SOSTENIBLES

EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL LOGRO DE INSTITUCIONES COMPETITIVAS Y SOSTENIBLES EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL LOGRO DE INSTITUCIONES COMPETITIVAS Y SOSTENIBLES Hacer gestión es desarrollar el arte de DESCUBRIR y CERRAR BRECHAS Y PARA LOGRARLO DE

Más detalles

ASSET MANAGEMENT RMS S.A.

ASSET MANAGEMENT RMS S.A. Edición 7 CONTENIDO 04 La importancia de GESTIÓN DE RIESGO 10 12 17 18 Filosofía en los NEGOCIOS DIAGNÓSTICO DE LA CONFIABILIDAD para un centro de generación a gas Una visión de ANÁLISIS DE CRITICIDAD

Más detalles

Francisco Puertas Socio responsable del área de Consultoría de Talento y Organización de Accenture en España.

Francisco Puertas Socio responsable del área de Consultoría de Talento y Organización de Accenture en España. Liderazgo positivo Liderazgo positivo: hacia una cultura de de alto rendimiento Francisco Puertas Socio responsable del área de Consultoría de Talento y Organización de Accenture en España. Tal Ben Shahar

Más detalles

La dirección de empresas, el management, es

La dirección de empresas, el management, es Redescubrir el papel de las escuelas de dirección Por Jordi Canals Es necesario redefinir el rol que juegan los altos directivos en las organizaciones, un tema en el que las escuelas de dirección pueden

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* Business Process Management (BPM)

Boletín de Asesoría Gerencial* Business Process Management (BPM) Espiñeira, Sheldon y Asociados * No. 11-2009 *connectedthinking Contenido Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección

Más detalles

Organización del Marketing Global Por: Juan Antonio Sánchez Ramón Profesor: Dr. José N. Barragán Codina

Organización del Marketing Global Por: Juan Antonio Sánchez Ramón Profesor: Dr. José N. Barragán Codina Organización del Marketing Global Por: Juan Antonio Sánchez Ramón Profesor: Dr. José N. Barragán Codina Introducción La globalización ha impulsado a muchas empresas mexicanas, incluyendo las pymes, a llevar

Más detalles

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA La innovación tecnológica es un proceso multietapa, con variaciones significativas en las actividades iniciales, así como en los aspectos y problemas de gestión en sus etapas. Ella

Más detalles

Emprendimiento y Educación: Una Alianza Urgente e ineludible como eje transversal de Formación CARLOS LIVACIC ROJAS

Emprendimiento y Educación: Una Alianza Urgente e ineludible como eje transversal de Formación CARLOS LIVACIC ROJAS Emprendimiento y Educación: Una Alianza Urgente e ineludible como eje transversal de Formación CARLOS LIVACIC ROJAS Hernán Poblete Curso: 4º Medio Edad: 18 años Año de egreso: 2010 Camila Mamani Curso:

Más detalles

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES 2.1. SUBSISTEMA COMERCIAL O DE MARKETING Vamos a considerar la empresa con el enfoque de la Teoría General de Sistemas. Comenzando con la definición

Más detalles

Maestría en Administración de Servicios de Salud. Título oficial. Acreditación CONEAU Res. Nº496/06

Maestría en Administración de Servicios de Salud. Título oficial. Acreditación CONEAU Res. Nº496/06 Maestría en Administración de Servicios de Salud Título oficial. Acreditación CONEAU Res. Nº496/06 BIENVENIDA INSTITUCIONAL L a educación y la formación de las personas constituyen los instrumentos más

Más detalles

Boletín de Consultoría Gerencial

Boletín de Consultoría Gerencial www.pwc.com/ve Inicio Boletín Digital No. 13-2011 Espiñeira, Sheldon y Asociados Boletín Consultoría Gerencial - No. 13-2011 Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4Introducción

Más detalles

Exploremos en primer término el sentido de la palabra profesión.

Exploremos en primer término el sentido de la palabra profesión. GESTION CULTURAL Diplomado en Gestión Cultural Universidad de Barcelona. Director Escuela de Diseño / U.de Valparaíso Exploremos en primer término el sentido de la palabra profesión. Profesión es el dominio

Más detalles

DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS En un mundo cambiante y altamente competitivo, las habilidades profesionales para dirigir, innovar, negociar, gestionar el tiempo, conducir

Más detalles

LICENCIATURA EN NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN:

LICENCIATURA EN NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: LICENCIATURA EN NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL PLAN: El plan de estudios de la licenciatura en Negocios y Comercio Internacionales tiene el propósito de formar profesionales capaces de desempeñarse

Más detalles

Según Peter Senge. Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden actualmente?

Según Peter Senge. Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden actualmente? Revista Gestión 1 / enero - febrero 1997. (Entrevista a Peter Senge) Con mucha disciplina En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas.

Más detalles

Palabras claves Estrategias creativas, creatividad, capacitación, potencial creador, innovar.

Palabras claves Estrategias creativas, creatividad, capacitación, potencial creador, innovar. Estrategias Creativas en las Empresas Lic. Carlos A. Churba carloschurba@gmail.com http://carloschurba.wikispaces.com Resumen El futuro de un país, de una organización, de un grupo, de una familia depende

Más detalles

MISIÓN, VISIÓN, ESTRATÉGICOS, PROGRAMAS Y METAS. MA. Concepción Mánica Zuccolotto

MISIÓN, VISIÓN, ESTRATÉGICOS, PROGRAMAS Y METAS. MA. Concepción Mánica Zuccolotto MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, PROGRAMAS Y METAS DE TRABAJO MA. Concepción Mánica Zuccolotto Planeación estratégica La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a formularse

Más detalles

EMPRENDEDURISMO 15 1 5 de d Ago g sto t de d e 20 2 0 0 9 0

EMPRENDEDURISMO 15 1 5 de d Ago g sto t de d e 20 2 0 0 9 0 EMPRENDEDURISMO 15 de Agosto de 2009 EXPECTATIVAS? EMPRENDEDURISMO Parte 1: Ser emprendedor Parte 2: De una idea a un Emprendimiento Parte 3: Recursos Impacto Social Noemí Delgado Lic. en Trabajo Social

Más detalles

LA ETICA DE LAS PROFESIONES EN LA CONSULTORIA INTERNACIONAL Y DE GÉNERO EMPRENUOVA. Carmen Cesteros

LA ETICA DE LAS PROFESIONES EN LA CONSULTORIA INTERNACIONAL Y DE GÉNERO EMPRENUOVA. Carmen Cesteros LA ETICA DE LAS PROFESIONES EN LA CONSULTORIA INTERNACIONAL Y DE GÉNERO EMPRENUOVA Carmen Cesteros Julio 2012 Marco general Las profesiones, en sus actuaciones, producen efectos sociales y, por tanto,

Más detalles

NORMANDIA: Coaching para Ejecutivos

NORMANDIA: Coaching para Ejecutivos NORMANDIA: Coaching para Ejecutivos Herramienta de desarrollo profesional para enfrentar con éxito los nuevos desafíos laborales de la Nueva Economía Rubén Alzola Henzi KNOWLEDGE MANAGEMENT SERVICES SpA

Más detalles

Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas?

Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas? Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas? 1 Introducción El objetivo de todo proceso estratégico es proporcionar una o mas ventajas competitivas a las organizaciones. Que requisitos deben

Más detalles

En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas

En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas Con mucha disciplina En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas Por Peter Senge Peter Senge es director del Centro de Aprendizaje

Más detalles

Definición de Ideas de Negocios

Definición de Ideas de Negocios PRODER PROYECTO CONSOLIDACION DEL SISTEMA DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL DEL MUNICIPIO DE DANLI CON APLICACIÓN REGIONAL Desarrollo de Nuevos Emprendimientos Definición de Ideas de Negocios INTRODUCCIÓN

Más detalles

DISEÑO CURRICULAR BASADO EN COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA DE: FUNDAMENTOS DE MERCADEO

DISEÑO CURRICULAR BASADO EN COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA DE: FUNDAMENTOS DE MERCADEO DISEÑO CURRICULAR BASADO EN COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA DE: FUNDAMENTOS DE MERCADEO 1. Datos Generales: Carrera: Tecnología en Administración de Empresas Semestre: Segundo Código: Unidad Académica: Ciencias

Más detalles

EPTISA TI. Introducción. 1. Definición del proyecto empresarial

EPTISA TI. Introducción. 1. Definición del proyecto empresarial 151 EPTISA TI Introducción Eptisa Tecnologías de la Información (Eptisa TI) es una empresa del Grupo Eptisa con el 100% de capital español. Eptisa cuenta con más de 50 años aportando soluciones en los

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

COACHING ONTOLOGICO UN NUEVO ESTILO DE GERENCIAMIENTO

COACHING ONTOLOGICO UN NUEVO ESTILO DE GERENCIAMIENTO COACHING ONTOLOGICO UN NUEVO ESTILO DE GERENCIAMIENTO Olga Armano - Beatriz Mercau Alicia Bilucaglia 1. CONTEXTO ACTUAL Permanentemente leemos y conversamos sobre características de nuestro tiempo tales

Más detalles

La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos

La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos Evaluación del desempeño y competencias Jack Fleitman La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos Para que exista un sistema

Más detalles

CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. 1 Planteamiento del Problema Para las empresas estrategia es uno de los temas gerenciales de mayor importancia en el competitivo entorno actual ya que ayuda a definir

Más detalles

Administración para Asistentes

Administración para Asistentes Administración para Asistentes El asistente forma parte de un equipo de dos y como tal, requiere de un entrenamiento especial que le brinde la posibilidad de visualizar la complejidad del trabajo ejecutivo.

Más detalles

Administración de la calidad del software.

Administración de la calidad del software. UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR DECRETO PRESIDENCIAL DEL 3 DE ABRIL DE 1981 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE UNA NUEVA FORMA DE TRABAJAR TESIS Que

Más detalles

Coaching es una metodología que permite a las personas obtener los resultados que buscan en su vida tanto personal como profesional.

Coaching es una metodología que permite a las personas obtener los resultados que buscan en su vida tanto personal como profesional. Coaching Empresarial Resumen de la Conferencia presentada en Viña del Mar durante el Latin American Quality Festival. Diseñado y Facilitado por: G. Introducción Coaching es una metodología que permite

Más detalles

Contabilidad Administrativa y Financiera P R O F. E R I C O M A R C A B A L L E R O B.

Contabilidad Administrativa y Financiera P R O F. E R I C O M A R C A B A L L E R O B. Contabilidad Administrativa y Financiera P R O F. E R I C O M A R C A B A L L E R O B. El papel de la información contable en el diseño de Estrategias y el Proceso Administrativo. 2 NUEVAS TENDENCIAS EN

Más detalles

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Contenido 1. Introducción... 4 2. Objetivo de la guía... 4 3. Aspectos a considerar... 4 3.1 Autoevaluación...5

Más detalles

FIGRI Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales.

FIGRI Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales. FIGRI Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales. Las siglas FIGRI designan, en Colombia, a la Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones internacionales de la Universidad Externado de

Más detalles

Ser el líder de TI de una empresa puede ser muy similar a la sensación de estar parado sobre una plataforma petrolera en llamas. El departamento de

Ser el líder de TI de una empresa puede ser muy similar a la sensación de estar parado sobre una plataforma petrolera en llamas. El departamento de Ser el líder de TI de una empresa puede ser muy similar a la sensación de estar parado sobre una plataforma petrolera en llamas. El departamento de TI está pasando por una importante transformación y los

Más detalles

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2005-2

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2005-2 LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA PLAN: 2005-2 La Licenciatura en Mercadotecnia de la Universidad de Sonora tiene como objetivo general formar profesionistas de calidad a través de los conocimientos interdisciplinarios

Más detalles

Rol de la capacitación en las organizaciones

Rol de la capacitación en las organizaciones Rol de la capacitación en las organizaciones Rol de la Capacitación en las organizaciones La capacitación no es la panacea, mas sin ella las organizaciones no pueden alcanzar sus objetivos con eficiencia,

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD Por Jack Fleitman Actualmente los retos son muy diferentes a los que han enfrentado los profesionistas de la administración en épocas anteriores.

Más detalles

ESCUELA DE POSGRADOS AMERICANA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AMERICANA

ESCUELA DE POSGRADOS AMERICANA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AMERICANA ESCUELA DE POSGRADOS AMERICANA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AMERICANA Contenido Presentación Escuela de posgrados... 1 Especializacion en Seguridad Informática... 2 Obetivos de formacion... 4 Perfil profesional...

Más detalles

Perfiles de Emprendedores

Perfiles de Emprendedores Perfiles de Emprendedores Diagnóstico de Habilidades Emprendedoras DIRECCIÓN GENERAL DE PROGRAMAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL Taxonomía del Emprendedor La taxonomía para la segmentación de emprendedores

Más detalles

CAMPOS DE ACTUACIÓN O DOMINIOS DE EGRESO PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL. Facultad de Ciencias Sociales (FACSO)

CAMPOS DE ACTUACIÓN O DOMINIOS DE EGRESO PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL. Facultad de Ciencias Sociales (FACSO) CAMPOS DE ACTUACIÓN O DOMINIOS DE EGRESO PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL Facultad de Ciencias Sociales (FACSO) Documento de Trabajo n 3 15 de Octubre 2014 1 INTRODUCCIÓN La reforma curricular se

Más detalles

COACHING: Más que Palabras DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO-COACH

COACHING: Más que Palabras DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO-COACH COACHING: Más que Palabras DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO-COACH Mayo 2.008 Índice Sociedad Hispano Americana de Psicologia Aplicada 1. COACHING Qué es? Beneficios en las organizaciones 2. FORMACIÓN EN

Más detalles

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina:

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina: PLAN DE NEGOCIOS I. Definición Documento de análisis con información ordenada para toma de decisiones sobre llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio.tiene entre sus características

Más detalles

Título de Identificación: Liderazgo a Nivel Directivo para lograr una Educación de Calidad. Nivel y Modalidad:

Título de Identificación: Liderazgo a Nivel Directivo para lograr una Educación de Calidad. Nivel y Modalidad: Título de Identificación: Liderazgo a Nivel Directivo para lograr una Educación de Calidad Nivel y Modalidad: Docentes de Educación Básica y Media Básica: Profesores y Directivos. Duración: 40 horas cronológicas

Más detalles

INTRODUCCIÓN: Una Visión Global del Proceso de Creación de Empresas

INTRODUCCIÓN: Una Visión Global del Proceso de Creación de Empresas INTRODUCCIÓN: Una Visión Global del Proceso de Creación de Empresas 1 INTRODUCCIÓN. Una visión global del proceso de creación de empresas Cuando se analiza desde una perspectiva integral el proceso de

Más detalles

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM Cinco desafíos clave del CRM Michael Gorsage Su empresa tiene mejores productos, precios más reducidos y una tecnología más avanzada que sus competidores, pero éstos le llevan ventaja. Qué es lo que tienen

Más detalles

9. Perfil del ingeniero industrial 9.1 Generalidades, relevancia y alcance Cada vez más, gracias al desarrollo tecnológico, la participación activa

9. Perfil del ingeniero industrial 9.1 Generalidades, relevancia y alcance Cada vez más, gracias al desarrollo tecnológico, la participación activa 9. Perfil del ingeniero industrial 9.1 Generalidades, relevancia y alcance Cada vez más, gracias al desarrollo tecnológico, la participación activa de las empresas en los mercados en donde operan, así

Más detalles

El Análisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratégica

El Análisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratégica El Análisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratégica Contribución de ACTION Internacional Querétaro Cada día es más importante conocer nuestros competidores, ya que al tener un punto de referencia

Más detalles

Proceso Administrativo

Proceso Administrativo Proceso Administrativo 1 Sesión No. 6 Nombre: Proceso Administrativo. Primera parte. Objetivo El estudiante identificará la importancia de los fundamentos administrativos así como las fases del proceso

Más detalles

Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales

Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales Holcim Ecuador S. A. 2 El Grupo Holcim es una de las empresas productoras de cemento más grandes del mundo. Holcim es una de las principales empresas

Más detalles

Para iniciar un proceso de Benchmarking se requiere lo siguiente:

Para iniciar un proceso de Benchmarking se requiere lo siguiente: Benchmarking 1. Concepto 2. Iniciar un proceso de Benchmarking 3. Fases de un proceso de Benchmarking 4. Enfoque del Benchmarking 5. Aplicaciones del Benchmarking 6. Procedimiento de implementación 7.

Más detalles

TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 2.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA Entorno o marco empresa es donde la empresa desarrolla su actividad, donde influye y es influida, cabe destacar entorno

Más detalles

Executive MBA. Currículum. Blended

Executive MBA. Currículum. Blended Executive MBA Blended Currículum PREPROGRAMA DE CONTABILIDAD FINANCIERA El objetivo principal del pre-programa de contabilidad financiera es proporcionar al alumno los conceptos básicos de la contabilidad.

Más detalles

CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS

CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS Tel.: 659 49 16 90 email: arescons@telefonica.net - www.antonioares.es 1 PRESENTACIÓN Las Empresas, para ganar en productividad, tienen necesidad de desarrollar las

Más detalles

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA Debajo de cada introducción sobre el tema de estudio de las materias se encuentran unas siglas, las cuales se interpretan de la siguiente manera: HT: horas de trabajo en clase

Más detalles

BIOGRAFIA IDALBERTO CHIAVENATO

BIOGRAFIA IDALBERTO CHIAVENATO PROGRAMA DE DOCTORADO EN POLÍTICAS Y GESTIÓN EDUCATIVA. TEORIA ORGANIZACIONAL Dr. José Antonio López y Maldonado BIOGRAFIA IDALBERTO CHIAVENATO AUTOR: Dánisa Salinas C. Valparaíso Agosto 2011 INTRODUCCION

Más detalles

COMPRENSIÓN DEL EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL COMO PROCESO EVOLUTIVO. María Isabel Londoño Restrepo Catalina Rodríguez Herrera

COMPRENSIÓN DEL EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL COMO PROCESO EVOLUTIVO. María Isabel Londoño Restrepo Catalina Rodríguez Herrera COMPRENSIÓN DEL EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL COMO PROCESO EVOLUTIVO María Isabel Londoño Restrepo Catalina Rodríguez Herrera AGENDA Motivación Objetivo Qué se entiende como emprendimiento? Revisión de la

Más detalles

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Intensidad Horaria Semanal. TAD : 4 4 horas a la semana. TI :6 Horas Teóricas: 2 Horas Laboratorio: 2

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Intensidad Horaria Semanal. TAD : 4 4 horas a la semana. TI :6 Horas Teóricas: 2 Horas Laboratorio: 2 ASIGNATURA Tecnologías de la información y las comunicaciones en la empresa CÓDIGO UNESCO CTTL 0079 REQUISITOS Justificación UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA ESCUELA DE INGENIERÍAS FACULTAD DE INGENIERÍA

Más detalles

EL POR QUÉ DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EN UN ADMINISTRADOR DE EMPRESAS Ensayo PRESENTADO POR: EDISSON YESID RIAÑO PUERTO D 4008773

EL POR QUÉ DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EN UN ADMINISTRADOR DE EMPRESAS Ensayo PRESENTADO POR: EDISSON YESID RIAÑO PUERTO D 4008773 EL POR QUÉ DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EN UN ADMINISTRADOR DE EMPRESAS Ensayo PRESENTADO POR: EDISSON YESID RIAÑO PUERTO D 4008773 UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA VENTAJA

LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA VENTAJA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA VENTAJA Por: Alfredo Arana Velasco Presidente Ejecutivo Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva Presidente COFIA COOPERATIVA Desde todo punto de vista las cooperativas requieren

Más detalles

Preparando a los líderes del mañana

Preparando a los líderes del mañana Preparando a los líderes del mañana Los líderes que atienden sólo los negocios, por lo general terminan perdiendo a las personas y al negocio; pero los líderes que atienden a las personas, por lo general

Más detalles

MUY IMPORTANTE PARA TRIUNFAR

MUY IMPORTANTE PARA TRIUNFAR MOTIVACION MUY IMPORTANTE PARA TRIUNFAR Jimmy Armijos Facilitador La Motivación Impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada

Más detalles

GESTIÓN DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y COMERCIALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA Curso-Taller sobre Propiedad Intelectual Universidad de Córdoba Montería julio 2012

GESTIÓN DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y COMERCIALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA Curso-Taller sobre Propiedad Intelectual Universidad de Córdoba Montería julio 2012 GESTIÓN DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y COMERCIALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA Curso-Taller sobre Propiedad Intelectual Universidad de Córdoba Montería julio 2012 Silvia Salazar Consultora DE QUÉ VAMOS A HABLAR? El

Más detalles

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando

Más detalles

El Aseguramiento de la Calidad nace como una

El Aseguramiento de la Calidad nace como una Las normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad Leticia Colín O. La familia de normas NMX ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido

Más detalles

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP)

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) MBA Profesional Descripción del Curso Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) Los seminarios se enfocan en las habilidades inherentes de liderazgo y motivación, ejercicios de dinámica de grupos, presentaciones

Más detalles

Diplomado [Supply. Chain Management]

Diplomado [Supply. Chain Management] Diplomado [Supply Chain Management] Presentación del Programa Actualización 2004 Inicio: Mayo 2004 Índice La Cadena de Valor Objetivo Metodología Participantes Beneficios Reglamento Contenido La Cadena

Más detalles

MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL

MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL PRIMER CICLO Diseño Estratégico de las Organizaciones Las organizaciones para sobrevivir en el mundo cambiante de hoy, enfrentan el reto de tener que adaptarse y modificarse

Más detalles

Reporte Experto de Srita. Candidata 1. Focus. Styles

Reporte Experto de Srita. Candidata 1. Focus. Styles Reporte Experto de Srita. Candidata 1 Focus Styles Página 2 2005-2009 Saville Consulting. Todos los derechos reservados. Contenidos Introducción al Reporte de Evaluación...3 Generalidades...4 Perfil Psicométrico...5

Más detalles

PLAN COMERCIAL. Plan de Ventas y Mercadeo para MIPYMES

PLAN COMERCIAL. Plan de Ventas y Mercadeo para MIPYMES PLAN COMERCIAL Plan de Ventas y Mercadeo para MIPYMES TEMARIO Segmentación y posicionamiento Qué es estrategia? Orientación al mercado Reseña histórica Información de ventas Elaboración matriz DOFA Misión

Más detalles

SISTEMAS DE INFORMACION, ORGANIZACIONES Y PROCESOS DE NEGOCIOS

SISTEMAS DE INFORMACION, ORGANIZACIONES Y PROCESOS DE NEGOCIOS SISTEMAS DE INFORMACION, ORGANIZACIONES Y PROCESOS DE NEGOCIOS Relación entre Organizaciones y S.I. Pueden los Sistemas de Información aplanar las organizaciones reduciendo el numero de niveles que tienen?

Más detalles

Macaya Senior Executives

Macaya Senior Executives LAS EMPRESAS EN VIAS DE CRECIMIENTO NECESITAN TRANSFORMAR SU ORGANIZACIÓN Las llamadas PyMES, típicamente con ventas anuales de menos de US$ 30 millones, suelen estar manejadas por uno o dos dueños ejecutivos.

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa El objetivo principal es que emprendedores, trabajadores con cierta responsabilidad, comerciantes, etc., estén preparados a la hora de tomar decisiones

Más detalles

En un artículo anterior, publicado

En un artículo anterior, publicado CONSTRUYENDO UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE COMERCIO ELECTRÓNICO JOSÉ FRANCISCO PINTO CASTRO * RESUMEN Se exponen los elementos y pasos a seguir en el desarrollo de un plan de negocios. En un

Más detalles

El diagnóstico interno y externo

El diagnóstico interno y externo Capítulo 16 El diagnóstico interno y externo Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen

Más detalles

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING TACTICAS APLICADAS DE MARKETING INTRODUCCIÓN Toda empresa desea alcanzar un nivel optimo de éxito sea cual sea el medio utilizado y para ello es necesario aplicar una serie de tácticas de marketing expuestas

Más detalles

III. Visión y misión: relacionando la idea del proyecto y el grupo ejecutor Carlos E. Aramburú L.

III. Visión y misión: relacionando la idea del proyecto y el grupo ejecutor Carlos E. Aramburú L. VÁSQUEZ H., Enrique y otros. Visión y Misión: relacionado la idea del proyecto y el grupo ejecutor. En: Gerencia social: diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima: Universidad del Pacífico

Más detalles

ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito. CERTIFICADO EN MARKETING 360 Educación Empresarial

ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito. CERTIFICADO EN MARKETING 360 Educación Empresarial ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito CERTIFICADO EN MARKETING 360 Educación Empresarial Antecedentes: Basados en la filosofía de Artes Liberales, la Escuela de Empresas de la Universidad

Más detalles

QUÉ SON LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI)?

QUÉ SON LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI)? UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y SISTEMAS REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO La Reingeniería, los Sistemas de Información y las Tecnologías de Información Material diseñado y

Más detalles

Administración de recursos humanos (talento humano) INTRODUCCIÓN

Administración de recursos humanos (talento humano) INTRODUCCIÓN Administración de recursos humanos (talento humano) INTRODUCCIÓN En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La

Más detalles

CORPORACIÓN INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

CORPORACIÓN INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO CORPORACIÓN INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, será la única ventaja competitiva sostenible". Peter Senge Quienes somos? La Corporación

Más detalles

Autora: Ninoska Antonia Nava Parra de Alaña. Cédula de Identidad: 7.967.684. E-mainavaninoska@gmail.com

Autora: Ninoska Antonia Nava Parra de Alaña. Cédula de Identidad: 7.967.684. E-mainavaninoska@gmail.com Autora: Ninoska Antonia Nava Parra de Alaña Cédula de Identidad: 7.967.684. E-mainavaninoska@gmail.com Lcda. En Educación. Mención integral. Diplomado en Gerencia educativa. Magíster Scientiarum en Docencia

Más detalles

Enterprise Risk Management Integrated Framework

Enterprise Risk Management Integrated Framework Enterprise Risk Management Integrated Framework Marco Integrado de Administración de Riesgos Corporativos* * * * * * Cra. Patricia Kirschenbaum Cra. Jennifer Manguian *connectedthinking Agenda Importancia

Más detalles

Diplomado Business Management

Diplomado Business Management Diplomado Business Management Duración 112 horas Objetivo general: Business Management es un programa innovador que permite que el alto directivo de reciente nombramiento en el puesto (con poco tiempo

Más detalles

CAPITULO 1: LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: RECURSOS HUMANOS

CAPITULO 1: LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: RECURSOS HUMANOS RESUMEN RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Libro: Ulrich Dave, Recursos humanos champions CAPITULO 1: LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: RECURSOS HUMANOS Los gerentes operativos deben buscar el logro de

Más detalles

Por el contrario, las empresas que integran la tecnología en su ejercicio estratégico se distinguen de las demás por lo siguiente:

Por el contrario, las empresas que integran la tecnología en su ejercicio estratégico se distinguen de las demás por lo siguiente: TEMA 2: PLANEACIÓN TECNOLOGICA 2.1 Importancia de la planeación Es digno de resaltar que cuando una empresa busca mantenerse dentro de parámetros competitivos debe echar mano de elementos cercanos a la

Más detalles

TÉCNICO EN NEGOCIOS OBJETIVOS MODELO EDUCATIVO

TÉCNICO EN NEGOCIOS OBJETIVOS MODELO EDUCATIVO INTRODUCCIÓN La Universidad Da Vinci de Guatemala se propone formar líderes apasionados por la búsqueda de la verdad, por medio de la investigación, el aporte a la solución de problemas nacionales y de

Más detalles

N0 57 PH ARMA MARKET

N0 57 PH ARMA MARKET N 0 57 PHARMA MARKET Comercial Herramientas de coaching Coaching: herramienta de éxito para el gerente del s. XXI Mercedes Cavanillas de San Segundo, Psicóloga y Coach Ejecutivo. Grupo Luria En el siglo

Más detalles

PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS

PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS Fecha inicio: 20 de febrero de 2012 Fecha fin: 29 de junio de 2012 Clases presenciales: 20/02: De 17:00 h. a 19:00 h. 16/04: De 17:00 h. a 19:00 h. 24/05: De 17:00

Más detalles

El talento y la inteligencia emocional como activos estratégicos

El talento y la inteligencia emocional como activos estratégicos El talento y la inteligencia emocional como activos estratégicos Mi propuesta es que cada uno de los lectores me acompañe durante esta nota, haciendo una reflexión personal acerca de cada uno de los conceptos

Más detalles

PROCESO DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO. Programa De Desarrollo del. Liderazgo

PROCESO DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO. Programa De Desarrollo del. Liderazgo . Programa De Desarrollo del Liderazgo MARZO - JUNIO 2014 1 . CONTENIDO. 1. INTRODUCCIÓN.... 3 2. OBJETIVOS DEL PROGRAMA.... 4 3. METODOLOGÍA DE TRABAJO.... 5,6 4. PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA.... 7 5. CALENDARIO

Más detalles