La innovación y el empresario innovador en Drucker

Transcripción

1 MT 15 La innovación y el empresario innovador en Drucker María del Rocío Soto Flores 1 Enrique Alberto Medellín Cabrera 2 Resumen E n el plano de la economía moderna y globalizada en donde la tecnología fenece rápidamente, el uso intensivo del conocimiento por los países industrializados, reportado a través del progreso científico y tecnológico, y por las innovaciones tecnológicas generadas por las empresas, se ha convertido en la herramienta principal para que las organizaciones sostengan su posición competitiva en el mercado global. Son también numerosos los ejemplos de empresas en el mundo que cuentan con sus propios laboratorios de I+D o desarrollan la innovación tecnológica apoyándose en las universidades o centros de investigación de su entorno. Este hecho nos lleva a reflexionar acerca de la nueva visión con la que el empresario actual emprende un nuevo negocio o si los ya existentes han modificado sus esquemas tradicionales de producción para adaptarse y aprender nuevas formas de organización para llegar a la innovación empresarial, pues desde el enfoque de Drucker (1997), la innovación es el instrumento específico del empresario innovador. En su obra, Drucker aborda los diversos ambientes en los que aparece la innovación, así como el comportamiento del empresario innovador. Plantea una teoría de la innovación y las diversas formas como los hombres de negocios incorporan el cambio para aprovechar 1 Docente de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Escuela Superior de Comercio y Administración Sto. Tomás, del IPN (mrsoto03@yahoo.com.mx). 2 Profesor de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM y del IPN. Consultor especialista en gestión de tecnología e innovación (eamc@cablevision.net.mx). 1

2 mejor las oportunidades para innovar. Desde su perspectiva, los empresarios innovadores deberán aprender la práctica sistemática de la innovación, no conformándose con lo ya existente, sino creando valores nuevos y satisfacciones nuevas y diferentes, que les ofrezcan oportunidades de éxito. Por lo arriba expuesto y la relevancia que posee la obra de Peter Drucker, el presente trabajo tiene como objetivo reflexionar acerca de las aportaciones que sobre la innovación y el empresario innovador hace el autor de referencia. Para el caso, la metodología utilizada se apoya en un análisis descriptivo y explicativo de la obra de Drucker. Los resultados obtenidos son, por un lado, la interpretación de la obra de Drucker y, por otro, un documento que muestra las contribuciones teóricas más relevantes del autor en relación con el estudio de la innovación y el empresario innovador. Palabras clave: Drucker, innovación, empresario innovador. Introducción Extensa fue la vida y obra del austriaco Peter F. Drucker ( ). Especialista en derecho internacional, periodista financiero, economista, historiador del arte, filósofo, sociólogo, profesor, novelista, conferencista, teórico de la administración como disciplina seria y sistemática, de la mercadotecnia -al poner hace más de 50 años al cliente como eje del funcionamiento de la empresa: Hay solo una definición válida del propósito del negocio: crear un cliente -; de la corporación como organización social y no solo económica, de la organización como una entidad en constante evolución, del empowerment, del trabajador del conocimiento concepto que acuñó en 1959-, de la sociedad del conocimiento, de la innovación, de los empresarios innovadores, y de otros temas controversiales tales como la administración por objetivos, la privatización de diversas funciones del estado, o el rol del empresario social en el futuro de la sociedad capitalista. Un hombre instruido, con una formación enciclopédica y un bagaje cultural 2

3 internacional, según escribió su amigo Marshall McLuhan en 1971, cuando reseñó su libro La edad de la discontinuidad. Reconocido por empresarios, dirigentes empresariales, gerentes, líderes gubernamentales y sociales, así como por los principales gurús de la administración, pero poco estudiado y valorado, sin embargo, por la academia y los guardianes del orden establecido de una disciplina de la cual él fue uno de sus pilares fundamentales durante más 60 años desde que publicó El fin del orden económico: Los orígenes del totalitarismo en 1939, El hombre industrial en 1942, y El concepto de corporación en 1946, libro éste donde plasmó sus hallazgos sobre su investigación y vivencias en General Motors, donde descubrió la práctica de la descentralización en la toma de decisiones y la responsabilidad compartida, práctica cuyo análisis y divulgación por Drucker condujo a que fuese adoptada en los siguientes años, aún sin ser comprendida a cabalidad, por miles de organizaciones en todo el mundo. A los libros mencionados siguieron cinco que marcaron sus principales líneas de reflexión y aportación intelectual en su futura producción: La nueva sociedad (1950), La práctica de la administración (1954), Landmarks of Tomorrow: A Report on the New "Post-Modern" World (1957), La dirección por objetivos (1964) y El ejecutivo eficaz (1966). Volvería a sus temáticas una y otra vez a lo largo de su vida. Fue también un futurista reconocido a partir de la publicación de su libro America s Next Twenty Years en Quizá no sorprenda tanto que haya reflexionado y publicado sobre estos y otros temas durante más de 50 años, sino que haya sido el primero en exponerlos y proponerlos en libros, revistas y periódicos como Harper s, Fortune, Management Science, Harvard Business Review, Management Today, Foreign Affairs, Modern Office Technology, The Wall Street Journal, Industry Week, California Management Review, entre otras publicaciones. Sorprende que haya sido pionero en temas y conceptos que décadas después se han vuelto de uso común y corriente. Y, sorprende más aún, por supuesto, que se sigan ignorando sus aportaciones por los miembros de diversos sectores. 3

4 Vertientes de la obra de Drucker Las obras de Drucker suelen catalogarse en dos grandes grupos o vertientes: Por un lado, las que versan sobre administración y dirección de empresas; y, por otro, las que se ocupan de la sociedad, la política y la cultura. Sin embargo, se encuentran entrelazadas. ( ) La pasión de Drucker por la síntesis le llevará a conjugar la dirección por objetivos con la descentralización y la delegación de poder (empowerment), las estrategias a largo plazo y los objetivos a corto, etc. (Stein, 2006: 16). En la primera vertiente destacan sus aportaciones sobre la dirección por objetivos, descentralización de la autoridad y el control centralizado, la creación de clientes como objetivo de la actividad empresarial, las tareas mayores de la dirección con el señalamiento de que no basta con hacer bien las cosas sino que hay que hacer las cosas correctas, la importancia del trabajo en equipo, el manejo de las relaciones laborales y de la ética en el trabajo, la identificación de la empresa como una entidad con objetivos económicos y sociales, la efectividad en el manejo de las empresas, la eficacia de los ejecutivos o gerentes y cómo lograrla, la emergencia de nuevas teorías de la manufactura, los desafíos de la administración o gerencia ante la nueva sociedad del siglo XXI. Entre ellas destaca su propuesta de que: ( ) la dirección de empresas se ha convertido en la función social más importante, porque todas las tareas sociales cruciales de nuestra sociedad contemporánea están en manos de poderosas instituciones cuya eficacia depende de su dirección; `la dirección de empresas es, de hecho, la función esencial y capital de nuestra sociedad. Esta supremacía de la dirección es tan válida para las administraciones como para las empresas y representa el mayor hecho económico de los últimos cincuenta años (Scheid, 1986: 96-97). Por ello, algunos analistas han recalcado que: Si hay un tema central que corre a través de los escritos de Drucker, es este: en el mejor de los casos, una buena administración ocasiona progreso económico y armonía social (Micklethwait y Wooldridge, 1996: 158). En la segunda vertiente resaltan sus trabajos sobre la sociedad de organizaciones, la sociedad de la información, la sociedad del conocimiento, los trabajadores del 4

5 conocimiento, la importancia de las comunidades y la necesidad de crearlas, la importancia de las organizaciones sin ánimo de lucro y del liderazgo social. En ambas vertientes de su pensamiento la organización juega un rol central: La organización es la única que puede ofrecer la continuidad básica que los trabajadores de conocimientos necesitan para ser eficientes. La organización es la única que puede convertir el conocimiento especializado de los trabajadores en rendimiento. ( ) En la sociedad del conocimiento, no es el individuo el que rinde. El individuo es un centro de costo, no un centro de rendimiento. La que rinde es la organización (Drucker, 1996: 235). Pero, no se debe perder de vista que no puede haber una organización ideal, una organización adecuada, tal como lo plantearon los pioneros de la administración: Los pioneros se equivocaban cuando suponían que hay o debería haber- una única organización adecuada. Así como hay gran cantidad de estructuras diferentes para las organizaciones biológicas, hay diversas organizaciones para el organismo social que es la institución moderna. En vez de buscar una única organización apropiada, es necesario que la administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización que se ajuste a la tarea (Drucker, 1999b: 28). Ahora bien, señala Drucker, la organización no es solo una simple herramienta, pues si bien es cierto que define y a la vez está definida por los resultados de una actividad específica, tiene una dimensión social y moral: La organización, sin embargo, no es una simple máquina, como en la estructura de Fayol. No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo, por lo tanto, tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes. De hecho, es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan (Drucker, 2008: 13). Consideramos, sin embargo, que podría llamarse la atención sobre una tercera vertiente de sus trabajos y aportaciones: sus textos y propuestas sobre la disciplina de la innovación. Muy ligados a la primera vertiente señalada de sus trabajos pero no desligados de la segunda, pues Drucker analizó no sólo el origen y características de la innovación, sino que también discutió la importancia de la innovación empresarial y 5

6 gubernamental, así como del rol que juega el empresario innovador. Este texto se enfoca sobre esta tercera vertiente. Así, en este trabajo se analiza cómo aborda Drucker a la innovación y al empresario innovador. En la siguiente sección se analizan las ideas que sobre la innovación tiene este autor, y posteriormente sus reflexiones más importantes sobre el empresario innovador. Se discuten los aspectos centrales de ambos conjuntos de aportaciones teóricas y se concluye el trabajo con una breve reflexión de los autores. Finalmente, se presentan las referencias bibliográficas consultadas para este trabajo. La innovación en Drucker Para Drucker la innovación no es sólo producto de los cambios científico-tecnológicos, ni se restringe sólo a las innovaciones tecnológicas, ni a los resultados de la investigación y desarrollo. Según recalcó en varios de sus textos, las innovaciones más importantes han sido a lo largo de la historia innovaciones sociales y organizacionales, más que tecnológicas. Por ejemplo, la creación de las primeras universidades, de la empresa corporativa o de nuevos negocios que han surgido de la detección de diversos tipos de oportunidades: Como lo demuestran algunos ejemplos antes señalados, la innovación no tiene que ser exclusivamente técnica, y ni siquiera tiene que ser una `cosa. Pocas innovaciones técnicas pueden competir con innovaciones sociales como los periódicos o los seguros (Drucker, 1997: 59). Por tanto, resumió en un trabajo posterior, la innovación es una cuestión económica, no técnica. No es un destello de genio, es una disciplina sistemática, organizada, rigurosa (Drucker, 2002: 93). Para Drucker, es el cambio lo que proporciona siempre la oportunidad a lo nuevo y lo diferente. Para él, la innovación sistemática consiste en la búsqueda, organizada y con un objetivo, de cambios y en el análisis sistemático de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica (Drucker, 1997: 64). Pocos de esos cambios se deben a innovaciones técnicas. Por lo general, los innovadores lo que hacen 6

7 es aprovechar cambios que ya ocurrieron o se están produciendo: La abrumadora mayoría de las innovaciones exitosas explotan el cambio. Así, señala: La innovación exige que identifiquemos de una manera sistemática los cambios que ya han ocurrido en el negocio demográficos, valores, tecnología o ciencia- y luego los veamos como oportunidades. También requiere otra cosa, que ha sido la más difícil de hacer para las compañías existentes: abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo (Drucker, 2002: 94). Según Drucker (1997: 137): ( ) la innovación comienza con la observación de los cambios ya producidos en la economía, la sociedad y la tecnología, a fin de encontrar oportunidades para la novedad exitosa. En su opinión: Las innovaciones que tienen éxito explotan cambios que ya han ocurrido. Explotan la diferencia de tiempo (que en ciencias es a menudo de 25 a 30 años) entre el cambio mismo y su percepción y aceptación. Durante ese tiempo es raro que el que explota el cambio encuentre competidores, si es que encuentra alguno. Los demás de la industria siguen operando sobre la base de la realidad de ayer. Y una vez que ha ocurrido un cambio, éste suele sobrevivir aun cuando se produzca una turbulencia extremada (Drucker, 1996: 40-41). Además, la mayoría de las innovaciones surgen fuera del ámbito de actuación de las propias empresas, lo que resalta la necesidad de que los empresarios y gerentes presten atención, de forma sistemática, a lo que está sucediendo en su entorno, realizando actividades de vigilancia tecnológica y competitiva, por ejemplo. Las fuentes de la innovación En diversos trabajos este autor se explayó sobre lo que consideraba las siete fuentes para la innovación, a las que había que explorar y prestar atención. Cuatro fuentes o áreas de oportunidad se encuentran dentro de una empresa o industria, sea el negocio que sea, y son visibles para la gente que trabaja en la industria o sector (Drucker, 1985: 68; 1997: 66): 1) Lo inesperado: el éxito o fracaso inesperado, los sucesos inesperados; 2) Lo incongruente: la brecha entre la realidad como es y lo que se supone debía de ser ; 3) La innovación que se basa en necesidades del proceso; y 4) Los cambios en la estructura de 7

8 la industria y del mercado. El segundo conjunto de fuentes de oportunidades de innovación son los cambios producidos fuera de la industria o de la empresa, y está constituido por las siguientes tres fuentes: 5) Cambios demográficos (la fuente más confiable); 6) Cambios en la percepción de la realidad, que no alteran los hechos pero sí su significado; y 7) Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos. Ninguna fuente es por sí misma más importante o más productiva que otra. Sin embargo, las innovaciones basadas en nuevos conocimientos requieren más tiempo, son más impredecibles, su tasa de fracaso es mayor y presentan más desafíos a los empresarios. Drucker sugiere también que debe prestarse atención sistemática y organizada a éstas fuentes de innovación, comenzando por lo inesperado y terminando con los nuevos conocimientos: No es arbitrario el orden en que deben analizarse las fuentes. Figuran en orden decreciente de confiabilidad y predictibilidad. Pues contrariamente a la creencia común, el nuevo conocimiento (y en particular los nuevos conocimientos científicos) no es la fuente de innovaciones exitosas que posea mayor confiabilidad ni predictibilidad. A pesar de toda la apariencia, atracción e importancia de la innovación que se basa en la ciencia, resulta ser la menos predecible y la menos confiable (Drucker, ). Los principios de la innovación En varias ocasiones, Drucker hizo referencia a un conjunto de preceptos válidos para que la innovación fuese efectiva, les llamó los principios de la innovación. Él planteó los siguientes principios, que aquí se presentan de forma resumida (Drucker, 1985: 72; 1999ª: 83-85): La innovación significativa, sistemática, comienza con el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades. Dependiendo del contexto, las fuentes tendrán una importancia distinta en momentos diferentes. Debido a que la innovación es tanto conceptual como perceptible, los innovadores deben también salir y observar, preguntar, y escuchar. Los innovadores exitosos 8

9 usan los dos hemisferios cerebrales. Van con los usuarios potenciales para estudiar sus expectativas, sus valores, y sus necesidades. Para ser efectiva, una innovación tiene que ser simple, y tiene que estar enfocada. Debe hacer sólo una cosa; de otra manera confunde a la gente. Las innovaciones efectivas tienen que comenzar pequeñas. No son grandiosas. Nadie puede vaticinar si una determinada innovación terminará siendo un gran negocio o solo un logro modesto. Pero aún si los resultados son modestos, la innovación exitosa aspira desde el principio a ser la que establece las normas, la que determina la dirección de una nueva tecnología o una nueva industria, para crear la empresa que está y permanece- más allá del conjunto (a la vanguardia). Si una innovación no se plantea como objetivo el liderazgo desde el comienzo, es improbable que sea suficientemente innovadora. La innovación es producto del esfuerzo más que de la genialidad. Requiere conocimiento. A menudo requiere inventiva. Y requiere enfoque. Pero, sin perder de vista que los innovadores rara vez trabajan en más de un área (de especialidad). En la innovación, como en cualquier otro esfuerzo, hay talento, hay ingenio, y hay conocimiento. Pero cuando todo está dicho y hecho, lo que la innovación requiere es un esfuerzo duro, enfocado y con un propósito definido. Si el esmero, la persistencia y el compromiso están ausentes, el talento, el ingenio y el conocimiento no tienen ningún efecto. Algunas reflexiones más Una observación adicional hecha por el autor estudiado es que las innovaciones no sustituyen lo ya existente, sino que tienden a superponerse al mismo. Y, en muchas ocasiones, las innovaciones abren inmensidad de oportunidades a campos tradicionales del quehacer económico y social. Drucker nos recuerda que ese fue el caso de la invención de la imprenta a mediado del siglo XV, por ejemplo, o del Internet en nuestra 9

10 actualidad. Una innovación de este tipo expande las posibilidades de desarrollo en todos los ámbitos del quehacer humano. Finalmente, llaman la atención algunas reflexiones sobre la innovación que compartió con el empresario japonés Nakauchi (Drucker y Nakauchi, 1997: ). Indicaba en su intercambio que además de que las empresas deben incorporar la capacidad de innovar: 1) Los innovadores y empresarios tienen que empezar a temprana edad, entre los 25 y los 37 años, según históricamente ha sido el caso; 2) Los innovadores no trabajan en equipo, no juegan en equipo. Señalaba Drucker: Los innovadores exitosos arman equipos, pero no trabajan en equipo. Lo hacen solos y por su cuenta. Y esto no es lo que las grandes compañías existentes quieren y toleran, y menos aún promueven. No obstante, es lo que tendrán que aprender a hacer ; 3) Sólo hacen falta unos pocos pioneros exitosos para señalar el camino. De acuerdo con estas reflexiones, habría que replantearse algunos postulados que se han venido manejando por los policy makers sobre cómo impulsar la generación de innovadores y de innovaciones en países y regiones diversas, en México por ejemplo. El empresario innovador en Drucker El análisis de Drucker para abordar el tema del empresario innovador, lo plantea desde tres perspectivas: la empresa tradicional, las instituciones gubernamentales y la nueva empresa arriesgada, siendo ésta la que representa principalmente al empresario innovador. El uso intensivo de la tecnología por parte de las organizaciones empresariales en su búsqueda por obtener ventajas competitivas ha sido estudiado ampliamente y probado a través de los estudios empíricos aplicados a empresas estadounidenses, japonesas y europeas (Mansfield, Roberts, Schumpeter, entre varios otros); sin embargo, cabe señalar que es importante analizar los planteamiento y enfoque aportado por Drucker, puesto que, aunque no hay un estudio empírico que pruebe de manera contundente las evidencias en el comportamiento del empresario innovador, es cierto que 10

11 él se apoya en su experiencia y conocimiento del ámbito empresarial, de un análisis histórico profundo y presente acerca de la actuación de las grandes empresas tradicionales, medianas y pequeñas en materia de innovación. La importancia de sus aportaciones radica en su capacidad para visualizar desde un contexto integral y estructurado al empresario innovador. Con ese conocimiento, plantea una serie de reglas orientadoras básicas para lograr una gestión empresarial exitosa: El empresariado innovador requiere una gestión distinta de lo existente. Pero al igual que lo existente exige una gerencia con objetivos, organizada y sistemática. Y aunque las reglas básicas son las mismas para cualquier organización empresarial, como el comercio y las instituciones de servicio público ya existentes, el empresariado innovador afronta desafíos diferentes y problemas distintos (Drucker, 1997: 33). Además, señala el autor comentado, la aplicación de esas reglas tiene poca o ninguna divergencia en los diversos tipos de negocio, trátese de organizaciones privadas o de servicios públicos. Tampoco importa si la empresa es estatal o no. La aplicación de las reglas es casi la misma. En ese contexto, Drucker reflexionó sobre el desempeño que han tenido las empresas tradicionales, las medianas y pequeñas, en un entorno de cambios vertiginosos donde la innovación ha jugado un papel relevante. La pérdida acelerada de las empresas tradicionales y, en términos de Schumpeter, la destrucción creativa de los innovadores y, en otros casos, la reestructuración productiva, han implicado la desaparición de grandes empresas y cambios en la estructura de la organización, es decir, en su opinión, los viejos negocios se han reorganizado fundamentalmente en torno a la información y el saber (Drucker, 1998) 3. 3 Aunque la economía mundial seguirá siendo una economía de mercado y conservará las instituciones propias del mercado, su sustancia ha cambiado ya radicalmente. Si es aún capitalista, es el capitalismo de la información lo que la domina. Las industrias que han ocupado el centro de la economía en los últimos cuarenta años, tienen como negocio la producción y distribución de saber e información en lugar de la producción y distribución de cosas. 11

12 El negocio innovador Mucho se comenta que las grandes empresas no se han caracterizado por ser las más innovadoras. Es un hecho que las innovaciones más relevantes del siglo pasado no florecieron en las empresas de mayor tamaño y antigüedad de su época. Pero también es cierto que existen numerosas excepciones y que son muchas las empresas grandes que han tenido éxito como innovadoras. Las grandes empresas Johnson & Johnson, 3M, Citibank, Hoechst y Asea, entre otras, son ejemplo de compañías innovadoras. Entonces, reflexiona Drucker, no es veraz que la dimensión grande de una compañía sea una limitación para el empresario innovador y la innovación, por el contrario, la gran empresa innovadora puede ser un ejemplo interesante de proceso de aprendizaje para la innovación. Todo parece indicar que son las empresas de tamaño medio las firmas más innovadoras pues están en mejor posición para convertirse en innovadoras, pero esto dependerá de la capacidad que tengan para incorporar rápidamente la innovación y promover de forma dinámica su propio cambio. Este tipo de empresa, comenta Drucker: ( ) es la que posee la capacidad para lograr el liderazgo en su campo con un empresariado innovador. Y esto es posible porque ya ha adquirido competencia gerencial y cuenta con un equipo de dirección. Esta ventaja le da la oportunidad de poner en práctica una gestión empresarial innovadora (op.cit, ). Ahora bien, para seguir una adecuada gestión empresarial para la innovación, hay que desarrollar políticas y prácticas en cuatro aspectos básicos (Drucker, 1997: ): 1) Receptividad. La organización debe ser receptiva a la innovación y aplicar la vigilancia del entorno para detectar rápidamente los cambios e incorporarlos a su empresa. En esa tarea, el empresario innovador juega un papel principal. 2) Desempeño. La organización debe promover una cultura de la evaluación sistemática del desempeño del negocio y como empresa innovadora. 3) Gestión. La gestión empresarial y de la tecnología deben ser una práctica específica de la organización y del personal de dirección. 12

13 4) Plan de acción. Las acciones orientadas a la gestión empresarial y de la innovación deben revisarse para ser encauzadas correctamente y no hacer cosas que no deben hacerse. Para ello, el empresario innovador debe convertir a cada ejecutivo en un rerum novarum cupidus (codicioso por las cosas nuevas), es decir, que esté completamente convencido de que la innovación es lo más relevante para la compañía, y esto exige que: a) Los ejecutivos estén convencidos de los beneficios de lo nuevo; b) Se comprenda la importancia estratégica de la innovación para la empresa; c) Se entienda el rol que juega la innovación en épocas de cambios vertiginosos y; d) Se elabore un plan estratégico para la innovación (Drucker, 1997, p. 247). Las normas del empresariado innovador Además, el innovador de la empresa existente debe seguir ciertas orientaciones generales a considerar 4, si quiere desarrollar una visión innovadora, receptividad a la innovación y avidez por promover las cosas nuevas entre los ejecutivos de la empresa (Drucker, 1997: ): 5 1) Se deben utilizar herramientas para mantenerse en la búsqueda de la oportunidad para la empresa. 2) Es necesario establecer un programa anual de trabajo para reforzar el espíritu de empresa innovadora en todo el grupo directivo. 3) Se debe elaborar un plan estratégico bianual para detectar las oportunidades y amenazas percibidas por el personal de la empresa. 4 Drucker las llama Normas del empresario innovador. 13

14 El desempeño innovador En muchas ocasiones una variable ausente en los controles de medición de las empresas, es la evaluación del desempeño innovador. Para Drucker, sólo si medimos el desempeño empresarial innovador de una empresa se convertirá en acción la teoría innovadora (Op. cit, p. 259). Los pasos que debe seguir la organización para evaluar el desempeño innovador son (Drucker, op. cit: ): 1) Controlar y revisar los resultados en función de lo planeado inicialmente en el proyecto de innovación; 2) Desplegar una revisión sistemática de todos los esfuerzos innovadores, es decir en toda la cadena de producción con el fin de detectar errores o aciertos, atrasos o avances, y tomar las decisiones correctas para evitar la pérdida de recursos; 3) Cada cierto período de tiempo la gerencia debe evaluar y comparar el desempeño innovador contra los objetivos innovadores de la empresa, con su posición en el mercado y con su desempeño total como negocio. La evaluación deberá realizarse en todas las etapas del proceso de la innovación de la empresa, incluida la comercialización del nuevo producto. La medición del desempeño innovador debe formar parte de la cultura de la organización, pues ello le permitirá a la empresa tener el control de los resultados y corregir ahí donde los esfuerzos estén mal canalizados. Las estrategias del empresario innovador El empresario innovador requiere de estrategias específicas y diferentes. Para Drucker, las estrategias más importantes que siguen este tipo de emprendedores son las siguientes: 14

15 1) Meterse a lo grande. 2) Golpear donde nadie ha golpeado. 3) Encontrar y ocupar nichos ecológicos especializados. 4) Cambiar las características económicas de un producto, mercado o industria. Estas cuatro estrategias se pueden entremezclar. Con frecuencia un empresario innovador adopta dos, o incorpora componentes de tres, en una sola estrategia. Aclara Drucker: cada una sirve para ciertas clases de innovaciones y no para otras. Cada una exige una conducta específica del empresario innovador. Cada una tiene sus propias limitaciones. Cada una lleva apareados sus propios riesgos (op.cit: 334). En la primera estrategia el objetivo del empresario innovador es alcanzar el liderazgo o el dominio de un mercado nuevo o de una nueva industria. Para que esta estrategia tenga éxito, la compañía debe plantearse un solo objetivo y todos los esfuerzos deben centrarse en alcanzarlo. Para que la empresa mantenga el liderazgo, tiene que hacer grandes esfuerzos duraderos en términos económicos y organizacionales. Casi siempre la competencia aprovecha el mercado desarrollado por el líder para lanzar posteriormente al mercado sus productos. Como señala Drucker (1997: 345): El empresario innovador que ha triunfado con esta estrategia debe hacer que su propio producto sea obsoleto antes de que lo haga la competencia. La segunda estrategia puede ejecutarse asumiendo dos posiciones diferentes que Drucker denomina imitación creativa y judo del empresario innovador. Con la imitación creativa lo que hace el innovador es reproducir lo que ya está haciendo otro, ocupándose de mejorar la innovación inicial, buscando sacar al mercado un nuevo producto en el corto plazo. Esta estrategia tiene la ventaja que cuando el imitador creativo empieza a trabajar, el mercado ya está determinado y el producto ha sido admitido. Por ello, el mercado tiene más importancia que el producto y el cliente más que el fabricante. 15

16 Por su parte, la estrategia de judo conlleva menos riesgos y tiene mayor probabilidad de éxito. Lo que se hace es: establecer una `cabeza de playa en un área que los líderes no defiendan o lo hagan con poco vigor Una vez asegurada la cabeza de playa, avanzar y apoderarse del resto del territorio. Se repite la misma estrategia cada vez. Se diseña un producto o servicio óptimo para un sector del mercado y las empresas establecidas casi nunca ganan en ese juego (op.cit: ). Esta forma de actuación funciona y es apropiada cuando la estructura de una industria o mercado cambia con gran rapidez. Antes de aplicar esa estrategia, se debe conocer la industria, los productores y los proveedores, su comportamiento y sus políticas. Luego se examina el mercado y se busca el espacio donde la estrategia podría tener el mayor éxito y la menor resistencia. La tercera estrategia señalada por Drucker, la de nicho ecológico, aspira al control en un campo pequeño. Los que triunfan utilizando ésta estrategia se conforman con las ganancias que obtienen y prefieren pasar inadvertidos. Puede ser, a su vez, de tres tipos, de acuerdo con la nomenclatura de Drucker (1997: ): a) La estrategia del peaje; b) La estrategia de la habilidad para una especialidad; y c) La estrategia del mercado para la especialidad. La primera (de peaje) es una buena elección y la más deseable para una compañía con un mercado limitado. Para que alcance el éxito, la innovación debe ser imprescindible para un proceso y que los peligros de no utilizarla sean superiores que el costo del producto. El mercado debe ser tan pequeño que quien lo atraiga de entrada lo conquiste definitivamente y con exclusividad. Debe ser un verdadero `nicho ecológico que una especie llena completamente y que, al mismo tiempo, es lo bastante pequeño como para no atraer rivales afirma Drucker. Una vez que se ha ocupado el nicho ecológico es probable que no haya mucho crecimiento. El desarrollo de la empresa que lo ocupa se dará con la misma velocidad con que progresen los beneficiarios de sus productos. 16

17 La estrategia de la habilidad para una especialidad se constituye alrededor de un producto o un servicio, y cuando una empresa logra el control en su nicho de especialidad y lo retiene. La oportunidad del momento es primordial para establecer este nicho y hay que hacerlo en los comienzos de una industria o mercado. Para que una empresa consiga un nicho de especialidad necesita ofrecer algo nuevo, algo de más, es decir, una auténtica innovación. Y el descubrimiento de ésta sólo resulta de la investigación sistemática de oportunidades para innovar, como ya se comentó antes. Finalmente, la estrategia de mercado para la especialidad se forma alrededor del conocimiento especializado de un mercado. Pero, al igual que la anterior estrategia, debe cumplir con los siguientes requerimientos: el análisis sistemático de una nueva preferencia, una industria o un mercado nuevo; y una contribución innovadora específica. La mejora permanente del producto y especialmente el servicio es esencial para que consiga el liderazgo en su nicho. Conclusiones De acuerdo a los planteamientos de Drucker, la innovación es una actividad esencialmente económica, pero también empresarial y social, que es resultado de una disciplina sistemática, organizada, rigurosa, de aprovechamiento de las oportunidades que se generan por cambios que ocurren o que han ocurrido ya- dentro y fuera de la empresa. Estos cambios se generan en ámbitos muy disímbolos, que van desde los demográficos, pasando por sucesos inesperados o incongruentes, necesidades de procesos, cambios estructurales en la industria o mercado y cambios de percepción sobre la realidad de parte de diferentes grupos sociales, hasta los científico-tecnológicos; la mayoría de las veces generados en áreas disciplinarias o industriales diferentes a donde se compite. Estas características de la innovación obligan a los innovadores, particularmente a los empresarios innovadores, a poner en práctica, entre otras cuestiones, actividades de 17

18 obtención y análisis sistemático de información sobre tendencias tecnológicas, comerciales, sociales y regulatorias, y específicamente sobre cómo los usuarios potenciales perciben sus problemas y necesidades, pues ahí se detectan la mayor parte de las oportunidades de innovación. Y los obliga también a enfocarse, a tener un propósito definido, a generar estrategias de posicionamiento efectivas, a esforzarse, a comprometerse y mantenerse firmes en sus objetivos de innovación. De acuerdo con Drucker, aquellos empresarios que buscan el cambio, responden a él, y lo explotan como una oportunidad, tienen más probabilidades de producir innovaciones exitosas. Para lograrlo tienen que ser sistemáticos en su forma de hacer las cosas, atender las características y obligaciones señaladas, y fijarse objetivos claros, de tal forma que puedan generar valor a partir de los recursos con los que cuentan. En su desarrollo pueden utilizar cuatro estrategias específicas propias del empresario innovador, estrategias no excluyentes entre sí: 1) La creación de un mercado totalmente nuevo, 2) El desarrollo de un nuevo negocio donde nadie ha incursionado antes, 3) La ocupación de un nicho especializado de alto valor agregado, y 4) La transformación de las características económicas de desempeño de un producto, un mercado o una industria. Como hemos podido observar, las aportaciones de Drucker dan claridad conceptual sobre el fenómeno innovador, sobre las características de la innovación, y sobre lo que el empresario debe tomar en cuenta en su práctica y organización de la innovación. Durante décadas, estas aportaciones han ejercido gran influencia en emprendedores e innovadores de todo el mundo y con seguridad seguirán ejerciendo influencia en años venideros. 18

19 Bibliografía Drucker, P.F., (1973). La nueva función de la dirección empresarial, Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, 15. México: Publicaciones Ejecutivas de México. Drucker, P.F. (1985), The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 63 (3), Drucker, P.F. (1996). Su visión sobre: La administración. La organización basada en la información. La economía. La sociedad. Colombia: Grupo Editorial Norma. Drucker, P.F. (1997). La Innovación y el empresariado innovador: la práctica y los principios. Clásicos del Management. Barcelona: Apóstrofe. Drucker, P.F. (1998). La sociedad poscapitalista. España: Apóstrofe. Drucker, P.F. (1999a). El gran poder de las pequeñas ideas. Buenos Aires: Editorial Sudamericana. Drucker, P.F. (1999b). Los desafíos de la administración en el siglo XXI. Buenos Aires: Editorial Sudamericana. Drucker, P.F. (2002). La gerencia en la sociedad futura. Bogotá: Grupo Editorial Norma. Drucker, P.F. (2008). Hacia la nueva organización. En Drucker, P.F. y otros autores, Innovar la organización empresarial (pp. 7-14). Barcelona: Deusto. Drucker, P.F. y Nakauchi, I. (1997). Tiempo de desafíos. Tiempo de reinvenciones. México: Editorial Hermes. Micklethwait, J. y Wooldridge, A. (1996). Drucker: The guru s guru. The McKinsey Quarterly, 3, Scheid, J.C. (1986). Los grandes autores en administración. Segunda edición. Argentina: El Ateneo. Stein, G. (2006). Peter Drucker (I): Hacia una biografía intelectual. Cuadernos Empresa y Humanismo, 73. España: Universidad de Navarra. 19