CALIDAD DE VIDA LABORAL

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1 160 Tratado de psicología del trabajo viabilidad del grupo entendida como una medida compleja de satisfacción, participación y deseo de continuar trabajando juntos en el futuro. Por último, hay modelos que resaltan la importancia de las variables de tipo motivacional para la efectividad grupal. Entre ellas, cabe mencionar la "potencia del grupo" o creencia en la capacidad del grupo para llevar a cabo su trabajo (Guzzo et al., 1990). Otros modelos como el de Goodman et al. (1986) incorporan variables económico-tecnológicas para explicar la efectividad grupal. En resumen, todos estos modelos ponen de manifiesto la complejidad que representa el análisis de la efectividad grupal y todas las variables que la determinan. Unos conceden la máxima importancia al proceso de interacción desarrollado por el grupo y a las estrategias utilizadas para aprovechar los recursos de sus miembros (modelos combinatorios) y otros buscan la mejor forma de relacionar las variables implicadas en el funcionamiento grupal que determinan los resultados alcanzados, incluyendo variables del contexto organizacional en el que se encuentra ubicado el grupo (modelos estructurales). Ahora bien, todos ellos parten de la premisa de que la efectividad grupal no incluye únicamente el resultado final obtenido por el grupo sino también el proceso seguido para llegar a ese resultado. A partir de estos modelos se han desanollado una serie de propuestas que permiten la mejora de la efectividad grupal. Entre ellas cabe mencionar aspectos sonbre el diseño de grupos ele trabajo, el desarrollo y construcción de equipos y la configuración de grupos semiautónomos (Puede encontrarse una descripción de algunas de estas estrategias en la obra de Peiró y Ramos, 1994) Resumen El objetivo general de este capítulo es el análisis del trabajo en las unidades colectivas caracterizadas como grupos. Así, en un primer momento se ha definido el trabajo en grupo como actividad colectiva orientada a la consecución de unos objetivos mediante el proceso de producción, cuya naturaleza es interactiva (cooperativa y coordinada) y cuyo resultado es considerado como colectivo o grupal. Una vez definido el trabajo en grupo hemos considerado las características de la tarea grupal para diferenciarla de las tareas de carácter individual. Para ello hemos tenido en cuenta dos aspectos fundamentales: su análisis dimensional y la elaboración de categorías de tareas grupales. En tercer lugar, planteamos la clarificación del sentido de la actividad grupal, entendida como proceso colectivo, interactivo y coordinado que requiere de la cooperación de los miembros del grupo para que se alcance la meta grupal. Por último, se analiza el concepto de eficacia grupal y se presentan los principales modelos teóricos que intentan explicar los determinantes de esa eficacia grupal. ' En este sentido, se ha desarrollado una línea de trabajos tradicionales que han intentado comprender cómo los miembros del grupo combinan sus habilidades, d~strezas y actitudes en la."solución" grupal, y que ha implicado el desarrollo de modelos combinatorios sobre la efect1v1dad grupal que se analizan más tarde Introducción CAPÍTULO 6 CALIDAD DE VIDA LABORAL Pilar González José M. ª Peiró M. ª.T esús Bravo El trabajo es una faceta importante en la vida de las personas, no sólo porque una gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a activi?ades labo~ales, sino porque gracias a él la persona obtiene una serie de compensacwnes economicas, matenal~s, ps1- col ógicas y sociales, y logra desarrollar su propia identidad y sus roles en la sociedad, contribuyendo a la creación de bienes y servicios (Taylor, 1987; Peiró, 1993). La actividad laboral, generalmente, tiene lugar en organizaciones formales, con una estructura definida, que asigna roles a las personas, distingue niveles jerárquicos, establece horarios v determina las actividades a realizar, las condiciones en las que se han de llevar a cab~ y las tecnologías y recursos disponibles para ello, de tal forma que se logren los objetivos perseguidos de la forma más eficaz y eficiente. (Gast.aldi, 1993~. Ahora bien, la realidad laboral (Peiró, 1993) se halla muy d1vers1ficada y mientras en algunos trabajos existen oportunidades de desarrollo.labo~~l y personal, en otros las condiciones son tales que no está garantizada la satisfacc10n de las necesidades de seguridad, autoestima o realización. Es por ello, por lo que se dice que los trabajos, en función de estas condiciones, ofrecen mayor. o menor calidad de vida laboral y las personas, en función de sus propias experiencias laborales, perciben mayor o menor calidad de vida en su entorno laboral. El concepto de calidad de vida laboral, en su acepción más amplia, abarca todas aquellas condiciones relacionadas con el trab.aj.o, como s~n.l?s horarios, el sueldo, el medio ambiente laboral, los beneficios y servic10s, las posibilidades de carrera Y relaciones humanas, que pueden ser relevantes para la satisfacción y motivación laborales. También abarca las propias experiencias de trabajo en función de las oportunidades que éste proporciona (Delamotte y Takezawa, 1986). En definitiva, como.señalan algunos autores (Jenkins, 1983; Larouche y Trude, 1983) se trata de reconciliar los aspectos del trabajo que tienen que ver con experiencias humanas y con los objetivos organizacionales.

2 162 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 163 Como se desprende de lo anterior, la calidad de vida laboral (CVL) es el término usado para dar cuenta de la forma en que se produce la experiencia laboral tanto en sus condiciones objetivas (seguridad, higiene, salario, etc.) como en sus condiciones subjetivas (la forma en que lo vive el trabajador). Se trata pues de un concepto multidimensional que requiere la integración de los aspectos objetivos y subjetivos de la CVL en vistas a lograr un conocimiento no sesgado de la situación real de trabajo que podría derivarse de la consideración de estos aspectos por separado (De la Poza y Prior, 1988). El estudio de la CVL está cobrando cada vez más importancia en nuestra sociedad. El desarrollo del Estado del Bienestar ha incrementado los niveles de calidad de vida en los países desarrollados y ello ha llevado consigo una mayor conciencia de los aspectos y condiciones que hacen posible y potencian esa calidad de vida en los diferentes ámbitos de la vida humana. Por otra parte, el incremento de formación y cualificación de las nuevas generaciones que acceden al mundo del trabajo, el cambio de los valores laborales que se está produciendo en la sociedad (ver el Capítulo 2), la legislación sobre las condiciones de trabajo, los logros sociales sobre las condiciones de trabajo, en buena medida conseguidos por la acción de los sindicatos, y las transformaciones de los mercados de trabajo están planteando una serie de cambios que han hecho que se tome mayor conciencia de la importancia de la calidad de vida laboral en el trabajo. De todos modos, existen todavía trabajos en que esa calidad de vida es mínima y no alcanza los niveles básicos. Cada vez se está tomando más conciencia por parte de la sociedad y de las empresas de la importancia y la necesidad de desarrollar trabajos que hagan posible y potencien esa calidad de vida laboral y en los que las personas no se sientan alienados sino que representen una oportunidad para realizarse como personas. Conviene no perder de vista un aspecto apuntado por Herbst (1975) que pone de relieve el sentido más profundo de la actividad laboral y empresarial. Este autor señaló que el producto del trabajo son primordialmente personas y sólo secundariamente bienes o servicios. Una sociedad no es mejor que la calidad de las personas que produce. Si en el trabajo se embrutece y se explota a las personas, produciendo frustración, irritación y resentimiento tendremos una sociedad de resentidos y de personas alienadas. Si, por el contrario, somos capaces de organizar y desarrollar las condiciones para qu!:' en el trabajo las personas desarrollen lo mejor de ellas mismas, crezcan, puedan contribuir con sus mejores habilidades, destrezas, competencias y puedan mejorar su autoestima contribuyendo a su autorrealización, habremos logrado una sociedad más humana. Curiosamente, en determinadas condiciones y circunstancias, esto es compatible y va en línea con lo que las empresas necesitan para ser más competitivas y más eficaces en su entorno. Es un reto de la dirección encontrar las formas organizativas y los estilos de dirección que contribuyan a hacer esto realidad cada vez en mayor grado e intensidad. En el presente capítulo revisaremos, en primer lugar, el origen y desarrollo del movimiento de Calidad de Vida Laboral en vistas a plantear la clarificación conceptual del término. Posteriormente, presentaremos algunas de las operacionalizaciones de ese concepto planteadas en la literatura, así como sus principales antecedentes y sus relaciones con la eficacia y productividad en la empresa. Finalmente, presentaremos las principales aportaciones del movimiento de CVL en el área del trabajo El concepto de calidad de vida laboral Cada vez con más frecuencia, las personas esperan que sus trabajos les permitan un mayor uso de las habilidades y competencias adquiridas a lo largo de su formación, una mayor satisfacción laboral intrínseca, y les permita desarrollarse como personas, además de proporcionales la oportunidad de obtener una serie de compensaciones materiales psicológicas y sociales (Grady, 1984; Mateu, 1984; Peiró, 1990). Es por esto que, ya en la década de los años setenta, aparece una intensa preocupación por mejorar el entorno laboral de los trabajadores y las experiencias del propio trabajo configurándose poco a poco un movimiento orientado hacia el estudio y la mejora de la "Calidad de Vida Laboral" (Davis y Cherns, 1975). Este movimiento adquirió carta de ciudadanía en un Simpósium Internacional sobre Problemas Laborales celebrado en Arden House en la Universidad de Columbia en De todos modos, aunque la expresión pueda resultar relativamente reciente, el interés por la calidad de vida de los trabajadores ya estaba presente anteriormente, como ponen de manifiesto los movimientos reformistas de los años treinta y su preocupación por proteger los derechos e intereses de los trabajadores, la presentación de leyes laborales para los jóvenes y leyes de compensación para las mujeres. En esa misma dirección, avanzaron el movimiento de las relaciones humanas de los años cincuenta y la dirección democrática de los años sesenta con su interés puesto en la igualdad de oportunidades en el trabajo, el enriquecimiento de los puestos de trabajo y la participación en el trabajo. El impulso definitivo se produjo, en la década de los setenta, en la que se potencia de forma importante la investigación sobre estas cuestiones y se desarrollaron numerosos cursos de formación y conferencias sobre el tema (Grady, 1984; Sun, 1988; De la Poza y Prior, 1988) Orígenes y desarrollo del movimiento sobre calidad de vida laboral Podemos situar lo orígenes del movimiento de CVL en los trabajos del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres (1947). 21 primer enfoque de los investigadores de Tavistock tenía una inspiración claramente socio-psicológica (aplicación de la psicología y sociología al estudio y la solución de problemas sociales). A partir de su aplicación al campo organizacional, de la teoría general de sistemas y de una experiencia realizada en Ja industria del carbón británica (años cincuenta) va a tener lugar el desarrollo del enfoque socíotécníco que es uno de los primeros eslabones en la cadena de acontecimientos de los que arranca este movimiento (Mateu, 1984). El enfoque sociotécnico supone la conjugación de la investigación con la intervención práctica, "action-research". Para la teoría sociotécnica (Emery, 1959), la empresa es concebida como un sistema abierto compuesto de un subsistema social y otro técnico. El objetivo de los sistemas socio-técnicos es el desarrollo de sistemas de trabajo en los que los aspectos sociales y técnicos estén integrados y se apoyen mutuamente. Se trata de tomar en consideración las necesidades sociales de los trabajadores junto con los factores tecnológicos y del entorno que influyen en el lugar de trabajo. Para ello se busca diseñar puestos de trabajo que permitan el uso de una variedad

3 164 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 165 de habilidades, que tengan significado como tales puestos, que permitan interactuar con otros trabajadores y en definitiva, que hagan posible el aprendizaje y el desarrollo de las personas (Trist, 1969). El rediseño del trabajo desde la teoría sociotécnica busca rediseñar las tareas de forma que se mejore la productividad y eficiencia organizacional así como la satisfacción de los trabajadores con su trabajo. A diferencia de otras teorías sobre el rediseño del trabajo (teoría de la activación, teoría de la motivación de Herzberg y la teoría de las características del puesto de Turner y Lawrence) el enfoque sociotécnico toma como punto de partida no al individuo sino a los grupos de trabajo y tiene un enfoque no directivo del trabajo. Los grupos de trabajo son lo.s responsables.~e la planificación y realización del trabajo por lo que se hace necesana la participacron de los trabajadores en el proceso, la facilitación de la información, la autonomía y la retroalimentación (Mateu, 1984). Todos estos presupuestos se concretaron en el movimiento de la Democracia Industrial en los países escandinavos. Este movimiento buscaba el desarrollo ele formas alternativas de organización del trabajo (sustituyendo las formas altamente jerarquizadas por otras más flexibles) en las que la participación ele los trabajadores, en sus distintos niveles, era un objetivo fundamental. En paralelo a este movimiento de la Democracia Industrial, surge en EEUU el movimiento del Desarrollo Organizacional. Con él se busca un cambio global de la organización que persigue tanto la mejora en la eficacia y eficiencia de la organización como el bienestar de los trabajadores. Las bases de este movimiento descansan en la teoría de sistemas abiertos propuesta por Von Bertalanffy (1956) y desde la que se concibe la organización como "sistema social complejo, multivariado e interdepencliente, cuya dinámica depende no tan sólo de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y expectativas de sus miembros, de los procesos sociales mternos y externos -interpersonales, de grupo e intergrupo-, sino también de los cambios culturales y tecnológicos de su entorno" (Mateu, 1984, 105). Los objetivos básicos de este movimiento se concretan en el desarrollo humano, estructural y tecnológico ele la orgamzación. El desarrollo humano tiene que ver con el respeto y desarrollo del potencial humano de todos los miembros de la organización a través de la participación en las decisiones que afectan a su actividad laboral, el desarrollo estructural busca el incremento de la competencia de la organización a través de la adecuación de su estructura y funcionamiento a las características de las pernonas y grupos que la mtegran. Por último el desarrollo tecnológico persigue camb10s y transformac10nes en la tecnología de forma que la organización pueda dar respuesta a las exigencias del entorno (Mateu, 1984).. Así, a partir de los planteamientos del enfoque sociotécnico sobre el rediseño del trabajo y del movimiento del Desarrollo Organizacional con su interés puesto en el cambio global de la organización a través de la transformación de su cultura, se sentaron las bases para el desarrollo del movimiento de la CVL... El movimiento de la CVL tiene como objetivo común con los movimientos anteriores el logro de una mayor calidad de la vida humana en el lugar de trabaj.o y se diferencia de ellos en la prioridad que le otorga a este objetivo. Así, el mov1m1ento de Calidad de Vida Laboral (con origen en EEUU) y el de Humanización del Trabajo (de origen europeo), persiguen prioritariamente la mejora de la calidad de vida en el trabajo, planteando con menor énfasis la mejora de la eficacia o de la eficiencia de la organización. Por otra parte, los movimientos del Desarrollo Organizacional y el del rediseño del trabajo tienen como objetivo prioritario la competitividad de la organización aunque buscan también la satisfacción en el trabajo (Mateu, 1984). En cualquier caso, los objetivos generales que trata de combinar la investigación sobre CVL, con mayor o menor énfasis, son el incremento de la productividad organizacional y del bienestar de los trabajadores. Las diferencias y variabilidad en la utilización del término entre los investigadores está en la importancia que dan a cada uno de estos dos objetivos. Así, por ejemplo, mientras en EEUU estos dos objetivos han sido el motor del movimiento sobre la CVL, en Europa el movimiento de la CVL aparece unido al movimiento ele Humanización del Trabajo con el tronco común en la teoría sociotécnica y con un mayor énfasis en el bienestar de los trabajadores (Maccoby, 1976; Larouche et al., 1983; Mateu, 1984; Sun, 1988; De la Poza et al., 1988) Definición de calidad de vida laboral La naturaleza multidimensional del término CVL y la variedad ele conceptos que se han utilizado como sinónimos o similares ("mejora del trabajo"; "rediseño/reestructuración de los puestos ele trabajo"; "reforma laboral"; "humanización del trabajo"; "satisfacción laboral"; "democracia en el lugar de trabajo"; "democracia industrial"; "dirección participativa" o "desarrollo organizacional") ha planteado dificultades importantes en su definición (Jenkins, 1983; Sun, 1988). Las definiciones dacias al término CVL han sido muchas y variadas en función del énfasis que se da a los distintos objetivos generales. Por esta razón, algunos autores han llevado a cabo intentos de sistematización del significado de la CVL y de las diferentes formas de definirla (Nadler y Lawler, 1983; Sun, 1988; Munduate, 1993). En concreto, Nadler y Lawler (1983), tras revisar las definiciones de CVL, formuladas durante la década de los setenta, sugieren la existencia ele cinco tipos de definiciones. Según el primer tipo, la Calidad de Vida Laboral es entendida como una reacción individual hacia el trabajo o como las consecuencias subjetivas de la experiencia de trabajo. En este contexto se da un mayor énfasis a los aspectos individuales de la CVL, tales como la satisfacción laboral, y el impacto que el trabajo tiene sobre el individuo. En segundo lugar, están las definiciones que consideran la Calidad de Vida Laboral desde una aproximación institucional. En estos casos se define ésta como un proyecto cooperativo entre dirección y trabajadores (cooperative labor-management projects). Se trata de proyectos diseñados por la organización en los que los trabajadores participan junto con la dirección en el objetivo de mejorar la calidad de vida laboral con el fin de beneficiar tanto a los trabajadores como a la propia organización. Un tercer grupo de definiciones consideran la Calidad ele Vida Laboral como un conjunto ele métodos o estrategias para mejorar la calidad del entorno laboral haciéndolo más productivo y satisfactorio. En este contexto, la Calidad de Vida Laboral es sinónimo de conceptos tales como grupos de trabajo autónomos, enriquecimiento y ampliación del puesto de trabajo, etc.

4 166 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 167 En cuarto lugar, están las definiciones de CVL como movimiento social. La Calidad de Vida Laboral es considerada como una declaración ideológica sobre la naturaleza del trabajo y la relación que tienen los trabajadores con la organización. En este contexto, a menudo se utilizan como sinónimos, los conceptos de "dirección participativa" y "democracia industrial", que son algunos ideales de ese movimiento. Por último, la Calidad de Vida Laboral es considerada, en ocasiones, como "panacea" para afrontar cualquier problema organizacional de competencia, calidad, relaciones con los trabajadores, etc. En este sentido, todos los esfuerzos por el desarrollo organizacional son etiquetados como CVL o viceversa. Por su parte, Sun (1988) sugiere que la calidad de vida laboral ha sido entendida como proceso o meta que pretende humanizar el lugar de trabajo. Se trata de atender y desarrollar las potencialidades de los trabajadores a través de una mayor implicación de los mismos. En segundo lugar, la CVL ha sido vista como una respuesta a las necesidades individuales. Desde esta perspectiva la CVL se define en función de las necesidades del trabajador individual y en función del grado en que ese trabajador satisface necesidades personales a través de sus experiencias laborales en la organización. En tercer lugar, Ja CVL tiene que ver con los proyectos de dirección cooperativa entre tra- 1,ujadores y la dirección. En este contexto, la CVL se desarrolla como un proceso de c<'liccttación entre Jos diferentes colectivos de una organización, en especial entre directivos y sindicatos. Esta dinámica de participación y cooperación es, con frecuencia, facilitada por expertos y va dirigida a la mejora de la CVL y la eficacia organizacional. Por último, la CVL puede ser entendida como un concepto que está en periodo de evolución y por lo tanto requiere posteriores desarrollos. También Munduate (1993) considera que la calidad de vida laboral puede ser entendida como una meta, un proceso, e incluso como una filosofía. Como meta, la calidad de vida laboral implica la mejora de la efectividad organizacional mediante la transformación de todo el proceso de gestión de recursos humanos (rediseño de puestos de trabajo, procesos de formación, selección, evaluación de rendimiento, sistema de pagas e incentivos, etc.). Como un proceso, la calidad de vida laboral necesita del esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización dentro de cada nivel con el fin de lograr el paso de un sistema de control a un sistema de implicación. Por último, como filosofía, la calidad de vida laboral parte de la consideración de las personas como agentes capaces de contribuir con sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y compromiso en este proceso de cambio. Sí tenemos en cuenta los dos grandes objetivos que se resaltan en la literatura sobre CVL, puede resultar útil agrupar las diversas definiciones formuladas según el énfasis que ponen en cada uno de ellos. Como se puede observar en el Cuadro 6.1, cabe distinguir dos perspectivas generales para abordar las conceptualizaciones del término CVL: 1) Las definiciones que ponen el énfasis en Ja calidad de vida laboral tal y como es vivida por el trabajador. 2) Las definiciones que ponen un mayor énfasis en los aspectos del entorno laboral. En el primer grupo, abundan conceptos como sentimientos, motivación, satisfacción, etc. Cabe caracterizar este grupo, de acuerdo con Elizur y Shye (1990), como Calidad de Vida Laboral Psicológica. Dentro del mismo se incluyen las definiciones de Katzell et al. (1975), Suttle (1977) y Delamotte et al. (1986) (ver Cuadro 6.1). Por otra parte, las definiciones correspondientes al segundo grupo ponen un mayor énfasis en los aspectos del entorno laboral. Las podemos denominar siguiendo a Elízur et al. (1990) como Calidad del Entorno Laboral. En ellas se contemplan tanto las condiciones físicas (construcción del edificio, tecnología, materiales, localización física, etc.), las condiciones económicas (paga, beneficios, servicios, etc.), y las condiciones organizacionales (estructura organizacional, condiciones sociales, diseño de puestos, etc.). Dentro de este grupo de definiciones se incluyen las propuestas por Walton (1973), Guest (1979), Greenberg et al. (1980), Carlson (1980), Burke (1982), Sun (1982); Nadler et al. (1983), Maccoby (1984), Mateu (1984), Delamotte et al. (1986) y Fields et al. (1992). Walton (1973) CUADRO 6.1. Definiciones del término calidad de vida laboral. "Un proceso para humanizar el lugar de trabajo" Suttle "Grado en que los miembros de la organización satisfacen necesidades persona- (1977) les importantes a través de sus experiencias en la organización". Katzell "... un trabajador disfruta de alta CVL cuando (a) experimenta sentimientos posi- Y ankelovich tivos hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro, (b) está motivado para per- Fein Ornati manecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien, y (c) cuando siente que su vida ynash laboral encaja bien con su vida privada, de tal modo que es capaz de percibir que (1975) existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo con sus valores personales". Guest "Un proceso a través del cual una organización trata de expandir el potencial (1979) creativo de sus miembros implicándoles en las decisiones que afecten a su lrabajo" Greenberg y "La esencia de la CVL es dar a los trabajadores de todos los niveles de la orga- Glaser nización la oportunidad de tener una influencia sustancial sobre su entorno de tra- (1980) bajo a través de la participación en las decisiones relacionadas con su trabajo y así aµmentar su autoestima y satisfacción" Carlson "Es una meta y a la vez un proceso continuo para ir mejorando esa meta. Como (1980) meta, la CVL es el compromiso de toda organización por mejorar el trabajo; la creación de un entorno de trabajo y puestos con mayor implicación, satisfacción, y eficacia para las personas a todos los niveles de la organización. Como proceso, apela a los esfuerzos para lograr estas metas a través de una implicación activa de las personas dentro de la organización". Burke "La CVL tiene como metas humanizar el lugar de trabajo (mejorar las condicio- (1982) nes de trabajo y las relaciones humanas) y dar a los empleados más voz en aque-!lo que les afecta"'. Nadler y "... forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus ele- Lawler mentas distintivos tienen que ver con (1) el impacto del trabajo sobre las perso- (1983) nas y sobre la eficacia organizacional, y (2) la participación en la solución de problemas y toma de decisiones organizacional". 1

5 168 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 169 CUADRO 6.1. (Continuación) Delamotte y "Conjunto de problemas laborales y sus contramedidas reconocidas como impor- Takczawa tan tes determinantes de la satisfacción del trabajador y la productividad en muchas (1984) sociedades durante su periodo de crecimiento económico". Maceo by "... un proceso de pacto entre los colectivos de una organización. Es un compro- (1984) miso entre directivos y sindicatos para apoyar determinadas actividades eneaminadas a incrementar la participación de los trabajadores... " Mate u "...la oportunidad para todos los empleados, a todos los niveles de la organización, (1984) de influir eficazmente sobre su propio ambiente de trabajo, a través de la participación en las decisiones que afectan al mismo, logrando así una mayor autoestima, realización personal y satisfacción en su trabajo". Sun "... un proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los emplea- (1988) dos en el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que incrementarán la productividad y la satisfacción". Fields y "Esfuerzos corporativos entre los representantes de la dirección y los sindicatos Thacker para implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones del trabajo". (1992) La Calidad del Entorno Laboral influye en la Calidad de Vida Laboral Psicológica que experimentan los trabajadores, por lo que es necesario atender tanto a Jos aspectos objetivos como a los subjetivos en la definición de este concepto. En concreto, siguiendo a Grady (1984) las características de una organización que contribuyen a la Calidad de Vida Laboral son la seguridad en el trabajo, la paga y las primas, y aspectos relacionados con el desarrollo de los recursos humanos (oportunidades de formación y de progreso, el valor que la organización otorga a la creatividad, a la participación, y a la existencia de una buena comunicación). Por otra parte, las características del puesto de trabajo que afectan a esa Calidad de Vida Laboral incluyen también aspectos básicos como la seguridad en el puesto, las condiciones del trabajo, y las características del puesto que llevan a una experiencia de trabajo enriquecedora (significativa y desafiante, variada, que proporciona autonomía y que permite asumir responsabilidades). En la actualidad siguen siendo muchos los autores interesados en el tema de la calidad de vida laboral pero todavía se continúa sin encontrar una definición unánimemente aceptada, probablemente debido a que como señalan Fernández y Giménez (1988) la CVL puede referirse a fenómenos muy diversos para que se pueda lograr un cuerpo teórico básico y común. Con objeto de delimitar la definición de CVL, estos autores, han propuesto una serie de criterios. El primero hace referencia a la concepción del hombre que subyace a este movimiento. Como señalan Femández y Gíménez (1988) "se trata de no explotar aunque se aproveche al hombre para los procesos productivos sino de utilizar los procesos de trabajo para desarrollar más plenamente y de un modo más integrado a la persona" (p. 478). El segundo criterio que propo- nen tiene que ver con la necesidad de atender tanto a las condiciones objetivas del lugar de trabajo, como a las percepciones de Jos individuos de tal situación y los comportamientos sintomáticos (absentismo, conflictos, etc.) que puedan aparecer. Un tercer criterio tiene que ver con las condiciones relacionales del trabajo ya que los cambios que se están produciendo, sobre todo con la introducción de las nuevas tecnologías, han conducido a que el rol del trabajador se haga cada vez más complejo y más exigente en cuanto a coordinación y cooperación con otros trabajadores. Por último, proponen un cuarto criterio que tiene que ver con la cuantificabilidad de la CVL. Según estos autores, la concepción de la CVL ha de permitir su evaluación en cualquier contexto de trabajo independientemente de las diferencias cualitativas o cuantitativas que puedan existir. De esta forma es posible identificar tendencias de cambio y conocer el efecto de los programas que se realicen para mejorar la CVL. Así, siguiendo estos criterios, los autores proponen la siguiente definición de CVL "el grado en que la actividad laboral que llevan a cabo las personas está organizada objetiva y subjetivamente, tanto en sus aspectos operativos como relacionales, en orden a contribuir a su más completo desarrollo como ser humano" (p. 483). Pensamos que en esta definición se atiende a todos los elementos importantes de Ja CVL que hemos ido detallando hasta aquí. Así, cuando se dice que "está organizada objetiva y subjetivamente" no se está poniendo un énfasis especial en la productividad o en los resultados psicológicos del trabajo sino en la mejora conjunta de ambos aspectos y la integración entre lo individual y lo organízacional. Además, la definición ofrece un enfoque de la CVL que insiste en el desarrollo de los trabajadores como personas por lo que en ella están potencialmente incluidas aquellas definiciones que aluden de forma especial al bienestar individual. Sí tuviéramos que añadir algo a esta definición sería la calificación de "proceso dinámico y continuo" ya que como señala Sun (1988), la CVL es un proceso dinámico que se va modificando para ir adaptando las características de la dirección, las condiciones del entorno y las preferencias de los trabajadores. Por ello, una definición de CVL debe estar formulada en términos generales y tiene poco sentido que se la considere como un concepto unitario. Dicho de otra forma, y siguiendo las sugerencias de De la Poza y Prior (1988), toda definición de CVL debe adecuarse a la situación concreta de análisis incluyendo, eso sí, aspectos objetivos de las condiciones de trabajo y condiciones subjetivas de la situación laboral y su contexto Una aproximación al concepto de CVL desde una perspectiva psicosocial El concepto ele CVL cabe analizarlo desde la experiencia subjetiva de las personas que están inmersas en el trabajo pero teniendo en cuenta, al mismo tiempo, que dichas experiencias y los criterios y esquemas para evaluarlas, se construyen en un entorno social y en interacción con los otros. Así, la primera cuestión para poder plantear lo que una persona entiende por CVL en un determinado contexto cultural y social, es la del significado que el trabajo tiene para ella. Hemos analizado este tema con detalle en el Capítulo 2 de la presente obra, aquí únicamente señalaremos que en función de ese significado variará también la forma de entender la calidad de vida

6 170 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 171 laboral. En efecto, la CVL se entenderá de forma muy diferente en función de que se conciba el propio trabajo como castigo, como obligación, como deber, como derecho o como oportunidad para la autorrealización. De todos modos, en el marco de una teoría del intercambio esa calidad de vida laboral cabe concebirla como el conjunto de compensaciones que la persona obtiene de su trabajo para poder atender las necesidades materiales, psicológicas y sociales en el propio trabajo y en otros ámbitos de la vida. Por otra parte, la teoría del equilibrio viene a indicar que, para que una persona perciba calidad de vida laboral cuando considera el conjunto de compensaciones que recibe por el trabajo que realiza, ha de percibir equilibrio entre sus contribuciones y las compensaciones que recibe. La teoría de la comparación social sugiere, que las compensaciones recibidas sólo se valorarán como calidad de vida laboral satisfactoria, en la medida en que se produzca un balance positivo del conjunto de compensaciones recibidas cuando se compara con otros referentes relevantes. Entre ellos, cabe considerar, las compensaciones recibidas en situaciones previas, o las recibidas por otros de fuera o dentro de la empresa a los que considera referentes relevantes de comparación. Finalmente, la estimación y valoración de la calidad de vida laboral, supone pro- :malizados por la teoría de la equidad, ya que en esa apreciación el sujeto que compara el conjunto de compensaciones, de uno u otro tipo que recibe, con las que reciben otros o con las que recibía él mismo en situaciones previas, emite una serie de juicios acerca de si la distribución y asignación de esas compensaciones es equitativa. Hasta ahora nos hemos referido a las compensaciones en general aunque en realidad son muchas y muy diversas las formas en que se concretan esas compensaciones y por ello muchos los aspectos que inciden sobre la calidad de vida laboral. En el apartado anterior, hemos presentado un buen número de definiciones descriptivas que relacionan diversos componentes de la CVL, en el siguiente presentaremos diversas formas de operacionalizar este constructo multidimensional. Hemos señalado también que resulta imposible ofrecer una relación comprensiva de todos los componentes dado que, en parte, esa relación es específica de cada cultura y grupo social, ocupacional, etc. Por está razón puede resultar de interés considerar los principales resultados de una investigación cualitativa llevada a cabo con una muestra de 285 directivos y mandos intermedios españoles de una empresa multinacional en la que se trataba de determinar los diferentes componentes de la CVL para este colectivo (Peiró, 1991). En sesiones de trabajo en las que participaban entre 10 y 15 sujetos los directivos enumeraban y describían los diversos componentes de la CVL. Los principales componentes mencionados (y su frecuencia) se presenta en el Cuadro 6.2. Si clasificamos esas categorías y calculamos el total de las frecuencias con que han sido mencionadas en función de los niveles jerárquicos establecidos por Maslow en su pirámide de necesidades (Cuadro 6.3.) observamos que, para este colectivo, la calidad de vida laboral se concibe como aquel tipo de trabajo y de organización laboral capaces de satisfacer sobre todo necesidades sociales y necesidades de autoestima. Estas son las dos categorías más mencionadas. Según la teoría de Maslow las necesidades biológicas y las de seguridad estarían razonablemente cubiertas para este colee- tivo y por ello son mencionadas con menos frecuencia y las de autorrealización todavía no resultan tan predominantes como las sociales y las de autoestima. La frecuencia relativamente elevada que se observa en las necesidades básicas es debida a que en ellas se ha categorizado la compensación económica (que podría ser clasificada también en los niveles II, III e incluso IV) dado que el dinero cumple múltiples funciones y es un elemento de satisfacción con valor generalizado. CUADRO 6.2. Componentes de CVL en una muestra de directivos españoles. 1 ºCaracterísticas intrínsecas del propio trabajo (IV) Relaciones sociales y humanas en el trabajo (III)..., º Reconocimiento de los demás y prestigio personal (III) º Fruición en el trabajo y realización personal (V) º Compensación equitativa (interna y externa) (I) Condiciones ambientales, tecnología y recursos materiales (I) º Políticas de personal en la empresa (III) '. 24 8º Relaciones tiempo de trabajo vs tiempo libre (III) º Niveles de tensión, stress y carga de trabajo razonables (II) º Desarrollo de la carrera (III) ºDirección de personas considerada (III) º Utilidad del trabajo (IV) º Satisfacción por el trabajo realizado (IV) º Planificación, organización y control sobre el trabajo (II) º Conocimientos y competencia de las personas adecuados al trabajo (IV) º Evaluación justa (III) º Estabilidad en el empleo (II)... 2 Nota: los números romanos situados después de cada enunciado hacen referencia al nivel de necesidades según la jerarquía establecida por Maslow. El valor l corresponde a las necesidades biológicas y el valor V a las necesidades de autorrealízación. CUADRO 6.3. Clasificación de los componentes de CVL en función de la jerarquía de necesidades formulada por Maslow. Categoría Frecuencia Autorrealización 1 30 Autoestima 5 72 Sociales Seguridad 3 31 Fisiológicas, básicas 2 54

7 172 Traiado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 173 Cabe también agrupar esas mismas categorías de acuerdo con la clasificación de higienizadores y motivadores, introducida por Herzberg, que en términos generales, corresponde con la distinción entre aspectos extrínsecos y aspectos intrínsecos de la experiencia laboral (Cuadro 6.4). Este hecho pone de manifiesto que tanto unos como otros son elementos relevantes de la CVL. 1 CUADRO 6.4. Clasificación de los componente de CVL mencionados por directivos españoles en función de la teoría bifactorial de Herzberg. Higienizado res Molivadores Compensación equitativa (interna y externa) Condiciones ambientales, tecnología y recursos materiales Políticas de personal en la empresa Relaciones sociales y humanas en el trabajo Condiciones ambientales, tecnología y recursos materiales Políticas de personal en la empresa Relaciones tiempo de trabajo vs tiempo libre Desarrollo de la carrera Dirección de personas considerada Planificación, organización y control sobre el trabajo Estabilidad en el empleo Características intrínsecas del propio trabajo Fruición en el trabajo y realización personal Satisfacción por el trabajo realizado Utilidad del trabajo Reconocimiento de los demás y prestigio personal Conocimientos y competencia de las personas adecuados al trabajo Evaluación justa Niveles de tensión, stress y carga de trabajo razonables contrarrestadas por la presencia de otros. Así pues, desde una perspectiva personal, la calidad de vida laboral puede ser definida como la estimación o la apreciación subjetiva del conjunto de compensaciones que se obtienen del entorno y de la actividad laboral y que responden, en niveles satisfactorios, a las demandas, expectativas, deseos Y necesidades de esa persona en el propio trabajo y fuera de él. En esta misma dirección se han expresado Dyer y Hoffenberg (1975). Estos autores afirman: "asumimos que la CVL puede definirse en términos de las contribuciones que las organizaciones hacen o pueden hacer para atender las necesidades económicas y psicosociales de aquellos individuos activamente implicados en la consecución de los objetivos organizacionales. Esas contribuciones pueden beneficiar a los individuos bien directamente, mientras están en el puesto de trabajo, o bien indirectamente a través de las influencias de la organización sobre la sociedad" (p. 141). Como se ve, una cuestión estrechamente relacionada con la definición de la CVL es la operacionalización del constructo a través de dimensiones y variables cuantificables. Esta operacionalización permite especificar el propio concepto de CVL, identificar y evaluar cada una de sus dimensiones y determinar así, en qué medida los programas o estrategias dedicados a incrementar la CVL resultan o no eficaces. Pasamos a presentar algunas de la propuestas consideradas en la literatura especializada sobre esta cuestión Operacionalizaciones del concepto de calidad de vida laboral Las diferentes categorizaciones sobre CVL presentes en la literatura provienen básicamente de dos fuentes. Algunas son propuestas sobre la base de las observaciones y experiencias en el trabajo y otras son el resultado de estudios empíricos (Sun, 1988). En el Cuadro 6.5, se presentan de manera resumida, las dimensiones propuestas por diferentes autores. Otro aspecto relevante a la hora de acotar el concepto de CVL es su carácter interaccionista. La Calidad de Vida Laboral hace referencia necesariamente a la interacción entre la persona y el ambiente laboral en el que ésta se desenvuelve. Los aspectos valiosos del entorno laboral siempre lo son para una persona y lo son en función de su sistema de valores, de sus expectativas y del nivel en que esos aspectos son queridos o necesitados por esa persona. Así pues, aun siendo posible la formulación de ciertas generalizaciones, no cabe una determinación "a priori" del grado en que la presencia y la intensidad o cantidad de cada componente contribuirá a la CVL de una determinada persona. Además, el juicio global por el que la persona determina que su trabajo le proporciona un determinado nivel de CVL implica toda una serie de "estimaciones" o "apreciaciones" mentales que se realizan teniendo en cuenta las expectativas, demandas, necesidades y preferencias de la propia persona. Por otra parte, la presencia óptima de un determinado componente va a depender de la medida en que éste condicione la suficiencia o insuficiencia o la ausencia de otro componente. Además, las deficiencias de unos determinados componentes pueden o no, ser Aulor CUADRO 6.5. Dimensiones de la calidad de vida laboral. Dimensiones propues/as Kahn l. Ausencias, rotaciones; 2. Sueldo; 3. Contenido del puesto; 4. Condiciones de (1972) trabajo, relaciones; 5. Supervisión; 6. Organización; 7. Estructura de promoción; Teóricas 8. Desarrollo. Seashore 1. Movimientos; 2. Fatiga; 3. Autoestima, ansiedad; 4. Tensión, confort; 5. Iden- (1973) tificación; 6. Desarrollo; 7. Actividades fuera; 8. Satisfacción y productividad. Teóricas Taylor l. Alienación; 2. Salud y seguridad; 3. Seguridad económica; 4. Autoestima; (1973) S. Autorrealización; 6. Entorno laboral; 7. Control e influencia; 8. Aspiraciones Teóricas de carrera; 9. Actividades fuera del trabajo; 10. Casa y familia; 11. Otros. 1

8 17 4 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 175 Autor CUADRO 6.5. (Continuación) Dimensiones propuestas Walton 1. Compensación adecuada y justa; 2. Condiciones de trabajo seguras y saluda- (1973) bles; 3. Oportunidades para usar y desarrollar capacidades; 4. Oportunidades Teóricas para el crecimiento y seguridad; 5. Integración social en la organización; 6. Constitucionalismo en la organización; 7. Impacto del trabajo en la vida; 8. Relevancia social de la vida laboral. Herrick y Maceo by (1975) Teóricas Dyer y Hoffenger (1975) Teóricas 1. Seguridad; 2. Equidad; 3. Individualismo; 4. Democracia. 1. Tecnología; 2. Organización; 3. Necesidades personales; 4. Necesidades del medio físico y social; 5. Diseño de puestos. Emery 1. Dimensiones extrínsecas (condiciones generales de trabajo); 2. Dimensiones (1976) intrínsecas (características del trabajo: variedad y desafío de la tarea; aprendiza- 1c:1s je continuo; reconocimiento y apoyo; contribución social significativa; futuro ' deseable). Taylo1 1. Temas actuales; 2. Entorno social; 3. Crecimiento y desarrollo; 4. CVL de los (1978) 1 empresarios; 5. CVL de la sociedad. Empíricas Guest 1. Recompensas económicas y beneficios; 2. Seguridad; 3. Condiciones de tra- (1979) bajo; 4. Relaciones interpersonales y organizacionales; 5. Significado intrínseco Teóricas del trabajo en la vida de la persona. Levine 1. Grado en que los superiores tratan a los trabajadores con respeto y tienen (1979) confianza en sus habilidades; 2. Variedad de tareas; 3. Trabajos con desafío; 4. Empíricas Igualdad de promociones; 5. Grado en que la vida fuera del trabajo afecta a la vida laboral; 6. Autoestima. Walton 1. Salario adecuado y justo; 2. Entorno seguro; 3. Carta de derechos; 4. Desa- (1979) rrollo de capacidades humanas; 5.0portunidades de progreso; 6. Relaciones huma- Teóricas. nas; 7. Espacio de la vida total; 8. Relevancia social del empleo; 9. Influencia sobre las decisiones que les afectan. Bernstein 1. Participación en la toma de decisiones; 2. Recompensa económica; 3. Com- (1980) partir información con la dirección; 4. Garantía de los derechos; 5. Independen- Empíricas cia jurídica; 6. Creación de una democracia participativa. Albrecht 1. Un puesto digno; 2. Condiciones de trabajo adecuadas; 3. Adecuada paga y (1983) beneficios; 4. Puestos seguros; 5. Supervisión adecuada; 6. Feedback sobre los Teóricas resultados; 7. Oportunidad para el crecimiento y desarrollo de habilidades y responsabilidades; 8. Oportunidad para ascender; 9. Clima social positivo; 10. Justicia y juego limpio. Skrovan 1. Desarrollo; 2. Dignidad; 3. Práctica diaria. (1983) Teóricas CUADRO 6.5. (Continuación) Autor Dimensiones propuestas Stein 1. Control o autonomía; 2. Reconocimiento; 3. Pertenencia; 4. Progreso y desa- (1983) rrollo; 5. Recompensas externas; 6. Condiciones de trabajo apropiadas; 7. Dig- Teóricas nidad. Le vine 1. Relación de la vida familiar con la vida laboral; 2. Necesidades individuales (1983) básicas; 3. Áreas abiertas; 4. Comité de representación; 5. Actividades de creci- Empíricas miento potencial; 6. Identificación con el producto. Entre las dimensiones propuestas como resultado de la investigación empírica, cabe mencionar las formuladas por Levine (1979, 1983) quien utilizando el método Delphi, con una muestra de trabajadores de cuello blanco en el estudio de 1979 y una muestra de 126 trabajadores de una fábrica pequefia de "microchips" en 1983, obtuvo seis dimensiones significativas de la CVL (ver Cuadro 6.5). Por su parte Taylor (1978) tomando como punto de partida una combinación conceptual de los elementos importantes para la CVL presentes en la literatura desde una perspectiva individual (Walton, 1973; Herrick y Maccoby, 1975) y desde su perspectiva social (Seashore, 1975) formuló un cuestionario con 42 ítems. A partir de la muestra total (n = 95 directores) y utilizando técnicas de análisis factorial para determinar las dimensiones de la CVL, obtuvo los cinco factores siguientes : - El primer factor, que puede caracterizarse como "temas actuales" ("current issues"), contiene ítems tales como: asegurar los procesos de derecho, niveles de justicia y equidad, condiciones de trabajo seguras, así como discriminaciones mínimas en cuanto a la raza y el sexo. - El segundo factor, "entorno social del trabajo", incluye ítems tales como: una mayor confianza, una comunicación honesta, alta autoestima, libertad de opinión, y unión entre trabajadores y directivos. - El tercer factor, "crecimiento y desarrollo", incluye ítems como: oportunidades para el desarrollo de la carrera, oportunidades para crecer y aprender, oportunidades para usar los conocimientos y habilidades, buenas ventajas suplementarias (o buenos beneficios adicionales), y elecciones entre puestos de trabajo desafiantes. - El cuarto factor, "Calidad de Vida Laboral de los trabajadores", incorpora ítems tales como: lealtad hacia la organización, eliminar broncas y el despilfarro, mejorar la productividad, perder el mínimo tiempo posible durante las horas laborales, buenas relaciones sociales, una moral elevada en los trabajadores, y mejora de la motivación de los trabajadores. - El quinto factor contiene seis ítems, que han sido elaborados para explorar la "Calidad de Vida Laboral de la sociedad", y se refieren a aspectos tales como: bajos índices de desempleo, adecuados medios de transporte para llegar al lugar de trabajo, promocionar sindicatos efectivos, confirmación de un traba-

9 176 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida Laboral 177 jo socialmente deseable, oportunidad para disfrutar de la vida fuera del trabajo, y lealtad con los sindicatos. Por último, Bernstein (1980) construyó un modelo de seis dimensiones necesarias para la democratización progresiva del lugar de trabajo utilizando la técnica de análisis ele casos ele distintos sistemas ideológicos, y grados ele democratización de diversos países. Para su formulación utilizó tres criterios: 1) Viabilidad del sistema. 2) Viabilidad económica. 3) Procesos de dirección democráticos y humanizantes. Sus resultados mostraron seis "componentes necesarios" para la democratización del lugar de trabajo (ver Cuadro 6.5). Tomadas en conjunto, como se puede observar en el Cuadro 6.5, y ele la misma forma que ocurre con la definición de la CVL, tampoco es posible constatar acuerdo sobre las dimensiones que cubren el término. En general, tanto las dimensiones propuestas "a priori" o teóricas sobre la CVL, como las dimensiones obtenidas a nivel empírico, pueden agruparse en dos graneles bloques, similares a los establecidos para las definiciones, en función ele los aspectos a los que se hace referencia: los aspectos de la CVL que tienen que ver con el entorno laboral y los que tienen que ver con la experiencia psicológica ele los trabajadores. Por lo que se refiere a los aspectos ele la calidad de vida que tienen que ver con el entorno laboral o, como Herzberg (1959) denomina en su teoría bifactorial, dimensiones del contexto del trabajo, cabe distinguir las siguientes dimensiones: las condiciones del trabajo, las recompensas económicas, la seguridad, el diseño ele puestos, la igualdad, la seguridad económica, las cuestiones políticas ele la empresa como la equidad, democracia, participación en la toma ele decisiones, etc. (Kahn, 1972; Taylor, 1973; Walton, ; Dyer et al., 1975; Herrick et al., 1975; Emery, 1976; Emery, 1976; Taylor, 1978; Levine, 1983; Guest, 1979; Bemstein, 1980; Albrecht, 1983; Stein, 1983). Son muchos los aspectos relacionados con el trabajo que son relevantes para la CVL y abundante la investigación que trata ele identificar qué aspectos pueden disminuir la CVL y conducir a experiencias ele tensión, insatisfacción y otros resultados negativos para las personas. En general, los diferentes estudios buscan identificar tanto los aspectos que pueden afectar a Ja CVL como las características personales que hacen más vulnerables a las personas ante esos aspectos. En Peiró (1993) se encuentra una revisión completa sobre los principales estresores del ambiente laboral físico (ruido, vibración, iluminación, temperatura, higiene, toxicidad, condiciones climatológicas, disponibilidad y disposición del espacio físico para el trabajo) y ciertas características del trabajo (trabajo por turnos y trabajo nocturno, sobrecarga ele trabajo, exposición a riesgos y peligros) y su relación con diversos resultados y consecuencias en el área de trabajo relevantes para Ja CVL. El segundo grupo de dimensiones se centra en Ja consideración ele aspectos de la calidad de vida laboral psicológica ele los trabajadores, como son la satisfacción ele necesidades personales, el desarrollo ele habilidades, las relaciones interpersonales, el significado intrínseco del trabajo para la vida de la persona, desarrollo, autoestima, satisfacción, reconocimiento, dignidad, salud, autorrealización, etc. (Kahn, 1972; Taylor, 1973; Taylor, 1978; Levine, 1983; Seashore, 1973; Walton ; Dyer et?j.l., 1975; Emery, 1976; Guest, 1979; Albrecht, 1983; Skrovail, 1983; Stem, 1983). Pe1- ró (1993) ha revisado las principales características de los contenidos del puesto.de trabajo: oportunidad para el control, oportunidad para el uso de hab11i?ades, vanedad de tareas, feedback de la propia tarea, identidad de la tarea, comple11dad del trabajo y su relación con diversos resultados y consecuencias en el área de trabajo relevantes para la CVL.. Todos estos aspectos relacionados con el factor humano en la CVL que tienen que ver con las dimensiones de contenido del trabaj.o siguiendo la dasificación de la teoría bifactorial de Herzberg (1959) han sido ampliamente mvestigados y han dado lugar a la formulación de algunas teorías relevantes sobre.la motivación y satisfacción de los trabajadores. Veamos algunas de estas teorías s1gmendo las rev1s1ones presentadas por Mateu (1984) y Munduate (1994).... Tomando como punto de partida los problemas que surgieron con el mov1m1ento de la Dirección Científica y los planteamientos de Taylor (1911) sobre la especialización o división del trabajo (percepciones del trabajo rutinarias y monótonas, insatisfacción e incremento de los niveles de absentismo y rotación, etc.) han surgido algunas teorías sobre la satisfacción y la motivación en el trabajo que han.t;atado de analizar y clarificar estos problemas en vistas a lograr una mayor sat1sfacc1on laboral de los trabajadores. Entre ellas está la teoría bifactorial de Herzberg (Herzberg, Mausness, y Snyderman, 1959) con la delimitación de los factores extrínsecos e intrínsecos causantes de la satisfacción e insatisfacción laboral. Para Herzberg son los factores motivadores o características intrínsecas del trabajo (el resultado conseguido, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, el progreso o promoción dentro de la empresa) los que conducen a la satisfacción. Por su parte, los factores extrínsecos (remuneración, posibilidad de control, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo) pueden producir insatisfacción pero no afectan a la satisfacción. A partir de los planteamientos de esta teoría surgieron técnicas concretas sobre el diseño del trabajo como el "alargamiento de tareas" o el desarrollo honzontal de los puestos Uob enlargement) y el "enriquecimiento dd trabajo" (job enrichment), o desarrollo vertical y horizontal de los puestos para el mcremento de la mot1vac10n intrínseca de los trabajadores. Así, un trabajo enriquecido, esto es, con adecuados niveles ele variedad, autonomía e identidad, permitirá que los trabajadores satisfagan sus necesidades de logro, reconocimiento y autoestima (recompensas intrínsecas). Aunque existe abundante literatura en la que se demuestra la importancia de los factores intrínsecos como determinantes ele la satisfacción en el trabajo (ver Mate u, 1984) también es cierto que no todos los trabajadores tienen las mismas necesidad~s y deseos que cubrir con su trabajo por lo que no todos los trabajadores se sentffan satisfechos y motivados con puestos de trabajo ennquec1clos. Para tratar de explicar estas cuestiones surge la teoría de la expectativa (Vroom, 1964; Porter y Lawler, 1968) y el análisis del ajuste entre el trabajo y el trabaj aclor. Esta teoría toma como punto ele partida la flexibilidad en el diseño del trabajo y resalta el papel de las d1ferenc1as individuales con el fin de lograr un motivación más efectiva de los trabajadores. Se

10 178 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida Laboral 179 trata de analizar las necesidades y características de los trabajadores así como de su entorno en vistas a reforzar de forma contingente la relación recompensas-rendimiento (ver Munduate, 1984; 1994). También en vistas a lograr una motivación efectiva pero tomando como punto de partida los procesos de comparación social, la teoría de la equidad (Adams, 1963) apoyada en el sentido de justicia del ser humano subraya que en una relación de intercambio, como la que se produce en las situaciones laborales, la naturaleza de sus aportaciones y sus resultados dependerá de la percepción de equidad o inequidad del trabajador a través de la comparación social. De este modo, cuando la persona percibe una situación de inequidad (relación entre su contribución y su resultado en comparación con otros, por ejemplo si percibe que está mal pagada) aparecerá tensión y la persona se verá motivada a lograr la equidad o reducir la inequidad (por ejemplo, disminuirá o bien la cantidad o la calidad de su trabajo para superar su percepción de inequidacl). Como señala Munduate (1984) esta teoría ha resultado muy útil para establecer las bases ele un sistema equitativo de recompensas. Por último, otra teoría relevante en el área de la motivación laboral es la teoría de la asignación de metas (Locke, 1966, 1968, 1969) para la que la motivación en el trabajo es una actividad consciente y por tanto las personas siempre intenum conseguir algo en función de unos objetivos explícitamente establecidos. Así, una '" es el resultado que un empleado está tratando de conseguir conscientemente en su tr<iiiajo y por ello cuanto más concretas y específicas sean las metas laborales mayores serán Jos niveles de ejecución. Además si ese empleado participa en el establecimiento de las metas y las asume como propias, mayor será su motivación. Una revisión más detallada de las teorías motivacionales puede consultarse en Salanova, Hontangas y Peiró (1996). Se hace evidente que han sido abundantes los trabajos en los que se ha tratado de analizar y/o mejorar las variables del trabajo relevantes para la calidad de vida laboral psicológica. La conclusión que se desprende a partir de su consideración es la amplia variabilidad de dimensiones que pone de manifiesto que la CVL es un concepto complejo, difuso y difícil ele acotar con precisión. Así, apoyándonos en esta revisión, y de acuerdo con los planteamientos realizados por otros autores (Golembiewski, 1979; Taylor, 1979; Gueissari, 1988; Sun, 1988), podemos concluir que, el área de la CVL es tan rica que no es posible determinar a priori un conjunto de dimensiones que resulte universalmente generalizable. Esto supone que en lugar ele centrar Ja investigación en identificar esas pretendidas dimensiones universales, sería más apropiado determinar dimensiones de ese constructo que sean específicas para el entorno socio-económico, ideológico, cultural y tecnológico que es objeto ele estudio Principales antecedentes de la calidad de vida laboral La actividad laboral, con frecuencia se produce en un contexto y de acuerdo con una serie ele planes y pautas de trabajo que es posible caracterizar como sistema de trabajo. La forma en que se haya especificado y configurado ese sistema de trabajo va a ser un elemento importante a la hora de determinar la calidad de vida laboral. Veamos pues los aspectos más significativos del mismo y su potencialidad como antecedente de la misma. "El término sistema ele trabajo, tal como lo empleamos aquí, hace referencia a una combinación concreta de tareas, tecnología, pericia, estilo ele dirección y políticas y procedimientos relativos al personal. Se mira a estos elementos como determinantes de la manera en que el trabajo es organizado y dirigido, del modo en que los empleados vivirán la experiencia del trabajo y de cuál va a ser su comportamiento" (Beer, Spector, Lawrence, Quin Mils y Wualton, 1989; p. 646). En el sistema de trabajo estos autores distinguen los siguientes componentes: los contenidos del puesto de trabajo, la tecnología, el personal con el que se trabaja, la supervisión y los estilos de dirección y las políticas ele personal. Veamos cada uno de ellos Contenido del puesto de trabajo La forma en que el trabajo se organiza juega un papel de primera magnitud a la hora de definir los contenidos del puesto. El sistema de trabajo determina, en buena medida, el grado de autonomía que se le asigna a un determinado puesto. Determina también, el grado de independencia, dependencia o interdependencia entre un puesto y los puestos relacionados con él. Por otra parte, el diseño del puesto condiciona los niveles ele cualificación requeridos para su desempeño y condiciona el potencial motivador de ese puesto en términos ele su nivel ele autonomía, de variedad, de riqueza o verticalización de las tareas y otros aspectos relacionados. Así pues, el diseño del puesto que se desprende del sistema de trabajo establecido resulta un determinante central para la calidad de vida laboral de las personas que han ele desempeñar ese puesto Tecnología Las características de la tecnología que se utiliza en el sistema de trabajo y, más en concreto, en el puesto ele trabajo influyen en su diseño y en el de otros elementos del sistema ele trabajo global. La forma en que esa tecnología está diseñada, las estrategias utilizadas para su implantación y la forma en que se gestiona van a influir en el tipo de interacción de la persona con esa tecnología y juegan un papel importante en los comportamientos y experiencias subjetivas de la persona en su puesto de trabajo. Aunque no necesariamente, la tecnología determina las características del puesto y las conductas de la persona en el mismo, con frecuencia limita, de forma significativa, el rango posible de alternativas; ver Peiró, (1990) para una revisión amplia de esta problemática Personal Otro aspecto que configura el sistema de trabajo es el conjunto de personas y las cualificaciones, habilidades, destrezas y otros recursos que estas personas aportan a

11 180 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 181 la realización del trabajo. El concepto de capital humano es relevante en este punto. El personal que configura la fuerza laboral de un determinado sistema de trabajo puede estar más o menos cualificado y preparado, puede compartir en mayor o menor grado unos determinados valores, dispone en mayor o menor medida de habilidades y comportamientos de apoyo y cooperación con los otros, etc. Todos estos aspectos contribuyen a configurar un determinado clima laboral y resultan ser un antecedente relevante de la calidad de vida laboral de las personas que forman parte de ese personal. Las estrategias de selección y de socialización juegan un papel importante a la hora de configurar las características de la fuerza laboral de un determinado sistema de trabajo Supervisión y estilos de dirección La dirección y supervisión en un sistema de trabajo cumplen múltiples funciones. Concretan la planificación, asignan objetivos y distribuyen tareas, coordinan la ejecución, toman decisiones, controlan el cumplimiento de las actividades y tareas de cada uno de los integrantes del sistema de trabajo y evalúan el rendimiento. Además, en la dirección de personas, funciones como la motivación, el papel de "entrenador", la tutoría, la comunicación, el reconocimiento y la entrega de recompensas son también importantes. Además, estas diversas funciones se pueden cumplir de formas diferentes y con estilos bien distintos. Varios autores han ofrecido tipologías de estilos de dirección. Podemos recordar aquí el estilo democrático, autocrático y laissez faire o los estilos planteados por Hersey y Blanchar en su teoría del liderazgo situacional: directivo, persuasivo, participativo y delegativo. Tanto las funciones que se cumplen por parte de la dirección y la supervisión como el estilo con que se llevan a cabo son aspectos relevantes para la calidad de vida laboral de los trabajadores Políticas y prácticas de dirección Las políticas y las prácticas de personal son también un aspecto importante del sistema de trabajo. La forma en que se regula y organiza el flujo de personal (selección, promoción, etc.) es un aspecto importante de la organización del sistema de trabajo. Por otra parte, la forma en que se hace posible y se potencia la influencia ascendente y la manera de organizar las relaciones industriales con los empleados incide también en el sistema de trabajo. Los sistemas de compensación, las evaluaciones de rendimiento, la gestión del absentismo y de la rotación y otros aspectos de la política de personal influyen y condicionan el sistema de trabajo. Ahora bien todos estos aspectos inciden también sobre el nivel de calidad de vida laboral que porporcionan las organizaciones a las personas que desempeñan sus puestos en ese sistema de trabajo Otros aspectos relevantes La calidad de vida laboral puede venir determinada por otros aspectos internos y externos a la organización en la que se desemp.eña el sistem.a de trabajo. Por eiemplo, la calidad de los materiales, productos o serv1c1os proporcionados por los pro.veedores, la estabilidad en el empleo, que puede estar, en parte, determmada por la situación del mercado laboral o por la legislación sobre las contratac10nes y.los despidos, las expectativas y demandas de la familia o de miembros de la comumdad sobre el trabajador que cumple además roles de padre/madre, pareia.' etc... Como se ve, son múltiples los antecedentes que determman la Calidad. de Vida Laboral, y de entre ellos, los que configuran el sistema de traba] O son especialmente relevantes y significativos. Sin embargo, junto al análisis de esos antecedentes es necesario tomar en consideración las relaciones de la Calidad de Vida Laboral con la productividad y eficacia de la empresa Relaciones de la calidad de vida laboral con la eficacia y la productividad de Ja empresa Con el fin de clarificar las principales consecuencias que puede producir la Calidad de Vida Laboral para las empresas es necesario analizar las diferentes formas de concebir las relaciones entre CVL y la eficacia o productividad de la empresa. Cabe distinguir básicamente tres tipos de relaciones. El primero concibe que ambos aspectos son incompatibles. Proporcionar CVL a los empleados implica costes Y estos reducen los beneficios. Por ello, desde esta concepción, la CVL que la empresa proporciona a sus empleados es considerada como un "mal necesario". Resulta inevitable proporcionar un cierto nivel de CVL si se quiere co:itar con los empleados'. El segundo, concibe la CVL como una compensac10n que hay que.proporcionar a los empleados haciéndola compatible con los resultados y los be~eftc10s: s~, trat.a de cuidar, además de la eficacia y los resultados, el lado humano y cantat1vo, qmzás paternalísta, de la empresa. La tercera aproximación concibe la relación entre CVL y los resultados como una relación de integración. Es precisamente la oferta de una CVL excelente para los empleados lo que consigue un nivel d; implicación de éstos que P.':rmite un desempeño excepcional y unos resultados mas c.ompet1t1vos.1\,esta relac10n y a lo~ supue~tos que subyacen a ella se la ha caracterizado como d P;1rad1gma de la C..VL/IE, esto es la Calidad de Vida Laboral estimula la Impltcac1on de los Empleados y un desempeño de calidad basado en cuatro aspectos centrales de la vida y la marcha ele una empresa: compromiso, competencia, costes y congruencia. Compromiso o.mtegración de las personas con la organización, es decir: mot1vac.1ón del ~ersonal, identificación con la empresa y sus objetivos. Competencia, es decir, versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo. Capa~idad d.e responder al cambio y disposición para crear las meiores condic10nes ante el. Optimización de costes: es decir, que los costes de los recursos humanos de la orgamzación -salarios, beneficios y costes indirectos tales como huelgas, rotación de perso-

12 182 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 183 na!, quejas, errores, etc.- se mantengan iguales o inferiores a los de la competencia. Congruencia: es decir, mayor coincidencia de intereses entre los trabajadores y la empresa. Las diferencias entre ambas partes son también más fáciles de manejar. Veamos con algo más de detalle esta tercera forma de abordar la relación entre la CVL y la eficacia de la organización. 6.5.J. Implicaciones de la calidad de vida laboral sobre el comportamiento y las actitudes de los empleados: el paradigma CVL/IE La organización ha de intentar la aceptación de sus valores y objetivos por parte de sus miembros, procurando que estos desarrollen actitudes favorables hacia ella. Se han utilizado diferentes términos para describir este fenómeno (identificación, implicación, compromiso). Porter et al. (1974) definen el compromiso como la intensidad de la identificación y la implicación del individuo en una organización (O'Reilly y Chatman, 1986). Para estos autores, es un concepto global y multidimensional que comprende el deseo de seguir siendo miembro de la organización, la creencia en las rnc::i.'; de la organización y su aceptación y la disposición a esforzarse en su mejora ; (-,kwclay, Steers y Porter, 1979). Para Griffin y Bateman (1986), estas dimensiones están también contenidas en los conceptos de identificación e implicación. La identificación comprende los intereses y metas compartidos con otros miembros de la organización, así como el sentimiento de pertenencia a la misma y la lealtad por la que el individuo defiende y respeta los intereses y las metas de la organización. La implicación supone estar dispuesto a superarse en las actividades que sean consistentes con los objetivos de la organización y apoyarlas; es también el deseo de seguir siendo miembro, la implicación en el trabajo y la congruencia entre los valores del individuo y los objetivos y metas de la organización. Existen diversas formas de percibir las relaciones entre lo que hacen las organizaciones y las respuestas de mayor o menor compromiso por parte de sus miembros. Cabe distinguir entre ellas, el paradigma tradicional y su alternativo que establece la vinculación entre la Calidad de Vida Laboral ofrecida por la organización y el grado de Implicación de los Empleados. El paradigma clásico ele la gestión de personal surgió en el marco de la dirección de empresas clásica y por ello no resulta extraño que fos métodos y formas de dirigir al personal reflejen los valores tradicionales que ponen el énfasis en la eficiencia técnica, en la racionalidad y en la creencia tradicional de que el control jerárquico es necesario para garantizar la eficacia. El paradigma alternativo de la CVL/IE no ha llegado todavía a estar firmemente establecido. Uno de los aspectos básicos del nuevo paradigma es la creencia en una mayor participación y la defensa de que los individuos que ocupan los lugares más bajos en la organización deben disponer también de una cierta autonomía en su trabajo si se quiere que estén satisfechos y motivados en él. También se resalta la importancia de una comunicación abierta en la organización y una ampliación de la información operativa a los niveles más bajos. Se insiste también en la necesidad de desarrollar las destrezas y habilidades del personal pero no sólo las necesarias para desempeñar el pues- to específico tal como ha sido definido (cosa que también defendía el paradigma clásico) sino otras que permitan el desarrollo personal y la preparación para futuros puestos. También se defiende que deben contemplarse recompensas basadas en el desempeño organizacional para los niveles más bajos de la organización (p. ej., el Plan Scanlon). Según este paradigma se consideran como "accionistas" de la organización no sólo a los propietarios de las acciones sino también a los clientes y a los empleados. En la base de esta nueva aproximación está la convicción, progresivamente alcanzada, de que los empleados tienen un derecho legítimo a esperar de la organización situaciones de trabajo significativas y satisfactorias. Otro aspecto que preocupa en el marco de este paradigma es el problema de la congruencia entre los diferentes subsistemas de una empresa y, por ello, la convicción de que una organización eficaz requiere cambios más amplios que el mero rediseño de puestos o la revisión de la política de comunicación en la empresa. La transformación de una organización desde esta nueva concepción implica cambiar las políticas y las prácticas de los recursos humanos de manera que resulten congruentes con las relaciones entre las personas y las empresas que se propugnan en este nuevo paradigma. No vamos a analizar aquí las implicaciones que este paradigma tiene para cada una de las prácticas y orientaciones ele la gestión ele recursos humanos y políticas de personal. Ledford, Lawler y Mohrman (1986) han ido poniendo de relieve las implicaciones de este cambio de paradigma para el diseño de puestos de trabajo, la evaluación de puestos, los procesos de selección, la formación y el desarrollo, la evaluación del rendimiento, los sistemas de pagas e incentivos y las relaciones industriales o laborales. En todos estos aspectos el nuevo paradigma implica un buen número de cambios. Téngase en cuenta que la mayor parte de los conocimientos y prescripciones de la gestión organizacional están basados en unos principios de organización de corte tradicional: responsabilidades y puestos claramente definidos, selección y ubicación de los mejores candidatos para puestos específicos y énfasis en la evaluación individual, desde unos supuestos de predicción y validación. Al mantenerse en un nivel individual, el sistema era capaz de desentenderse de las faltas de economía a nivel de sistema causadas por este enfoque individual y la aceptación de los valores tradicionales de dirección sobre la información, el poder, el conocimiento y las recompensas. No obstante, esta situación está cambiando. Las organizaciones comienzan a cuestionar sus prácticas tradicionales y buscan la introducción de otras alternativas. Las organizaciones actualmente no pueden seguir organizando para la predictibilidad y el control en un mundo donde la adaptabilidad y la capacidad de respuesta son los principales determinantes de su supervivencia y su eficacia. Es necesario el análisis y la investigación de nuevas estrategias de organización, dirección y gestión. El movimiento hacia abajo del poder, destrezas, conocimiento y recompensas en una organización genera una dinámica comportamental distinta. En la medida en que la iniciativa fluye hacia arriba igual que hacia abajo, las relaciones de los individuos con sus compañeros, subordinados, jefes y la organización en sí misma cambia. En la medida en que los trabajos están definidos dinámicamente, y en el contexto de un equipo que contribuye a la organización, las tareas de selección, feedback y recom-

13 184 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 185 pensas deben jncluir el nivel de análisis del grupo y comienza a parecer más similar a 1a negoc1ac10n que al control Principales aportaciones del estudio sobre la calidad de vida laboral tr'b Como señ~lan Mohrman et al. (1986) Y De la Poza et al. (1988) algunas de las con- -1 u~1~nes_mas importantes de los estudios de CVL en el área laboral tienen que ver con e is_eno de puestos, los procesos de formación y desarrollo y la valoración del desempeno. t Los estudios sobre la CVL han conducido a cambios en el di5eño de puestos de rabajo.desde. l,as teorías clásicas de dirección y la ingeniería indus rial (simplificación Y espec1ahzac10n de tareas, control centralizado en la toma de decisiones supervisió ~so de r~compensas externas, etc.) hacia un mayor énfasis en la creación de puest~~.e trabajo que ofr~zcan una ma.yor motivación intrínseca al trabajador (tareas con si.gmü~ado,.alta variedad, identificación con las mismas, autonomía, canales de comumcac10n abierta, feedback y sobre todo la participación en el diseño de puestos como ~::d~~:ar: at~nder a las necesidades del trabajador), estrategias de diseño orientad t 1 f cr ac10n de grupos de trabajo autónomos, y por supuesto trabajos diseñados e a orma que perm1t,an la opt1m1zac1ón del sistema social y tecnológico como se prnmueve desde la teona de sistemas socio-técnicos. Estos cambios se pueden resumit en el Cuadro 6.6. CUADRO 6.6. Nuevos modelos en el diseño de puestos (tornado de Mohrman et al., 1986). Desde... Base teórica de énfasis Recompensas extrínsecas Recompensas intrínsecas y motivacional Ingeniería Industrial extrínsecas Teorías clásicas de Dirección Teorías de Motivación. Teoría de Sistemas Socio-Técnicos Técnicas de diseño Estudios de Ingeniería. Enriquecimiento de puestos Principios clásicos de Dirección Grupos de trabajo autónomos. Evaluación de puestos. Procesos de Sólo por la Dirección y Alta implicación del empleado. implementación técnicos especialistas Papel de la tecnología Ignorado o fijado Optimización conjunta con el Impuesto sistema social Variable puede ser rediseñado-.. En este contexto, uno de.los programas que han surgido como método ara me ora1 la pro~uct1v1dad Y l.a calidad de vida laboral son los círculos de calid~cl El c ncept? de c1~culos de cahclad fue desarrollado en la industria japonesa y busca. la motivac10n mtrmseca de los trabajadores a través del incremento ele responsabilidad en A.. ' el trabajo junto con técnicas para estimular la comunicación e innovación. Los círculos de calidad están diseñados horizontalmente a través de grupos voluntarios y homogéneos de trabajo con el mismo supervisor que discuten, analizan, y proponen soluciones a problemas relacionados con el trabajo (Grady, 1984). Una revisión completa sobre este tema se encuentra en el trabajo de González-Romá y Peiró (1994) y en la obra ele Peiró y González-Romá (1993). La formación y el desarrollo de los trabajadores es uno de los valores importantes para el movimiento de la CVL. A diferencia del modelo tradicional de formación en el que se tiende a reforzar la división del trabajo tanto funcional como jerárquicamente (los trabajadores se forman para los contenidos del puesto que van a desempeñar), desde la perspectiva de la CVL la formación y el desarrollo personal forma parte del proceso de recursos humanos que enfatiza la dignidad y valía de las personas, de tal forma que, todas las personas necesitan recibir formación en un amplio rango de conocimientos y destrezas necesarios para el desempeño eficaz de sus tareas, pero también, deben recibir formación para la toma de decisiones, el trabajo en grupo, y el desarrollo de habilidades interpersonales, lo que en definitiva conducirá al desarrollo de una cultura común en todos los niveles de la organización. La forma de valorar el desempeño es otra de las aportaciones importantes del movimiento de la CVL Así, a diferencia del modelo tradicional en el que la figura del evaluador recae en el supervisor y se atiende básicamente a las necesidades organizacionales, desde la perspectiva de la CVL se incluye como evaluadores a los trabajadores además de los colaboradores y supervisores que tienen un contacto directo con el trabajo del evaluado. Esto implica que la valoración no es una medida sino un proceso de negociación entre los participantes en el que, en primer lugar, se ha de definir el puesto y los criterios para su evaluación además de tener en cuenta el contexto en el que tiene lugar el trabajo. De este modo, el trabajador se convierte en un participante activo en la evaluación del desempeño que tiene como meta equilibrar las necesidades organizacionales con las necesidades de los individuos Resumen En este capítulo hemos ofrecido una panorámica general sobre el desarrollo del movimiento de calidad de vida laboral (CVL) desde sus comienzos hasta la actualidad. Hemos visto cómo los grandes objetivos que han conducido la investigación sobre CVL son el incremento de la productividad organizacional y el bienestar de los trabajadores. Además, las diferencias y la variabilidad en la utilización del término entre los investigadores se debe en buena medida a la importancia que cada uno atribuye a cada uno de estos objetivos generales. Con objeto de clarificar y profundizar en el tema se han presentado un buen número de definiciones descriptivas que relacionan diversos componentes de la CVL, así como diversas formas de operacionalizar este constructo multidimensional Hemos señalado también la imposibilidad de ofrecer una relación exhaustiva de todos los componentes dado, que en parte, esa relación es específica para cada cultura, grupo social, grupo ocupacional, etc.

14 186 Tratado de psicología del trabajo Posteriormente, hemos presentado algunas de las contribuciones más relevantes de este movimiento al mundo laboral. Para ello hemos abordado el estudio de los principales antecedentes de la CVL y sus relaciones con la eficacia y la productividad de la empresa. Para finalizar hemos planteado las principales características del paradigma emergente que relaciona la implicación de los empleados con la calidad de vida laboral, estableciendo cambios en las políticas y las prácticas de los recursos humanos. En concreto hemos planteado algunos de esos cambios en el área de diseño de puestos, los procesos de formación y desarrollo y la valoración del desempeño. CAPÍTUL07 EL TRABAJO EN RELACIÓN CON OTROS ÁMBITOS DELA VIDA Francisco Gracia Pilar González José M. ª Peiró 7.1. Introducción El trabajo, la familia y el tiempo libre son tres grandes esferas o ámbitos de la vida a las que dedicamos gran parte de nuestro tiempo. Además, dentro de cada una de estas esferas llevamos a cabo diferentes roles: trabajador, padre, esposo, etc. En este sentido, Super (1980) define la carrera de un individuo como "la combinación y secuencia de roles desempeñados por una persona durante el curso de su vida". Este autor reconoce que la importancia ele un rol u otro cambia en función de determinantes personales y/o situacionales. Así, las propias experiencias personales conllevan que, a lo largo de la vida, en función de las diferentes etapas del ciclo vital por las que se atraviesa, un rol pueda adquirir mayor importancia y tener un papel prioritario sobre el resto (p. ej., el rol de padre tras el nacimiento del primer hijo). Ahora bien, no sólo el ciclo vital determina la importancia de cada rol, determinados acontecimientos sociales a lo largo de la historia han ido concediendo más o menos importancia a las diferentes esferas de la vida. Así, mientras en épocas anteriores a la industrialización la esfera laboral caminaba de forma paralela en importancia con las otras esferas de la vida (religión, política, educación, etc.), a partir de la industrialización se revaloriza la esfera laboral frente a las demás y comienza a sobresalir el trabajo como uno de los sectores más importantes de la vida. De esta forma, la industrialización resultó en una mayor segregación de roles, principalmente entre los roles económicos y no-económicos. Por otra parte, en la actualidad, los avances tecnológicos y la incorporación de la mujer al trabajo han transformado ele hecho muchos de esos roles. Por ejemplo, el trabajo a distancia (tele-trabajo) permite ya a algunos trabajadores -muchos más en un futuro próximo- realizar su trabajo desde casa (Prieto, Zornoza, Orengo y Peiró, 1996), lo que tendrá claras implicaciones para las relaciones trabajo-familia. De igual manera, la incorporación de la mujer al trabajo, en número creciente desde la II Guerra Mundial, ha supuesto una profunda transformación en las relaciones entre estas