UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DESARROLLO DE MEJORAS TÉCNICAS Y FUNCIONALES EN EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE TRANSPORTE PRIMARIO EN UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO Por: Christina Irene Greaves Angeli INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción. Sartenejas, Marzo de 2010

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DESARROLLO DE MEJORAS TÉCNICAS Y FUNCIONALES EN EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE TRANSPORTE PRIMARIO EN UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO Informe de Pasantía realizado en: Axios Consulting, C.A. Por: Christina Irene Greaves Angeli Con la asesoría de: Ana María Borges Tutora Académica. Ana Lucía Vilchez Tutora Industrial. Sartenejas, Marzo de 2010

3 AGRADECIMIENTOS A mi familia, por el amor y el apoyo que siempre me han dado. A mi equipo de trabajo quienes más que colegas han sido amigos. A mis tutoras, Ana Lucía y Ana María, por compartir sus conocimientos conmigo. A mis amigos, por sus palabras de aliento en los momentos difíciles.

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5 DESARROLLO DE MEJORAS TÉCNICAS Y FUNCIONALES EN EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE TRANSPORTE PRIMARIO EN UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO Realizado por: Christina Irene Greaves Angeli. RESUMEN Hoy en día la competencia en el sector de consumo masivo se basa en tener presencia oportuna en anaqueles y no en valor de marcas. Es por esto que la eficiencia en operaciones logísticas es un factor crítico de éxito para las empresas de este sector. En tal sentido, los sistemas informáticos que soportan y gestionan estas operaciones deben modelar la realidad de la empresa de forma precisa y producir resultados oportunos. El proyecto de pasantía, que se llevó a cabo como parte de un proyecto de consultoría, se enfoca en el diseño e implantación de un modelo de programación de transporte primario como uno de los eslabones de la cadena de suministros de una empresa de consumo masivo, en el negocio de bebidas alcohólicas, apoyándose en la herramienta SAP SCM APO TP/VS (Sistemas, Aplicaciones y Productos. Gestión de Cadena de Suministros. Planificador y Optimizador Avanzado. Planificación de Transporte y Programación de Vehículos). Para ello fue necesario el levantamiento de información para estudiar los procesos actuales e identificar las fallas para luego diseñar un modelo que incorpore mejoras a nivel funcional (secuencia de actividades del proceso) y a nivel técnico (configuración del sistema informático). Una vez que el modelo es aprobado, se llevan a cabo las actividades necesarias para implantarlo que engloban la creación o ajuste de datos maestros y de configuración, ejecución de pruebas unitarias e integrales, conversión de datos y entrenamiento de usuarios. Por motivos de una redefinición en el alcance del proyecto en la empresa cliente, ocurrió un retraso total de cuatro semanas, por lo cual al culminar el lapso de la pasantía sólo se llegó a ejecutar algunas de las pruebas unitarias, faltando el resto de las pruebas primarias e integrales. Sin embargo, el modelo propuesto logra solventar todas las fallas identificadas y el porcentaje de avance real del proyecto casi no difiere del porcentaje de avance planificado, lo cual avala la culminación exitosa del proyecto en el tiempo estipulado y cumpliendo con todos los objetivos propuestos. Palabras Claves: Transporte, Sistema, Mejoras, Optimización, Automatización. v

6 ÍNDICE GENERAL RESUMEN ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS LISTA DE ABREVIATURAS GLOSARIO DE TÉRMINOS v vi ix xi xii INTRODUCCIÓN 1 a) Antecedentes. 3 b) Objetivo General. 5 c) Objetivos Específicos. 5 d) Alcance. 5 i) Alcance Funcional. 5 ii) Alcance Técnico. 6 b) Equipo de Trabajo. 7 CAPITULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Axios Consulting, C.A Cliente. 11 CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO Industria de Consumo Masivo Definición Cadena de Suministros Definición Gestión de la Cadena de Suministros Planificación de la Cadena de Suministros Planificación de Transporte y Programación de Vehículos Sistemas de Información Definición. 18 vi

7 Sistemas ERP Introducción a SAP La Empresa Datos en Sistemas SAP Ambientes en Sistemas SAP Integración entre Sistemas. CIF - Core Interface Sistema ECC Enterprise Central Component Sistema SAP SCM Supply Chain Management Módulo SAP SCM APO - Advanced Planner and Optimizer Herramienta TP/VS - Transportation Planning and Vehicle Scheduling 28 CAPITULO 3: METODOLOGÍA Preparación Inicial Análisis y Diseño Realización Preparación Final Soporte Pos-implantación. 38 CAPITULO 4: RESULTADOS Fase de Análisis y Diseño Descripción de la Situación Actual Información del Negocio relevante al Proceso Proceso de Programación de Transporte Primario Proceso de Penalización de AST y Cálculo del Porcentaje de participación de AST Proceso de Ejecución de Transporte Primario Fallas Identificadas Mejoras Propuestas Descripción del Proceso Propuesto Modelo de Programación de Acopio. 64 vii

8 Modelo de Despacho a Clientes Directos Fase de Realización Preparación de Ambientes de Desarrollo y Calidad Ejecución de Pruebas Unitarias Prueba de Restricciones Prueba de Programación de Acopio Prueba de Movimiento Continuo en el Optimizador Próximos Pasos 76 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 77 BIBLIOGRAFÍA 79 APÉNDICE 01. FORMATOS DE METODOLOGÍA 81 Anexo 1.A. Matriz de Requerimientos. 81 Anexo 1.b. Lista Maestra de Procesos. 83 APÉNDICE 02. FLUJOGRAMAS 92 Anexo 2.A. Flujograma del ciclo de Programación de Transporte Actual. 92 Anexo 2.B Flujograma del proceso de Penalización de AST y Cálculo del porcentaje de participación de AST. 93 Anexo 2.C. Flujograma del proceso de Ejecución de Transporte. 94 Anexo 2.D. Flujograma del ciclo de Programación de Transporte Propuesto. 95 APENDICE 03. FORMATOS DE SEGUIMIENTO DE PRUEBAS UNITARIAS. 96 Anexo 3.A. Prueba de Acopio con Triangulación 96 Anexo 3.B. Prueba de Acopio Planta a Planta. 99 Anexo 3.C. Prueba de Acopio Mixto. 101 Anexo 3.D. Prueba de Movimiento Continuo. 103 viii

9 ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS Figura. d.1. Alcance Funcional 6 Figura. d.2. Alcance Técnico 7 Figura. e.1. Equipo de Trabajo. 8 Figura Oferta de Servicios de Axios. 10 Figura Distribución Geográfica de Centros de Producción y Distribución. 12 Figura Ejemplo Ilustrativo Cubo de Información. 21 Figura Integración entre SAP ECC y SAP APO 23 Figura Enlaces entre Sistemas y Ambientes. 24 Figura Composición de SAP ECC. 25 Figura Restricciones Duras. 32 Figura Restricciones Blandas. 33 Figura Restricciones Mixtas. 33 Figura Horizontes de Demanda y Planificación. 34 Figura Metodología. 35 Figura Procesos estudiados durante la Fase de Análisis. 39 Figura Pantalla/SAPAPO/VS01. Ajuste interactivo de Programación de Transporte 44 Figura Escenario Propuesto. Ciclos de Planificación. 52 Figura Escenario Propuesto. Programación de Transporte 53 Figura Modelo de Optimización Propuesto. 56 Figura Pedido de Traslado. Posiciones y Prioridades de Entrega en el Optimizador. 58 Figura Pantalla /SAPAPO/CTRP. Definición de la Estructura de Costos. 61 Figura Modelo de Acopio y Triangulación. 64 Figura Esquemas de Despacho. 66 Figura Restricción de Recogida 68 ix

10 Figura Restricción de Entrega 69 Figura Escenario de prueba de restricciones. 70 Figura Restricciones de Recogida y Entrega definidas. 71 Figura Escenario de Acopio con Triangulación. 72 Figura Escenario de Acopio Planta-Planta. 72 Figura Escenario de Acopio Mixto. 73 Figura Escenario de Prueba de Movimiento Continuo. 74 Tabla Datos de Transporte. 40 Tabla Formato de Pedidos por Agencia y por Red. 41 Tabla Formato de Vehículos de AST y Pedidos por Red. 42 Tabla Cronograma Programación de Transporte. 46 Tabla Situación Actual vs. Situación Propuesta 54 Tabla Reporte para Actualización del porcentaje de participación de AST 57 Tabla Horarios de Paradas de Tránsito. 59 Tabla Reporte de Programa de Transporte. 62 x

11 LISTA DE ABREVIATURAS ERP: Enterprise Resource Planning Planificación de Recursos Empresariales. SAP: Systeme, Anwendungen und Produkte - Sistemas, Aplicaciones y Productos. SAP ECC: Enterprise Central Component - Componente Central Empresarial. SAP SCM: Supply Chain Management Gestión de Cadena de Suministros. APO: Advanced Planner and Optimizer Planificador y Optimizador Avanzado. TP/VS: Transportation Planning and Vehicle Scheduling Planificación de Transporte y Programación de Vehículos. BW: Business Warehouse Módulo de Negocio. TLB: Transport Load Builder Consolidador de Carga de Transporte. AST: Agente de Servicios de Transporte. SKU: Stock Keeping Unit Unidad de Guardado de Inventario. xi

12 GLOSARIO DE TÉRMINOS Sistemas ERP: (Enterprise Resource Planning Planificación de Recursos Empresariales) son sistemas de información diseñados para permitir a una organización integrar y automatizar la mayoría de sus procesos de negocio. SAP ECC: (Enterprise Central Component - Componente Central Empresarial). Sistema del tipo ERP que incorpora todas las áreas de gestión de una empresa. SAP SCM: (Supply Chain Management Gestión de Cadena de Suministros) Sistema para el manejo de actividades de planificación, ejecución y gestión de la cadena de suministros, ofreciendo soluciones que permiten optimizar la red logística de la empresa. APO: (Advanced Planner and Optimizer Planificador y Optimizador Avanzado). Conjunto de herramientas para la planificación de la cadena de suministros. Permite ejecutar funciones de planificación, pronóstico y optimización. TP/VS: (Transportation Planning and Vehicle Scheduling Planificación de Transporte y Programación de Vehículos) genera un programa de transporte optimizado. Se basa en modelos de transporte que minimicen los costos y maximicen la utilización de los vehículos. BW: (Business Warehouse Módulo de Negocio) gestiona todos los cálculos de indicadores y reportes de negocio en el sistema. TLB. (Transport Load Builder Consolidador de Carga de Transporte) Algoritmo que genera una consolidación de la carga a transportar en pedidos de traslado con especificaciones de la mezcla de producto para cada pedido. Deployment Optimizado. Algoritmo que genera un plan de distribución determinando qué cantidad de producto debe ser transportada a cada ubicación destino tomando en cuenta la demanda del mercado, capacidades de producción de plantas, niveles de inventario, restricciones del negocio, etc. Datos Maestros. Son elementos básicos para modelar las restricciones de los procesos en el sistema (Ubicaciones, rutas, etc.). Datos Transaccionales. Son elementos indispensables para mantener el flujo de procesos en el sistema (órdenes de fabricación, pedidos, entregas, etc.). xii

13 Medio de Transporte. Se refiere al medio por el cual se realiza el transporte entre las ubicaciones, es decir, camiones, gandolas, ferrys, etc. Grupo de Transporte. Se refiere a una agrupación de productos que pueden ser trasladados en un mismo vehículo. Perfil de Optimización: Se utiliza para delimitar los parámetros que serán considerados en la programación de transporte. Costos de Optimización: Penalizaciones que restringen al optimizador para que arroje como resultado una programación de vehículos ajustada a las necesidades del negocio. Optimizador del VS. Servidor que realiza los cálculos matemáticos para obtener una programación de vehículos ajustada a un modelo determinado de costos. AST. Agente de Servicios de Transporte. Se refiere a las compañías proveedoras de Transporte (Transportistas). Pedido de Traslado: Se refiere a las órdenes de traslado primarias, es decir, traslado de producto terminado desde las plantas a las ubicaciones destino, que están asociadas a las necesidades dependiendo de la demanda estimada. Pedidos con Picking: Se refiere a aquellos pedidos que contienen paletas con más de un tipo de producto y que deben ser armadas según el requerimiento. Traslado en Plancha: Se refiere a los viajes de retorno sin carga que deben hacer los vehículos desde la ubicación de última descarga. Pedido de Acopio: Se refiere a pedidos de productos que hace una planta a otra dado que no tiene la capacidad de producción de esos productos. Clasificación de Productos ABC: Clasificación de productos según su rotación de inventario y valor. SKU: (Stock Keeping Unit Unidad de Guardado de Inventario) es un identificador utilizado en el comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistemático de cada producto o servicio ofrecido a los clientes. Cuando se habla de SKU s se refiere a los productos en cada una de sus presentaciones. Clientes Directos: Son clientes que hacen pedidos lo suficientemente grandes para que pueden ser abastecidos directamente desde la planta. xiii

14 1 INTRODUCCIÓN Como resultado del aumento en competitividad de los mercados, hoy en día las empresas buscan cada vez funcionar más eficientemente, es por este motivo que el soporte informático de los procesos ha tomado un rol aún más protagónico y el uso de sistemas y aplicaciones para soluciones integradas de negocios se ha hecho el primer aliado de las empresas para la gestión de sus actividades. Esta realidad es incluso más palpable en la industria del consumo masivo en donde el modelo tradicional de competencia, basada en calidad y valor de las marcas, ha cambiado. En este mercado, el consumidor es cada vez más exigente, haciendo que la calidad se convierta en un atributo indispensable del producto para su subsistencia y la variedad de marcas ha hecho que sea difícil diferenciarse por valor de marca. Así, factores como la comprensión de las necesidades del cliente, el balance entre el suministro y la demanda y el equilibrio dentro de los procesos de negocio, se convierten en factores claves, que al ejecutarse de manera más eficiente, determinarán la capacidad de la empresa de competir en esta industria. SAP AG (Systeme, Anwendungen und Produkte - Sistemas, Aplicaciones y Productos) es una empresa Alemana considerada, después de Microsoft y Oracle, como la tercera mejor empresa independiente proveedora de programas informáticos [SAP(1), 2009]. Su principal producto es SAP Bussiness Suite, que corresponde a un conjunto de sistemas de tipo ERP (Enterprise Resource Planning Planificación de Recursos Empresariales), utilizados en el ámbito empresarial a nivel mundial. Uno de estos sistemas es SAP SCM (Supply Chain Management Gestión de Cadena de Suministros), cuyo principal objetivo es soportar los procesos de la cadena de suministros de una empresa. Uno de los módulos de SAP SCM es APO (Advanced Planner and Optimizer - Planificador y Optimizador Avanzado) que se encarga de gestionar todos los procesos de planificación de la cadena de suministros, como por ejemplo, planificación de la demanda, planificación de la producción y planificación de la distribución [SAP(1), 2009].

15 2 La empresa de consumo masivo en donde se llevó a cabo el proyecto cuenta con SAP SCM, en la versión 5.0. Sin embargo, la evolución de los procesos para ajustarse a requerimientos del mercado ha traído como consecuencia que se generen brechas funcionales y técnicas entre las actividades reales y las actividades en el sistema. Estas brechas traen como consecuencia incongruencias en la información y cuellos de botella, que se traducen en una caída de la calidad del servicio al cliente y aumento en los costos para la empresa por costo oportunidad. Por esta razón la empresa ha iniciado un proceso de cambio que inicia con un proyecto de mejoras sobre los procesos de planificación de abastecimiento que comprende las áreas de planificación de la producción, planificación de la distribución y programación de transporte primario. Este proyecto requiere en su primera etapa un estudio detallado de los procesos y actividades, en donde se identifiquen las principales fallas, sus causas y las oportunidades de mejora, con el fin de proponer e implantar un modelo mejorado de los procesos que vaya de la mano con las herramientas que ofrece el sistema SAP SCM APO y que permita que los esfuerzos de los trabajadores se concentren en actividades de análisis que generen valor y no en actividades transaccionales. Específicamente el proyecto de pasantía se enfoca en implantar mejoras en los procesos de planificación y programación de transporte primario, que se ejecutan en la herramienta TP/VS (Transportation Planning and Vehicule Scheduling - Planificación de Transporte y Programación de Vehículos) del sistema SAP SCM APO. Esta herramienta permite programar y secuenciar de forma detallada los vehículos disponibles para poder ejecutar los planes de distribución en función de un algoritmo matemático de optimización, lo que resulta en menores costos y mayor satisfacción del cliente. El algoritmo que utiliza TP/VS toma en cuenta criterios de negocio como, por ejemplo, la minimización de tiempos de carga en ubicaciones orígenes y descarga en ubicaciones destino, minimización de tiempos de espera de los vehículos, maximización de uso de los recursos por distancia recorrida, entre otros.

16 3 A continuación se presentan los antecedentes, objetivos, alcance y equipo de trabajo definidos para el proyecto de pasantía. a) Antecedentes. El proyecto de pasantía se llevó a cabo dentro de un proyecto de la empresa para el rediseño de los procesos de planificación de abastecimiento y distribución. Aunque la pasantía se enfocó en el área de programación de transporte, el proyecto completo hace un análisis más amplio, que resulta necesario para entender las causas de los problemas que se han evidenciado en el área de transporte. Es imposible que las diferentes áreas de la empresa trabajen de forma aislada pues una empresa es un organismo sinérgico. Las actividades que se ejecutan están interconectadas de forma que un proceso se alimenta, o de alguna manera depende, de otros procesos. Por ello, cuando ocurren fallas en uno las consecuencias se pueden sentir a lo largo y ancho de la organización. A continuación se explican los problemas que han surgido en el área de programación de transporte de la empresa cliente, que van a ser tratados durante el proyecto de pasantía, y se hace la conexión con otras fallas que se han evidenciado en otras áreas de la empresa. Descrito de forma sencilla, el proceso de programación de transporte contiene muchos pasos manuales, que obligan que el tiempo productivo de los analistas de transporte se consuma en actividades transaccionales en lugar de actividades de análisis que agreguen valor. Esto dificulta que se obtengan resultados oportunos y precisos para entregar a las compañías transportistas. Una de las razones por las que existen estos pasos manuales es que el modelo de optimización que utiliza el sistema para soportar este proceso contiene brechas para reflejar algunas características operativas del transporte. Algunas de estas brechas se especifican a continuación:

17 4 No se considera el viaje de regreso del vehículo vacío desde el punto de descarga, al inicio de una nueva corrida de optimización. Por lo que se programa la carga de un vehículo que no está disponible. El modelo permite la asignación de actividades de carga/descarga en horarios en que los vehículos no están disponibles por motivos de horario de los transportistas, lo que obliga a la separación de las corridas de optimización de flota diurna y flota 24 horas. No se incluye la programación automática de carga de viajes de retorno para un mejor aprovechamiento de los vehículos. No se considera la prioridad de abastecimiento para la programación de órdenes de traslado. La actualización de la información de disponibilidad de vehículos para la selección de transportistas se realiza vía Excel y carga masiva de datos. La publicación del programa de transporte a las compañías transportistas se ejecuta vía Excel y correos electrónicos. Otra falla importante se refiere a la calidad de la entrada de datos al proceso. Esta entrada proviene del proceso de planificación de distribución, en la forma de un documento que muestra la carga a transportar consolidada en pedidos de traslado con especificaciones de la mezcla de producto, es decir, número de paletas de cada producto y para cada destino. A su vez, este documento se genera a partir de otro que contiene la información gruesa de carga a transportar total de productos por origen y destino. La generación de este último toma en cuenta no sólo la demanda estimada sino también las capacidades de producción de las plantas, existencia de productos en inventario, y otras restricciones determinadas por el negocio. En cada uno de estos pasos previos se han evidenciado fallas e inconsistencias que indudablemente contribuyen a la falta de precisión en la información de entrada al proceso de programación de transporte.

18 5 b) Objetivo General. Rediseñar el proceso de programación de transporte primario para un ciclo de planificación semanal, buscando la automatización de actividades manuales en el sistema SAP SCM APO TP/VS e implantar el modelo diseñado. c) Objetivos Específicos. Realizar el levantamiento de información del proceso de planificación y programación de transporte que se ejecuta en la actualidad. Este levantamiento comprende la secuencia de actividades a nivel funcional y los datos del sistema a nivel técnico. Proponer un diseño propuesto para el proceso en función del análisis de fallas y oportunidades de mejoras identificadas en el proceso levantado, que sea viable a nivel funcional y técnico. Realizar las actividades necesarias de implantación del modelo propuesto para la puesta en producción de los cambios modelados. Estas actividades comprenden: Ajustar los parámetros del modelo de optimización a nivel de data maestra y de configuración. Generar desarrollos en SAP para sustituir herramientas alternativas del proceso. Realizar pruebas en el sistema para validar el correcto funcionamiento del mismo tras los ajustes realizados. d) Alcance. i) Alcance Funcional. El alcance funcional se refiere a cuáles procesos de la empresa cliente se verán afectados por la ejecución del proyecto. Los procesos de planificación que lleva a cabo la empresa cliente ocurren a lo largo de la cadena de suministros, desde la planificación de requerimientos de materiales para la producción

19 6 hasta la distribución a los puntos de venta. Como se puede observar en la figura d.1, el alcance funcional de este proyecto de pasantía abarca únicamente los procesos relacionados con programación de transporte, en los cuales se desea lograr: Permitir al personal que ejecutan los procesos concentrar sus esfuerzos en actividades analíticas para la toma de decisiones y no en actividades transaccionales. Aumentar la capacidad del proceso de planificación para dar respuesta oportuna a los proveedores de transporte. ii) Alcance Técnico. El alcance técnico se refiere a qué módulos o herramientas de la plataforma tecnológica se verán afectados por la ejecución del proyecto. En este caso, el sistema de planificación logística que utiliza la empresa cliente es SAP SCM APO. De éste, la herramienta que se encuentra dentro del alcance técnico del proyecto de pasantía es TP/VS. Esto se ve claramente en la Figura d.2. Figura d.1. Alcance Funcional. Fuente: Presentación Arranque de Proyecto. (Axios, 2010).

20 7 Figura d.2. Alcance Técnico. Fuente: Presentación Arranque de Proyecto. (Axios, 2010). e) Equipo de Trabajo. La figura e.1 muestra el equipo de trabajo completo para el proyecto que se llevó a cabo en la empresa cliente y especifica cuál es el equipo de trabajo relevante a la pasantía. Esta distinción es necesaria dado que el alcance de la pasantía abarcó solo los procesos de programación de transporte y el proyecto con el cliente tiene un alcance mayor.

21 8 Figura e.1. Equipo de Trabajo. Fuente: Presentación Arranque de Proyecto. (Axios, 2010).

22 CAPITULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA En este capitulo se da una descripción de la empresa en donde se realizó el proyecto de pasantía. Dado que se trata de una proveedora de servicios de consultoría, cuyos trabajos se realizan para una empresa cliente, en este capitulo también se hace una descripción de dicha empresa que se vió beneficiada del proyecto Axios Consulting, C.A. Axios Consulting es una organización de consultoría gerencial que fue conformada en el año 2009 por un grupo de consultores con amplia experiencia en diferentes industrias, tanto locales y regionales como globales. Su foco de negocio se encuentra en la consultoría de gestión de cadena de suministros, apoyando a sus clientes en esta área para lograr generar valor a través de la implantación de mejores prácticas aplicables a la realidad del mercado venezolano. A pesar de tratarse de una empresa local nueva, aquellos que la conforman cuentan con más de 30 años de experiencia profesional combinada, ayudando a empresas de clase global en la creación de valor. El equipo de Axios cuenta con un profundo conocimiento y entendimiento de una amplia gama de industrias como, por ejemplo, alimentos, bebidas alcohólicas, refrescos, petroquímica, cementera, banca y telefonía móvil. Además cuentan también con experiencia en diversos mercados, entre los cuales destacan Venezuela, Colombia, Brasil, Perú, Ecuador, Panamá, Costa Rica, Honduras, El Salvador, México, Estados Unidos, España, Inglaterra, Suiza, Irlanda y Alemania.

23 10 Los servicios que ofrece la empresa, mostrados en la figura 1.1.1, buscan identificar, analizar y resolver problemas complejos en distintas áreas de la cadena de suministros del cliente, entendiendo el impacto sobre su negocio en general. Dichas áreas se explican a continuación. [Axios (1), 2009]: Figura Oferta de Servicios de Axios. Fuente: Presentación Axios, C.A. de presentación de la empresa. (2009). Estrategia: Servicios para el diagnóstico de la cadena de suministros, identificando las fallas y demoras que permitan realizar un diseño del modelo operativo de la misma, así como también servicios para el desarrollo de estrategias de mantenimiento y estrategias de precio y rentabilidad de productos y clientes. Planificación: Implantación de mejores prácticas en todos los procesos de planificación de las actividades de la empresa, éstas incluyen ventas y operaciones, estimación de la demanda, abastecimiento, producción, transporte y procura de materiales. Sistemas: Implantación de sistemas informáticos o mejora de los mismos para que estén acoplados de forma precisa a la realidad funcional de los procesos que sigue la empresa.

24 11 Específicamente se trabaja con los módulos del sistema SAP SCM APO que serán descritos en la sección 3.4 de este informe. Abastecimiento: Implantación de mejores prácticas en un nivel operativo que incluye la operación del transporte, los requerimientos funcionales de los centros de distribución y modelos de inventario Cliente. La empresa que se ve beneficiada de este proyecto de pasantía es una empresa privada venezolana enfocada al sector de alimentos y bebidas. Por motivos de confidencialidad no se nombra a la misma y el trabajo se mantiene general para cualquier empresa de esta categoría. La empresa cliente cuenta con más de 30 plantas industriales y más de 150 mil puntos de ventas. Posee una de las infraestructuras de producción, comercialización y servicios más importantes dentro de la economía privada venezolana. El proyecto de pasantía se enfoca en el negocio de bebidas alcohólicas de esta empresa, que nace en el año 1941 con la instalación de un primer centro de producción. A partir de este momento, la expansión del mercado ha llevado a la empresa a crecer hasta contar con cuatro centros de producción distribuidos geográficamente para poder cubrir la demanda en todo el territorio nacional. La figura muestra la distribución geográfica de las plantas y centros de distribución con los que cuenta el negocio en la actualidad. Este negocio de la empresa comercializa 100 SKU (Stock Keeping Units - Unidad de Guardado de Inventario). Algunos de estos productos son de alta rotación y otros de baja rotación por lo que el negocio ha optado por llevar una clasificación ABC que le permita definir estrategias de distribución específicas para cada uno de ellos. Actualmente, la empresa se encuentra posicionada como número uno en el país para este sector, lo cual es consecuencia de una gerencia eficiente en las plantas, agencias y centros de acopio; con un área técnica especializada; tecnología de punta para manejar todos los procesos,

25 12 una gestión comercial bien sustentada en el crecimiento sostenido, y un recurso humano altamente capacitado. Figura Distribución Geográfica de Centros de Producción y Distribución. Fuente: Elaboración Propia según datos de la empresa cliente. Adicionalmente, la empresa se encuentra integrada verticalmente con dos centros de producción de insumos de empaque cuyos procesos de planificación de producción, distribución y transporte son homólogos a los procesos que ejecutan los centros de producción de producto terminado a pesar de la diferencia en volumen y tipo de producto.

26 CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO En el siguiente capitulo se presenta toda la información teórica relevante para el desarrollo del proyecto de pasantía, dando las definiciones en lo relacionado al sector de consumo masivo al cual pertenece la empresa cliente, cadena de suministros y programación de transporte que corresponde con el área de la empresa donde se ejecuta el proyecto, sistemas de información y más específicamente sistemas SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte - Sistemas, Aplicaciones y Productos) que corresponden con la herramienta informática con la cual se trabaja durante la pasantía Industria de Consumo Masivo. En esta sección se presenta la información relacionada con la industria del consumo masivo que corresponde con el sector en el cual se desenvuelve la actividad económica de la empresa cliente. Esto con el fin de entender el entorno que rodea a la empresa Definición. Para entender el ámbito en el que se desenvuelve una industria de consumo masivo, es necesario definir primero, qué es el consumo y qué es considerado consumo masivo. El consumo es definido en términos económicos como el conjunto de procesos de compra de bienes y servicios para el uso personal o del hogar. Éstos con sólo existir se transforman en potencialmente consumibles y por tanto da a los consumidores el derecho legítimo de aspirar a su adquisición. La distribución de ellos hacia los consumidores ocurre a través de diversos canales y su uso varía dependiendo de su naturaleza [Stanton, Etzel y Walter, 2004]. Los productos de consumo masivo se refieren a aquellos que son demandados por un gran porcentaje de la población. La razón de la demanda puede variar ampliamente ya que dependerá de la categoría del producto y dentro del consumo masivo hay gran diversidad de categorías.

27 14 Algunos productos son considerados de consumo masivo porque satisfacen necesidades básicas del ser humano, como por ejemplo, los alimentos. Otros, aunque no satisfacen necesidades básicas, son demandados porque son utilizados para mantener características que contribuyen a la calidad de vida, por ejemplo, la higiene, para la cual existen los productos de limpieza del hogar, productos de cuidado personal, etc. [David, 1997]. Dada la diversidad de categorías que maneja este sector, el entorno en el que se desenvuelve es altamente dinámico y complejo, así la búsqueda de una ventaja competitiva se centra en mejorar cada vez más a la cadena de suministros, para poder satisfacer las necesidades de los consumidores de forma eficiente y oportuna, mientras se controlan los costos [David, 1997] Cadena de Suministros. En esta sección se presenta la información relevante a cadenas de suministros, ya que el proceso tratado durante el proyecto de pasantía corresponde a un eslabón de la misma dentro de la empresa cliente. Se presentan definiciones de: Cadena de suministros, planificación de cadena de suministros, gestión de cadena de suministros, planificación de transporte y programación vehícular Definición. La cadena de suministros (o cadena de abastecimiento) se refiere a un conjunto de entidades que se vinculan a través de un flujo físico y de información para hacer posible la llegada de un producto o servicio, desde su creación, a un usuario o cliente final. Estas entidades se refieren a proveedores, fabricantes, distribuidores, clientes, etc. El flujo físico de la cadena de suministros comprende todas las actividades de transformación, movimiento y almacenamiento de productos y materiales, mientras que el flujo de información permite a estas entidades coordinarse para ejecutar planes de corto, mediano y largo plazo [Heizer y Render(1), 2005]. En términos generales, la cadena de suministros de una empresa ha sido definida por tres funciones básicas: Procura, Fabricación y Abastecimiento, donde procura abarca todas las actividades que se llevan a cabo para la compra de materias primas, manufactura engloba todas

28 15 las actividades que resultan en la transformación de las materias primas en productos terminados y abastecimiento se refiere a todas las actividades logísticas que permiten la distribución y venta al consumidor o usuario final [Chopra y Meindl, 2001] Gestión de la Cadena de Suministros. Administrar la cadena de suministros es de gran importancia para poder coordinar las entidades o actividades involucradas. Lo que se busca es tomar mediciones que resulten en información útil y crear los canales de distribución de la información para poder identificar oportunidades, beneficios, costos, etc. [Ballou et al, 2000]. Lo expuesto anteriormente no es tarea fácil dada la complejidad de las mediciones y el dinamismo de las cadenas de suministro. Es por ello que, como resultado de los avances en las Tecnologías de Información, surgen sistemas interfuncionales e interempresariales de gestión de cadenas de suministro llamados SCM por sus siglas en inglés (Supply Chain Management Gestión de Cadena de Sumistros). El objetivo de estos sistemas es soportar y administrar los procesos claves de una empresa con sus proveedores y clientes, para crear una red eficiente y de bajo costo que logre cumplir con los objetivos de la empresa [O Brien y Marakas, 2006]. Dentro de una organización, la gestión de la cadena de suministro puede considerarse a nivel estratégico (largo plazo), táctico (mediano plazo) y operacional (corto plazo), contemplando áreas de la organización como mercadeo, ventas, diseño de productos, finanzas, producción y logística. [Heizer y Render(1), 2005] Planificación de la Cadena de Suministros. Los beneficios que se perciben de la administración de la cadena de suministros van de la mano también de la planificación de la misma. Para evitar por ejemplo, excesos de inventario, escasez en puntos de venta, retrasos en los envíos, etc., es necesario equilibrar el suministro disponible con la demanda. Para ello se debe comprender y pronosticar la demanda a manera de elaborar planes que permitan asignar los recursos de manera apropiada y así se haga posible satisfacer esa demanda.

29 16 La planificación se define como el proceso de establecer un curso de acción y procedimientos para alcanzar objetivos y metas deseadas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado [Cortés, 1998]. La planificación de la cadena de suministros en las empresas engloba cuatro procesos principales de planificación. Estos se explican a continuación [Jespersen y Skjott-Larsen, 2005]. Planificación de Demanda: Este proceso busca entender el comportamiento del mercado y pronosticar las necesidades de consumo de cada uno de los productos de la empresa. Consiste en identificar y establecer un orden de prioridad sobre las fuentes de demanda y establecer de forma detallada, en qué cantidad y en qué momento el consumidor desea tener el producto. Muchas veces ocurre que las expectativas en cuanto a la demanda difieren entre las distintas áreas de la empresa, es por ello que este proceso debe lograr consolidar los múltiples pronósticos y así generar uno que se ajuste a la realidad de la forma más precisa posible. Igualmente, para lograr un pronóstico certero es necesario considerar la segmentación de los consumidores. La segmentación se refiere a la clasificación de un mercado de consumidores heterogéneo en grupos de consumidores significativos y homogéneos en cuanto a sus características [Lamb et al, 2004]. Planificación de Suministro: Dado que el objetivo de la planificación de la cadena es equilibrar la demanda con el suministro, este proceso de planificación busca establecer en qué momento fabricar el producto, cómo distribuirlo y que niveles de inventario mantener, para poder satisfacer la demanda que ha sido proyectada en el proceso de planificación de la demanda. Planificación en Detalle de Producción: Este proceso de planificación soporta las actividades en un nivel más operacional. El plan refleja los recursos, materiales y la secuencia de operaciones requeridos para la fabricación de un producto, buscando que los recursos estén disponibles cuando sean requeridos y que se maximice la utilización de los mismos.

30 17 Planificación de Abastecimiento: Este proceso busca definir qué niveles de inventario mantener para cumplir con los pedidos y qué mecanismos utilizar para la distribución Planificación de Transporte y Programación de Vehículos. En este proyecto de pasantía se hace foco en el proceso de Planificación de Transporte y Programación Vehicular que se basa en aplicar modelos de transporte para minimizar costos mientras se satisfacen los límites de oferta y demanda. [Taha, 2004] La principal entrada viene del Plan de Distribución que no es más que la información gruesa de suministro y demanda. Otras informaciones de entrada incluyen cuáles son los puntos orígenes (plantas, almacenes, centros de distribución, etc.) y puntos destino (tiendas, bodegas, etc.), cuáles son los costos asociados al transporte de una unidad en una ruta determinada y la disponibilidad de vehículos para el transporte. La salida del proceso es una programación detallada de la distribución en un nivel de corto plazo, semanal y diario que determina qué cantidad de producto se trasladarán en cada ruta, cuándo y qué proveedor transportista realizará el traslado y cuáles serán los costos totales asociados Sistemas de Información. Durante el proyecto de pasantía se trabaja con una herramienta informática para el soporte de las operaciones de la cadena de suministro. En tal sentido, es necesario entender qué es un sistema de información y específicamente qué es un sistema de planificación de recursos empresariales (Sistemas ERP por sus siglas en inglés). Estas definiciones se encontrarán en esta sección del informe.

31 Definición. La información es uno de los recursos más importantes en una organización, por lo que saber administrarla de forma eficiente determina en gran medida el éxito de la misma. Es importante destacar que la información no es sinónimo de datos, los datos por sí solos no son más que realidades concretas en su estado primario y es sólo cuando se agrupan, filtran y organizan que éstos adquieren un valor adicional, por ejemplo, un dato puede ser la cantidad de ventas de un vendedor, mientras que la información, que tendrá valor para un gerente, es el compilado o ventas totales de todos los vendedores de la organización. [McLeod, 2000]. Dada la gran cantidad de datos que se generan en una organización, es vital saber agruparlos y organizarlos de forma correcta para que generen información valiosa. Es aquí donde radica la importancia de los sistemas de información. Para definir lo que es un Sistema de Información es preciso definir primero lo que es un sistema. Se trata de un conjunto de elementos o componentes que interactúan entre sí para cumplir ciertas metas y los propios elementos y relaciones entre ellos determinan el funcionamiento del mismo. En términos generales, los sistemas siempre contarán con entradas, procesamiento, mecanismos, salidas y retroalimentación. Los tipos de sistemas pueden ser clasificados de acuerdo a numerosas dimensiones, por ejemplo, los sistemas pueden ser: abiertos o cerrados; simples o complejos; estables o dinámicos; permanentes o temporales; adaptables o no adaptables. [Stair y Reynolds, 2000]. Así entonces, un Sistema de Información puede ser definido como un tipo especializado de sistema que se basa en un conjunto de componentes interrelacionados para recolectar (entrada), manipular (proceso) y diseminar (salida) datos e información y para proveer un mecanismo de retroalimentación en pro del cumplimiento de un objetivo. [Stair y Reynolds, 2000].

32 Sistemas ERP - Enterprise Resource Planning Planificación de Recursos Empresariales. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning Planificación de Recursos Empresariales) son sistemas de información diseñados para permitir a una organización integrar y automatizar la mayoría de sus procesos de negocio. Ellos operan con una base de datos común que agiliza el flujo de información, permitiendo producir y acceder a la misma en un entorno de tiempo real. El objetivo de un ERP es coordinar y equilibrar las actividades se llevan a cabo a lo largo de la organización, trayendo beneficios como: Coherencia y precisión en la información, reducción de costos de operación y aumento en la velocidad de las transacciones. [Heizer y Render(2), 2005]. En los últimos años ha aumentado la demanda de implantación de sistemas ERP por motivo de la necesidad de las empresas de tener integración total en sus operaciones. Esta necesidad resulta del énfasis que se ha puesto en los sistemas justo a tiempo y el acercamiento en las relaciones entre los proveedores y clientes con las empresas. [Heizer y Render(2), 2005] Introducción a SAP. En esta sección se encuentra toda la información relacionada con SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos). SAP es el nombre de la empresa que creó Sistemas de Información, con el mismo nombre, para gestión de operaciones empresariales. La herramienta informática tratada durante el proyecto de pasantía es una herramienta SAP, por lo tanto en esta sección se presenta una introducción a la empresa y a los principios de funcionamiento de la herramienta tratada La Empresa. El acrónimo SAP significa Sistemas Aplicaciones y Productos en procesamiento de datos. La empresa SAP AG, nace del seno de cinco ex-programadores de la empresa IBM y es fundada en Alemania en el año Con su sede en Waldorf, SAP AG lanza al mercado en 1979 la primera versión de un programa del tipo ERP llamado SAP R/2. Desde entonces, los avances en tecnología que han sido adoptados e insertos en las diversas versiones de los sistemas SAP, han

33 20 permitido que hoy en día SAP AG sea una empresa líder proveedora de sistemas informáticos empresariales y que sus productos tengan presencia en empresas establecidas en más de 120 países. [SAP(1), 2009]. La amplia gama de plataformas tecnológicas que SAP ofrece a las empresas, les ha permitido a ellas perfeccionar las relaciones con sus clientes, mejorar sus operaciones y alcanzar niveles significativos de eficiencia. Esta gama de plataformas incluye: soluciones de negocios, soluciones especiales para industrias específicas, soluciones para PYME s (Pequeñas y Medianas Empresas), aplicaciones que se relacionan e integran con otros programas externos a SAP, etc. Estas soluciones pueden ser personalizadas de acuerdo a los requerimientos particulares de cada empresa ya que se basan en sistemas que permiten optimizar procesos críticos de distintas áreas en los negocios. Actualmente un conjunto de estos sistemas es comercializado por SAP en la forma de un paquete, llamado SAP Business Suite que incluye a los siguientes sistemas. [SAP(1), 2009]. SAP ECC Enterprise Central Component Componente Central Empresarial. SAP CRM Customer Relationship Management - Gestión de Relaciones con el Cliente. SAP SCM Supply Chain Management - Gestión de la Cadena de Suministros. SAP SRM Supplier Relationship Management - Gestión de Relaciones con Proveedores. Entre otros Datos en Sistemas SAP. En SAP existen tres tipos de datos [SAP(2), 2009]. Datos Maestros: Son elementos básicos para modelar las restricciones de los procesos en el sistema (Ubicaciones, rutas, etc.). Datos Transaccionales: Son elementos indispensables para mantener el flujo de procesos en el sistema (órdenes de fabricación, pedidos, entregas, etc.).

34 21 Datos de Configuración: Son los datos que modelan el funcionamiento de las transacciones en el sistema. Los datos son almacenados en cubos de información que corresponden con una base de datos de características especiales para hacer más efectivo y rápido el almacenamiento de gran cantidad de información. La figura sintetiza mediante un ejemplo ilustrativo el principio de funcionamiento de los cubos de información. Descrito de forma sencilla, se trata de un método de almacenamiento multidimensional, en donde los datos pueden ser tomados de forma general o desagregada dependiendo de cuantas dimensiones se tomen en cuenta Figura Ejemplo Ilustrativo Cubo de Información. Fuente: Workshop APO Overview SAP APO Accenture, C.A. Junio 2009.

35 Ambientes en Sistemas SAP. Todo sistema SAP cuenta con tres ambientes, un ambiente de Desarrollo, uno de Calidad y uno Productivo. Estos ambientes son copias de un mismo sistema a nivel de arquitectura, pero lo que cambia entre ellos son los datos ya que a cada ambiente se le da un uso diferente. [SAP(2), 2009]. El Ambiente Productivo es aquel en el cual corren las transacciones del día a día de la empresa. Los datos ahí contenidos son los datos reales del negocio. El Ambiente de Desarrollo es en donde se modifican los datos de configuración y se prueban, de forma tal que no se interfiera con la rutina del negocio. Los datos maestros y transaccionales contenidos en este ambiente son datos de prueba que deben cumplir con las mismas características de los datos reales. Las pruebas que se realizan aquí son pruebas unitarias, específicas para situaciones simuladas por el usuario. Una vez que el sistema pasa las pruebas unitarias, los datos de configuración son trasladados al ambiente de Calidad. El Ambiente de Calidad es un ambiente en el cual se prueban los cambios realizados en el ambiente de desarrollo utilizando datos reales del ambiente productivo, es decir que en él se hacen las pruebas integrales de sistema con todos los escenarios de negocio posibles y con data real. De esta forma se asegura que el sistema sea robusto antes de su implantación en el ambiente productivo. La transferencia de los datos de configuración entre los ambientes ocurre a través de enlaces llamados Órdenes de Transporte. [SAP(2), 2009] Integración entre Sistemas. CIF - Core Interface Core Interface es el nombre que da SAP al canal de comunicación que permite el intercambio de datos maestros y datos transaccionales entre los Sistemas del SAP Business Suite. A efectos de este proyecto de pasantía, el enfoque sobre el CIF se reduce a la información que se

36 23 comparte entre SAP ECC y SAP SCM en el módulo APO. La Figura resume qué tipo de datos se comparten en este nivel. [SAP(3), 2009]. Figura Integración entre SAP ECC y SAP APO Fuente: Workshop APO Curso Medio TP/VS Accenture, C.A. Junio Mientras que el CIF es el canal de comunicación, la información se comparte a través de enlaces que se crean entre ambos sistemas en los cuales se especifica el tipo de información que se puede transferir por cada enlace. Cuando la comunicación es desde ECC hacia APO el enlace se llama Modelo de Integración. Cuando la comunicación es desde APO hacia ECC el enlace se llama Publicación Tipo. La Figura sintetiza los enlaces entre los sistemas y ambientes. [SAP(3), 2009].

37 24 Fuente: Elaboración Propia. Figura Enlaces entre Sistemas y Ambientes Sistema ECC Enterprise Central Component. SAP ECC es la versión actual del programa que inicialmente fue llamado SAP R/2. Éste se basa en una plataforma cliente/servidor, que logra incorporar efectivamente todas las áreas de gestión de una empresa, como son: logística, control de calidad, recursos humanos, finanzas, producción, ventas y distribución, contabilidad y contraloría, etc. Aún cuando todas estas áreas son manejadas por módulos que trabajan bajo una Base de Datos común, cada módulo trabaja de forma independiente, lo que hace que el sistema sea capaz de manejar un gran número de transacciones simultáneamente y facilita el manejo oportuno y seguro de la información. [SAP(4), 2009]. Los módulos claves del sistema ECC son. [SAP(5), 2009]: SD Sales and Distribution Ventas y Distribución: Soporta las tareas y actividades involucradas en la venta y envío de productos terminados. Se manejan las transacciones de: Soporte de Pre-venta, Gestión de Cotizaciones, Gestión de Órdenes de Venta, Sistema de Facturación y Registro de Información de Ventas.

38 25 MM Material Management Manejo de Materiales: Soporta todas las funciones de procura e inventario, tales como: compra, manejo de inventario de materias primas y materiales, procesamiento de punto de re-orden, etc. PP Production Planning Planificación de la Producción. Es utilizado para planificar y controlar todo lo relacionado con las actividades de producción. En este módulo se manejan las listas de materiales, la planificación de los requerimientos de materiales, la planificación y secuenciación de las operaciones, etc. FI Finantial Accounting Contabilidad Financiera. Este modulo gestiona y genera reportes de indicadores financieros de forma automática. Algunos de estos indicadores pueden ser: Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar, etc. CO Controlling Control de Costos Este módulo presenta datos del flujo de costos y ganancia en forma de reportes que son utilizados a nivel de gerencia. La Figura resume la composición de SAP ECC: Figura Composición de SAP ECC. Fuente: Workshop ECC Overview SAP ECC Accenture, C.A. Marzo 2009.

39 Sistema SAP SCM Supply Chain Management. El sistema SAP SCM es utilizado para el manejo de actividades de planificación, ejecución y gestión de la cadena de suministros, ofreciendo soluciones que permiten optimizar la red logística de la empresa, llegando a los clientes con mayor efectividad. [SAP(6), 2009]. Las funcionalidades de SAP SCM permiten coordinar o hacer seguimiento sobre procesos financieros, de información y de materiales y permiten también identificar las excepciones de procesamiento, de forma tal que sea posible medir el rendimiento de la red logística en tiempo real y además reaccionar con mayor rapidez cuando ocurren fallas. Algunos de los beneficios que vienen de la mano de la implantación de SAP SCM son. [SAP(6), 2009]: Una mayor visibilidad de los niveles de inventario, planes y programas por parte de los distintos departamentos o unidades de negocio, de forma tal que estos puedan anticiparse a posibles problemas y permitiéndoles ajustar sus programas y transacciones de acuerdo a ello. Transformación de las cadenas de suministro, lineales y secuenciales, en redes adaptables a un entorno dinámico y distribuido que permiten a la empresa enfrentarse al mercado de forma más proactiva. SAP SCM se divide en varios módulos, los cuales pueden ser instalados individualmente. Estos módulos son. [SAP(6), 2009]: APO Advanced Planner and Optimizer- Planificador y Optimizador Avanzado. F&R Forecasting and Replenishment Previsión y Reabastecimiento. ICH Inventory Collaboration Hub Centro de Colaboración de Inventario. EM Event Management Manejo de Eventos. EWM Extended Warehouse Management Gestión de Almacenes Extendidos.

40 Módulo SAP SCM APO - Advanced Planner and Optimizer SAP SCM APO corresponde a un conjunto de herramientas para la planificación de la cadena de suministros de principio a fin, que están basadas en la tecnología LiveCache de SAP. Esta tecnología permite ejecutar estas funciones de planificación, pronóstico y optimización en un ambiente de tiempo real, generando planes que tienen validez en el futuro, que pueden o no ser ejecutados y cuyos datos no son registrados ni almacenados en la herramienta en sí. También a través del canal de comunicación CIF, se admite la combinación de las potencialidades de SAP ECC con la capacidad de análisis de datos avanzado y las herramientas de planificación de SAP SCM APO, permitiendo que los procesos de planificación y optimización se lleven a cabo en niveles operacionales, tácticos y estratégicos. [SAP(2), 2009]. Las herramientas de este módulo pueden trabajar de forma independiente o pueden también trabajar de forma conjunta ya que existen los canales de comunicación entre ellas y de cada una de ellas con el sistema SAP ECC. A continuación se hace una corta descripción de las herramientas que conforman a SAP SCM APO. [SAP(2), 2009]: Global ATP Available to Promise - Verificación Global de Disponibilidad Provee mecanismos confiables de chequeo en tiempo real de los compromisos de envío al consumidor y métodos sofisticados de simulación sobre los envíos. DP Demand Planning Planificación de la Demanda: Esta herramienta genera un plan de ventas que cuenta con el consenso de diversas áreas de la organización, combinando métodos estadísticos y elementos de inteligencia de negocio. PP/DS Production Planning and Detailed Scheduling Planificación de la Producción y Programación Detallada: Es utilizada para reducir los ciclos de producción, optimizar el uso de los recursos y generar una programación precisa de la producción. SNP Supply Network Planning Planificación de la Red de Abastecimiento:

41 28 Soporta las funciones que Generan un plan de producción y distribución que satisfaga el plan de ventas y las políticas de inventario que hayan sido establecidas por la organización. TP/VS Transportation Planning and Vehicle Scheduling Planificación del Transporte y Programación Vehicular: Con esta herramienta se genera un programa de transporte optimizado que maximiza la utilización de los vehículos, tomando en cuenta los horarios de apertura y cierre, capacidades de carga y descarga, y la duración de los viajes. Durante este proyecto de pasantía se trabajó con la herramienta TP/VS y los procesos relacionados con ella, es por ello que a continuación se hace una descripción más detallada de su funcionamiento Herramienta TP/VS - Transportation Planning and Vehicle Scheduling TP/VS es la herramienta de SAP para generar un programa de transporte optimizado. Para ello, utiliza como entradas la distancia y duración de viajes, los horarios de atención, la capacidad de flota, las necesidades de transporte según el plan de distribución, las reglas de negocio, priorizaciones y penalizaciones. Con esta información se pone en marcha un algoritmo de optimización basado en modelos de transporte que minimicen los costos y maximicen la utilización de los vehículos. Una vez que se han asignado los pedidos de traslado a los vehículos disponibles y se han secuenciado, corre un segundo algoritmo de asignación de AST (Agente de Servicios de Transporte). Se busca que el plan final genere beneficios adicionales como mínimos tiempos de espera en actividades de carga y descarga y balance en la carga de trabajo de los recursos. [SAP(3), 2009]. El plan que genera TP/VS es comunicado a SAP ECC para que, a través del módulo de transporte Shipping, se ejecute la programación.

42 29 La información de entrada antes mencionada, a excepción de la información proveniente del módulo SNP (Supply Network Planning) de planificación de abastecimiento, viene en la forma de datos maestros. A continuación se encuentra una breve explicación de cada tipo de dato maestro: Ubicaciones: Se refiere a los lugares geográficos asociados a las plantas, centros de distribución, proveedores transportistas, zonas de transporte, etc. Líneas de Transporte: Se refiere a las conexiones entre ubicaciones (origen y destino) y comprende las restricciones que regulan el flujo entre ellas, como por ejemplo, los medios de transporte que pueden circular por esa línea (camiones, gandolas, ferrys, etc.), la duración estimada del recorrido, distancia y costo por distancia. Recursos: La información aquí contenida se clasifica en dos. Recursos de Manipulación, que se refiere a la capacidad de carga y descarga en las ubicaciones. Esta data comprende la capacidad de vehículos que se pueden atender simultáneamente, el calendario de días no laborales, los turnos de trabajo y la ubicación. Datos de Vehículos, que se refiere a la capacidad de carga del vehículo (por peso o por volumen), el calendario de días no laborales, los turnos de operación y la ubicación de depósito. Duración de Operaciones: se refiere a la duración de las actividades de carga y descarga asociadas al transporte que se determinan según una serie de reglas secuenciales denominadas Pasos de Programación. Adicionalmente a estos datos maestros la herramienta necesita una serie de parámetros en el optimizador que modelen la realidad y que acoten las soluciones factibles de acuerdo a los

43 30 criterios del negocio. El detalle del proceso del optimizador se explica a continuación. [SAP(7), 2009]: El optimizador trabaja con un algoritmo de programación de transporte que se basa en la minimización de una función objetivo, sujeta a una serie de restricciones que pueden ser duras, suaves o mixtas. Tanto la función objetivo como las restricciones están definidas en función a unos coeficientes de costo. Estos costos no son representativos de costos monetarios reales sino que sirven como mecanismo para ponderar las variables y cuyos valores son definidos por una Estructura de Costos. En el sistema todos estos parámetros se definen en un Perfil de Optimización. Los tipos de costos que se pueden definir en el sistema se explican a continuación. [SAP(7), 2009]: Costos por Ubicación. Aquí se definen los costos que representa el adelanto o retraso en las funciones de carga en ubicaciones origen y descarga en ubicaciones destino. También se define el costo que representa la falta de entrega. Este costo normalmente se define con un valor muy alto dado que se desea que nunca ocurran faltas de entrega, de esta forma se garantiza que el optimizador trate de no incurrir en el. Costos de Transporte. El costo de Transporte se refiere a un costo fijo por el uso de un vehículo en la programación de transporte, indiferentemente del número de viajes que dicho recurso realice. Es decir, de esta forma el optimizador considera que es más económico que un vehículo realice dos viajes a que dos vehículos realicen un viaje cada uno. Costos por Dimensión. En este campo se pueden definir distintos tipos de costos según los requerimientos del negocio. Las dimensiones pueden ser: Distancia de viaje (Kilómetros recorridos), duración de viaje (horas del recorrido), cantidad de transporte por Kilómetro recorrido (Paletas x Kilometro recorrido) y escalas o paradas ejecutadas.

44 31 Costos de Línea de Transporte. Se definen costos por unidad de producto y/o por medio de transporte. Por ejemplo, no cuenta lo mismo transportar un producto de ciertas características en comparación a otro de características mas delicadas. Así como también no cuesta lo mismo transportar un producto por un medio de transporte aéreo que un medio de transporte terrestre. Costos por Tiempo de Espera. Se define un costo para el tiempo de espera de los vehículos cargados en la ubicación origen antes del inicio del transporte. La Estructura de Costos es un perfil que contiene los valores de cada uno de los coeficientes de costo. Para definirlos se utilizan una serie de inecuaciones que representan criterios del negocio. [SAP(7), 2009]. Un ejemplo se muestra a continuación: Es un criterio de negocio que el costo por falta de entrega supere la suma de todos los demás costos, de esta forma se asegura que el costo de no entrega sea tan alto que el optimizador nunca busque incurrir en el. Así la inecuación se define: C fe - C i > 0 Ecuación Las restricciones representan también criterios o reglas de negocio más bien del tipo funcional, a las cuales está sujeta la solución factible que arroja el algoritmo de optimización cuando éste trata de asignar los pedidos a los vehículos y secuenciarlos. Los tipos de restricciones que se pueden definir se explican a continuación. [SAP(6), 2009]: Restricciones Duras. Son aquellas restricciones que el optimizador debe cumplir de forma obligatoria. Por ejemplo: La entrega de un pedido debe ocurrir exactamente en la hora planificada.

45 32 Antes de la hora de entrega planificada, el costo asociado a la entrega es Cero. A partir de la hora de entrega el Costo tiende a infinito (un valor muy alto). Ver Figura Fuente: Elaboración Propia Figura Restricciones Duras. Restricciones Suaves. Son restricciones que el optimizador debería cumplir siempre y cuando no interfiera con el cumplimiento de una restricción dura. Por ejemplo: La entrega de un pedido debe ocurrir en la hora planificada, sin embargo, se permite el retraso con una penalización. A partir de la hora de entrega planificada, el costo asociado a la entrega aumenta progresivamente. Ver Figura Figura Restricciones Blandas. Fuente: Elaboración Propia Restricciones Mixtas. Es una restricción que dentro de un rango de valores se comporta como restricción suave y fuera de dicho rango como una restricción dura. Por ejemplo: La entrega de un pedido debe ocurrir en la hora planificada, sin embargo, se permite el retraso con una penalización hasta 3 horas de retraso.

46 33 A partir de la hora de entrega planificada, el costo asociado a la entrega aumenta progresivamente, hasta llegar al tiempo máximo de retraso permitido, punto en el cual el costo tiende a infinito. Ver Figura Figura Restricciones Mixtas. Fuente: Elaboración Propia Tomando en cuenta toda la información en el Perfil de Optimización, el algoritmo del Optimizador trabaja iterativamente partiendo de una solución inicial (que puede ser definida manualmente o estar definida como el resultado de la corrida anterior), hasta encontrar una solución factible que genere el mínimo costo total posible según la función objetivo y sujeto a las restricciones e inecuaciones de la estructura de costos. planificación. El perfil de Optimización debe tener definido también los horizontes de demanda y El horizonte de demanda especifica el período de tiempo para el cuál las órdenes o pedidos de traslado serán considerados dentro de la programación. El horizonte de planificación, en cambio, especifica el periodo de tiempo para el cual los pedidos serán programados. Un ejemplo ilustrativo se encuentra en la Figura

47 34 Fuente: Elaboración Propia Figura Horizontes de Demanda y Planificación.

48 CAPITULO 3 METODOLOGÍA La metodología utilizada para la ejecución de este proyecto corresponde con una metodología estándar, utilizada y desarrollada por la empresa, para todo proyecto de implantación de sistemas informáticos o implantación de mejoras sobre procesos que implique un cambio en la plataforma tecnológica que lo soporta. Esta metodología consiste en una serie de fases definidas en términos de tiempo y tareas que se deben cumplir. Ellas se presentan a continuación: Figura 3.1. Metodología. Fuente: Presentación Propuesta Técnica de presentación del proyecto al cliente. (2009). La pasantía se desarrolló durante las fases de: Análisis y Diseño, y Realización únicamente. Sin embargo, a continuación se presenta una breve descripción de todas las fases que conforman esta metodología. [Axios(2), 2009] Preparación Inicial. El equipo consultor genera un plan de proyecto en donde se establecen la secuencia de actividades, la asignación de recursos y fechas límite de tareas y actividades. Igualmente se realizan los entrenamientos y cursos de capacitación necesarios para los integrantes del proyecto.

49 Análisis y Diseño. En esta fase del proyecto se realiza un escrutinio de todos los procesos del cliente que se verán impactados. Este proceso se realiza con el fin de identificar las fallas existentes y las mejoras posibles para así modelar las propuestas de procesos tal y como se llevaran a cabo una vez finalizado el proyecto. Se comienza entonces con un proceso de levantamiento de información en el cual se realizan sesiones de trabajo con personal funcional del cliente. Estas sesiones se refieren a reuniones en las cuales se busca desglosar al máximo un aspecto particular del proceso para entender todos los detalles que lo conforman. Se busca inclusive realizar sesiones de trabajo en las cuales se presencie la ejecución del proceso. Una vez levantada la información de la secuencia del proceso actual, formatos de archivos que utilizan para apoyar el proceso, datos del sistema relevantes, fallas identificadas, etc. Se realizan sesiones de trabajo en las cuales se hacen tormentas de idea para definir propuestas para el proceso tomando en cuenta las expectativas del cliente y las limitaciones técnicas del sistema. En esta etapa de diseño de la propuesta, el equipo consultor se apoya en formatos como: Matriz de Requerimientos, Lista Maestra de Procesos, Documento de Especificaciones Técnicas, para detallar las actividades que serán necesarias en la etapa de Realización para llevar el modelo del proceso a la realidad. Estos formatos pueden ser vistos en el Apéndice 01. De todas estas sesiones se hacen minutas que se utilizan para completar una plantilla llamada Documento de Sesión de Trabajo que engloba toda la información relevante para documentar el proceso: Objetivo de la Sesión, Definiciones, Situación Actual, Premisas, Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), Situación Propuesta, Impacto Organizacional, Impacto en Configuración, entre otros. Esta plantilla es un documento entregable a la empresa cliente para la documentación del proyecto. Una vez que se ha llegado a un consenso en cuanto a la propuesta del proceso, se llevan acabo sesiones de validación con una muestra de empleados de la empresa cliente, que conocen los procesos actuales y que serán quienes los llevarán a cabo en el día a día una vez

50 37 implementados los cambios, y con la gerencia y directiva de las áreas de la empresa que velan por el proceso. Hacer un análisis y propuesta adecuados de los procesos en esta etapa es de gran importancia, ya que si se hace un diseño que no se ajuste a la realidad, esto generará falta de precisión en la información reflejada en el sistema. Esta clase de errores pueden resultar en retrasos y mayores costos para la empresa Realización. En esta fase de realización se detallan los desarrollos de las funcionalidades del sistema requeridas por el cliente que no son estándares de la herramienta y que deben ser programadas por técnicos de SAP. Se configuran las demás funcionalidades, en el ambiente de desarrollo y con base en el nuevo modelo de procesos, para ajustar la herramienta de la forma mas precisa posible a las necesidades del cliente. También se realizan las pruebas unitarias e integrales en el ambiente de calidad del sistema y se prepara la infraestructura física y tecnológica antes de implantar los cambios en el ambiente Productivo del cliente. Igualmente se lleva a cabo la planificación a detalle de la estrategia de conversión de datos y la estrategia de puesta en producción que incluye diseñar el plan de entrenamiento de aquellas personas que manejarán el sistema en el día a día Preparación Final. Durante esta fase se llevan a cabo todas las actividades necesarias para poder poner en funcionamiento la plataforma tecnológica, estas actividades incluyen: Realizar la conversión de datos. Preparar la infraestructura física y tecnológica. Entrenar a los usuarios.

51 Soporte Pos-implantación. Durante esta fase se pone en funcionamiento la nueva plataforma tecnológica en el ambiente productivo del cliente. Se deben evaluar todos los escenarios de negocio posibles con datos reales a manera de validar que el sistema es robusto.

52 CAPITULO 4 RESULTADOS El capítulo siguiente comprende la presentación de los resultados que se obtuvieron durante la ejecución del proyecto de pasantía. Para la fase de análisis y diseño se presentan en detalle los procesos estudiados, las fallas identificadas y las propuestas de mejora diseñadas tras el análisis exhaustivo de la información levantada. Para la fase de realización se exponen los resultados que se obtuvieron de las actividades de implantación del modelo propuesto Fase de Análisis y Diseño. De las actividades de levantamiento de información, análisis y diseño que se llevaron a cabo durante esta fase, se desprenden los resultados que se muestran a continuación. En lo referente al levantamiento de información se explican los procesos relacionados con el transporte primario y se especifican, mas adelante, algunos datos del negocio relevantes a los procesos Descripción de la Situación Actual. Los procesos relacionados con el transporte primario que se explican en esta sección del informe, se sintetizan en la Figura Fuente: Elaboración Propia. Figura Procesos estudiados durante la Fase de Análisis.

53 Información del Negocio relevante al Proceso. El proceso de Programación de Transporte se ejecuta en un total de seis centros de producción. Cuatro de ellos corresponden con plantas de manufactura de producto terminado, los dos restantes fabrican productos de insumo (empaque) para la manufactura del producto terminado. Éstos son comercializados exclusivamente para los centros de producción de este negocio y otros negocios de la misma empresa. Cada uno de los centros de producción de productos terminados atiende regularmente un número finito de agencias (centros de distribución) que están distribuidas en redes de acuerdo a su ubicación geográfica, estas redes son llamadas Redes Naturales. Las Redes no Naturales de una planta son las redes naturales de todas las demás plantas, es decir, a pesar de tener un dado número de agencias que se atienden regularmente, cada planta puede abastecer cualquier agencia a nivel nacional. Para los centros de producción de insumos, el equivalente a las agencias son los centros de producción de producto terminado. Para cada red, hay también un número finito de AST (Agente de Servicios de Transporte Transportistas) que ejecutan el transporte. Estos AST trabajan de forma exclusiva para la empresa con flotas de vehículos con capacidad de carga de 20 paletas (en su mayoría). La Tabla resume esta información. Tipo de Centro de Producción Producto Terminado Insumos Centro de Producción Tabla Datos de Transporte. Número Promedio de Viajes Semanales Número de Redes Número de Agencias Número de AST CP CP CP CP CP-A CP-B

54 Proceso de Programación de Transporte Primario. Actualmente el proceso de Planificación de Transporte ocurre con una frecuencia diaria en la que se genera el programa de transporte del día siguiente. Adicionalmente, el algoritmo del optimizador corre dos veces, una vez para programar los pedidos con destino a agencias con ventanas de atención diurnas y una segunda vez para programar los pedidos con destino a agencias con ventanas de atención 24 horas. A continuación se hace una descripción paso a paso del proceso de Programación de Transporte Primario. Como entregable a la empresa cliente, este proceso se encuentra descrito en la Lista Maestra de Procesos que se detalla en el Anexo 1.B del Apéndice 01 y en el Flujograma presentado en el Anexo 2.A del Apéndice La primera actividad que llevan a cabo los Coordinadores de Operaciones Logísticas conjuntamente con los Coordinadores de Abastecimiento de las plantas, es revisar el documento de pedidos de traslado consolidados (TLB) tras recibirlo del equipo de Abastecimiento Corporativo y asegurar la asertividad de los pedidos respecto a la demanda real que se evidencia en las agencias. De ser necesario, se generan en el sistema nuevos pedidos de traslado o se modifican los pedidos existentes. De esta revisión se registra en un formato Excel el número de pedidos por Agencia, para poder calcular el número total de pedidos por Red. Este formato se puede ver en la Tabla Tabla Formato de Pedidos por Agencia y por Red. Planta CP1 Redes Red 1 Red 2 Red 3 Número de Número de Número de Agencias Pedidos Agencias Pedidos Agencias Pedidos A1-1 A2-1 A3-1 A1-2 A2-2 A3-2 A1-3 A2-3 A3-3 Total por Red

55 42 2. Los Coordinadores de Operaciones Logísticas de las plantas confirman la flota activa de vehículos de los AST, es decir, la cantidad de vehículos que están realmente disponibles para la ejecución del transporte del día siguiente. Esta es una actividad se realiza vía telefónica y la información es registrada en el formato Excel que se muestra a continuación en la Tabla : Tabla Formato de Vehículos de AST y Pedidos por Red. Planta CP1 AST V. Redes Disp. Red 1 Red 2 Red 3 Total V. Asignados AST 1 AST 2 AST 3 Total de Pedidos por Red Total de Pedidos Asignados La información de pedidos por Red que se obtuvo en el paso uno (1) es copiada en este formato Excel (Tabla ) que es utilizado en el proceso de penalización de AST y cálculo del porcentaje de participación de AST, que se explica en detalle en la sección del presente informe. El porcentaje de participación de AST se refiere a un porcentaje que determina cuántos viajes pueden ser asignados a cada transportista en la corrida de Asignación de AST a los pedidos de traslado del Programa de Transporte. 3. Los Coordinadores de Operaciones Logísticas de las plantas inician el proceso de programación de transporte en la herramienta APO TP/VS con la actualización de los Perfiles de Optimización. Para cada corrida (agencias diurnas y agencias 24 horas) hay un perfil de optimización que difieren entre ellos principalmente en el horizonte de demanda que toman en consideración para la corrida. Únicamente se modifica el horizonte de planificación (fecha para la cual se está generando el plan de transporte).

56 43 4. Se ejecutan en fondo las corridas del optimizador, una seguida de la otra. Las corridas pueden ejecutarse en fondo o interactivamente. En fondo significa que el sistema lo realiza de forma independiente y no requiere de la supervisión del usuario, permitiéndole a este ejecutar otras actividades en el sistema. Una corrida interactiva, en cambio, significa que el usuario debe supervisar el avance de la corrida pudiendo parar el proceso en cualquier etapa para realizar modificaciones. 5. Se hace una revisión de la corrida y ajuste interactivo. Este ajuste consiste en chequear que el optimizador haya asignado recursos y secuenciado todos los pedidos de traslado. En esta transacción se visualizan aquellos pedidos que por diversas razones el optimizador no logró cargar y le permite al usuario chequear los pedidos para diagnosticar el motivo de error en la carga, gestionarlo y seguidamente cargarlo manualmente al programa de transporte. La Figura muestra la pantalla de la transacción utilizada para la revisión y ajuste interactivo del programa de transporte. Se pueden visualizar los pedidos no asignados y los recursos de transporte (vehículos) aún disponibles. 6. Se ejecuta el proceso de Penalización de AST, se calcula el porcentaje de participación de AST y se actualiza manualmente este valor en las Líneas de Transporte. 7. Se procede a dar inicio al algoritmo de asignación de AST que corre en fondo. Este algoritmo trabaja iterativamente evaluando la disponibilidad de vehículos por AST, el porcentaje de participación y el requerimiento de viajes por red. 8. Una vez que todos los pedidos de traslado han sido cargados efectivamente al programa de transporte, es decir, tienen un vehículo asignado, han sido secuenciados y asignados a las compañías transportistas, se realiza la liberación del programa de transporte. Esta liberación se refiere a un cambio de estado del programa a nivel de sistema. El estado Liberado implica que no pueden realizarse modificaciones adicionales pero que aún no ha sido transferido a SAP ECC que corresponde con el sistema que gestiona la ejecución del programa de transporte.

57 44 Figura Pantalla /SAPAPO/VS01. Ajuste interactivo de Programación de Transporte. Fuente: Elaboración Propia. Sistema Calidad (QAP) de SAP. 9. Para poder realizar un seguimiento del desempeño de los AST y del cumplimiento del plan de transporte, se hace un registro del Programa de Transporte Planificado mediante una transacción que copia la información del programa en un cubo de información del módulo BW (Business Warehouse) interno de APO. BW es en el encargado de gestionar los reportes e indicadores de la herramienta. Cuando se ejecuta el plan de transporte, BW lee de SAP ECC los datos de ejecución y automáticamente se calcula la diferencia entre el programa planificado y el programa ejecutado. De aquí se generan los indicadores de porcentaje de cumplimiento del programa y de la ejecución de cada AST.

58 Se generan los documentos de entrega (documentos que permiten el movimiento de mercancía de la planta a las agencias) y los documentos de transporte (documentos que permiten gestionar el pago de Fletes a los AST) y se transmiten a SAP ECC. Esto genera un nuevo cambio de estado en el Programa de Transporte de Liberado a Transferido. 11. En SAP ECC se corre un programa que asigna las prioridades de despacho de los pedidos, que son definidas por el equipo de Abastecimiento, en el Programa de Transporte. Estas prioridades se definen dependiendo de factores como, por ejemplo, cobertura del producto en las agencias, duración del transporte (agencia lejana o cercana), etc. 12. Se revisa la transferencia del Programa de Transporte a SAP ECC mediante la transacción que utilizan los despachadores para visualizar el Programa y gestionar su ejecución. 13. El Programa de Transporte es descargado del sistema a un archivo de Excel al cual se le corre una macro que lo organiza por AST. Otra macro separa el plan de transporte por AST y genera archivos de Excel con el plan específico para cada uno de ellos. 14. De forma manual los Coordinadores de Operaciones Logísticas comunican vía correo electrónico los archivos Excel generados del Programa de Transporte a los AST. La tabla resume el cronograma de ejecución de cada actividad tal y como se ejecutan en la actualidad.

59 46 Tabla Cronograma Programación de Transporte. Actividad Hora Responsable Revisión de Flota Activa, Redes, Transportes en Movimiento. Envío del TLB de Abastecimiento Corporativo a Transporte Planta. Inicio del Programa de Transporte Actualización de Perfiles de Optimización Revisión y Ajuste del Plan de Transporte Actualización del %participación de AST en Línea de Transporte Asignación de AST y generación del Programa de Transporte Organizado por Transportista Recopilación del Programa de transporte para indicadores de BW y división del Programa de Transportistas Comunicación del Programa de Transporte a AST e involucrados Validación de Inventario, generación de Entregas y Transferencia de Documentos de Transporte Ejecución de la corrida de Prioridades y Revisión de Documentos de Transporte 8:00 am a 12:00 pm 12:00 pm a 2:00 pm 2:00 pm 2:00 pm a 2:30 pm 2:30 pm a 3:00 pm 3:00 pm a 3:30 pm 3:30 pm a 4:00 pm 4:00 pm a 4:30 pm 4:30 pm a 5:00 pm 5:00 pm a 5:30 pm 5:30 pm a 6:00 pm Coord. de Operaciones Logísticas Abastecimiento Corporativo Coord. de Operaciones Logísticas Coord. de Operaciones Logísticas Coord. de Operaciones Logísticas Coord. de Operaciones Logísticas Coord. de Operaciones Logísticas Coord. de Operaciones Logísticas Coord. de Operaciones Logísticas Coord. de Operaciones Logísticas Coord. de Operaciones Logísticas Proceso de Penalización de AST y Cálculo del Porcentaje de participación de AST. El porcentaje de participación de AST varía dependiendo del desempeño del transportista en la ejecución de los planes de transporte en el pasado. El porcentaje de participación se calcula a través de un proceso de penalización de transportistas cuya principal entrada son los valores del porcentaje de cumplimiento que se obtienen de BW. A su vez el porcentaje de cumplimiento es un indicador que calcula el sistema para cada AST en función de la diferencia entre el transporte planificado y el transporte ejecutado. Este proceso permite asignar mayor número de viajes a los AST más confiables. En el Anexo 2.B del Apéndice 02 se presenta el flujograma del proceso y a continuación una descripción paso a paso del mismo.

60 47 1. Los Coordinadores de Operaciones Logísticas descargan del sistema a un archivo Excel el reporte diario de cumplimiento del programa de transporte y analizan el desempeño de los AST en la ejecución del Programa de Transporte del día anterior. 2. De acuerdo al resultado de este análisis los Coordinadores de Operaciones Logísticas revisan en el sistema el motivo de incumplimiento de entregas de los AST. Si no existe un motivo registrado, se deben comunicar con los transportistas vía telefónica para identificar el motivo de falta de entrega. 3. Una vez realizado este seguimiento, los Coordinadores de Operaciones Logísticas hacen una distribución inicial de viajes por AST y Red, a criterio del planificador, apoyándose en el formato de Excel mostrado en la Tabla La lógica utilizada para realizar esta distribución inicial es: Cuando un AST incumple con el objetivo del indicador de transporte por motivos ajenos a eventos extraordinarios (por ejemplo accidentes, retrasos por tráfico, etc.), este debe ser penalizado disminuyendo la cantidad de viajes que se le asignen. Este mecanismo permite asignar mayor cantidad de viajes a aquellos AST con mayor confiabilidad para la ejecución del transporte. 5. Se corre una macro a este formato de Excel que calcula el valor del porcentaje de participación de cada AST y manualmente se carga este dato en el campo correspondiente dentro de las Líneas de Transporte Proceso de Ejecución de Transporte Primario. A pesar que la ejecución del Programa de Transporte no corresponde con un proceso de planificación y por lo tanto se encuentra fuera del alcance de este proyecto, éste se ve afectado por los cambios que se lleven a cabo en el proceso de planificación. Es por ello que a continuación se hace una corta descripción del proceso. El flujograma de este proceso se muestra en el Anexo 2.C del Apéndice 02.

61 48 El proceso de Ejecución del Transporte es llevado a cabo por un Despachador que se encarga de realizar las actividades transaccionales que le permiten al conductor y personal de Almacén ejecutar las actividades de carga y salida de las gandolas hacia las ubicaciones destino. El tiempo aproximado de carga de las gandolas es de veinticinco minutos. 1. El proceso de ejecución comienza con una evaluación de los pedidos de despacho según el programa de transporte que permita preparar la mercancía de producto terminado en el almacén que se va a cargar a cada vehículo. 2. Se hace un seguimiento de los tránsitos vencidos. Esto significa comunicarse vía telefónica con los AST que han incumplido con el despacho de vacíos desde las agencias hacia la planta para confirmar el estatus y motivos de incumplimiento. 3. Se revisan los documentos de transporte para asegurar que están correctos. De ser necesario hacer una modificación, el despachador tiene autorización únicamente para modificar el documento de entrega. Normalmente todos los pedidos se crean de 20 paletas porque los vehículos disponibles para el transporte mayoritariamente tienen capacidad de 20 paletas. Sin embargo, hay algunas excepciones. Es por esto que como parte del rol del despachador, éste debe modificar entregas cuando, por ejemplo, la gandola tiene capacidad para cargar 22 paletas y el pedido cuenta con 20 paletas. En este caso, el despachador debe hacer un rápido análisis en cuanto a qué producto utilizar para completar las 2 paletas restantes. El deber ser es seleccionar los productos de acuerdo a un listado de productos por agencia, se escogen los SKU de mayor volumen que figuren dentro del pedido. 4. Cuando el pedido está correcto, el despachador carga en el sistema los datos del vehículo y el conductor, es decir, placa del vehículo, nombre y cédula de identidad del conductor. También se hace la asignación del precinto. El precinto es una cinta plástica que se coloca a las gandolas una vez que han sido cargadas como medida de aseguramiento de calidad. Es decir, cuando la gandola llega a su

62 49 destino, se verifica que el precinto no haya sido violado. De esta manera se garantiza que la carga no ha sido violada en el proceso de transporte. Estos precintos están identificados numéricamente, y el número de precinto se incluye en los datos del traslado para dar visibilidad a la ubicación destino de que el pedido que esta llegando es realmente el pedido que les corresponde Fallas Identificadas. Durante esta sección del informe se especifican las fallas principales y oportunidades de mejora identificadas en los procesos de Planificación y Programación de Transporte Primario. Los procesos de Planificación de Producción, Planificación de Distribución y Programación de Transporte deben estar alineados y balanceados. Aún cuando pueden ser analizados de forma aislada, el análisis de estos procesos no se puede desvincular totalmente para poder realmente agregar valor. Es por ello que la primera falla que se identifica es global al proceso de Planificación de Abastecimiento y aplica a los tres procesos antes mencionados. Al realizar la planificación con un horizonte de un día, no se cuenta con la visibilidad necesaria para anticiparse a variaciones significativas de la demanda en el futuro y esto obliga a la empresa a tener que buscar soluciones sobre la marcha. Específicamente en la Programación de Transporte una de las grandes desventajas de la frecuencia diaria es que el Programa de Transporte del día siguiente es comunicado a los Transportistas al final de la tarde del día actual. Esto les genera incertidumbre sobre su carga de trabajo por lo que resulta muy difícil para ellos planificar, por ejemplo, actividades de mantenimiento de los vehículos. Otra desventaja de realizar la programación diariamente es que dada la complejidad del proceso actual, los empleados de la empresa se ven en la obligación de ocupar su tiempo en actividades transaccionales, todos los días, dejando muy poco tiempo para actividades de análisis que agreguen valor. Esta desventaja se agrava aún más porque la naturaleza actual del proceso exige que se realicen un gran número de actividades manuales, fuera del sistema, consumiendo tiempo y esfuerzo, para poder dar una entrada más certera al mismo.

63 50 A nivel de sistema también existen fallas técnicas asociadas al hecho de ejecutar el proceso con una frecuencia diaria. La primera tiene que ver con la comunicación entre SAP APO y SAP ECC. La gran cantidad de datos que se deben comunicar de un sistema a otro generan congestión en los canales de conexión y producen colas que retrasan el proceso de transferencia, obligando a los empleados a permanecer en el sitio de trabajo para asegurar que el ciclo cerró exitosamente. manual. Los pedidos de Acopio se ejecutan diariamente y se programan de forma totalmente La configuración actual del sistema también ha generado fallas que afectan la eficiencia en la ejecución del proceso y la precisión del programa de transporte. Esto ha traído como consecuencia, entre otras cosas, que los empleados no confíen en el sistema y sientan la necesidad de realizar revisiones y ajustes a lo largo del proceso. Las fallas identificadas por configuración del sistema se enumeran a continuación: Los parámetros de restricciones de carga de los vehículos no están bien definidos, por lo cual ha sido necesario crear múltiples perfiles de optimización para generar corridas que programen las flotas diurnas, nocturnas y de veinticuatro horas separadamente. El sistema no considera el movimiento continuo de los vehículos, es decir, no tiene visibilidad sobre cuándo un vehículo se encuentra en tránsito en plancha desde la ubicación de descarga. Por esta razón el optimizador asigna viajes a vehículos que realmente no se encuentran disponibles. El sistema no cuenta con los parámetros para considerar las paradas programadas de tránsito. Estas paradas se refieren a restricciones de circulación en horas pico, específicas para algunas zonas (municipios) o vías (autopistas). Esto hace que el programa de transporte no se pueda cumplir porque el sistema asigna cargas a vehículos en horarios en los que éstos no puede llegar o salir de la planta. El sistema no considera la prioridad de abastecimiento de los pedidos de traslado, por lo cual no programa aquellos pedidos de mayor urgencia de primero en la secuenciación del

64 51 despacho. La incorporación de prioridades de abastecimiento es realizada entonces de forma manual, lo cual figura un paso adicional del proceso. La estructura de costos del optimizador no ha sido actualizada desde la primera implantación de la herramienta, por lo que refleja una realidad obsoleta que trae como consecuencia la imprecisión del programa de transporte. No existe en el sistema una parametrización clara, basada en reglas de negocio, de las restricciones de recogida en ubicaciones origen y entrega en ubicaciones destino. Por ello el optimizador no cuenta con la flexibilidad necesaria en la secuenciación de los pedidos para entender cuáles son los compromisos que permiten generar soluciones factibles que beneficien a todas las partes interesadas. Para el caso puntual de los centros de producción de empaque, la programación de transporte genera asignaciones que no cumplen con reglas de compatibilidad. Las restricciones de compatibilidad se refieren a ciertas reglas que vinculan al medio de transporte y el tipo de producto a trasladar. Por ejemplo, un producto congelado debe ser transportado en un vehículo especial para asegurar su preservación. Por lo tanto cualquier medio de transporte que no tenga las características para preservar el producto es incompatible con el mismo. En este caso, los centros de producción de empaques deben distribuir cuatro tipos de producto, de los cuales uno de ellos dadas sus características requiere un tipo de vehículo diferente, es decir, pertenece a un grupo de transporte diferente. El error que arroja el sistema es la creación de viajes con asignación de vehículos incompatibles con el tipo de material a trasladar. Estos viajes por lo tanto no se pueden ejecutar y deben reprogramarse de forma manual. Otras oportunidades de mejora que se detectaron se relacionan con las actividades manuales que ejecutan los Coordinadores de Operaciones Logísticas fuera del sistema para calcular el porcentaje de participación de los AST y para generar y comunicar los archivos entregables del Programa de Transporte de cada AST.

65 Mejoras Propuestas. Una vez identificadas las fallas y oportunidades de mejora se procedió a realizar un análisis exhaustivo de diversos escenarios posibles, evaluando las ventajas, desventajas y la factibilidad a nivel técnico de cada uno de ellos. Varios de estos escenarios se fueron descartando bien fuera por su complejidad a nivel técnico o porque a nivel funcional no lograban solventar todas las fallas identificadas en los tres procesos de Planificación de Abastecimiento (Producción, Distribución y Transporte). Los escenarios posibles que se descartaron se enumeran a continuación: Planificación Diaria: De Hoy para Hoy. Planificación Diaria: De Hoy para Mañana. Planificación Semanal con Revisión Diaria: De Hoy para Mañana. El escenario que se seleccionó fue uno de Planificación Semanal con Manejo de Excepciones Diaria: De Hoy para Hoy. Este escenario implica una corrida de Planificación de Abastecimiento con un horizonte semanal que permita prever picos de demanda y una corrida de Revisión Diaria de Abastecimiento que permita manejar las desviaciones de demanda en el día a día. El detalle de este escenario se puede visualizar en la Figura Figura Escenario Propuesto. Ciclos de Planificación. Fuente: Presentación de Validación del Modelo Propuesto (Axios).

66 53 Específicamente para la Programación de Transporte, en la corrida semanal cada planta genera un Programa de Transporte, contemplando todos los productos y todas sus agencias naturales. Los pedidos de traslado dentro del programa ya cuentan con una secuenciación de acuerdo a las prioridades dictadas por abastecimiento. En la corrida de revisión diaria, después del cierre del día, el equipo de Abastecimiento Corporativo toma en cuenta las necesidades inmediatas de las agencias según sus niveles de inventario y la disponibilidad de producto en piso de las plantas para generar pedidos de traslado adicionales que se ejecutarán a primera hora del día siguiente. Quiere decir que el Proceso de Programación de Transporte no figura en el ciclo de Revisión diaria. En lo referente a transporte para este ciclo sólo existen actividades de Ejecución. El escenario considera también las variantes para los pedidos de Acopio y pedidos de despacho a Clientes Directos. Los pedidos de Acopio se refieren a pedidos de traslado de ciertos productos desde una planta a otra porque la primera no tiene la capacidad de producción de esos productos. Los despachos a Clientes Directos se refieren a despachos desde las Plantas directamente al Cliente por tratarse de pedidos lo suficientemente grandes. Estos detalles del proceso de Programación de Transporte en el escenario propuesto se pueden visualizar en la Figura Figura Escenario Propuesto. Programación de Transporte. Fuente: Presentación de Validación del Modelo Propuesto (Axios).

67 54 Mediante este escenario y los ajustes en el sistema que se realizarán para implantarlo, se logran beneficios, entre los cuales los de mayor impacto para la empresa cliente se enumeran en la tabla mostrada a continuación: Tabla Situación Actual vs. Propuesta Situación Actual Ciclo Diario Programación de Acopio manual Cálculo del % participación de AST y actualización en LT manual Organización y generación de entregables del Programa de Transporte por AST manual Comunicación del Programa de Transporte manual Corridas separadas para flotas diurnas y 24 horas Situación Propuesta Ciclo Semanal Programación automática de Acopio con aprovechamiento de las oportunidades de Triangulación Cálculo del % participación de AST y actualización en LT automática Organización y generación de entregables del Programa de Transporte por AST automática Comunicación del Programa de Transporte automática Corridas consecutivas para flota diurna y 24H programadas en Programa en Fondo. Las premisas que se definieron para este escenario en cuanto a la Programación de Transporte son las siguientes: El proceso de Programación de Transporte ocurre con una frecuencia semanal. La comunicación del programa de transporte a las compañías transportistas se realiza semanalmente una vez finalizada la corrida. La transferencia de los documentos de despacho (entrega y transporte) de SAP APO a SAP ECC se ejecuta diariamente (de hoy para mañana) en horas de la mañana. El programa de transporte toma en cuenta la prioridad de abastecimiento, dada por la necesidad del mercado, colocando en las primeras horas de carga aquellos despachos que cubren quiebres de inventario (secos en piso de Agencia).

68 55 La programación de acopio se ejecuta con un horizonte semanal, tomando en cuenta las oportunidades de triangulación con agencias que pertenecen a redes no naturales. Los acopios se ejecutan con una red nacional de dedicación exclusiva y con una flota independiente. Los pedidos emergentes generados en el ciclo de revisión diaria (aquellos que abastecen quiebres de inventario) se ejecutan con una flota adicional y no entran en la programación de transporte (sólo ejecución). Los despachos directo a clientes se ejecutan diariamente (una vez recibido el pedido de venta). Para lograr cumplir con estas premisas se deben llevar a cabo ciertos cambios a nivel del sistema que se detallan en un listado de requerimientos documentados en el formato de Matriz de Requerimientos. Este listado se muestra en el Anexo 1.A del Apéndice 01. Algunos de estos cambios buscan agilizar las actividades que debe realizar el Coordinador de Operaciones Logísticas mientras que otros se relacionan con mejoras al modelo de Optimización. La Figura sintetiza los cambios para implantar las mejoras al proceso de Programación de Transporte y cada uno de ellos se explica a continuación. Actualización del Porcentaje de Participación de AST. Se creará un reporte que automatice el proceso de cálculo de porcentaje de participación de AST en el cual los planificadores sólo deberán actualizar semanalmente la flota disponible por compañía transportista. El reporte tendrá la forma de una tabla como la que se muestra en la Tabla El campo de prioridad por red, se refiere a la prioridad que tiene el AST para distribuir dentro de esa red, es decir, cada AST distribuye normalmente dentro de una red, que tendrá la máxima prioridad, pero de ser necesario puede atender a otras, que tendrán prioridad en orden descendente de acuerdo a la capacidad del AST de atender, de ser necesario, a esa red. La cantidad se refiere al número de viajes que se asignan a ese AST dentro de la red, este valor está

69 56 condicionado por los vehículos disponibles y la prioridad. Con esta cantidad el sistema utiliza la ecuación siguiente para automáticamente calcular los porcentajes de participación. Figura Modelo de Optimización Propuesto. Fuente: Presentación de Validación del Modelo Propuesto (Axios). % Part. AST A en la red X = Vehículos de A asignados en X Ecuación Necesidad total de vehículos en X

70 57 Estos valores tras ser revisados por el Coordinador de Operaciones Logísticas, se modificarán automáticamente las líneas de transporte para la selección automática de las compañías transportistas en el programa de transporte. Tabla Reporte para Actualización del porcentaje de participación de AST Priorización de Pedidos. Cuando se crean pedidos en el sistema, éstos pueden tener varias posiciones, cada posición se refiere a una línea de producto, cantidad, etc. Cada una de estas posiciones tiene una prioridad de entrega que viene dada por la prioridad de producto-ubicación, es decir, importancia del producto para el abastecimiento de la ubicación destino. Esto puede ser visualizado en la Figura En el modelo propuesto, la prioridad de cada pedido será calculada por Abastecimiento como una prioridad consolidada de todas las prioridades de entrega de las posiciones del pedido. Esto corresponde a un desarrollo del equipo de Abastecimiento. Esta Prioridad será registrada en la primera posición del pedido y de aquí será leída por TP/VS para ser considerada en la secuenciación de los pedidos de Transporte. La lectura de este campo de prioridad y su consideración en el algoritmo de optimización es una funcionalidad estándar de la herramienta. De esta forma, el sistema asigna los recursos de transporte y las primeras horas de carga a los pedidos de mayor importancia.

71 58 Figura Pedido de Traslado. Posiciones y Prioridades de Entrega en el Optimizador. Fuente: Elaboración Propia. Sistema Calidad (QAP) de SAP. Paradas Programadas de Tránsito. Se van a modelar en el sistema las Paradas Programadas de Tránsito mediante las Restricciones Fuertes de Recogida y Entrega, considerando los parámetros de retraso y adelanto máximos y filtrando las ubicaciones que apliquen para cada caso mediante el campo de Condición. El campo de Condición permite acotar la restricción para algunos casos únicamente.

72 59 La Tabla muestra las restricciones que se deben modelar. Tabla Horarios de Paradas de Tránsito. Estado Ciudad Municipio Zona Horario de parada Zulia Maracaibo San Francisco Carretera vía a la Cañada Miranda Caracas Sucre/Chacaco/Libertador Autopista Francisco Fajardo Miranda Caracas/Los Teques Libertador Carretera Panamericana 07:00a.m. -08:00a.m. 11:00a.m. -01:00p.m. 5:00p.m. -07:00p.m. 06:00a.m. -09:00a.m. 05:00p.m. -08:00p.m. 05:00a.m. - 09:00a.m. 04:00p.m. -09:00p.m. Bolívar Sta. Elena de Uairén Vía Upata - Santa Elena 06:00p.m. -06:00a.m. Restricción de Carga para Vehículos Específicos. Mediante el uso de las restricciones Mixtas de Recogida, el parámetro de retraso máximo y la condición, que actuará como un filtro para las ubicaciones, se podrán unificar las corridas diurnas y de 24 horas tomando de forma tal que el sistema automáticamente tome en cuenta el horario de carga de los vehículos que se dirigen a las agencias cercanas y lejanas. Restricciones de Recogida y Entrega según reglas de Negocio. Se definieron ciertas reglas de negocio respecto a algunos casos particulares de Recogida y Entrega de pedidos. Éstas serán modeladas en el sistema en el Perfil de Optimización, igualmente a través de las restricciones mixtas de recogida y entrega. Las reglas definidas para estos casos se presentan a continuación: Caso Margarita: Todas las gandolas a este destino deben ser programadas de lunes a jueves en un horario posterior a las 12:00pm. En el caso de fines de semana, la carga debe ocurrir el sábado por la mañana, la gandola queda cargada y tiene salida el domingo en la noche para llegar al destino el día lunes a primera hora.

73 60 Caso Sta. Elena de Uairén: La carga de gandolas a este destino debe ocurrir durante la mañana (lunes, martes y miércoles) tomando en cuenta las restricciones de tránsito Movimiento Continuo. Para modelar el movimiento continuo de los vehículos se va a hacer uso tanto de una funcionalidad estándar del sistema como de un desarrollo. La funcionalidad estándar del sistema consiste en una opción que habilita al sistema para visualizar cuándo se liberan los recursos de un dado transportista y en dónde, para darle continuidad a ese vehículo mediante la asignación de viajes desde su última ubicación. Sin embargo, esta funcionalidad no contabiliza el número de recursos que no se encuentran disponibles en una dada ubicación origen al momento de correr el optimizador. El desarrollo consiste en incluir una lógica en el sistema que visualice el programa de transporte del pasado para considerar cuándo un vehículo se encuentra en tránsito, ya sea por la entrega de un pedido o retornando en plancha y de esta forma no tomarlo en cuenta en la programación de transporte, o tomarlo en cuenta sólo a partir del momento en el que se encuentra realmente disponible. Esta visibilidad debe estar disponible tanto en el optimizador, cuando asigna los pedidos a los recursos, como en el algoritmo de asignación de transportistas. Estructura de Costos. Para definir la estructura de costos definitiva del optimizador, será necesaria la participación del equipo funcional de la empresa cliente. La propuesta inicial es tomar los costos definidos actualmente en el ambiente productivo y realizar los ajustes necesarios de acuerdo a las inecuaciones que se desprendan de las reglas de negocios que debe definir el equipo funcional según las necesidades del negocio que ellos hayan identificado. La Figura muestra la pantalla en el sistema de la transacción que permite visualizar o modificar la estructura de costos.

74 61 Figura Pantalla /SAPAPO/CTRP. Definición de la Estructura de Costos. Fuente: Elaboración Propia. Sistema Calidad (QAP) de SAP. Medios de Transporte específicos para transporte de Acopios, Pedidos Emergentes y Pedidos de Clientes Directos. Dado que en el modelo propuesto tanto los pedidos emergentes y los pedidos directo a clientes no entran en la programación de transporte semanal, sino que se ejecutan cuando sea necesario, a pesar de que existe una flota adicional para la ejecución de estos pedidos, no es necesario crear en el sistema un medio de transporte para ella. Sin embargo el caso de acopio si requiere la creación de medios de transporte para la flota de acopio. Se van a crear cuatro medios de transporte de acopio, uno para cada planta correspondientes a las flotas de cada una de ellas. La razón por la cual se crean cuatro medios en lugar de un medio que englobe toda la flota es para restringir las rutas que puede hacer la flota de cada planta, dándole retorno a los vehículos a su lugar de origen tras la ejecución de un ciclo de acopio. Compatibilidad de Grupos de Transporte y Medios de Transporte. Para evitar el error que presenta actualmente el sistema en el caso de transporte de productos de empaque, se realizará: Revisión y ajuste de los grupos de transporte en la data maestra de materiales. Revisión y ajuste de los medios de transporte creados en el sistema.

75 62 Revisión y ajuste de la configuración de compatibilidades entre los medios y grupos de transporte. Creación de un perfil de optimización que considere la configuración de las compatibilidades y demás datos relevantes para la optimización de transporte de productos de empaque. Reporte de Programa de Transporte y Comunicación Automática del Programa de Transporte. Se desea crear un desarrollo que tome como entrada el programa de transporte que genera TP/VS y genere un reporte del Programa organizado por compañía transportista, origen, destino y hora de carga, que pueda ser visualizado en el sistema. También será posible filtrar este reporte de acuerdo a una serie de parámetros como: Ubicación origen, ubicación destino, AST, fecha de carga y fecha de descarga. El desarrollo incluye también la generación automática de los entregables del plan de transporte por Compañía Transportista para su comunicación vía correo electrónico. El formato de este reporte es el mostrado en la siguiente tabla. Tabla Reporte de Programa de Transporte. Doc. de Transporte Compañía Transportista Vehículo Fecha de Carga Hora de Carga Ubicación Destino Hora de Descarga Doc. de Entrega Para la generación de los entregables, existe una funcionalidad estandar que perimite generar archivos PDF a partir de reportes en el sistema. En este caso es necesario configurar una transacción que corra en fondo que filtre el reporte por compañía transportista y genere el documento haciendo uso de esta funcionalidad. Para la comunicación del programa, SAP cuenta con una funcionalidad estándar para comunicar documentos vía correo electrónico a usuarios existentes en la red interna de la empresa. Se desea utilizar esta funcionalidad como base para configurar el envío automático de

76 63 los archivos entregables al correo electrónico de los AST especificados en la data maestra de proveedores. Adicionalmente, se va a diseñar un procedimiento para el control de esta actividad automatizada, es decir, se le comunica a los proveedores que en caso de no recibir el programa de transporte en el día y hora correspondiente, éste se comunique con el responsable para gestionar el envío y diagnosticar el motivo de la falla en la comunicación Descripción del Proceso Propuesto. A continuación se presenta una descripción del proceso modelado a partir de las mejoras descritas anteriormente. Igualmente se describen las propuestas para las variantes del modelo de transporte primario: Acopio y Despacho directo a Clientes. El proceso de Programación de Transporte a nivel de actividades a ejecutarse se mantiene muy similar al proceso actual, exceptuando que muchas de las actividades que antes se realizaban manualmente ahora se realizarán de forma automática y que la frecuencia de ejecución del proceso pasa de ser diaria a semanal, a excepción de la transferencia de documentos de despacho de SAP APO a SAP ECC que ocurre con una frecuencia diaria. El flujograma del proceso propuesto puede ser visto en el Anexo 2.D del Apéndice 02. La razón por la cual se realiza la transferencia de documentos diariamente en lugar de semanalmente, es porque a nivel técnico las actividades de borrado masivo de documentos de despacho en el sistema ECC toman mucho tiempo, por lo tanto, en el caso tal de ocurrir algún problema con la programación semanal y se deba generar una nueva programación, de esta forma, se evita incurrir en esas actividades. En cambio, las actividades que se deben cumplir para transferir los documentos diariamente son muy sencillas: 1. Se filtra el Programa de Transporte por fecha y hora de carga, para que muestre los viajes del día siguiente. 2. Se ejecuta en el sistema la transferencia de los viajes que quedaron después del Filtro.

77 64 En cuanto al cronograma de ejecución del proceso, se propone que el ciclo de programación corra el día sábado en la noche una vez que se han actualizado todos los datos de niveles de inventario tras el cierre de la semana en las plantas y agencias Modelo de Programación de Acopio. El modelo de Programación de Acopio es una variante del modelo de Programación de Transporte, es decir, se va a programar semanalmente en conjunto a la corrida de programación de transporte regular. El Acopio se va a modelar en el sistema a través de cuatro redes de distribución nacionales, una para cada planta, en las que van a figurar también las líneas de transporte con las agencias en las que sea posible aprovechar la oportunidad de triangulación. Para cada una de estas líneas de transporte estarán definidos los medios de transporte específicos para el acopio. La triangulación se refiere al aprovechamiento del vehículo luego de la entrega del pedido de acopio, para la entrega de un pedido a una agencia que se encuentre en la vía de retorno de la gandola hacia su planta, en lugar de retornar la gandola en plancha y enviar una gandola adicional para la entrega del pedido en agencia. La oportunidad de Triangulación se puede ver de forma gráfica en la Figura Fuente: Elaboración Propia. Figura Modelo de Acopio y Triangulación.

78 65 La razón por la cual se decidió crear cuatro redes nacionales en lugar de una sola en la que figuren todas las ubicaciones es que de esta forma se pueden acotar los destinos a los que van los vehículos de acopio de cada planta. Es decir, se asegura que el vehículo retorne a su origen. La razón por la que se desea cumplir con esta condición tiene que ver con un aspecto más humano: Los conductores de las gandolas hacen vida en una dada región del País. Al asegurar que el vehículo retorne a su origen, se asegura que el conductor pueda regresar a su hogar. Si se modelase una sola red nacional, por ejemplo, una gandola podría ser programada para hacer un viaje de acopio de la planta CP-1 a la planta CP-2 y seguidamente un acopio de CP-2 a CP-3 y así sucesivamente Modelo de Despacho a Clientes Directos. El despacho de pedidos directo a clientes se va a ejecutar fuera la programación semanal de transporte debido a que se trata de pedidos que recibe la empresa con pocos días de antelación. Por este motivo, en el modelo propuesto se recomienda que exista una flota adicional de vehículos para el despacho de estos pedidos, que deben ser atendidos en un periodo de 24 a 48 horas, de manera tal que no interfiera con la ejecución del programa regular de transporte. La empresa cuenta con 170 Clientes Directos a nivel nacional que pueden ser atendidos una o dos veces por semana. Los Eventos Especiales (Eventos Deportivos en Estadios, Fiestas Promocionales, etc.) son atendidos bajo el mismo esquema de los Clientes Directos. La imagen siguiente muestra el intercambio de información y de mercancía que componen el esquema de despacho regular (Planta Agencia Cliente) y el esquema de despacho directo a cliente (Planta Cliente). Los pedidos de Clientes Directos serán cargados por el equipo de ventas directamente en SAP ECC y serán entonces visualizados por los Coordinadores de Abastecimiento y Operaciones Logísticas para evaluar la disponibilidad de producto en la Planta. Si hay disponibilidad, se procede con la ejecución del despacho, siguiendo los mismos pasos descritos en la sección del presente informe. En caso contrario, se notifica al cliente que temporalmente no puede ser despachado su pedido.

79 66 Fuente: Elaboración Propia. Figura Esquemas de Despacho. Con todas estas mejoras antes descritas, se espera ver reflejado un aumento significativo en el indicador de cumplimiento de transporte. Actualmente, este indicador refleja que la ejecución de transporte cumple con apenas un 65% aproximadamente de los transportes planificados. La meta es alcanzar, en un periodo menor a un año tras la implantación, al menos un 85-90% de cumplimiento de los planes de transporte Fase de Realización. Durante la fase anterior, ocurrió un cambio en el alcance del proyecto en la empresa cliente. Este cambio en el alcance se debió a la necesidad de extender el tiempo programado para la fase de análisis para poder evaluar diversos escenarios de negocio posibles y así poder cumplir con ciertas expectativas del cliente. El cambio en el alcance impactó también el tiempo programado para la fase de realización, generándose un retraso de la fecha de finalización del proyecto de cuatro semanas. Por este motivo y dado el lapso finito de veinte semanas para la ejecución del proyecto de pasantía, no se alcanzó a realizar algunas de las actividades que corresponden a la fase de realización. Las actividades de esta fase que si se realizaron dentro del lapso de la pasantía fueron la preparación de los ambientes de desarrollo y calidad en el sistema y

80 67 la ejecución de algunas pruebas unitarias. Los resultados que se obtuvieron de estas actividades se describen a continuación Preparación de Ambientes de Desarrollo y Calidad. Durante esta etapa se revisaron y/o crearon todos los datos maestros, transaccionales y de configuración relevantes para la ejecución de las pruebas unitarias. Se seleccionó una muestra de cada uno de los siguientes datos maestros: Ubicaciones Origen y Destino, Productos, Líneas de Transporte, Vehículos y AST por Red. Se verificaron los parámetros en ellos definidos para poder garantizar su consistencia y con ellos se modelaron algunos escenarios de negocio específicos para la ejecución de cada prueba unitaria. Igualmente se revisaron los siguientes datos de configuración, tomando en cuenta los datos maestros seleccionados y las parametrizaciones necesarias de acuerdo al modelo propuesto: Modelos de Integración, Publicaciones Tipo, Medios de Transporte, Grupos de Transporte, Perfil de Optimización, Estructura de Costo, Restricciones de Optimización, Pasos de Programación Ejecución de Pruebas Unitarias. La ejecución de pruebas unitarias consistió en un proceso iterativo en el cual se ejecuta la función en el sistema que se desea probar y se analizan los resultados, cuando hay errores, se ajustan los parámetros en el sistema y se vuelve a ejecutar la función hasta que no ocurran errores. Estas iteraciones se documentaron en un formato de seguimiento de pruebas unitarias. Ejemplos de este formato se encuentra en el Apéndice 03. A continuación se da una descripción de los escenarios de negocio que se probaron, los resultados esperados y los resultados que se obtuvieron Prueba de Restricciones. Para ejecutar esta prueba, se definió una restricción de tiempo de espera máximo de 30 minutos de los vehículos por ubicación, de esta manera se obliga al vehículo a no permanecer en las ubicaciones tras la carga o descarga del mismo. Con esta restricción se espera que el

81 68 optimizador programe la carga de los vehículos en horarios tales que éste pueda iniciar el transporte inmediatamente después de la carga. Esta restricción se aplicará con una condición para los medios de transporte en las redes de agencias diurnas con el fin de evitar que la carga de estos vehículos ocurra en horas de la madrugada cuando las ventanas de atención de estas agencias exigen que el transporte se inicie no antes de las 06:00 am. Igualmente se definieron las restricciones de recogida y entrega de la siguiente manera: Recogida: Ver Figura Actividad Anticipada: Restricción Fuerte. Actividad Retrasada: Restricción Mixta con retraso máximo de 6 horas. Fuente: Elaboración Propia. Figura Restricción de Recogida Entrega: Ver Figura Actividad Anticipada: Sin restricción. Actividad Retrasada: Restricción Fuerte. Actividad Retrasada, condición de Agencias 24H: Restricción Mixta con retraso máximo de 6 horas.

82 69 Fuente: Elaboración Propia. Figura Restricción de Entrega La Figura muestra el escenario que se utilizó para probar las restricciones. Este consiste en la programación de 121 pedidos correspondientes a las necesidades de dos agencias, una cercana con ventana de atención diurna, y una agencia lejana con ventana de atención de 24 horas. Con este escenario es posible evaluar si efectivamente el optimizador programa todos los pedidos respetando los tiempos de carga y descarga según las ventanas de atención de la planta y agencias y las reglas de negocio modeladas con las restricciones para el caso general y el caso de agencias 24 horas.

83 70 Fuente: Elaboración Propia. Figura Escenario de prueba de restricciones. Durante la ejecución de esta prueba se encontraron gran cantidad de errores relacionados con los parámetros definidos en los datos maestros. Una vez que fueron solventados, el optimizador continuó arrojando soluciones no deseadas, es decir, no se respetaban las reglas modeladas. Tras el análisis de estos resultados se diagnosticó que la restricción de tiempo de espera máximo no funcionaba de la forma esperada. Es por ello que fue necesario buscar una alternativa técnica para consolidar las corridas para vehículos específicos. Se definió que esta consolidación no es posible, por lo cual sería necesario crear perfiles de optimización separados para las corridas, siendo la única diferencia entre ellos: Los recursos de transporte asignados (flota diurna en un perfil y flota 24 horas en otro) y las restricciones de recogida y entrega definidas. Sin embargo, dado que el ciclo de programación puede correr de forma totalmente automática, la solución encontrada fue la de crear un programa en fondo que inicie las corridas de forma consecutiva, de esta manera, desde la perspectiva de la empresa cliente, es indiferente el número de corridas que realiza el optimizador, pues al finalizar el programa se contará con un plan de transporte completo. Las restricciones que se modelaron para los perfiles antes mencionados, se muestran gráficamente en la Figura

84 71 Fuente: Elaboración Propia Figura Restricciones de Recogida y Entrega definidas Prueba de Programación de Acopio. La prueba del modelo de programación de acopio se separó en tres partes. En la primera se probó el escenario de acopio con aprovechamiento de la oportunidad de triangulación, en la segunda el escenario de despacho de planta a planta y en la tercera un escenario mixto de los dos escenarios antes mencionados. La figura muestra gráficamente el primer escenario de prueba, que consiste en dos ciclos de acopio consecutivos ambos con oportunidad de triangulación. En el primer ciclo de acopio se desea evaluar si el sistema efectivamente asigna el pedido de la agencia al vehículo que viene del despacho de acopio en lugar de asignarlo a un vehículo de la flota regular de la planta. En el segundo ciclo de acopio se busca evaluar que adicionalmente se respeten las condiciones de movimiento continuo.

85 72 Fuente: Elaboración Propia. Figura Escenario de Acopio con Triangulación. La figura muestra gráficamente el segundo escenario de prueba, que consiste en un ciclo de acopio en el cual dos plantas tienen pedidos de acopio para el mismo día. Lo que se desea es que el sistema asigne ambos pedidos a un solo vehículo de forma tal de aprovechar el viaje de retorno con la entrega del segundo pedido de acopio y así evitar que dos gandolas se crucen. Fuente: Elaboración Propia. Figura Escenario de Acopio Planta-Planta.

86 73 La figura muestra gráficamente el último escenario de prueba de acopio, en el cual se evalúa el comportamiento del sistema cuando se tienen necesidades de abastecimiento tanto en las plantas como en la agencia de triangulación. Fuente: Elaboración Propia. Figura Escenario de Acopio Mixto. Para esta prueba se definieron igualmente restricciones para evitar la actividad anticipada en la recogida y actividad retrasada en la entrega. A lo largo de la ejecución fue necesario realizar ajustes en los parámetros de los datos maestros y al lograr corridas sin errores, se llegó a las siguientes conclusiones: La corrida de la programación semanal de acopio debe ser una corrida corporativa, es decir, que englobe las cuatro plantas y debe ejecutarse antes de la corrida semanal de programación de transporte de cada una de las plantas. Esto con el fin de atrapar las oportunidades de triangulación y que estos pedidos se programen con los vehículos de los medios de transporte de acopio, en lugar de vehículos de la flota regular. A pesar de tratarse de una corrida, lo cual implica sólo un perfil de optimización de acopio. Este perfil debe contener medios de transporte para la flota de acopio específicos

87 74 por planta. Estos medios de transporte tendrán sus rutas definidas por las líneas de transporte en las que figuren. El detalle de las iteraciones para estas pruebas se muestra en los Anexos 3.A, 3.B y 3.C del Apéndice Prueba de Movimiento Continuo en el Optimizador. El movimiento continuo en el optimizador se refiere a la capacidad del sistema de ver la programación de transporte del pasado para entender cuándo los vehículos se encuentran realizando viajes de retorno en plancha y por lo tanto no se encuentran disponibles para la carga de un nuevo pedido. En tal sentido, con esta prueba se busca evaluar si efectivamente el optimizador visualiza estos retornos dentro de una misma corrida y entre dos corridas consecutivas. Para esta prueba se diseñó el escenario mostrado en la Figura Dentro de este escenario, con manipular los parámetros se puede forzar que el sistema cargue un viaje en un horario en el cual el vehículo no esta disponible, en este caso, el resultado esperado es que el sistema arroje un error y no monte el pedido en el programa de transporte. Seguidamente, se ajustan los parámetros de manera tal que sí sea posible la carga siempre y cuando se respete la condición de movimiento continuo y se repite la corrida esperando que el sistema monte efectivamente el pedido en el programa de transporte. Fuente: Elaboración Propia. Figura Escenario de Prueba de Movimiento Continuo.

88 75 Durante la ejecución de esta prueba fue necesario realizar varios ajustes en la data maestra y los errores arrojados por las pruebas permitieron alcanzar las siguientes conclusiones: La condición de movimiento continuo se respeta dentro del horizonte de planificación en la ejecución de una corrida, sin embargo, para una corrida consecutiva el sistema no visualiza el programa de transporte del pasado a menos que éste esté incluido en el horizonte de planificación. Es decir, para una corrida consecutiva los horizontes definidos en el perfil de optimización deben ajustarse de la siguiente manera: Horizonte de demanda: Fechas de inicio y fin según el período de tiempo para el cual se desea la planificación. Horizonte de planificación: Fecha de inicio fijada en el último día de la programación de transporte vigente y fecha final según el período de tiempo para el cual se desea la nueva planificación. Para una corrida consecutiva, es necesario aplicar un filtro en los recursos seleccionados en el perfil de optimización de manera tal que se activen únicamente los vehículos necesarios o deseados para la nueva corrida. El motivo por el cual es necesario esto, es porque a pesar de que el horizonte de planificación visualiza el último programa de transporte, el optimizador no considera los costos que se incurrieron para generar dicho programa. Al tratarse de una nueva corrida, el costo fijo de transporte, por ejemplo, es el mismo indiferentemente de cuál recurso de transporte sea seleccionado, por ello, para asegurar que no se seleccionen vehículos adicionales, se deben restringir los recursos abiertos en el sistema. El detalle de las iteraciones de esta prueba se encuentra en el Anexo 3.D del Apéndice 03.

89 Próximos Pasos. Por motivos de una redefinición en el alcance del proyecto, para el momento de culminación del período de pasantía, el proyecto continuaba en avance. Los resultados que se reportan en este informe alcanzan las pruebas unitarias en la fase de realización. En esta sección se hace una corta presentación de las actividades que se realizarán para concluir el proyecto en la empresa cliente: Culminar Pruebas unitarias de: Priorización de Pedidos. Paradas programadas de Tránsito. Compatibilidades. Cálculo de porcentaje de participación de Transportistas. Reporte de Programa de Transporte. Realización de Pruebas Integrales. Preparación de Data Maestra para Pruebas de Entrenamiento. Preparación de Presentación y Manuales de Usuario para Entrenamientos. Ejecución de Entrenamientos. Conversión de Datos al ambiente Productivo. Soporte pos-implantación.

90 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Durante la ejecución del proyecto de pasantía fue interesante experimentar el esquema de trabajo de consultoría, en el cual se trabaja de la mano con la empresa cliente para dar soluciones a una serie de fallas identificadas. En las sesiones de trabajo que se llevaron a cabo se vio evidenciada la sinergia del equipo en la búsqueda de estas soluciones. Las fases de proyecto que se establecen para la ejecución del mismo, al igual que una definición clara de los roles de cada miembro del equipo, la distribución equitativa de las tareas y su seguimiento periódico, permiten una dinámica de trabajo eficiente. A pesar de que el plazo de ejecución de la pasantía terminó antes de la finalización del proyecto en la empresa cliente por motivos de una extensión de las fases de análisis, diseño y realización, el proyecto continúa con un avance satisfactorio en cuanto al plan de trabajo del proyecto, por lo cual se pronostica la culminación del proyecto de una forma exitosa y cumpliendo a cabalidad los objetivos propuestos. Durante las fases de análisis y diseño fue posible además adquirir un conocimiento más profundo sobre el funcionamiento a nivel logístico de una empresa de la categoría de consumo masivo y sobre cuáles son los factores relevantes para una operación exitosa. En el caso de programación de transporte, son factores importantes la asertividad en la información de disponibilidad de vehículos y requerimientos de transporte, la confiabilidad de los proveedores de servicio de transporte, la comunicación oportuna de la información de entrada y de salida del proceso de programación y el seguimiento del programa durante la ejecución del transporte. Durante la fase de realización quedó en evidencia la importancia que adquieren los sistemas informáticos en el apoyo de las actividades operativas de producción, distribución y transporte y más aún la importancia de que estos sistemas estén correctamente parametrizados.

91 78 En el área de transporte, resulta de gran importancia tomar en consideración la figura del proveedor de servicios de transporte como principal aliado para mejorar la calidad de servicio al cliente. Es decir, hay que tomar en cuenta las necesidades del proveedor para entablar mejores relaciones con el mismo y así poder trabajar juntos en dar al cliente el mejor servicio posible. Esto es un beneficio claro que se desprende del trabajo realizado durante este proyecto de pasantía, ya que a través del cambio en la programación de transporte a un ciclo semanal, se le puede otorgar mayor visibilidad al transportista para que este tenga la posibilidad de planificar sus actividades de mantenimiento de vehículos, pago de viáticos a los conductores, etc. Igualmente, se tuvo en cuenta la calidad humana de los conductores de las gandolas en la parametrización del sistema, tal que los vehículos retornen a su lugar de origen tras cada ciclo de despacho. Esto con el fin de dar la posibilidad a los conductores de retornar a sus casas y familias con una frecuencia mayor. En cuanto a las mejoras que se proponen a nivel técnico para aliviar la carga de trabajo de los coordinadores y analistas de operaciones logísticas de las plantas, se puede concluir que el objetivo se cumplió, por lo que sus actividades podrán concentrarse, tras la puesta en producción del proyecto, en apoyar la operación de despacho del día a día y en el análisis de la data de abastecimiento en búsqueda mejorar los indicadores de desempeño. Finalmente, como factores críticos de éxito para la puesta en producción de este proyecto, se puede mencionar el compromiso del equipo para que cada una de las fases culmine en las fechas estipuladas en el plan de trabajo. A nivel del cliente, el éxito del proyecto dependerá en gran medida del entrenamiento oportuno de los coordinadores y analistas de operaciones logísticas en los nuevos procesos de programación de transporte así como el apoyo del equipo del proyecto durante la fase de soporte, esto con el fin de que las funcionalidades del sistema sean bien conocidas y de esta forma se puedan aprovechar al máximo durante los ciclos de programación de transporte.

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94 APÉNDICE 01. FORMATOS DE METODOLOGÍA Anexo 1.A. Matriz de Requerimientos Nombre del Requerimiento Definición de las reglas de negocio para el modelo de costos Asignación de actividades de carga/descarga a vehículos disponibles. Descripción Tipo Estado Prioridad Para realizar una corrida optimizada de programación de transporte se requiere que el negocio defina unas premisas basadas en las redes de transporte actuales, líneas de transporte, capacidad de recursos y datos maestros que se adecuén más a la realidad de la operación. Estas premisas se traducen en costos que conforman la estructura de costos del optimizador a nivel de sistema, diseñando un rango de valores para las distintas variables a considerar: - Costo por falta de entrega - Costo por Ubicación - Costo de Transporte - Costo por dimensión - Costo de Líneas de Transporte - Tiempos de Espera - Costos por función de carga Los modelo actual definido en la optimización de transporte permite la asignación de actividades de carga/descarga en horarios en que los vehículos no están disponibles, lo que obliga a la separación de las corridas de optimización de flota diurna y flota 24 horas. Se quiere hacer un análisis Funcional Técnico En Análisis En Análisis Alta Alta Área de Negocio Logística Logística Soportado por SAP SCM TPVS Optimización de Transporte SAP SCM TPVS Optimización de Transporte 81

95 exhaustivo de las capacidades de recursos y ventanas de atención para realizar las modificaciones necesarias y evitar asignar vehículos no disponibles en la corrida de optimización. Inclusión del movimiento continuo en la programación del transporte Actualización de flota disponible (Dimensionamiento de la Flota) Se deben ajustar los parámetros de configuración de los medios de transporte para considerar el movimiento continuo de los vehículos previamente programados al momento de ejecutar una nueva corrida de programación de transporte. De esta manera se puede evitar que se generan problemas de asignación de recursos que en realidad no se encuentran disponibles Diariamente el proceso comienza con una revisión manual (Excel) de la flota activa, capacidad de recepción de gandolas de las agencias, igualmente se revisa cada red y el número de viajes según los recursos abiertos a todas las redes. Esta revisión se hace con el apoyo de una matriz de excel que contiene una tabla de agencias por redes y la cantidad de viajes asignados. Se quiere analizar una posible solución que sea estándar del sistema, dentro de la programación de transporte o la creación de un desarrollo que apoye a este proceso manual. Técnico Técnico En Análisis En Análisis Alta Alta Logística Logística SAP SCM TPVS Optimización de Transporte SAP SCM TPVS Optimización de Transporte 82

96 Cálculo de % de partición de compañías transportistas y actualización en las líneas de transporte. Publicación automática del programa de transporte Consolidación automática de pedidos con picking Borrado de documentos de transporte y entrega de forma automática Se requiere un programa que actualice el % de participación de las compañías transportistas en los enlaces de transporte ya que actualmente el coordinador de transporte utiliza una macro que actualiza diaramente con el número de vehículos que le va a asignar a cada compañía transportista por red de distribución. Luego calcula el % de participación de cada transportista y lo agrega manualmente en la línea de transporte. Se quiere tener un apoyo en el sistema que te permita comunicar a las compañías transportistas el programa de transporte semanal de manera automática Se requiere hacer una revisión del tamaño de lote de los productos en las plantas y agencias para la consolidación de la carga en los pedidos de traslado. Con está revisión se quiere que el sistema consolide automáticamente productos con picking y así evitar el alto volumen de modificaciones manuales que realizan los planificadores de transporte. Para el ciclo de planificación diaria se quiere realizar un proceso de borrado masivo de documentos de transporte y entregas en horario nocturno. Desligar el documento de entrega al transporte. Colocar el motivo de falla en el documento de transporte, colocar la Entrega en 0 Bloqueo de la entrega y documento de transporte basado en el criterio de fecha, Técnico Técnico Técnico Técnico En Análisis En Análisis En Análisis En Análisis Alta Alta Alta Logística Logística Logística SAP SCM TPVS Optimización de Transporte SAP SCM TPVS Optimización de Transporte SAP SCM TPVS Optimización de Transporte Alta Logística ECC 83

97 todo lo que está en el pasado. Generacion del programa de transporte en APO Inclusión de las paradas programadas de tránsito en el modelo de planificaci;on de transporte, Consideración del movimiento en la asignación automática de compañías transportistas. Generar el programa de transporte en APO para su seguimiento, ordenado por compañía transportista, origen destino, hora Se debe incluir los horarios de paradas de tránsito en las redes, pedidos, recursos de manipulación y transporte, para que programa de transporte propuesto no asigne recursos en horarios que no están disponiobles. Para el ciclo de programación de transporte semanal, se quiere que la optimización considere el movimiento continuo tanto del vehículo como la compañía transportista que se le fue asignado. Técnico Técnico Técnico En Análisis En Análisis En Análisis Alta Logística ECC Alta Alta Logística Logística SAP SCM TPVS Optimización de Transporte SAP SCM TPVS Optimización de Transporte 84

98 Anexo 1.b. Lista Maestra de Procesos SubProceso Ciclo de Planificación de Transporte Nombre de la Actividad Revisión de Flota activa, Redes, Numero de Viajes Actualización del Perfil de Optimización Corrida del Optimizador Descripción de la Actividad El sistema verifica cuáles vehículos estan disponibles para cargar dado que algunos pueden encontrarse en viajes de retorno. Se modifica la fecha del perfil de optimización para la nueva corrida. Corre el algoritmo de optimización que genera la programación de los pedidos de traslado. Esta corrida de Transporte realiza una asignación de vehículos según las ventanas de recogia y Responsable Coordinador o Analista de Transporte Coordinador o Analista de Transporte Coordinador o Analista de Transporte Código Transacción Z /SAPAPO/VS_OPT2 /SAPAPO/VS05 Observaciones o Comentarios a tomar en cuenta Corre la programación para todos los productos con un horizonte de demanda de una semana, se hace el dimensionamiento de flota, ventanas de atención y asignación de AST. Se desea que corra de forma totalmente automática hasta la generación de entregas. La transferencia de documentos a ECC ocurre diariamente (se transfieren los documentos del plan del día siguiente). Tentativamente el proceso correrá el día sábado anterior a la semana de ejecución. Diariamente Abastecimiento generará nuevos pedidos para cubrir los quiebres de inventario del día. Estos pedidos no se programan en el plan de transporte ya que se contará con una flota exclusiva para la ejecución del transporte de estos pedidos. 85

99 Liberación de Transporte Calculo de los %participación de los AST y actualización en la Línea de Transporte Asignación de AST entrega establecidas en la data maestra y con base en las prioridades definidas por abastecimiento. Se libera la programación de los pedidos de traslado. Se calcula el porcentaje de participación de los AST de acuerdo a su desempeño (porcentaje de cumplimiento que se obtiene de BW y proceso de penalizaciones). Se actualizan los valores que se calcularon en las líneas de transporte. Corre el algoritmo de asignación de AST a la programación Coordinador o Analista de Transporte Coordinador o Analista de Transporte Coordinador o Analista de Transporte /SAPAPO/VS51 Z /SAPAPO/VS10 86

100 Organización del Plan de Transporte Toma de la Foto del Programa de Transporte Generación de achivos entregables del Plan de Transporte por AST. de los pedidos de traslado, generando el Plan de Transporte. El Plan generado se organiza por AST, Fecha, Hora y Destino. Se toma la Foto del Plan de Transporte planificado para que pueda ser comparado contra el Plan de Transporte Ejecutado y así generar los indicadores de cumplimiento. Se debe baja a Excel la información del plan para generar los archivos entregables del Plan de Transporte por AST. Coordinador o Analista de Transporte Coordinador o Analista de Transporte Coordinador o Analista de Transporte Z RSA1 EXCEL 87

101 Comunicación del Plan de Transporte a los AST y otros involucrados. Generación de Entregas Transferencia de documentos de Transporte a ECC Revisión de los Documentos de Transporte en Se envían los archivos generados a cada AST vía correo electronico y se envía el plan a los demás involucrados (abastecimiento y transporte). Se está evaluando la factibilidad de automatizar esta actividad. Se generan las entregas de cada pedido de traslado Diariamente se transfieren a SAP ECC los documentos de transporte del plan del día siguiente, que podrán ser visualizados por el despachador en VT11. Se revisa la transferencia de los documentos Coordinador o Analista de Transporte Coordinador o Analista de Transporte Coordinador o Analista de Transporte Coordinador o Analista de Transporte / Z /SAPAPO/VS50 /SAPAPO/VS51 VT11 88

102 ECC de transporte en VT11 Ejecución diaria del Programa de Transporte Listar los barriles de acuerdo al plan de transporte según despacho. Listar y hacer seguimiento de tránsitos vencidos. Revisar documentos de Transporte Verificar número de paletas vs. Capacidad del vehículo Listar barriles para preparar las cargas según despacho Chequear la lista de transitos vencidos y remesas de vacío. Hacer seguimiento con los AST que presenten retrasos. Revisar los documentos de transporte asociados con los pedidos que se deben despachar en el día Verificar que el número de paletas del pedido coincide con la capacidad del medio de transporte asignado. Despachador Despachador Despachador Despachador N/A N/A VT11 VL02N 89

103 Modificar Entrega (si es necesario) Asignar placa del chuto, nombre del conductor, asignar número de precinto e iniciar carga Dar fin a la carga e inicio al transporte Modificar la entrega en el caso en que el pedido es de 20 paletas y el medio de transporte asignado tiene capacidad para 22 paletas. Se agregan en la entrega 2 paletas más del SKU de mayor volumen que figure dentro del pedido Asignar datos y generar el ticket de carga con toda la información Cargar en el sistema que ha finalizado el proceso de carga e iniciado el transporte. Generar 4 copias de la guía de despacho Despachador Despachador Despachador VL02N VT02N VT11 90

104 Bloquear entregas que no han sigo cargadas en planta Chequeo Semanal de Inventario (Original- Destino, Copia de Flete, Copia de Planta, Copia Renta) Bloquear las entregas que fueron planificadas pero que no fue posible ejecutar Chequear el inventario físico junto con el supervisor de patio y validar con el inventario en el sistema Despachador Despachador/ Supervisor de patio VL02N y VT02N MB52 91

105 92 APÉNDICE 02. FLUJOGRAMAS Anexo 2.A. Flujograma del ciclo de Programación de Transporte Actual.

106 93 Anexo 2.B Flujograma del proceso de Penalización de AST y Cálculo del porcentaje de participación de AST.