TOPIC 5: INTERNAL ANALYSIS (I). THE VALUE CHAIN AND VALUE SYSTEM TEMA 5: ANÁLISIS INTERNO (I). CADENA DE VALOR Y SISTEMA DE VALOR CONTENTS ÍNDICE

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1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY TEMA 5: ANÁLISIS INTERNO (I). CADENA DE VALOR Y SISTEMA DE VALOR TOPIC 5: INTERNAL ANALYSIS (I). THE VALUE CHAIN AND VALUE SYSTEM ÍNDICE CONTENTS 1.-Introducción. 2.-Cadena de valor y sistema de valor. 3.-Las actividades de valor. 4.-Interdependencias horizontales y verticales. 5.-Panorama competitivo y cadena de valor. 6.-Lectura recomendada. 7.-Caso práctico. 1. Introduction. 2. The value chain and system of value creation. 3. Activities that add value. 4. Horizontal and vertical linkages. 5. Competitive landscape and the value chain. 6. Recommended reading. 7. Case study. 1

2 1.-INTRODUCCIÓN 1. INTRODUCTION La fase de análisis no se agota en el análisis externo. Es necesario también realizar un estudio de las capacidades de la empresa, a fin de adecuarlas a sus finalidades y objetivos, y obtener las deseables ventajas competitivas. Pero tanto las capacidades como las ventajas competitivas perseguidas por la empresa no pueden analizarse considerando a la empresa como un todo, dado que se obtienen de la suma de las actividades que realiza, y de su interrelación. Por tanto, se hace necesario llevar a cabo un estudio desagregado de la actividad de la empresa. En este tema proponemos como metodología más adecuada para el mismo el de la cadena de valor, que desagrega a la empresa en sus actividades más relevantes a fin de analizar las fuentes de sus ventajas, tanto actuales como potenciales, en costes o en diferenciación. En todo caso, la cadena de valor de una empresa no es un elemento aislado, que actúa de forma independiente, sino que encaja en un ámbito más amplio, cual es el sistema de valor, en el que también participan la cadena de valor de proveedores y de clientes, incluidos los clientes finales o consumidores. Por tanto, la obtención de la ventaja competitiva dependerá no sólo de la configuración de la cadena de valor de la empresa, sino también de cómo ésta encaje en este sistema de valor más general. The phase of analysis is not exhausted by the analysis of the external situation. It is also necessary to study the capacities of the company, with the object of matching them to its goals and objectives, and to obtain the desired competitive advantages. But neither the capacities nor the competitive advantages sought by the company can be analysed by considering the company as a whole, because these capacities and advantages are derived from the various different activities that it undertakes, and from the way they interrelate with each other. Therefore, it is necessary to carry out a disaggregated study of the company's operations. In this topic we propose that the most appropriate methodology for this analysis is that known as the value chain, whereby the company is broken down into its more relevant activities, in terms of creating and adding value to its offer, with the object of identifying the sources of its competitive advantages, both actual and potential, in costs or in differentiation. In any case, the chain of value of a company is not an isolated element that acts independently; it fits into a wider field, which is the overall system of value creation in which the chains of value of suppliers and customers, including that of the final user or consumer, also participate. Therefore, how a company obtains competitive advantage will depend not only on the configuration of the company's own chain of value, but also on how it fits into this more general system of value creation. 2

3 2.-CADENA DE VALOR Y SISTEMA DE VALOR 2. VALUE CHAIN AND VALUE SYSTEM La cadena de valor como metodología para el análisis de las fuentes de ventajas competitivas, ya sea en costes o en diferenciación, puede definirse como el conjunto de actividades desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales). Por tanto, la cadena de valor permite identificar y analizar las actividades estratégicamente relevantes desde el punto de vista de los costes o de la diferenciación, de forma que una empresa sólo podrá obtener alguna ventaja competitiva desempeñando esas actividades de forma más barata o mejor que sus competidores. La cadena de valor de una empresa forma parte de un concepto más amplio, el sistema de valor, que engloba las relaciones con proveedores y canales de distribución, así como la interacción con la cadena de valor del comprador (eslabones verticales). Esto nos revela que la obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva no sólo depende de la cadena de valor de la propia empresa, sino de cómo ésta encaja en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas difieren en función del segmento o segmentos que atiendan, de su grado de integración vertical y horizontal y del ámbito geográfico en el que se desenvuelvan; es decir, dependiendo de sus estrategias. The value chain has been selected as the best methodology for the analysis of the sources of competitive advantages, whether in costs or in differentiation; the chain can be defined as the set of activities carried out internally by the company (essentially in designing, producing, bringing to market, selling, delivering and supporting its products/services) and their interactions (horizontal links). Therefore, by following the value chain we can identify and analyse the strategically-relevant activities from the point of view of costs or differentiation; thus the thinking is that a company will only be able to obtain some competitive advantage by performing those activities more cheaply or better than its competitors. The value chain of a company forms part of a broader concept, the overall value system, which encompasses its relationships with suppliers and distribution channels, and its interaction with the value chain of the purchaser (vertical links). Therefore, how a company obtains competitive advantage will depend not only on the configuration of the company's own value chain, but also on how it fits into this more general value system. The value chains of companies differ in function of the market segment or segments in which they are active, on their degree of vertical and horizontal integration, and on the geographic scope of their activities; in other words, a company's value chain depends essentially on its 3

4 operating strategy. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. En consecuencia, una empresa será rentable si dicho valor es superior a los costes totales del producto, de forma que el fin último de cualquier estrategia será maximizar la diferencia o margen entre ambos. En el análisis de la posición competitiva deberán considerarse, pues, ambas variables. In competitive terms, the value is the amount that purchasers are prepared to pay for what the company offers them, in the widest sense. In consequence, a company will be profitable if this value, in unit terms, is higher than the total costs of the product; therefore the ultimate goal of any strategy will be to maximise the difference or margin between these two amounts. Hence in the analysis of the competitive position, both variables will have to be considered. 4

5 3.-LAS ACTIVIDADES DE VALOR 3. ACTIVITIES THAT CREATE OR ADD VALUE Por actividades de valor entendemos las actividades distintas, física y tecnológicamente, que desarrolla la empresa. Pueden ser de dos tipos: primarias y de apoyo (o secundarias). Las primarias son las implicadas en la creación física del producto y su transferencia al comprador, así como en la asistencia posterior a la venta; es decir, son aquellas que conforman los procesos de producción y comercialización propiamente dichos. Las secundarias sirven de apoyo o sustento a las primarias, proporcionándole insumos, tecnología, recursos humanos e infraestructura PRIMARIAS Cabe distinguir cinco categorías genéricas, cada una de las cuales será a su vez divisible en varias actividades, dependiendo del sector de que se trate y de la estrategia de la empresa: - Logística interna. Incluye todas aquellas actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y salida de materias primas de los almacenes, así como el control de los inventarios. - Operaciones. Engloba todas las actividades asociadas con la transformación de insumos en el proceso productivo. By value-creation activities we mean all the various activities that the company undertakes, physically and technologically. It is useful to categorise them into two types: primary and supporting (or secondary). The primary activities are those involved in the physical creation of the product and its transfer to the purchaser, together with any after-sales services provided; that is, they are the activities that form the processes of production and commercialisation (selling) of the company's output, specifically defined. The secondary activities give support or sustain the primary ones, providing the necessary materials, technology, human resources and infrastructure. 3.1 PRIMARY ACTIVITIES Five general categories can be differentiated, each of which can in turn be divided into several activities depending on the sector in question and on the strategy of the company: - Internal logistics. This includes all those activities related to the reception, storage and issuing of raw materials from the company's warehouses and stores, and the control of inventories. - Operations. This encompasses all the activities associated with the transformation of materials throughout the productive process. 5

6 - Logística externa. Se corresponde con las actividades relativas a la entrada y almacenamiento de los productos terminados y la distribución física de los mismos a los compradores. Por tanto, incluye todo lo relativo a la gestión de estos almacenes, procesamiento de pedidos, vehículos de reparto, etc. - Mercadotecnia y ventas. Hace referencia a las actividades de carácter comercial, como publicidad, promoción, selección y relaciones con los canales de distribución, fuerza de ventas, política de precios, etc. - Prestación de servicios. Alude a todas aquellas actividades destinadas a realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, la formación para su manejo, las reparaciones, los repuestos, nuevas versiones actualizadas, etc. Cada una de estas categorías puede ser vital para alcanzar una sólida posición competitiva, dependiendo del sector de que se trate. Así: en las empresas de distribución será la logística, para un restaurante las operaciones, en los bancos el marketing, o para los fabricantes de fotocopiadoras el servicio DE APOYO Pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, si bien cada una de ellas integrará diversas actividades de valor en cada caso particular: - Abastecimiento. Se refiere a la función de aprovisionamiento de los insumos necesarios en la cadena de valor de la empresa, no a los - External logistics. This covers the activities concerning the reception and storage of the finished products and their physical distribution to the purchasers. Therefore, it includes everything relating to the management of these warehouses, order processing, distribution vehicles, etc. - Marketing and sales activities. These cover the activities of commercial character, particularly publicity, promotion, packaging, selection of and relationships with the distribution channels and outlets, sales force, pricing policy, etc. - Provision of services. This refers to all those activities aimed at enhancing or maintaining the value of the product once sold, such as installation, training for the optimum use of the product, instruction and maintenance manuals, repairs, spare parts, new up-dated versions, etc. Each one of these categories may be of vital importance for achieving a solid competitive position, depending on the sector in question. Thus, for distribution companies, logistics will be important; for a restaurant, it will be operations; for banks, marketing; and for the manufacturers of photocopiers, service. 3.2 SUPPORTING ACTIVITIES These can be divided into four general categories, each again including diverse activities of particular relevance in each case: - Supply. This refers to the function of providing the materials required in the value chain of the company, not to the inputs 6

7 inputs en si (materias primas, maquinaria, material de oficina, servicios de asesoramiento externo, etc.). Se caracteriza por su tendencia a desparramarse por toda la empresa, lo que puede redundar en un insuficiente control, aunque con frecuencia el departamento de compras atiende a muchas actividades de valor y sus políticas se aplican en toda la organización. - Desarrollo tecnológico. Cada actividad de valor necesita de una tecnología, de unos conocimientos, de unos procedimientos para su realización. Por tanto, esta categoría engloba todas aquellas actividades tendentes a mejorar los productos y los procesos que tienen lugar en la empresa. Se trata de un concepto que trasciende el tradicional de I+D, pues incluye áreas como, por ejemplo, la automatización del departamento de contabilidad o la aplicación de la telemática para la recepción y emisión de pedidos. - Administración de recursos humanos. Abarca todas las actividades vinculadas a la selección, contratación, formación, promoción y retribución del personal de la empresa. La dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes, por lo que deberán respaldar a la cadena de valor completa. Téngase en cuenta que a menudo ciertos costes no son correctamente valorados, como los que se derivan de la rotación del personal. - Infraestructura de la empresa. Incluye la administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y gestión de la calidad. La infraestructura, a diferencia del resto, apoya normalmente a la cadena completa, no a actividades de valor individuales. En las empresas diversificadas las actividades de infraestructura pueden encontrarse centralizadas (la financiación, por themselves (raw materials, machinery, office material, external consultancy services, etc.). It is characterised by its tendency to be spread throughout the whole company, which often makes it difficult to control; however the purchasing department usually deals with many of these value activities, and its policies are usually applied across the organisation. - Technological development. Each value activity requires technology, knowledge, and procedures for its performance. Therefore, this category encompasses all those activities tending to improve the products made and the processes that are undertaken in the company. It is a concept that transcends the traditional R&D function, since it includes areas like the computerisation of the accounting department or the application of telematic systems for the reception and despatch of orders. - Management of human resources. This covers all the activities linked to the selection, appointment, training, promotion and compensation of the company's personnel. The dispersion of these activities across the organisation can lead to inconsistent policies; these activities must contribute to the complete chain of value. It should be taken into account that certain costs are often not correctly evaluated, such as the costs derived from the rotation of personnel. - Infrastructure of the company. This includes the functions of general administration, planning, finance, accounting, legal affairs and quality management. The infrastructure, unlike the rest, normally supports the complete chain, not individual activities of value creation. In diversified companies the infrastructure activities may be centralised (finance, for example, is generally managed at the 7

8 ejemplo, suele realizarse a nivel corporativo) o diseminada en las distintas unidades estratégicas de negocio (por ejemplo, la gestión de la calidad). Debemos insistir en que el abastecimiento, el desarrollo tecnológico y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, mientras que la infraestructura apoya a la cadena de valor completa DIRECTAS, INDIRECTAS Y DE CALIDAD En cada categoría de valor primaria y de apoyo pueden diferenciarse tres tipos de actividades: - Directas. Son las directamente implicadas en la creación de valor para el comprador, como el diseño del producto, el ensamblado de componentes, la publicidad, etc. - Indirectas. Son las que hacen posible el desempeño de las actividades directas, como la investigación, el mantenimiento, la administración de la fuerza de ventas,... - De calidad. Son las que aseguran la calidad de las demás actividades, como pruebas, inspecciones, controles sistemáticos, etc. Estas se podrán simplificar en la medida en que se mejore el desempeño del resto. Finalmente, dentro de cada categoría primaria y de apoyo, las actividades de valor tendrán relevancia estratégica y, por tanto, serán corporate level) or disseminated in the various strategic units of the business (for example, quality management). The point to remember is that the functions of supply, technological development and human resources management can be associated with specific primary activities, whereas infrastructure supports the complete value chain. 3.3 DIRECT, INDIRECT AND QUALITY ASSURANCE ACTIVITIES In each category of primary and supporting value, three types of activity can be differentiated: - Direct: These are the activities directly involved in the creation of value for the purchaser, such as the design of the product, assembly of components, publicity, etc. - Indirect: These are the activities that make it possible for the company to carry out the direct activities, such as research, maintenance, management of the sales force,... - Quality assurance activities: These activities must be carried out to ensure the quality of the rest of the activities, and include tests, inspections, systematic controls, etc. The company should be able to simplify these activities as improvements are made to the rest. Finally, within each primary and supporting category, the activities of value creation will have strategic relevance and, therefore, will be 8

9 identificadas y resaltadas cuando: - sus economías sean diferentes, - tengan un alto potencial de impacto en la diferenciación, o - representen una parte importante o creciente del coste total. identified and stressed by managers, when: - their economics are different, - they have the potential to make a big impact on the differentiation, or - they represent an important or increasing part of the total cost. 9

10 4.-INTERDEPENDENCIAS HORIZONTALES Y VERTICALES 4. VERTICAL AND HORIZONTAL LINKAGES La cadena de valor no es una mera secuencia de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes que están relacionadas por medio de eslabones (horizontales) que vinculan cada actividad al coste o desempeño de otra u otras. Estos eslabones pueden proporcionar ventajas competitivas de dos maneras: mediante la optimización y la coordinación de las actividades. Por ejemplo: - Si en un determinado producto aplicamos un diseño más cuidadoso, especificaciones de materiales más estrictas y/o mayores controles de calidad durante el proceso de fabricación, se reducirán los costes del servicio postventa. Por consiguiente, la empresa podrá lograr una ventaja competitiva optimizando la interrelación entre estas actividades. - La máxima rapidez en la entrega de los pedidos requiere una coordinación perfecta entre la logística externa, las operaciones y el servicio (si el producto requiriera, pongamos por caso, de instalación). En definitiva, el concepto de eslabón horizontal nos revela que la The value chain is not a mere sequence of independent activities, but rather a system of interdependent activities that are related by means of horizontal linkages that connect each activity to the cost or performance of one or more others. These linkages can provide competitive advantages in two ways: by means of the optimisation and coordination of the activities. For example: - The costs of after-sales service may be reduced if the company optimises the product design, applies stricter materials and processing specifications and/or better quality control procedures during the manufacturing process. Consequently, the company would be able to gain some competitive advantage by optimising the way it combines these activities. - Maximum speed in the delivery of orders requires perfect coordination between external logistics, operations and service (if the product should require, for example, installation and commissioning). In short, the concept of horizontal linkage shows us that the position of 1 Optimización del concepto de compras consensuado con los proveedores. 2 José Ignacio López de Arriortúa. 10

11 posición de una empresa desde el punto de vista de los costes o de la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos por reducir el coste o mejorar el desempeño de cada actividad de valor individualmente, sino que es preciso considerar las interrelaciones entre ellas, ya sean primarias o de apoyo. Las causas genéricas por las que surgen estos eslabones entre actividades son: - Cuando en un determinado resultado (un elevado nivel en las especificaciones técnicas del producto final) se ven involucradas varias actividades (calidad de los inputs, tolerancia durante el proceso de fabricación y controles de los productos acabados). - Cuando las actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las actividades indirectas (por ejemplo, un mejor mantenimiento de las instalaciones y equipos -actividad indirectapermite incrementar la productividad de las operaciones -actividad directa-; una programación más adecuada de los viajes de los vendedores -actividad indirecta- reduce el tiempo de los desplazamientos y contribuye a un mayor rendimiento de la fuerza de ventas -actividad directa-). - Cuando un mejor desempeño de ciertas actividades reduce la necesidad de realizar otras (por ejemplo, un mayor rigor en el control de calidad disminuye la carga de trabajo del servicio postventa). a company from the point of view of costs or differentiation is not simply the result of efforts to reduce costs or improve the performance of each activity of value individually: the interrelationships between them, whether primary or supporting, must be considered. The generic reasons why these linkages between activities occur are: - When several separate activities (e.g. quality of inputs, tolerance in the manufacturing process, and controls of the finished products) are involved in achieving a particular result (e.g. a high level in the technical specifications of the final product). - When the direct activities can be improved by devoting more efforts in the indirect activities; for example, better maintenance of the installations and equipment (indirect activity) should contribute to increased productivity of the operations (direct activity); better scheduling of sales staff journeys (indirect activity) should reduce travelling times and costs, and contribute to more effective work by the sales force (direct activity). - When the better performance of certain activities reduce the need to perform others (for example, more rigour in quality control reduces the work load of the after-sales service department). 3 Optimization of the concept of purchases agreed with the suppliers. 4 José Ignacio López de Arriortúa. 11

12 - Cuando una misma actividad puede llevarse a cabo de distintas formas (por ejemplo, el control de calidad puede tener lugar al comienzo, durante o al final del proceso productivo). En suma, la identificación de estos eslabones es el resultado de un proceso de búsqueda de las distintas formas en que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Pero los eslabones entre actividades no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa (horizontales), sino entre ésta y las cadenas de valor de proveedores y canales de distribución: son los llamados eslabones verticales, que dan lugar al concepto más amplio de sistema de valor. Los eslabones verticales expresan la manera en que las actividades del proveedor o del canal afectan a las actividades de la empresa (y viceversa). Por ejemplo, la forma en que el bien suministrado por el proveedor venga empaquetado incide en los costes de manipulación del mismo; mayores controles del proveedor a la salida del producto pueden evitar la necesidad de su inspección a la entrada en la empresa; etc. Por tanto, la coordinación con proveedores y distribuidores y la optimización de los puntos de contacto entre sus respectivas cadenas de valor son una indudable fuente de ventajas mutuas, que a veces son más fáciles de lograr si las empresas implicadas, en lugar de ser independientes, están coaligadas o unidas por algún tipo de alianza estratégica. - When the same activity can be carried out in different ways (for example, control quality can take place at the beginning, during or at the end of the productive process). To summarise, the identification of these linkages is the result of a process of examining the different ways that each value creation activity affects or is affected by others. But linkages between activities can be found not only within the value chain of a company (horizontal linkages) but also between that chain and the value chains of suppliers and distributors: these can be called vertical linkages, and they give rise to the broader concept of the system of value creation. The vertical linkages represent the way in which the activities of the supplier or distributor affect the activities of the company (and vice versa). For example, the form of packaging used by the supplier for its product affects the handling costs of the product all along the distribution channel to the end-user; tighter control by the supplier when it despatches its product can avoid the need for detailed inspection on reception by the distributor and purchaser, etc. Therefore, coordination with suppliers and distributors, and optimization of the points of contact between their respective value chains are an evident source of mutual advantages; these are sometimes easier to achieve if the companies in question are co-aligned or united in some kind of strategic alliance, rather than acting independently. 12

13 En qué consiste el famoso método de los picos 1? Para Superlópez 2 no hay fórmulas mágicas. «Vamos a una fábrica de un suministrador y estamos con él una semana; elegimos una zona que él crea conveniente y desarrollamos juntos las mejoras necesarias para aumentar la productividad». «Lo hemos hecho en 300 lugares de Europa, EE.UU., Brasil, Australia, Japón», comenta, «y la media de mejora de la productividad alcanzada en una semana ha sido del 65%. Hemos reducido el material en proceso un 53%; el espacio para trabajar un 35%, y el tiempo de producción de la pieza un 56%. En algunos casos hemos conseguido mejoras de productividad del 300%». En cuanto a los suministradores, si en realidad es tan fácil la aplicación de estos métodos, uno se pregunta por qué no lo han hecho ellos antes. «Pues porque están todavía en la segunda revolución, en la producción masiva», explica López de Arriortúa. «En una de las fábricas en las que hemos estado y que es uno de los grandes productores mundiales de neumáticos, en una de las secciones, después de instalar unos robots, habían conseguido subir la producción de 25'3 a 56 piezas por hora y hombre. Nos marchamos para allá Andoni Bergareche y yo, les explicamos el sistema nuestro de picos, trabajamos juntos en cómo eliminar los desperdicios, la falta de valor añadido..., todas esas cosas, y en una semana subieron en la parte manual, con el sistema nuevo, sin ninguna inversión, a 103 piezas por hora y hombre. Como ya tenían los robots, pues dijimos: vamos a ver cómo mejorarlos, y comprobamos que anulando operaciones ineficaces y volviendo a programarlos aumentaban también la producción de 56 a 113 piezas por hora y hombre. Pero si nos hubiesen llamado antes no What is the famous method of the peaks? 3? For Superlópez, 4 there are no magic formulas. «We go to the factory of a supplier and we are with them for a week; we select a zone that the supplier thinks appropriate and together we develop the improvements necessary to increase productivity». «We have done this in 300 places, in Europe, the USA, Brazil, Australia, Japan», he comments, «and the average improvement in productivity obtained in a week has been about 65%. We have reduced the material in process by 53%, the working space by 35%, and the production time of the part by 56%. In some cases we have achieved improvements of productivity of 300%». With respect to the suppliers, if the application of these methods is really so easy, one wonders why they didn't do this themselves, sooner. «Because they are still in the second revolution, in mass production», explains López de Arriortúa. «In one of the factories where we have been, which is one of the biggest producers of tyres in the world, in one of the sections, after installing some robots, they managed to raise the rate of production from 25.3 to 56 units per man hour. We walked in there, Andoni Bergareche and I, we explained to them our system of peaks, we worked together on how to eliminate the wastage, the lack of value added,... all those things, and in a week they raised the output, in the manual part, with the new system but without any investment, to 103 units per man hour. As they already had the robots, we said to them: Let's see how we can improve them, and we found that, by cancelling ineffective operations and reprogramming them, we could increase output further, from 56 to 113 units per man hour. But if they had called us before, they would not 13

14 hubiesen invertido en robots. No hace falta dinero, sino creatividad». have invested in robots. What was lacking was not money but creativity». Por último, el elemento final del llamado «sistema de valor» es el comprador, que también tiene su propia cadena de valor que se ve impactada por los productos que adquiere. Así, el grado de diferenciación de una empresa resulta de la relación entre su cadena de valor y las de sus compradores, de forma que cada uno de los puntos de contacto entre ellas es una fuente potencial de ventaja competitiva. La diferenciación se logra cuando el producto tiene un alto valor para el comprador como consecuencia de la ventaja competitiva que obtiene con su adquisición, ya sea porque contribuye a disminuir sus costes o a aumentar su rendimiento. Ahora bien, el valor creado para el comprador debe ser percibido por éste, por lo que la empresa deberá hacer un esfuerzo de comunicación en este sentido. Lastly, the final element of the so-called «value system» is the purchasers, who also have their own value chain that is impacted by the products acquired. Thus, the degree of differentiation of a company results from the relationship between its value chain and that of its customers; and this means that each of the points of contact between them is a potential source of competitive advantage. Differentiation is achieved when the product has a high value for the purchasers as a consequence of the competitive advantage or utility that they obtain from its acquisition, because it contributes to reducing their costs, to increasing their output, or to both. Nevertheless, the purchaser must perceive the value created for it by the product; therefore the selling company must make efforts to communicate this benefit. 14

15 5.-PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR 5. COMPETITIVE LANDSCAPE AND THE VALUE CHAIN El panorama competitivo de la empresa, más amplio o más reducido, tiene una repercusión decisiva sobre la configuración y economía de su cadena de valor. Dicho panorama queda determinado por cuatro dimensiones: - Panorama de segmento. Se refiere a las variedades de productos ofrecidas y a los tipos de compradores atendidos. Las diferencias en las necesidades o en las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o de comprador, pueden justificar una estrategia competitiva de enfoque. No obstante, si bien las diferencias entre segmentos favorecen un panorama estrecho, las interrelaciones entre ellos a nivel de cadenas de valor favorecen un panorama más amplio por la posibilidad de compartir actividades. - Grado de integración vertical. Depende del número de actividades desempeñadas internamente por la empresa. En cada caso, se acometerán procesos de integración o desintegración vertical si conducen a una reducción de los costes o a aumentar la diferenciación de la firma. - Panorama geográfico. Alude al ámbito territorial en el que compite la empresa. Su ampliación requerirá de un estudio acerca de las posibilidades de compartir o coordinar actividades de valor The competitive landscape of the company, whether defined broadly or narrowly, has a decisive repercussion on the configuration and economics of its value chain. This landscape is determined by four dimensions: - Segment landscape. This refers to the varieties of product offered by the companies of the segment, and to the types of purchaser they must deal with. The differences in the needs or in the value chains required for serving different product or purchaser segments of the market may justify a competitive strategy of focusing on selected segments. However, although the differences between segments favour a narrow definition of the landscape, the interrelationships between them at the level of value chains favour a broader definition, due to the possibility of sharing activities. - Degree of vertical integration. This depends on the number of sequential activities that the company decides to carry out internally. In each particular case, a company will opt for processes of vertical integration or specialisation if this would lead to a cost reduction or an increase in the differentiation of the firm. - Geographic landscape. This is the territory in which the company competes. Its expansion will require a study of the possibilities of sharing or coordinating the value activities necessary for covering different geographic areas, to the extent that this may contribute to 15

16 necesarias para atender a diferentes áreas geográficas, en la medida en que ello contribuya a bajar los costes o a aumentar la diferenciación. No obstante, los costes de coordinación reducen dicha ventaja. - Panorama sectorial. Refleja el conjunto de sectores relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Es decir, expresa su grado de integración horizontal. Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores relacionados son muy amplias y pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando los costes o aumentando la diferenciación (por ejemplo, un sistema de logística compartido puede proporcionar economías de escala, mientras que una fuerza de ventas compartida que ofrece productos complementarios puede mejorar la atención al cliente y, por tanto, aumentar la diferenciación). Por último, sólo apuntar que los beneficios de un panorama más amplio también pueden conseguirse mediante alianzas, verticales u horizontales, con otras empresas, articuladas mediante acuerdos de cooperación, operaciones de riesgos compartidos, licencias u otras fórmulas, si bien, a veces, las dificultades y los costes de coordinación entre los socios pueden llegar a bloquear estas coaliciones o anular sus beneficios. A este respecto, el reparto de poder entre los socios es un elemento esencial. reducing costs or increasing differentiation. However, the costs of coordination reduce this advantage. - Sectorial landscape. This reflects the set of related sectors in which the company competes with a coordinated strategy. In other words, it describes its degree of horizontal integration. The potential interrelationships between the value chains required to compete in related sectors are very wide, and can have a powerful influence on competitive advantage, either by reducing the costs or increasing the differentiation. For example, a shared system of logistics can provide economies of scale, while a shared sales force that offers complementary products can improve attention to the customer and, therefore, increase the differentiation. The last point to make is that the benefits of a broader landscape can also be obtained by means of alliances, vertical or horizontal, with other companies; such alliances are usually articulated by means of agreements of cooperation, operations of shared risks, licences or other formulas, although sometimes the difficulties and the costs of coordination between the partners may end up blocking these coalitions or cancelling their benefits. In this respect, the distribution of power between the partners is an essential element. 16

17 6.-LECTURA RECOMENDADA 6. RECOMMENDED READING LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS 5 En una entidad bancaria, como institución ofertante de servicios, la cadena de valor presenta una serie de particularidades propias. En primer lugar, el número de actividades primarias que deben ser consideradas es inferior al que se presenta en el esquema tradicional de la cadena de Porter. Así, la actividad de producción no aparece de una manera directa, pues, como ya hemos analizado, producción, distribución y consumo se presentan en la banca en un mismo instante de tiempo. En relación a las actividades de apoyo, podemos destacar básicamente cinco actividades: 1.-Infraestructura: la actividad de infraestructura se define como aquella que apoya a toda la cadena de valor, y no a determinadas actividades concretas. En el caso del sector bancario, la actividad de infraestructura debe incluir toda la administración general de la entidad, tanto desde el punto de vista legal, como contable, fiscal o administrativo, así como toda la planificación que se realiza en la misma. Hay que tener en cuenta la relación existente en esta actividad entre las posibles unidades de negocio de la entidad, cuestión que será analizada posteriormente. THE VALUE CHAIN IN BANKING ENTITIES 6 In a banking entity, as an institution that provides services, the value chain presents a series of particular features. First, the number of primary activities that need to be considered is fewer than that shown in Porter's traditional diagram of the chain. Thus, the activity of production does not appear directly, because, as we have already analysed, in banking production, distribution and consumption of the service tend to take place at the same moment in time. In relation to the supporting activities, basically five activities can be identified: 1. Infrastructure: the activity of infrastructure is defined as that which supports the whole value chain, and not just particular activities. In the case of the banking sector, the infrastructure activity should include all the general management of the entity, not only the administration but also the legal, accounting and fiscal functions, as well as all the planning carried out in the entity. In this activity it is important to take into account possible relationships between the various business units that the entity may have, and this question will be analysed later. 5 Barroso Castro, C. Marketing bancario. Un enfoque estratégico. Madrid: ESIC, 1995, pp Barroso Castro, C. Banking marketing: A strategic approach. Madrid: ESIC, 1995, pp

18 Son dos las actividades principales de la infraestructura de la entidad bancaria que debemos destacar: 1.1.-Sistemas de información: las entidades bancarias se caracterizan por los flujos de información que son necesarios para el desarrollo de todas sus actividades. Es decir, la banca posee una alta intensidad informativa para la generación de su valor -posee un alto contenido de información para el desarrollo de sus servicios-. Por ello, la utilización y aplicación de la información para las actividades bancarias debe ser considerado como uno de los elementos esenciales de la infraestructura que apoya a toda la cadena de valor. En este sentido, aquellas entidades que posean un adecuado sistema de información contarán con una importante fortaleza por la que puedan alcanzar una ventaja competitiva Dirección de calidad: la implantación y desarrollo de un adecuado plan de calidad es otra de las actividades destacadas de la infraestructura de la entidad. El desarrollo del plan de calidad en atención al cliente afecta a todas y cada una de las actividades desarrolladas en la banca. 2.-Desarrollo de tecnología: actividad de apoyo en donde se engloba el desarrollo tecnológico, así como los conocimientos y el saber haber (know-how) de la banca. El desarrollo tecnológico juega un papel muy importante en todo el desarrollo bancario. Desde el punto de vista de la banca, este desarrollo tecnológico puede ser descompuesto en cinco grandes apartados: 2.1.-Las aplicaciones tecnológicas en la banca para la innovación de los There are two principal activities included in the infrastructure of the banking entity that we should emphasise: 1.1 Information systems: banking entities are characterised by the flows of information that are necessary for the performance of all their activities. In other words, banking has a high information intensity for the generation of value, and has a high content of information for the performance of its services. Therefore, the utilization and application of information for banking activities must be considered one of the essential elements of the infrastructure supporting the entire value chain. Hence those entities that have an efficient and reliable system of information will enjoy a potential competitive advantage based on this significant strength. 1.2 Management of quality: the implementation and development of an adequate quality assurance plan is another significant activity forming part of the infrastructure of the entity. The application of the quality assurance plan to the attention and services provided for the customer will affect all of the activities performed in banking. 2. Development of technology: a supporting activity encompassing the technological development, specialist knowledge and know-how of the bank. Technological development plays a very important role in all banking development. In the case of the banking sector, the development of technology can be broken down into five main parts: 2.1. The applications of technology in banking for innovation in financial 18

19 servicios financieros Los desarrollos tecnológicos en la banca aplicados para los sistemas de distribución Los avances tecnológicos que permiten grandes mejoras en las distintas "operaciones bancarias" (concepto que será delimitado posteriormente) La evolución de la tecnología para los sistemas de información: las denominadas tecnologías de información El diseño, así como los conocimientos necesarios para posicionar un servicio o llevar a cabo la segmentación. 3.-Administración de los recursos humanos: actividad de apoyo en la que se reúne la búsqueda, contratación y formación de personal, así como todas las actividades necesarias para motivar y desarrollar las habilidades del mismo. En las actividades bancarias, los recursos humanos juegan un papel decisivo para el desarrollo de todos los servicios. Frente al cliente, siempre y cuando la prestación de servicios no se lleve a cabo mediante las máquinas, ellos representan la imagen y las características que definen la institución. Es por ello que ésta debe ser una importante actividad de apoyo para todas las actividades principales de la cadena. 4.-Abastecimiento: actividad de apoyo en la que se recoge la adquisición de todos aquellos elementos que son ofrecidos a la banca por los que hemos denominado proveedores de otros bienes y servicios, es decir, suministradores de equipos informáticos, papel, mobiliario, etc. services Technological development in banking applied to the systems of distribution The technological advances that allow substantial improvements in the various "banking operations" (a concept that will be delimited later) The evolution of technology for information systems: the so-called information technologies The design, and the knowledge necessary for positioning a service or carrying out segmentation. 3. Human resources management: the supporting activity that includes search and recruitment, appointments and training of personnel, together with all the activities necessary for motivating and developing the abilities of the personnel. In banking activities, the human resources play a decisive role in the performance of all the services. Face to face with the customer, apart from where services are provided mechanically or telematically, the employees represent the image and the characteristics that define the institution. For this reason human resources management must be a critical supporting activity for all the principal activities of the value chain. 4. Supply: the supporting activity that covers the acquisition of all those elements that are provided for banking by those whom we have termed suppliers of other goods and services, that is, suppliers of computer/it equipment, office supplies, furniture, etc. 19

20 5.-Operaciones: bajo el concepto de operaciones como actividad de apoyo, queremos aglutinar todas aquellas actividades desarrolladas en la banca que son necesarias para la consecución del proceso, y cuyo objetivo es ayudar a generar el servicio y no éste en si. Bajo nuestro punto de vista, las operaciones constituyen aquellas actuaciones bancarias como las anotaciones, compensación entre saldos, etc., que ayudan a que la entidad ofrezca un servicio al cliente, pero que no constituyen éste. Una vez analizadas las distintas actividades de apoyo, pasamos a estudiar las actividades primarias que son desarrolladas por las entidades bancarias, y que nos permitirán una mejor comprensión de la actividad que hemos denominado operaciones. En nuestro análisis, el punto de partida esencial es el siguiente: la actividad principal de las instituciones bancarias, y por tanto la que genera valor para la misma, se puede concretar en un único concepto: desarrollar servicios. El servicio ofrecido por las distintas instituciones se constituye mediante el desarrollo de lo que denominaremos "procesos bancarios", ya que todo servicio se engloba bajo el concepto de proceso. En base a esta consideración realizamos la distinción entre operaciones bancarias y procesos bancarios. Así, los procesos bancarios consisten en todas aquellas actividades que están enfocadas a la satisfacción de las necesidades del cliente y a su atención, en definitiva, en ofrecer un servicio al cliente, por lo que se constituye como actividad primaria de la banca. Por su parte, las operaciones bancarias quedarían definidas por todas aquellas actividades 5. Operations: under the concept of operations as supporting activity, we would gather all those activities performed in banking that are necessary for the successful execution of the process, and whose objective is to help to generate the service, but not the service in itself. From our point of view, the operations constitute those banking actuations such as annotations, compensation between balances, etc., that help the entity to offer a service to the customer, but that do not constitute the actual service. Having analysed the various supporting activities, we move on to studying the primary activities that are undertaken by banking entities; these will give us a better understanding of the activity that we have termed "operations". The essential point of departure in our analysis is the following: the principal activity of banking institutions, and therefore the activity that generates value for the bank, can summarised in a single concept: providing financial services. The service offered by the different institutions consists of performing what we shall call "banking processes", since all kinds of service are included under the concept of process. Based on this consideration, we can differentiate between banking operations and banking processes. Thus, the banking processes consist of all those activities that are focussed on satisfying the needs of the customer and on attending to the customer; in short, in providing a service to the customer, and so they constitute the primary activity of banking. On the other hand, the banking operations would be defined as all those activities that support the performance of 20

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