UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO. Nombre del proyecto: IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN DEPARTAMENTO DE RH. Empresa: EATON ENTERPRISES S DE R L DE C V.

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1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Nombre del proyecto: IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN DEPARTAMENTO DE RH Empresa: EATON ENTERPRISES S DE R L DE C V. Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de: INGENIERO EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Presenta: RAMÍREZ MARTÍNEZ MARIELA Asesor de la UTEQ Ing. Adriana Yazmín Contreras Álvarez Asesor de la organización Ing. Rocío Díaz Ponce Santiago de Querétaro, Qro. Junio de 2014

2 Resumen El presente escrito contiene a detalle cada una de las etapas que se desarrollaron para lograr la culminación del proyecto de Onboarding, realizado durante un periodo aproximado de cuatro meses para la compañía Eaton. El objetivo del proyecto fue la definición de un proceso estándar para el área de IT con la intención de brindar a los nuevos empleados en la compañía la entrega de los recursos de TI en tiempo y forma, de modo que desde el primer día, el empleado cuente con el equipamiento y accesos para iniciar con el desarrollo de sus actividades en tiempo. Para poder conseguir la definición de Onboarding, la metodología que se empleó consisto en realizar una investigación por medio de la aplicación de cuestionarios y reuniones con las áreas involucradas en el tema de contratación de personal, el análisis de la información recolectada, la definición y presentación de propuesta de Onboarding y finalmente la documentación del proceso. Cabe mencionar que Onboarding está integrado en base a la metodología de ITIL. Inmediatamente que se definió el proceso, se puso en marcha su despliegue y ejecución. Los resultados que se lograron fueron: la entrega de los servicios de IT en tiempo y forma, la comunicación efectiva con todas las áreas involucradas en el proceso y la cultura de seguimiento y ejecución de Onboarding permitiendo que el día del ingreso del nuevo empleado a la compañía. En base a la definición del proceso Onboarding se ha logrado junto con el área de Recursos humanos y gerentes contratantes 2

3 la integración del nuevo empleado a su departamento en forma oportuna, transparente y sencilla con todos los recursos de IT en tiempo. (Palabras clave: proceso, entrega, nuevo empleado, IT) 3

4 Summary To have achieved the culmination of Onboarding Project for Eaton was a big and successful challenge to overcome for the company and especially for me. Onboarding was developed in a period 4 months, approximately, and the activities that needed to be developed were; investigating how the hiring process is executed, who participated in it, and how IT provides the delivery of its services. Later, the information was gathered. It was found communication lack of the RH department with the IT area, IT process lack to follow the delivery of its services, such as equipment configuration, network and account creation amongst others in agreement to the entry date of new employee. Subsequently, the process was developed, immediately presented it with the stakeholders where at last was approved and defined. Such actions helped me to be more involved in the organization process as well as to establish work and amity relationships with people of the referring area. 4

5 Dedicatorias En primer lugar le dedico la finalización de este proyecto a Dios Padre todo poderoso, que gracias a su amor y bondad me puso los medios necesarios para concluir con mi estadía. A mi familia hermosa, que gracias a su amor y su presencia en mi vida he tenido el soporte y la fortaleza para continuar en este camino de la vida. A todas esas personas maravillosas que se han cruzado en mi camino, maestros, amigos, compañeros de la escuela y trabajo y a todos aquellos conocidos. 5

6 Agradecimientos A papá Dios porque a pesar de la persona que soy, ha derramado sobre mi grandes bendiciones porque Él es bondad infinita. A los seres más maravillosos que Dios me pudo regalar; mis padres, hermanos. Gracias a ellos, he salido adelante en la vida por medio de su amor, alegría, consejos y apoyo incondicional. A eso grandes amigos que Dios me ha regalado. A mis profesores, gracias a su paciencia y conocimiento. Y a todas las personas que Dios me ha permitido conocer y regalarme de su amistad. 6

7 Índice Resumen... 2 Summary... 4 Dedicatorias... 5 Agradecimientos... 6 Índice... 7 I. INTRODUCCIÓN... 7 II. ANTECEDENTES... 8 III. JUSTIFICACIÓN IV. OBJETIVOS V. ALCANCE VI. ANÁLISIS DE RIESGOS VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA VIII. PLAN DE ACTIVIDADES IX. RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES X. DESARROLLO DEL PROYECTO XI. RESULTADOS OBTENIDOS XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES XIII. ANEXOS XIV. BIBLIOGRAFÍA 7

8 I. Introducción Hoy en día por el acelerado crecimiento de las compañías y la constante ambición de ser los mejores a nivel mundial, hacen uso de todos los recursos posibles para lograr su objetivo, dentro de estos recursos se encuentra el humano. Es entonces donde el área de Recursos Humanos comienza la búsqueda de los candidatos idóneos que cubran el perfil que solicita la compañía. Posterior viene la parte de contratación e integración del personal a la compañía, procesos que en ocasiones tienden a ser muy largos. El siguiente trabajo hace referencia a la problemática que enfrenta el área de IT referente a la entrega de sus servicios y la comunicación escaza con el área de Recursos Humanos de la compañía Eaton, específicamente cuando se presenta la situación de una nueva contratación de personal. El fin de analizar esta situación es darle una solución a los problemas que se suscitan por la falta de comunicación y la entrega de los requerimientos de IT solicitados para cubrir las actividades el perfil del nuevo empleado. Derivado del problema de comunicación del área de IT y Recursos Humanos en el tema de nuevas contrataciones de personal se propone el desarrollo de un proceso estándar de IT para homologar todas las actividades en las que participan ambas áreas y así lograr eliminar las condiciones que se venían presentando en la entrega de los servicios de IT. 8

9 II. Antecedentes Cuando hablamos de Eaton lo primero que se viene en mente es una compañía sólida y exitosa que abarca una gran parte del mercado automotriz, eléctrico, hidráulico y aeroespacial en el mundo; una comunidad global que dispone de la mejor infraestructura para desarrollar la operación de su negocio con éxito, y efectivamente lo es, sin embargo desde hace tiempo se ha comprobado que los resultados dados en el proceso previo(proceso de contratación) al ingreso de nuevo personal a la compañía, no han sido los esperados por los clientes(gerente contratante y el nuevo empleado), en virtud de los servicios que facilita recursos humanos e IT; específicamente en la región de Eaton México. Para efectos de desarrollo del presente trabajo, las investigaciones estan estrictamente relacionadas a datos de la planta Eaton Querétaro. El origen de este tema radica en un análisis efectuado en el proceso actual de contratación que despliega el área de Recursos Humanos y sus involucrados (se tomó solo en cuenta el área de IT y el gerente contratante, aunque existen otras áreas participantes), el cual incluye dos escenarios: la apertura de una nueva posición o el reemplazo de una posición. El estudio realizado comprendió desde que se inicia la apertura de la vacante, seguidas las actividades correspondientes en la etapa de reclutamiento, posteriormente la fase selección, enseguida el momento de contratación y finalmente las actividades post contratación. 9

10 En primer lugar se presentan las situaciones rescatables del área de RH, en segundo lugar las del Gerente Contratante, y finalmente las referentes al área de IT. siguientes: Los puntos más endebles del área de RH que se detectaron son los Falta de involucración del área de IT, respecto a levantamiento de los requerimientos de infraestructura y de acceso, necesarios para el puesto. Comunicación tardía hacia el departamento de TI acerca de los nuevos ingresos a la compañía. Delegación de la responsabilidad para solicitar el Oracle/Contractor ID 1 del nuevo empleado a terceros, en este caso al área de TI. Despliegue retrasado de la información del Oracle/Contractor ID a gerente contrante. Los puntos más endebles de la participación del Gerente Contratante que se detectaron son los siguientes: Seguimiento inadecuado en tiempo y forma, para solicitar los requerimientos de equipo de cómputo, cuentas y acceso de red. 1 Identificador numérico único del empleado. 10

11 Preocupación y molestia porque la entrega de los servicios de equipo, cuenta y accesos se entrega tiempo después del ingreso del empleado. La integración de presupuesto para la compra de equipo de cómputo y/o software para la vacante muchas de las veces no se contempla. Los puntos más endebles de la participación de IT que se detectaron son los siguientes: Entrega de servicios tardíamente por falta de comunicación entre los participantes en el proceso de contratación. Carencia de proceso respecto a las actividades de entrega de servicios de IT cuando ingresa un nuevo empleado a la organización. Control de inventario y asignación de equipo de cómputo. Todas estas circunstancias dan lugar a resultados ineficientes justo en el momento que ingresa el empleado a Eaton siendo muy notables para él; de los cuales se rescata la indisponibilidad del equipo y acceso de cuenta a red, portales y aplicaciones en tiempo y forma, por otro lado la integración a sus actividades se hace tardíamente. Dichos resultados señalan directamente al área de IT en lo que se refiere a desempeño, compromiso respecto a las actividades que tiene que ejecutar para lograr la entrega de los requerimientos de infraestructura de IT. Visto desde otra perspectiva deja a notar la definición y estabilidad de los procesos respecto a los que hacen referencia a la contratación de nuevo personal y servicios de IT en la organización, falta de comunicación entre sus áreas (en este caso RH e IT). 11

12 En la misma línea de impacto, se descubrió que es muy frecuente en algunos gerentes contratantes la iniciativa de prestar su equipo de cómputo de la empresa y cuenta de inicio de sesión(usuario y contraseña) al nuevo empleado, mientras se liberan el o los servicio(s) y/o equipo(s) de computo que se le va asignar a éste con la intención de que pueda iniciar con su actividades en tiempo y así eliminar los tiempos muertos por falta de equipo, lo que implica un peligro inminente en el uso inadecuado de la información que se encuentra al alcance del nuevo usuario, además cabe mencionar que se estarían incurriendo en el quebrantamiento de las políticas de uso de los recursos de cómputo y cuentas de usuario así como la de protección de los activos de información y confidencialidad. Por otra parte se hallaron casos en los que el gerente contratante incurría en la práctica de llevar su equipo personal de cómputo a las instalaciones de Eaton con el fin de prestarle el equipo al nuevo empleado de modo que inicie con su actividades en tiempo y así eliminar los tiempos muertos por falta de equipo, esta situación, igualmente contribuye a violar las políticas de manejo equipo de cómputo y protección de datos de la empresa. Ciertamente hay detalles a mejorar en el proceso de contratación de RH, pero también es de suma importancia la sincronización de RH, Gerente contratante e IT en las actividades y responsabilidades cada que se programe un nuevo ingreso a Eaton y finalmente la necesidad de un proceso estándar en el área de IT (Onboarding) que permitan establecer, gestionar, coordinar, ejecutar y monitorear las actividades que le competen y de apoyo 12

13 cuando se aprueba el ingreso de nuevo empleado. Pero, Qué relación tiene RH e IT en el proceso de contratación? Y Seria indispensable que este el proceso de IT se relacione con el área de RH? Se debe a la dependencia de cierta información que necesita IT para comenzar a ejecutar sus actividades asignadas con el fin de cumplir con su responsabilidad en tiempo y en forma. Si sería indispensable porque es un trabajo en conjunto de ambas áreas para lograr cumplir o superar la expectativa del cliente y lograr la calidad en los servicios que incumben a cada área para cubrir las necesidades del puesto que se vaya a cubrir teniendo como compromiso la entrega de acuerdo a la fecha de ingreso a Eaton. 13

14 III. Justificación Onboarding es un proyecto de amplia cobertura que radica en dar una solución concreta a la problemática en la entrega de servicios de IT tardíamente, por medio de la definición de un proceso estándar (Onboarding) de IT que indique las actividades relacionadas a ejecutar cuando se aprueba el ingreso de un nuevo empleado a Eaton. Simultáneamente busca resolver la falta de comunicación e involucramiento de IT en el proceso actual de contratación de RH por medio de la definición y separación de responsabilidades y actividades de acuerdo a este proceso. El desarrollo del proceso se basa según estadísticas de hoy en día, se habla que de 5 contrataciones en un mes solo para 2 de ellas se entrega el equipo de cómputo y servicios de red en tiempo que en términos de porcentajes equivale a un 40%, lo cual deja al descubierto que para estas 2 contrataciones si hubo un progreso y ejecución de las actividades en modo oportuno por parte de RH, IT y así como del Gerente Contratante. Establecer, documentar e implantar Onboarding tendrá un fuerte impacto para todas las áreas de la Organización y no únicamente para IT puesto que todas en algún momento requieren de la contratación de nuevo personal de modo que al respetar el flujo de las actividades se lograra cumplir con el objetivo de la integración del nuevo empleado en tiempo y forma. 14

15 IV. Objetivos El propósito esencial de gestionar Onboarding es constituir un proceso para el área de IT que permita cubrir las necesidades de la organización en tiempo y de la forma correcta en lo que se refiere al proceso de post contratación (ingreso) de un nuevo empleado respecto a los requerimientos que se hayan solicitado, al mismo tiempo que busca una comunicación efectiva y el apoyo integro de RH respecto a las actividades que unen a las dos áreas en este proceso. A través de la implantación de este proceso se alcanzará a cubrir los siguientes objetivos específicos: Difundir el proceso de Onboarding a todo el personal involucrado. Respetar el flujo de las actividades de Onboarding por parte de todos los integrantes. Lograr una comunicación efectiva con el departamento de RH e IT cada que haya un nuevo ingreso a la organización. Cumplir con la entrega de los servicios de IT en tiempo y forma, teniendo como fecha compromiso el día de ingreso del nuevo empleado a Eaton. Obtener un porcentaje de 85% como mínimo del cumplimiento de la entrega de los servicios de IT (entrega 15

16 equipo de cómputo, creación de cuentas, acceso y configuración). Registrar todos los casos de Onboarding y monitorear su cumplimiento en tiempo y forma. Medir el desempeño de IT respecto a esta actividad, por medio del seguimiento de los casos. 16

17 V. Alcance Onboarding inicia por la necesidad de lograr la efectividad en la entrega de todos los servicios de IT cada que ingresa un nuevo empleado a la compañía de Eaton de tal manera que se logre cumplir o superar las expectativas de nuestros clientes internos conforme a sus solicitudes. continuación: Cada una de las fases que comprenden Onboarding se detallan a Investigación y análisis. El objetivo principal de esta etapa es recabar toda aquella información relacionada con las áreas participantes, de forma tal que permita establecer las situaciones base para definir responsabilidades y actividades por cada involucrado. En primer lugar se trabajará de la mano con el área de recursos humanos para obtener la información acerca del proceso de contratación actual en Eaton y revisarlo a detalle con el responsable de su ejecución así como también aclarar las dudas que pudiesen surgir en el transcurso del estudio de proceso. La siguiente actividad será acudir con el Coordinador del Sistema de Calidad para conocer y estudiar el formato de requisición de personal. Ya después se programaran sesiones con el supervisor del área de IT para llevar acabo de la definición de las actividades del área de IT cuando ingresa un nuevo elemento a la Organización. Para finalizar se hará la formulación y aplicación de un cuestionario dirigido a los gerentes 17

18 Contratantes (Hiring Manager), el cual permitirá identificar el contexto que se desarrolla cuando se planea contratar personal así como el proceso que siguen para solicitar los requerimientos a IT y finalmente cuál su opinión acerca del área de IT en referencia a la prestación de sus servicios en el momento que ingresa el empleado a la nueva compañía. En cuanto se obtenga toda la información se hará la integración, análisis y conclusión de la misma. El lapso de estas actividades es aproximado de 30 días hábiles. Propuesta y diseño de proceso Onboarding. Al finalizar la etapa de análisis arrojara la información que será el inicio y la base para identificar las actividades y responsabilidades para cada participante que en resumen dará la definición de la propuesta del proceso Onboarding. Antes de presentar la propuesta a ambas áreas se hará el planteamiento del proceso con cada una de manera individual respecto a las actividades correspondientes de su área RH e IT, la finalidad evaluar y definir concretamente las actividades de cada área. En seguida vendrá la sesión(es) de presentación y estudio con ambas áreas de manera que en conjunto se establezcan los posibles cambios en el flujo de ejecución del proceso o la redefinición de actividades y responsabilidades para que finalmente se obtenga un proceso evaluado, definido y aprobado por el área de Recursos Humanos e IT. Todas estas actividades se desarrollaran en tiempo aproximado de 15 días. Integración del proceso de Onboarding. Esta fase inicia con la búsqueda de información y aprendizaje de la metodología de ITIL a fin de que una vez que se haya liberado el proceso de Onboarding analizar como 18

19 este marco de referencia será el apoyo para alinear el proceso Onboarding respecto a la necesidad del negocio (La necesidad de completar la integración del empleado en tiempo y forma a su nuevo rol en la Organización con la disponibilidad oportuna de todos los servicios y/o equipo que requiera su posición). La siguiente acción una vez concluido el proceso de revisión y aprobación del proceso Onboarding es formalizar en un documento cada una de las actividades que comprenden el proceso de Onboarding. Posterior a esto se procederá a modelar el proceso en la aplicación de Bizagi, que liberara el proceso de negocio (Onboarding) en un diagrama de flujo de las actividades y simultáneamente a esta esta actividad se estará trabajando en desarrollar los artefactos y/o documentos que nos ayudan a evaluar el grado de alineación del proceso respecto a ITIL. Para concluir este ciclo de actividades, se tendrá que subir los documentos y/o artefactos generados de la alineación de ITIL en el SharePoint del equipo de IT. La duración de esta etapa está contemplada en un periodo de 24 días. Divulgación y ejecución de Onboarding. En esta etapa será la puesta en marcha del proceso y el método de divulgación, que básicamente consiste en establecer las reuniones con los gerentes contratantes y Recursos Humanos cada que haya un nuevo ingreso a la compañía, en las cuales se hará el despliegue formal del proceso y se explicaran a detalle las responsabilidades y actividades de cada uno de los participantes. La duración de estas actividades se toma solo para prueba de los resultados que se vayan generando con la implementación de Onboarding en un tiempo 19

20 aproximado de 30 días, puesto que una vez liberado el proceso se debe de seguir cada que exista un caso nuevo. Seguimiento y monitoreo de Onboarding. Las actividades de esta etapa serán de seguimiento y monitoreo de los casos de Onboarding que se vayan presentando en las primeras semanas de ejecución del proceso de Onboarding. Las acciones que nos permitirán darle seguimiento a los resultados son el registro de los casos de Onboarding y el seguimiento de cada uno de ellos de acuerdo a los artefactos generados en la fase de Integración del proceso de Onboarding. La duración de estas actividades se toma solo para prueba de los resultados que se vayan generando con la implementación de Onboarding en un tiempo aproximado de 30 días, puesto que una vez liberado el proceso se debe de seguir cada que exista un caso nuevo. Delimitaciones. El proyecto de Onboarding únicamente implica la implementación del proceso únicamente en la planta de Eaton Querétaro. El proyecto de Onboarding no abarca la modificación del proceso de RH (contratación). 20

21 VI. Análisis De Riesgos El desarrollo de un proyecto se puede ver expuesto a ciertos riesgos que podrían causar algún inconveniente en el resultado esperado del mismo, afectando totalmente su planeación provocando alteraciones en los factores esenciales de tiempo, calidad y costo. Estas incertidumbres o bien llamados riesgos que según el Project Management Institute en 2008(por sus siglas en inglés PMI, Instituto de Gestión de Proyectos) el término de riesgo se define como: Un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, si sucede, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. (p. 234) En base a esta premisa es indispensable tomar acciones concretas para disminuir las posibilidades de aparición de los riesgos alrededor de un proyecto; es por esta razón que todo aquel que decida emprender un proyecto debe de 21

22 contemplar en el contenido de este la administración de los posibles eventos indeseables que podrían causar algún impacto en el resultado de tal manera que se cuente con un plan de respuesta a los riesgos identificados. En seguida se muestra la metodología de Administración de Riesgos contemplada en el proyecto de Onboarding donde se podrá observar, entender y evaluar los eventos que podrían presentarse en el transcurso de su desarrollo. 22

23 MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO Probabilidad Amenazas Oportunidades Resistencia al cambio por parte del personal involucrado. Entendimiento insuficiente metodología ITIL. de Desarrollo equivoco de procesos Desinterés por informarse o preguntar dudas acerca de Onboarding. Falta de divulgación del proceso. Coordinación de responsabilidade s. Determinación actividades por rol. de Planeación inadecuada del proyecto. No hay seguimiento en las actividades para cada etapa. Problemas de manipulación del SW Escala relativa Impacto en, al menos, un objetivo del proyecto ( Costo, Tiempo, Calidad y Alcance) Tabla 1 Matriz de Riesgos. Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto. Zona Roja(Riesgo Alto) Zona Amarilla(Riesgo Moderado) Zona Verde (Riesgo Bajo) 23

24 MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO Probabilidad Amenazas Oportunidades Desinterés por el proyecto Escala relativa Fallas con el equipo de cómputo de trabajo. Problemas de salud. Llevar el desarrollo del proceso a destiempo Impacto en, al menos, un objetivo del proyecto ( Costo, Tiempo, Calidad y Alcance) Tabla 2 Matriz de Riesgos (Continuación). Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto. Zona Roja(Riesgo Alto) Zona Amarilla(Riesgo Moderado) Zona Verde(Riesgo Bajo) 24

25 Riesgos Agrupados por Categoría ONBOARDING Técnico Externo Organizacional Adminstración de proyecto Determinación de actividades por rol. Problemas de salud. Falta de divulgación del proceso. Planneación inadecuada del proyecto. Desarrollo equivoco de procesos. Desinterés por el proyecto. Cooridinación de responsabilidades. No hay seguimiento en las actividades para cada etapa. Entendimiento insuficiente de metodología ITIL. Desinterés por informarse o preguntar dudas acerca de Onboarding. Llevar el desarrollo del proceso a destiempo. Problemas de manipiulacipon del SW. Resistencia al cambio por parte del personal involucrado. Fallas con el equipo de cómputo de trabajo. Diagrama 1 Estructura del Desglose de Riesgos. 25

26 Plan de Respuesta a los Riesgos No.Riesgo Riesgo Categoría Evaluación del riesgo R-01 Determinación de actividades por rol. Responsable del riego Técnico Evitar Líder de proyecto Plan de Respuesta Llevar a cabo un análisis del puesto de las personas involucradas. R-02 Desarrollo equivoco de procesos R-03 Entendimiento insuficiente de metodología ITIL R-04 Problemas de manipulación del SW. R-05 Fallas con el equipo de cómputo de trabajo Técnico Evitar Líder de proyecto Técnico Evitar Líder de proyecto Técnico Explotar Líder de proyecto Técnico Aceptar Líder de Proyecto Buscar a personas expertas en el ramo de Calidad(área de Procesos) Investigar, estudiar de la metodología ITIL así como apoyarse con expertos en la materia. Apoyarse de ejemplos en tutoriales de la Web tanto con personas que hayan manejado este SW. Realizar mantenimiento preventivo al equipo de cómputo. Efectuar respaldos de la información diarios. Tabla 3 Plan de respuesta a riesgos parte 1. 26

27 No.Riesgo Riesgo Categoría Evaluación del riesgo R-06 Problemas de salud R-07 Desinterés por el proyecto. R-08 Falta de divulgación del proceso. Responsable del riego Plan de Respuesta Externo Aceptar Líder de proyecto Cuidar de la salud, ir al médico cuando sienta alguna molestia y avisar al asesor. Externo Mitigar Líder de proyecto. Profundizar en la problemática, las consecuencias y los beneficios que se obtendrían con el proyecto. Organizacional Evitar Empresa(Dpto. RH) Visualizar el panorama actual con el esperado en cuanto a la actividad propuesta. R-09 Coordinación de responsabilidades R-10 Desinterés por informarse o preguntar dudas acerca de Onboarding. Organizacional Evitar Líder de proyecto, Asesor empresa y Empresa(Personal involucrado) Detallar a cada involucrado su rol en el proceso. Aclarar las dudas que surjan. Organizacional Evitar Líder de proyecto. Lograr una integración de todo el personal involucrado en el proceso así generar confianza en preguntar, participar con sus ideas. Tabla 4 Plan de respuesta riesgos parte 2. 27

28 No.Riesgo Riesgo Categoría Evaluación del riesgo R-11 Resistencia al cambio por parte del personal involucrado. R-12 Planeación inadecuada del proyecto. R-13 No hay seguimiento en las actividades para cada etapa. Interesados. R-14 Llevar el desarrollo del proceso a destiempo Responsable del riego Plan de Respuesta Organizacional Evitar Empresa(RH) Trabajar en conjunto con todas las áreas involucradas a fin de detallar la situación actual del proceso, revisar causas, desventajas y dar conocer las ventajas si se ejecuta Onboarding tal y como está establecido. Administración del proyecto Administración del proyecto Administración del proyecto Evitar Evitar Evitar Líder de Proyecto Líder de Proyecto Líder de Proyecto Valorar el tiempo de entrega, revisar que actividades se pueden ejecutar anticipadamente. Asignar cierto tiempo de holgura a cada una de las actividades. Ejecutar las actividades a tiempo o bien si se puede anticipar hacerlo. Replantear actividades de acuerdo al tiempo disponible. Revisar causas y replantear su seguimiento. Tabla 5 Plan de respuesta a riesgos parte 3. 28

29 VII. Fundamentación Teórica En este apartado se presentan las definiciones y puntos de vista de los temas y/o herramientas utilizadas como bases en el desarrollo del proceso de Onboarding. temática. Inicialmente se definen las palabras clave que se abordan en la Organización: Es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no. TI (Tecnologías de la Información): Más que herramientas generadoras de productos finales, son procesos científicos cuyo principal objetivo es la generación de conocimientos, que a la postre incidirán en los modos de vida de las sociedades, no sólo en un ámbito técnico o especializado, sino principalmente en la creación de nuevas formas de comunicación y convivencia global. 29

30 De acuerdo al portal web citado anteriormente se podría hacer una analogía de las TI con la Revolución Industrial aquí las palabras dichas por el autor: Se podría establecer un punto de semejanza entre la revolución de las Tecnologías de Información (TI) y la Revolución Industrial, cuya principal diferencia reside en la materia prima de su maquinaria, es decir, pasamos de una eclosión social basada en los usos de la energía a una sociedad cuyo bien primordial ha pasado a ser el conocimiento y la información. Pueden ser incluidas en esta gran área de las ciencias, la microelectrónica, la computación (hardware y software), las telecomunicaciones y (según opinión de algunos analistas) la ingeniería genética. Esta última, por decodificar, manipular y reprogramar la información genética de la materia viviente. ITIL: ITIL es el enfoque de Gestión de Servicios de TI más ampliamente aceptado en el mundo. Brinda orientación a los proveedores de servicios de TI con respecto a las capacidades (procesos, funciones, etc.) necesarias para entregar soporte de servicios de TI de calidad. 30

31 ITIL toma el enfoque de ciclo de vida para implementar La Gestión de Servicios y está basado en cinco funciones fundamentales: Estrategia del Servicio Diseño del Servicio Transición del Servicio Operación del Servicio Mejoramiento Continuo del Servicio Alineación de IT/Negocio, ITIL A partir de este momento se presenta información acerca de cómo ITIL ayuda a la organización a estar en armonía con las TI y a las TI con la organización, a continuación algunos comentarios aportados sobre este tema. El actual contexto empresarial está marcado por la globalización de mercados y el vertiginoso cambio tecnológico. Los efectos del Internet, los bajos costos de computadoras, la conectividad ubicua, las plataformas abiertas de tecnologías de información, son muestras de la ola de innovación que afecta personas y organizaciones. Las tecnologías de información (TI) son un componente fundamental en las organizaciones como apoyo para grupos en línea, desarrollo de productos, relaciones con clientes y proveedores, transacciones de comercio 31

32 electrónico, control de producción, generación de información para toma de decisiones, etc. El impacto de la administración de los sistemas de información dentro de las organizaciones ha cambiado y en la actualidad respaldan las estrategias, los procesos organizacionales, la estructura y la cultura de la organización; su orientación cambia de la producción al servicio. Las TI se han convertido en nuevos servicios con valor por sí mismos que apoyan la competitividad de la organización. El apoyo que ofrece un área de TI a los procesos de negocios tradicionalmente se provee con poca estructura y orden, generando altos costos de operación y variabilidad en su calidad. Dadas estas circunstancias estos procesos se ven comprometidos en la misma medida, dando lugar a una mala percepción de ésta área, de ahí la demanda para la creación de un modelo de servicios que relacione las TI con la organización como un todo. ITIL representa un marco de referencia para estructurar y estandarizar procesos y procedimientos de los servicios informáticos y lograr la continuidad y calidad de estos servicios a lo largo de la cadena de valor de la empresa, pudiendo llegar incluso a una integración de los servicios de TI con los procesos de negocio única e irrepetible que facilita diferenciarse de otros. Varios autores han definido alineación de TI de forma diferente: La armonización de la función estratégica, la estructura, la tecnología y procesos de TI con los correspondientes del negocio, de tal forma que el 32

33 personal de TI y los socios del negocio trabajan hacia las mismas metas, usando sus respectivas competencias (Chan, 2002). La alineación de la administración de servicio de TI y del negocio puede verse gráficamente en figura 2, donde se muestra la relación de ITIL como un marco de referencia que establece una línea base de buenas prácticas para la entrega de los servicios informáticos. Figura 2 Modelo relacional basado en ITIL entre TI y la Organización. 33

34 COMUNICACIONES VALOR GOVERNANZA Comprensión de la organización por TI. Comprensión de TI por la organización. Intercambio de información. Intercambio de conocimientos. Métricas de TI. Métricas de la organización. Acuerdos de servicio (SLA). Benchmarking. Mejora continua. Planeación estratégica Planeación estratégica de TI. Control presupuestal. Administración de las inversiones de TI. Procesos de toma de decisiones. CRITERIOS DE MADUREZ EN LA ALINEACIÓN DE TI TRABAJO EN EQUIPO ALCANCE Y ARQUITECTURA COMPETENCIAS Percepción del valor de TI en la organización. Rol de TI en la planeación estratégica. Metas y riesgos compartidos. Estilo de relaciones. Flexibilidad y agilidad de la infraestructura de TI. Integración de la infraestructura de TI. Aplicación de tecnologías emergentes por TI. Soluciones de TI adaptadas a las necesidades del cliente. Innovación y emprendimiento. Estilo de administración. Disposición para el cambio. Educación y entrenamiento Contratación y retención. Figura 3 Criterios de Madurez en la alineación IT. 34

35 El proceso de alineación de TI requiere de procesos, estructuras, capacidades y relaciones a manera de bloques constructivos. En este sentido Luftman (2007) propone un conjunto de seis criterios para evaluar la alineación de TI y determinar el grado de madurez alcanzado: comunicaciones, valor, gobernanza, trabajo en equipo, arquitectura y competencias del área (figura 3). Según el desarrollo de estos elementos determinan el grado de madurez que tiene una organización de TI respecto de su alineación con el negocio, entre mayor grado de madurez hay mayor definición, documentación y más procesos de apoyo implantados, lo cual requiere de la administración de procesos de TI; como marco de referencia para lograrlo se puede recurrir a ITIL. De acuerdo a ITIL, la competencia central de una organización de TI se basa en el ciclo de vida del servicio, que incluye el diseño, la transición y su operación, siendo fases progresivas que resultan en cambios y transformaciones del servicio mismo (figura 4). Figura 4 Ciclo de vida del Servicio. 35

36 Bizagi Process Modeler. El Modelador de Procesos de Bizagi es una herramienta que le permite modelar y documentar procesos de negocio basado 100% en el estándar de acepción mundial conocido como Business Process Model and Notation. 36

37 VIII. Plan de actividades Los siguientes diagramas de actividades 2 y 3, muestran cada una de las acciones junto con sus tiempos necesarias para concretar la concepción del proyecto de Onboarding. 37

38 Diagrama 2 Lista de Actividades a ejecutar para la culminación de Onboarding. 38

39 Diagrama 3 Lista de Actividades (continuación) a ejecutar para la culminación de Onboarding. 39

40 IX. Recursos humanos y materiales Toda actividad por cualquiera que sea, requiere el uso de uno o más recursos, los mismos van a depender del tipo de actividad, por ejemplo: existen recursos humanos, materiales, monetarios, tiempo, etc., pero siempre será necesario apoyarse de ellos para lograr el objetivo o meta propuesta. En esta sección se describen por categoría los recursos utilizados para Onboarding. 1. Licencias/Software Ítem Concepto Descripción Cantidad 1 Bizagi Process Modeler Bizagi Process Modeler 1 Versión 2.7 No requiere de licencias o pagos. Bizagi Process Modeler es un Freeware utilizado para modelar y documentar procesos. Tabla 7 Recursos de Software. 40

41 2. Hardware Ítem Concepto Descripción 1 Laptop HP EliteBook 8440p Sistema Operativo: Windows 7 Enterprise (32 Bits). Procesador: Intel Core i5 560M (2.67 Ghz). Memoria: 2GB, DDR3 (2 x modulos) Soporta hasta 8 GB. Disco Duro: 250GB, 5400 rpm (SATA). Unidad Óptica: DVD±R/RW SuperMulti LightScribe. Red: Ethernet Gigabit 10/100/1000. Red Inalámbrica: WLAN b/g/n y Bluetooth 2.1 Tabla 8 Recursos Hardware. Cantidad 1 41

42 3. Recursos Humanos Ítem Concepto Competencias requeridas Cantidad 1 Ingeniero en Tecnologías de la Información y Comunicación Capacidad de análisis de la información. Experiencia en desarrollo de procesos del área de IT. Conocimiento en estándares de calidad ISO, CMMI, Moprosoft, Cobbit, desarrollo de software, aplicación de las telecomunicaciones. Experiencia en el manejo de la metodología ITIL. Toma de decisiones para mejorar el IT. 1 3 Licenciada en Psicología laboral 4 Licenciada en Recursos Humanos Capacidad financiera. Habilidad de comunicación e interacción para trabajar en equipo. Capacidad de observación y escucha sistemática. Interés por comprender, prevenir y facilitar la resolución de las problemáticas y necesidades del ser humano, grupos, instituciones y comunidades en los ámbitos de la salud, educación, trabajo y sociedad. Poseer una escala de valores éticos que permita el desarrollo de una actitud responsable con equidad y justicia, y de aceptación de la diversidad durante el proceso formativo. Promover la creación de condiciones laborales que apunten hacia el mejoramiento continuo de la motivación y el entrenamiento de los trabajadores. Realización, implementación y administración de planes de selección, capacitación e inducción del capital humano. Implementación y administración de sistemas de calidad enfocados a los recursos humanos. Coordinación y dirección de grupos multidisciplinarios para el logro de las metas organizacionales Tabla 10 Recursos Humanos

43 4. Didáctico Ítem Concepto Descripción Cantidad 1 Fundamentos de ITIL edición 2011 Este libro y sus precursores se han llegado a ser la guía de referencia en la industria sobre el tema de ITIL. La edición de 2011 de ITIL cubre totalmente el Ciclo de vida ITIL. Los procesos nuevos y re escritos para la dirección de estrategia y la dirección de relación de negocio son incluidos, así como otros conceptos nuevos y mejorados en la Edición 2011 ITIL. Este título cubre lo siguiente: Fase de ciclo de vida: Estrategia de servicio fase de Ciclo de vida: Diseño de servicio fase de Ciclo de vida: Transición de servicio fase de Ciclo de vida: Operación de servicio fase de Ciclo de vida: Mejora de servicio continua 1 43

44 X. Desarrollo del proyecto Una vez que se tiene toda la planeación del proyecto, se pone en marcha cada una de las actividades definidas para el proceso de Onboarding con la finalidad de culminar el proyecto en los términos acordados con el cliente. Investigación y Análisis La fase de Investigación y Análisis describe cada una de las actividades que fueron la base del conocimiento para conocer cuál es el proceso que se sigue cuando se crea una nueva solicitud de personal en la compañía. Esta etapa se desarrolló en 2 niveles de investigación: Nivel 1. Sesión de reuniones con las áreas de RH, Calidad e IT. Antes de programar las sesiones con cada área, se comenzó a recolectar los procesos de contratación de personal y el proceso de requisición de personal. El primer proceso es propio del área de Recursos Humanos, el segundo al área de Calidad. Para iniciar con la recolección de la información se acudió con el área de Recurso humanos y con Calidad. Después se realiza un análisis, lo cual permito obtener una descripción más formal y concreta de cada una de las acciones que le corresponden a cada área. También se enlistaron algunas dudas en relación a ambos procesos. 44

45 Al terminar el análisis de la información recopilada, se concretaron reuniones con el área de RH, Calidad e IT con la finalidad de unificar toda la información relacionada con el proceso de contratación, requisición de personal y actividades posteriores a la contratación. y acuerdos: Con el área de recursos humanos se trabajaron los siguientes puntos Información de presupuesto de la vacante cuando hace referencia a un puesto de nueva creación. o Acuerdo: IT participa en la descripción lineamientos del presupuesto de la parte de infraestructura de hardware y software. Tipos de contrataciones. Registro de las vacantes en sistema. Niveles de aprobación de la vacante en sistema. acuerdos: Con el área de Calidad se trabajaron los siguientes puntos y Llenado de formatos de requisición de personal. Niveles de autorización para requisición de personal. Propuesta para anexar la parte de especificaciones de requerimientos de hardware y software para cuando sean puestos de nueva creación. 45

46 o Acuerdo: Se llegó decisión de que esta parte no se maneja en el formato de requisición personal, porque es una parte que se revisa en el proceso de Recursos Humanos. Propuesta de consulta de presupuestos para generación de puestos de nueva creación. o Acuerdo: Se llegó decisión de que esta parte no se maneja en el formato de requisición personal, porque es una parte que se revisa en el proceso de Recursos Humanos. acuerdos: En la sesión con el área de IT se trabajaron los siguientes puntos y En los puesto de nueva creación IT participa en identificar si en los requerimientos hardware y software estan incluidos en el presupuesto de IT. Proceso de adquisición del hardware y software. Atención y preparación de las solicitudes de cuentas de red y correo y configuración de equipo de cómputo. Entrega de equipo de cómputo y servicios de acuerdo a la fecha de ingreso del nuevo empleado. contratantes. Nivel 2. Generación y aplicación de cuestionario a Gerentes Otra acción que se desarrollo fue la elaboración de un cuestionario dirigido a los gerentes contratantes con motivo de conocer las actividades 46

47 que ejecutan cuando necesitan contratar nuevo personal, y como se da la comunicación al área de IT para solicitar el equipo de cómputo, cuentas de red y correo, accesos y aplicaciones así como cuál es su percepción respecto a esta área. Una vez que se terminó la elaboración del cuestionario se procedió a la aplicación. Los resultados que arrojó la aplicación del cuestionario son los siguientes: La decisión de contratar nuevo personal se basa en factores de: proyección de ventas anuales de la planta y nuevos proyectos, y conforme vaya corriendo las ventas en el mes, las necesidades del negocio y el volumen de producción. Reconocimiento del área de IT en la entrega de sus servicios. El medio de solicitud de equipo de cómputo y acceso a cuentas a menudo es a traves de un correo o una charla con el gerente de IT. Después de haber culminado con las actividades desarrolladas en el análisis de la información, se realizó una integración de la misma información, donde se concluyó en los siguientes aspectos por área: 47

48 RH: El proceso actual de reclutamiento, selección, contratación y post contratación 2 no integra en ninguna actividad al área de IT. Poca claridad de porque IT debe de participar en el proceso de contratación. Por ende se observa una comunicación precaria y tardía con el área de IT cuando se da la situación de nuevos ingresos a la Organización. IT: Inexistencia de un proceso que se empate con el proceso de reclutamiento, selección y contratación. En cuanto a las actividades que corresponden a IT, tales como preparación y configuración del equipo para el nuevo usuario, igualmente de la entrega del equipo, accesos al empleado en forma oportuna. Debido a la comunicación endeble con recursos humanos, IT se ve apresurado para entregar el equipo y/o servicios en forma inmediata. Falta de seguimiento y control del equipo que se asigna al empleado. 2 El apartado de Post contratación no forma parte del proceso actual de RH, más bien es una forma de llamar a todas aquellas actividades que se despliegan después de haber seleccionado al candidato. 48

49 Gerente contratante: Se observa un proceso inestable para solicitar los requerimientos de equipo, accesos, aplicaciones para el nuevo empleado, la mayoría frecuentemente usa el correo o una charla para comunicarle a IT, pocos son los que crean un ticket a través del IT Service Catalog 3. Estos puntos permitieron identificar cuáles son las áreas o puntos de mejora de cada área, en los cuales se debe de enfocar y trabajar para lograr cumplir con la entrega del equipo y/o servicios al nuevo empleado en forma oportuna es decir en tiempo y con calidad. Finalmente se acordaron los siguientes pasos: Recursos Humanos e IT trabajaran en concretar el correcto seguimiento cuando se da la situación del ingreso de un nuevo empleado a la Organización. Por parte Recursos Humanos se encargara de la integración en el proceso de contratación al área de IT en las actividades correspondiente a la definición de requerimientos de equipo, software, accesos y configuración; definir las actividades junto con IT que el gerente contrante necesita ejecutar para solicitar los requerimientos de IT. Del lado de IT la creación del proceso estándar a seguir cuando se presente la situación del ingreso a la compañía por un nuevo empleado, creación de una carta responsiva del equipo de cómputo asignado. 3 IT Service Catalog es un portal web de Eaton, para creación de tickets para solicitar el soporte al área de IT, en cuanto a todo lo relacionado a hardware y software. 49

50 Ver anexo 1, 2, 3, 4 y 5. Propuesta y diseño del proceso. Ya concluida la parte de la investigación, aclarado dudas y definido acuerdos entre las áreas involucradas, se continuo a dar una revisión final a la información recolectada en la etapa de análisis, con el fin de iniciar con la elaboración de las posibles alternativas del proceso de IT que ayudará en el seguimiento, monitoreo y cumplimiento de las actividades relacionadas al ingreso de los nuevos empleados en la organización. Tomando como base las situaciones que se estaban dando en la organización y la información recabada, se elabora una propuesta del proceso de Onboarding con los distintos escenarios de ejecución. A modo general este proceso se resume en las siguientes actividades: Actividades del proceso propuesto: Inicia cuando el gerente contratante obtiene la solicitud de requisición de personal aprobada por todas las áreas involucradas. Si la requisición de personal hace referencia a un puesto de nueva creación, IT procede a evaluar si los requerimientos de equipo de cómputo y software fueron contemplados para presupuesto. Si fueron contemplados en presupuesto se procede a solicitar el equipo y/o software con el proveedor, en caso de que no, se continúa a platicar con el gerente contratante acerca de la situación para que lo valide 50

51 con finanzas. IT por lo mientras puede ir consiguiendo algún equipo en préstamos. Recursos Humanos programa junta de Onboarding 4, una vez que el candidato acepta la carta oferta (Regularmente el nuevo empleado pide que ingrese una semana después de haber aceptado la carta oferta), se programa en este tiempo porque para IT da el tiempo suficiente de trabajar en los requerimientos cuenta de red, correo y configuración del equipo. La junta de Onboarding es un momento muy importante que se propone debido que es aquí cuando se unen todas las áreas involucradas (RH, IT y gerente contratante) para conocer cuales serán los requerimientos de IT que se necesitan preparar y configurar para cubrir las necesidades del puesto. Gerente contratante crea un ticket para solicitar la creación de la cuenta de red, correo, accesos y configuración del equipo. IT va a recibir ticket que de acuerdo a cada una sus actividades diarias procederá a atender de acuerdo al proceso señalado por la herramienta de Remedy. Y comienza con la solicitud de cuentas, configuración del equipo. Finalmente entrega equipo de cómputo, cuenta y password, accesos a nuevo empleado. El nuevo empleado recibe y firma responsiva. Después entra al responsable de IT. 4 Junta de Onboarding, consiste en una pequeña sesión donde participan RH, Gerente Contratante e IT, el fin que IT realice el levantamiento de los requerimientos del equipo de cómputo y software, accesos y los datos del nuevo empleado. 51

52 IT entrega escanea y guarda en un archivo de red y entrega original a recursos humanos para anexar a expediente. RH guarda responsiva en expediente de empleado. Estas actividades forman a grandes rasgos la propuesta del proceso de Onboarding. Al concluir la definición de la propuesta del proceso de Onboarding, se convoca a una reunión por separado a las áreas involucradas con el propósito de presentar la propuesta de Onboarding y evaluar posibles cambios respecto a las actividades de cada área. Derivado de la reunión individual con RH se definieron las siguientes actividades en base al planteamiento de la propuesta de Onboarding: el envío de un reporte mensual únicamente con las vacantes del mes en curso, la programación de la Junta de Onboarding se propone una vez que se obtenga la aprobación de la vacante en sistema. Para IT se definieron las siguientes actividades: Recursos Humanos es quién debe iniciar el proceso de Onboarding, la junta de Onboarding se programa una vez que el candidato acepta la carta oferta de empleo con 2 semanas de anticipación a su ingreso y finalmente el gerente contrante es quién debe solicitar a IT a través de un ticket el equipo de cómputo y/o software necesario para la vacante en discusión. Una vez integradas las observaciones de cada área involucrada dentro del proceso, se fijó una reunión final con el objetivo de compartir la 52

53 propuesta y consolidar opiniones respecto al proceso. En dicha reunión, se obtuvo la aprobación final del proceso de Onboarding en donde se integró los acuerdos finales entre las áreas de RH e IT. En seguida se presenta un extracto del proceso aprobado: El proceso lo inicia el área de RH con el envío de un reporte mensual de las vacantes aprobadas en el mes en curso. Cuando es una vacante de nueva creación, IT revisa que la parte de la compra de hardware y software esta integrada en el presupuesto de IT e inicia el proceso de adquisición del equipo. RH programa junta de Onboarding a Gerente contratante e IT. IT y gerente contratante atienden junta, IT y se realiza el levantamiento de requerimientos tecnológicos y de red. La junta deber ser 2 semanas antes del ingreso del nuevo empleado. Gerente contratante crea ticket para solicitar cuenta de red, acceso, aplicaciones y configuración del equipo, con un mínimo de tiempo de 2 semanas. IT atiende tickets, prepara, configura y entrega el equipo y accesos al nuevo empleado, de acuerdo a la fecha de ingreso. El nuevo empleado recibe equipo y firma carta responsiva. Ver anexos 6, 7, 8 y 9. 53

54 Integración del proceso Onboarding. Una vez que se consolido la aprobación del proceso de Onboarding, la primera actividad en la fase de integración es la parte de la investigación de la metodología de ITIL y posteriormente iniciar con la alineación del proceso en base a esta metodología. Alineación de Onboarding ITIL ITIL nos detalla una serie de buenas prácticas para el área de IT, que podría considerar en la implementación de los procesos de su área de modo que se unifique con todas las áreas de la Organización. Con el fin de que esta área deje de ser vista como un departamento más, que provee solo hardware, software y en donde se considera que los gastos realizados sobre sus recursos son un foco de atención para la Organización. Se desea dar un giro al departamento para considerarlo como un socio que provee servicios de calidad para lograr cumplir con los objetivos en la compañía. Por lo anterior se consideró el uso del marco de referencia de buenas prácticas de ITIL para alinear el proceso de Onboarding, en seguida se definen cada una de sus etapas de alineación: Estrategia del Servicio. Derivado de la situación en la entrega de los servicios de IT y la falta comunicación con RH cuando se genera el ingreso de un nuevo personal a la compañía, surgió la necesidad de crear un proceso estándar que ayude a resolver esta problemática, de donde resulto el proceso de Onboarding. 54

55 Para que el área de IT logre el objetivo del proceso de Onboarding se planteó la siguiente definición de estrategia: Establecer un medio efectivo de comunicación y acción en el área de IT con la finalidad de homologar actividades y responsabilidades con las áreas involucradas en el momento que se aprueba un nuevo ingreso de personal en la compañía y así mediante la coordinación de todas las áreas participantes se logre cumplir con la entrega de los requerimientos de IT solicitados para el nuevo empleado en tiempo y forma. Diseño de servicios. Los servicios que el área de IT provee cada que hay un nuevo ingreso de personal en Eaton son: S1: Asistir a reunión de Onboarding y realizar el levantamiento de requerimientos de equipo, acceso, aplicaciones para el nuevo empleado en base a la información proporcionada por el gerente contratante. S2: Realizar el proceso de adquisición de hardware y software en tiempo. S3: Creación de cuenta de red, Outlook y en ocasiones el acceso a ciertas aplicaciones y/o carpetas. S4: Configuración del equipo, accesos y aplicaciones. S5: Entrega del equipo de acuerdo a la fecha del ingreso del nuevo empleado. 55

56 S6: Control de equipo de cómputo, a través del uso de la carta responsiva. Por consecuencia de los tiempos de respuesta que tiene definida el área de Recursos humanos respecto a su proceso de contratación y en de acuerdo a los tiempos establecidos que maneja el área IT en la herramienta de help desk(remedy 5 ) se definieron los siguientes niveles de acuerdo de servicio(sla, por sus términos en inglés, Service Level Agreement). S1: El tiempo para realizar el levantamiento de requerimientos del equipo, SW, accesos y demás, es mínimo con 2 semanas de anticipación a la fecha de ingreso del nuevo empleado. S2: Los tiempos de respuesta que maneja HP para la entrega de hardware son de 4 a 6 semanas. En la parte de software Ecosa 6 define aproximadamente 2 semanas en la liberación de licencias. S3: De acuerdo al sistema de Remedy se consideran dos tipos de niveles de acuerdo de servicio: Medio: 7 días calendario para la resolución del incidente. Bajo: 12 días calendario para la resolución del incidente. S4: Se considera dentro del mismo tiempo del acuerdo del Servicio 3, debido a la dependencia de información que se libera en el servicio 3. 5 Sistema para el registro de incidentes en el área de IT. 6 Proveedor de licenciamiento de software. 56

57 S5: El nivel de acuerdo de servicio se mantiene a disposición de Recursos Humanos, generalmente se considera la fecha de ingreso del nuevo empleado a la compañía. S6: El nivel de acuerdo de servicio se mantiene a disposición de Recursos Humanos, generalmente se considera la fecha de ingreso del nuevo empleado a la compañía. La evidencia que permitirá evaluar el cumplimiento del objetivo de la estrategia del proceso de Onboarding, consiste en un par de documentos descritos a continuación: Checklist New Employee: en este documento se realiza el levantamiento formal de los requerimientos de hardware, software, acceso de red y algunos datos personales del nuevo empleado. Necesarios para el desarrollo del nuevo empleado en Eaton. Casos de Onboarding: es la forma que se llena cada que se abre un nuevo caso de ingreso de nuevo personal en la compañía y los campos que contiene la forma son: Hubo junta de Onboarding?, nombre del empleado, E o C number, supervisor, e number supervisor, unidad de negocios, departamento localidad, fecha junta de Onboarding, fecha de creación de tickets, fecha de cierre, fecha de ingreso, nombre de SIS 7 que atendió el caso, tickets relacionados, estatus Onboarding procesos, estatus SIS, siguió 7 Nombre formal que se le asigna al equipo de soporte de IT en Eaton. Y su significado de SIS Support Infrastructure on Site. 57

58 el proceso, métrico SLA, inducción al nuevo empleado, días para entregar servicios IT y días de retraso de IT. empleado. Formato de carta responsiva: control del hardware asignado al nuevo Transición del servicio. En esta etapa se debe asegurar que los nuevos servicios en el proceso de Onboarding, cumplan con las mismas expectativas de este proceso. El controlar la gestión de cambios al servicio de manera efectiva y eficiente, asegura que los cambios deben reflejar el mismo valor al cliente o incluso superarlo. Lo datos que nos ayudarán a medir la eficacia del proceso de Onboarding, es el registro de los casos de Onboarding y el resultado de las entregas de los requerimientos de IT a los nuevos ingresos de personal en la organización en tiempo. Operación del servicio La etapa de Operación del servicio, es donde se realiza la ejecución del proceso de Onboarding, valiéndose del uso de los documentos del check List new Employee, Onboarding List y la carta responsiva. En el momento que el negocio necesite obtener información acerca del progreso de los resultados de Onboarding, podrá consultarlo ingresando al SharePoint de IT, en este sitio se encuentra albergado el formato de casos de Onboarding (Onboarding List 2014.xls) cabe mencionar que la 58

59 información únicamente se encuentra en modo de lectura para los integrantes de la alta gerencia y de acceso total para el área de IT. Mejoramiento Continuo del Servicio. Una vez que el proceso se encuentra en el ciclo de ejecución, es importante la participación de todos los involucrados para identificar, analizar y proponer las actividades, puntos, responsabilidades a mejorar o reforzar de Onboarding, siempre buscando la mejora continua y la excelencia de los objetivos del proceso de Onboarding y así contribuir en la misión de Eaton y aportar lo que esta busca la organización: valor al cliente a través de la prestación de servicios. Misión de Eaton: Ser el mejor proveedor para nuestros clientes, ofreciendo productos, servicios y soluciones destacadas y altamente valoradas. Modelado del proceso de negocio Onboarding. Posteriormente de concluir la alineación del proceso de IT conforme a lo establecido en la metodología ITIL, el siguiente paso residió en vaciar cada una de las actividades en el software de modelado de procesos Bizagi, que como resultante se obtuvo el proceso de negocio Onboarding. Colaboración de la información en SharePoint SIS. 59

60 Esta actividad consistió en alojar en el SharePoint del área de SIS, la estructura de los documentos que permiten dar el seguimiento de los casos de Onboarding, incluye: check List new Employee, casos Onboarding 2014 y la carta responsiva, de manera que se pueda consultar la información en cualquier momento. Ver anexos 10, 11 y 12. Divulgación y ejecución de Onboarding. En esta etapa se buscó establecer la cultura del uso del proceso Onboarding con las áreas involucradas, realizando sesiones de capacitación y orientación con el objetivo de efectuar el despliegue formal del proceso con cada participante, detallar las responsabilidades y las actividades de cada uno de ellos, resolución de dudas acerca del proceso y finalmente proceder con la ejecución de Onboarding cuando exista el ingreso de un nuevo empleado en la empresa. Ver anexo 13. Seguimiento y monitoreo de Onboarding. Después de implementar el proceso en la compañía, existen dos interrogantes, Cómo se asegura el correcto funcionamiento de Onboarding? y Cómo lo puedo comprobar?, para dar solución a estas inquietudes se elaboró, el formato de Casos de Onboarding, este se tendrá que estar actualizando cada que haya un nuevo evento relacionado con el ingreso de un nuevo empleado a Eaton, el contenido de casos de 60

61 Onboarding mostrará el estatus y seguimiento de algún caso en particular o bien el de todos los casos. Ver anexo

62 XI. Resultados obtenidos Con la implantación de Onboarding en los procesos del área de IT, los resultados fueron los esperados. Para el área de IT se concretó la entrega de sus servicios en tiempo y forma, en el área de Recursos Humanos se consiguió concluir en tiempo el tema de la integración del nuevo empleado en su departamento y a todas las demás áreas de la organización porque una vez que el nuevo empleado dispone de todas sus herramientas de trabajo puede iniciar a trabajar de inmediato en el tema de su capacitación y en el desarrollo de sus actividades. Ahora se presentan los resultados de Onboarding en el área de IT: se obtuvo el despliegue del proceso de Onboarding de manera exitosa con ciertas áreas seleccionadas, ejecución del proceso por el área de IT y las demás áreas involucradas, en los casos registrados en el mes de mayo de 2014, IT logro cumplir con el 100% de sus actividades relacionadas a sus servicios además de lograr una comunicación efectiva con todas las áreas involucradas. En seguida se presenta una gráfica que muestra los indicadores de cumplimiento de los casos registrados de Onboarding en el mes de mayo. Esta gráfica detalla que en el mes de mayo hubo un total de 3 casos de Onboarding, en donde se refleja que el área de IT (barra en color rojo) alcanzo el 100% de sus actividades en tiempo. 62

63 Gráfica 1 Resultados del proceso de Onboarding. 63

64 XII. Conclusiones y recomendaciones Con el cierre del proyecto Onboarding se consiguió aportar un nuevo proceso al área de IT y resolver la problemática en la entrega de sus servicios para los nuevos ingresos de empleados en Eaton. Es indispensable mencionar que hace falta considerar al departamento de IT por parte de las demás áreas de la organización respecto a todos aquellos servicios propios de sus áreas que necesiten cualquier tipo de infraestructura de IT. Con la objetivo de que este departamento pueda ofrecerles soluciones o alternativas en tiempo y en base a sus necesidades y evitar que después surjan problemas por la falta de comunicación con IT. Gracias al constante cambio en la tecnología y el desarrollo de nuevas aplicaciones, se recomienda evaluar la posibilidad de habilitar el proceso de Onboarding en la aplicación de Remedy con la finalidad de buscar la automatización y optimizar las actividades del mismo proceso. 64

65 XIII. Anexos Anexo 1 Minutas de reunión con el área de Recursos Humanos.

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67 Anexo 2 Minuta de reunión con el área de Calidad.

68 Anexo 3 Minutas de reunión con Recurso Humanos, aclaración de puntos del proceso reclutamiento, selección y contratación.

69 Anexo 4 Minuta de reunión con el área de IT: revisión de las actividades en las que participa IT.

70 Anexo 5 Aplicación de cuestionarios de Onboarding a Gerentes Contratantes.

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74 Anexo 6 Propuesta de proceso Onboarding.

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77 Anexo 7 Escenarios de propuesta de Onboarding.

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85 Anexo 8 Revisión de propuesta de Onboarding con RH e IT.

86 Anexo 9 Proceso Onboarding 1. OBJETIVO: Definir y establecer cada una de las personas, responsabilidades y actividades que forman parte de la preparación, desarrollo e integración de los servicios de TI requeridos cuando existe un nuevo ingreso en EATON. 2. ALCANCE: Este procedimiento aplica para todos los ingresos a la compañía sea de cualquier tipo de contratación; nueva, reemplazo, transferencia entre plantas, promoción de puesto y recontrataciones. 3. DEFINICIONES: 3.1 Remedy: Sistema para el registro de incidencias de los distintos servicios de IT. 3.2 Hiring Manager: Gerente/ Jefe / Supervisor directo de la posición vacante. 3. RESPONSABILIDADES: 3.1 Generalista de RH / Analista de RH 3.2 Hiring Manager (Gerente/ Jefe / Supervisor directo de la posición vacante) Coordina el proceso de Reclutamiento y Selección. Apoya en la labor de entrevista y filtro de los candidatos Realiza los trámites administrativos para la contratación del personal y entrega la tarjeta de acceso a las instalaciones al personal de nuevo ingreso. Solicitan el personal que requieren a través del Formato de Requisición de Personal y eligen al personal idóneo para cubrir una vacante dentro de su área. 3.3 Analista SIS/Analista IT Ejecuta todas las actividades relacionadas al área de IT, crear acceso, solicitar equipo de cómputo, entre otros. 3.4 Nuevo Empleado Persona que se integra a la compañía. Es responsable de hacer uso de los servicios y equipo de la forma correcta. 3.5 Proveedor/Proveedor IT Ejecuta la solicitud de compra de equipo, SW y el envió del equipo de acuerdo al tiempo establecido.

87 4. ENTRADAS: Formato de requisición de personal aprobado. Reporte de vacantes aprobadas. Reporte vía de las vacantes aprobadas en el mes. 5. PROCEDIMIENTO: 1. Generalista de Recursos Humanos (responsable de Onboarding) envía a Analista de IT mensualmente un reporte de las vacantes abiertas. 2. Analista IT recibe reporte de las vacantes abiertas y envía respuesta de enterado ( ). 3. Analista IT cuenta con el reporte de las vacantes? a. Si, pasar al punto 4. b. No, solicitar a RH reporte de vacantes. Ir a paso Existe algún puesto de nueva creación? i. Si 1. Gerente contratante crea un ticket donde solicita el equipo de cómputo/software al área de IT. 2. Ticket llega a la fila de Remedy Qro. 3. IT recibe ticket de solicitud de equipos/sw? a. SI, pasar al paso 4.i.4 b. No i. Solicitar a gerente contratante la creación de ticket solicitando la adquisición del equipo que necesitará. Se regresa al paso 4.i Revisar presupuesto de IT, La vacante fue contemplada (equipo de cómputo, sw, otros? a. Si i. Analista de IT, solicita a proveedor requerimientos (equipo de cómputo, SW, otros). ii. Proveedor ejecuta solicitud. iii. Proveedor envía equipo de cómputo en tiempo? 1. Si a. Resguardar equipo mientras se obtienen los datos para la configuración del mismo. 2. No a. Revisar equipo en inventario para préstamo mientras llega el pedido del equipo. b. Existe equipo disponible?

88 c. SI d. No i. Resguardar equipo mientras se obtienen los datos para la configuración del mismo. i. Conseguir el equipo con otra localidad. b. No i. Analista IT platica con el hiring manager sobre esta situación con el fin de que comente la situación con el área de Finanzas para veredicto final. ii. Esperar respuesta de Hiring Manager. iii. Finanzas aprueba gastos? 1. Si Ir al paso 4.3.a 2. No Mientras se resuelve la situación, revisar equipo en inventario o conseguir en préstamo el equipo con otra localidad. ii. No 1. Resguardar equipo de reemplazo. 2. Gerente contratante crea un ticket para solicitar el equipo de cómputo/sw al área de IT, en caso de haber algún requerimiento adicional revisar el tema del ppto con el hiring manager. 5. Generalista de Recursos Humanos programa junta de Onboarding una vez que se concluye con el proceso de selección. 6. Generalista de Recursos Humanos envía invitación de Junta de Onboarding a las áreas involucradas. 7. Analista SIS, Generalista de Recursos Humanos, Hiring Manager y las demás áreas involucradas atienden junta de Onboarding. a. Analista SIS captura datos del checklist NewEmployee en base a lo mencionado por el Hiring Manager. b. Analista SIS explica a Gerente Contratante importancia de levantar el ticket de cuenta de red, correo e impresoras 2 semanas antes del ingreso del nuevo empleado a la organización. c. Analista SIS da a conocer a RH y HM que el elemento que inicia la preparación de la cuenta de red y servicios a configurar en el equipo, es el Oracle Id del empleado. 8. Analista SIS llena la forma Métricos Juntas Onboarding. 9. Hiring Manager crea ticket en el IT Service Catalog/Express Lane/New Access Request para hacer la petición de la creación de cuenta de red, correo, aplicaciones y configuración de impresoras requeridas para el nuevo usuario. 10. El ticket ya fue creado por HM? a. SI

89 i. Ir paso 12. ii. Analista SIS actualiza datos en la forma Casos Onboarding (Onboarding List 2014). b. No i. Enviar un recordatorio a Hiring Manager con el fin de reforzar su participación con la creación del ticket de solicitud de cuenta, accesos. 11. El ticket llega a la fila de Remedy de la localidad Querétaro. 12. El ticket se asigna al Analista SIS. 13. El analista tiene algún problema para trabajar en el ticket? a. Sí. i. Se reasigna el ticket a otro analista o bien con el(los) dueños del proceso de Onboarding IT. Ir paso 14. b. No i. Ir a paso Analista SIS crea cuenta de red, y levanta tickets de correo, accesos a aplicaciones. 15. Analista SIS actualiza datos en la forma Casos Onboarding (Onboarding List 2014). 16. Monitorear el estatus de los tickets. 17. El SLA de los tickets esta en tiempo? a. SI i. Configurar el equipo de cómputo, servicios de red, aplicaciones, impresoras, etc. ii. La configuración de todos los servicios estan listo? 1. SI a. Realizar pruebas de funcionamiento. b. Todo funciona correctamente? i. Si 1. Cerrar tickets de acuerdo al procedimiento establecido. Ir al paso Registrar datos en el formato Casos Onboarding. ii. No 1. Ir al paso 17 b. NO i. Informar al Gerente contratante el estatus de los requerimientos. Revisar tema de cierre de ticktes y apertura de uno nuevo respecto a la configuración faltante. ii. Registrar datos en el formato Casos de Onboarding. iii. Hiring Manager abre un nuevo ticket. iv. Ir a paso Analista SIS prepara responsiva del equipo de cómputo que se asignará al nuevo empleado. 19. Generalista de Recursos humanos envía un correo donde señala el momento (fecha y hora) de la entrega de equipo de cómputo y capacitación de IT. 20. Analista SIS entrega equipo de cómputo y responsiva de equipo. 21. El nuevo empleado recibe equipo y verifica datos. 22. Nuevo empleado firma responsiva y regresa a Analista SIS.

90 23. Analista SIS digitaliza y guarda la responsiva en la carpeta de Red local y entrega original a Generalista de RH. 24. Generalista de RH guarda responsiva en el expediente del nuevo empleado. 6 INDICADOR: Cumplimiento en tiempo de los servicios de IT, formato Onboarding List 2014, donde se podrán visualizar el registro de incidencias así como el rastreo del cada caso. 7 SALIDAS: Entrega de equipos en tiempo. Inicio del desarrollo de empleado desde el primer día que se incorpora a la compañía. Control de equipo de inventario IT. Cumplimento con los objetivos de integración para el nuevo personal. Seguimiento de asignación de equipos (Responsiva) 8 DIAGRAMA DE FLUJO:

91 9 LINEAMIENTOS El reporte de las vacantes debe incluir en el cuerpo del mensaje los datos de: Vacante/Área/Tipo de contratación/gerente contratante/estatus/fecha aproximada de ingreso. El reporte de vacantes se maneja de manera mensual, en caso de que surja alguna solicitud de nuevo personal a mitad de mes, se deberá avisar a IT. Cuando exista un puesto de nueva creación, el hiring manager deberá crear el ticket para solicitar el equipo de cómputo con 2 meses de anticipación a la fecha del ingreso del nuevo empleado. Recursos humanos es el encargado de darle seguimiento a la generación del Oracle/Contractor ID una vez que se tiene al candidato idóneo. La junta de Onboarding se debe de programar 2 semanas antes del ingreso. El ticket para solicitar la creación de cuentas de red, correo, accesos, aplicaciones y configuración del equipo se debe crear mínimo con 2 semanas de anticipación al ingreso del empleado. 10 REFERENCIAS: 11 ANEXOS Checklist New Employee Onboarding List 2014 Responsiva 12 CONTROL DE CAMBIOS No. Revisión Fecha Descripción del Cambio Secciones Afectada

92 Anexo 10 Minuta de reunión con supervisor IT: definición de artefactos de ITIL.

93 Check List New Employee General Information Name: E or C Number: Name Supervisor: E or C Supervisor Number: Department: Position Title: Fecha de Ingreso: Extensión: Dirección: Company: Laptop, Desktop Local Area Network Outlook Account MS Office Communicator Phone system, Provide Cell Phone Data Card 3G Distribution List(s)/Carpetas compartidas: Automotive: MiniTab AutoCad 2009 (Cost by User) Enovia JDEdwards IQS AS400 BarTender Khalix Remote Access Microsoft Project (Is required to buy a license) Encore Adobe Reader Cute PDF AT&T Connect SynBackPro (License) Others

94 Carta Responsiva.

95 Formato Casos Onboarding Parte 1 Parte 2

96 Anexo 11 Diagrama de proceso de negocio Onboarding.

97 Anexo 12 Información almacenada en el Sharepoint SIS

98 Anexo 13 Minutas ejecución y despliegue de Onboarding.

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100

101 Anexo 14 Seguimiento de proceso Onboarding. Reporte de vacantes. Creación de ticket.

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