Oficina Independiente de Presupuesto de la Ciudad de Nueva York. Douglas A. Criscitello Director Fundador

Tamaño: px

Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Oficina Independiente de Presupuesto de la Ciudad de Nueva York. Douglas A. Criscitello Director Fundador"

Isabel Ruiz Duarte
hace 8 años
Vistas:

1 Oficina Independiente de Presupuesto de la Ciudad de Nueva York Douglas A. Criscitello Director Fundador Oficina Independiente de Presupuesto de la Ciudad de Nueva York

2 Oficina Independiente de Presupuesto de la Ciudad de Nueva York (IBO) Información General Tres factores generales le han dado forma al presupuesto de la ciudad de Nueva York (NYC) y su proceso presupuestario: El proceso presupuestario de la ciudad es considerablemente mas estricto que la mayoría de ciudades o estados; Legado de la crisis fiscal de los 1970s. El presupuesto de NYC es enorme más grande que todos con la excepción de algunos estados El sistema de impuestos de NYC tiene mas el aspecto de un estado que el de una ciudad; 1. Pero sin la autonomía/poderes de un estado; 2. Problemática de mal emparejamiento. El alcalde es el actor individual de principal poder del proceso presupuestario de la ciudad; Mucho de ese poder resulta de ser la única autoridad en la fijación de ingresos.

El presupuesto de NYC es enorme más grande que todos con la excepción de algunos estados El sistema de impuestos de NYC tiene mas el aspecto de un estado que el de una ciudad; 1.

3 Rol de la Oficina Independiente de Presupuesto Autorizado en 1989 con revisión de la Carta de la Ciudad: Consejo de Estimación (BOE) fue el actor principal en el proceso presupuestario; BOE fue desmontado por la Corte Suprema de NY Preocupación que cambios al proceso presupuestario le darían mas poder al ya poderoso Alcalde; IBO visto como una forma de apoderar a otros oficiales elegidos; La OMB del Alcalde mantenía un cuasi monopolio de información presupuestaria; Al proveer información a otros, la IBO diseñó nivelar el campo de juego.

presupuestario le darían mas poder al ya poderoso Alcalde; IBO visto como una forma de apoderar a otros oficiales elegidos; La OMB del

4 Rol de la Oficina Independiente de Presupuesto Considerable oposición a la creación de la IBO; Alcaldes Koch, Dinkins, Giuliani (2 de 3 ahora lo apoyan); 1. Por qué ceder un monopolio de información?; 2. Además, demasiados monitores fiscales; a. Datación a la crisis fiscal de los 1970s b. Por qué crear otro? Presidente del Concejo Municipal y Controlador de NYC; 1. Preferían personal presupuestario profesional bajo su directo control

Además, demasiados monitores fiscales; a. Datación a la crisis fiscal de los 1970s b. Por qué crear otro?

5 Rol de la Oficina Independiente de Presupuesto Sufragantes aprobaron la Carta en 1989 y la IBO fue previsto comenzar operaciones en 1990: Oposición por oficiales elegidos bloqueó su creación por 6 años; Requirió 3 demandas legales encabezado por una variedad de grupos de buena gobernabilidad y oficiales elegidos de relativamente poco poder lograr su instalación y funcionamiento.

por 6 años; Requirió 3 demandas legales encabezado por una variedad de grupos de buena

6 Rol de la Oficina Independiente de Presupuesto IBO es no partidario, no bipartidario, y es financiado públicamente modelado como la CBO Pero diferente de la CBO, independiente de las ramas ejecutiva y legislativa. Como? Garantizada una línea presupuestaria no < 10% de la OMB del Alcalde; Complejo proceso para nombrar un Director; Director nombrado por un período de 4 años.

7 Rol de la Oficina Independiente de Presupuesto Funciona similar a la CBO o GAO No solo otro monitor fiscal; Provee información/responde a preguntas/hace investigación sobre presupuestos y política fiscal para: 1. Amplio rango de oficiales elegidos, abogadores, prensa, etc. Publica: a. Reportes requeridos por la carta sobre previstos fiscales de la ciudad, presupuestos preliminares y ejecutivos; b. Volumen anual sobre opciones de presupuesto e impuesto; c. Sumarios fiscales sobre un amplio rango de temas de política pública; d. Materiales educativos: guías y mapas de presupuesto; e. Directorio de personal. 2. Todo disponible por página Web.

Reportes requeridos por la carta sobre previstos fiscales de la ciudad, presupuestos preliminares y ejecutivos; b.

8 Proceso Presupuestario El proceso presupuestario de NYC es más estricto que la mayoría de ciudades/estados Legado de los 1970s; Por ejemplo, Gobernador de NYS es simplemente requerido proponer un presupuesto equilibrado; 1. No hay requisito que el presupuesto adoptado esté equilibrado a principios del año fiscal, mucho menos a finales; 2. Si terminan corto, solo prestar dineros. En contraste, NYC debe adoptar un presupuesto equilibrado de acuerdo con Principios Generales de Contaduría Aceptados (GAAP); 1. La ciudad debe completar su año fiscal en equilibrio; 2. Si la ciudad completa el año fiscal con déficit >$100mn (menuda fracción de un presupuesto de $60bn), el Comité de Control Financiero del Estado de NY controlaría la finanzas de la ciudad.

Si terminan corto, solo prestar dineros. En contraste, NYC debe adoptar un presupuesto equilibrado de acuerdo con Principios Generales de Contaduría Aceptados (GAAP); 1.

9 Proceso Presupuestario Resultados por lo general han sido muy positivos; 1. Mas notable, >25 años de presupuestos a tiempo y balanceados a. Alto índice crediticio Una consecuencia no intencional: 1. GAAP hace difícil para la ciudad ahorrar para un día lluvioso; a. En cambio, la ciudad típicamente subestima ingresos de impuestos para acumular un excedente. Usa el excedente para prepagar servicio de deuda y así llenar el vacío para el año entrante 2. Opaca el proceso presupuestario: difícil entender como NYC rápidamente varia de excedentes sin precedente a inminente vacíos presupuestarios. Breve informe de la IBO sobre este tema puede ser visto en:

En cambio, la ciudad típicamente subestima ingresos de impuestos para acumular un excedente.

10 Sistema de Impuesto Para mantener un presupuesto de casi $60bn, el sistema de impuesto de NYC asemeja mas un estado que una ciudad Gobiernos locales típicamente dependen de impuestos de propiedad: Fuente muy estable de ingreso; Particularmente apropiado para apoyar educación, seguridad pública, saneamiento y otros programas que no varían de año a año. En contraste, NYC depende de una variedad de impuestos sobre ingresos, ventas y transferencias de propiedad adiciónales al impuesto de propiedad: Pero estos otros impuestos son cíclicamente sensibles; Especialmente en NYC; 1. Muy dependiente de la industria financiera afamado por ciclos de prosperidad y ruina.

11 Sistema de Impuesto Ya que NYC es (en términos legales) una criatura del Estado de NY, aprobación estatal es requerido para incrementar o disminuir la mayoría de impuestos: El único impuesto bajo el control de NYC es el de propiedad 1. La ciudad solo puede variar la tasa, no la estructura Este mal emparejamiento entre el cíclicamente sensible sistema de impuestos y la falta de autoridad para incrementar (la mayoría) de impuestos es problemático ya que la ciudad debe completar el año fiscal con un presupuesto balanceado GAAP.

La ciudad solo puede variar la tasa, no la estructura Este mal emparejamiento entre el cíclicamente sensible sistema de impuestos y

12 Poderes del Alcalde Propone presupuesto (actualmente dos el preliminar y el ejecutivo); La OMB del Alcalde controla la estimación de ingresos: Dicta el tamaño de porción de la torta presupuestaria ; Ejemplo: a finales de 1990s el Consejo intento adoptar un presupuesto a pesar de las objeciones del Alcalde. Nota: La IBO fue requerido por la carta proveer una evaluación independiente de ingresos. 1. La evaluación de la IBO (mientras muy creíble) no es obligatorio por ley Otra fuente mas sutil de poder del Alcalde es control sobre el formato del presupuesto: IBO y Presidente del Consejo están apoyando un cambio en la presentación del presupuesto para enfocar: 1. Programas no unidades arbitrarias de apropiación y; 2. Cambios de año a año en vez de plan en plan. Incrementa transparencia y la influencia y habilidad de vigilancia del Consejo.

1. La evaluación de la IBO (mientras muy creíble) no es obligatorio por ley Otra fuente mas sutil de poder del Alcalde es control sobre el formato del presupuesto: IBO y Presidente del Consejo están

13 Cómo es la IBO independiente? Proceso de elección de Directores; Cuando director es elegido por un periodo de 4 años, gran flexibilidad en como utilizar recursos. Tres informes de tipo monitoreo fiscal, requeridos por la carta, pero recursos disponibles para hacer mucho mas; Línea presupuestaria garantizada; Acceso a información provisión de la Carta respaldado por la Corte; IBO presta servicios a todos menos el Alcalde; En efecto, trabaja para todos (todos los otros oficiales elegidos, la prensa, defensores públicos, etc.) = trabajar para nadie.

Tres informes de tipo monitoreo fiscal, requeridos por la carta, pero recursos disponibles para hacer mucho mas; Línea presupuestaria

14 De donde proviene la influencia de la IBO? Independencia y credibilidad; Nadie es requerido usar sus números/análisis; Influencia proviene de credibilidad guió muchas de nuestras decisiones iniciales, de la contratación de: Trabajo técnico y analítico (contratación tipo investigador); 1. Mucho trabajo inicial fue sobre cuestiones técnicas de impuestos estableció nuestra imagen. Seleccionar temas positivos/no normativos; Elegir no tomar posiciones políticas para no debilitar credibilidad.

muchas de nuestras decisiones iniciales, de la contratación de: Trabajo técnico y analítico (contratación tipo

15 Credibilidad de la IBO Credibilidad de la IBO ha incrementado a través del tiempo Administración de Giuliani resolvió eliminar la agencia; Gastos por estudiante análisis erróneo NY Times; 1. Como nadie sabia que era la IBO, nos ayudo colocarnos en el mapa. Estudio del impacto fiscal del Estadio Yankee; Originalmente pedido por oficial elegido (quien no apoyaba IBO); El Alcalde ruidosamente proclamaba que el estadio pagaría por sí misma ; Los propios economistas del Alcalde sugerían lo contrario internamente durante reuniones; El informe de IBO decidió conceder al Alcalde el beneficio de la duda máximo rendimiento posible pero aun así no bastaba; La respuesta Administrativa fue dual: invectiva y borrador completando el informe que nunca fue publicado oficialmente.

Estudio del impacto fiscal del Estadio Yankee; Originalmente pedido por oficial elegido (quien no apoyaba IBO); El Alcalde ruidosamente proclamaba que el estadio pagaría por sí misma ; Los

16 Credibilidad de la IBO Relación con Administración actual muy diferente; Entre otras cosas, Bloomberg ha utilizado mucho trabajo de la IBO y públicamente cita a la IBO como una cuerpo autoritativo: Muchas mas preocupaciones cooperativas/productivas; Otro análisis de la IBO sobre efectos fiscales de equipos deportivos y la construcción de un nuevo estadio; Como las proyecciones de la IBO fueron mucho mas bajas que las del equipo beneficiador (Jets), el Alcalde los recibió como mejor estimación; IBO fue citado por anuncios de ambos lados del debate.

sobre efectos fiscales de equipos deportivos y la construcción de un nuevo estadio; Como las proyecciones de la IBO fueron mucho mas bajas

17 La IBO Hoy Muy bien establecida; Ex personal de la IBO se ha trasladado a otras posiciones de influencia en el gobierno de la ciudad; Calidad del trabajo permanece de alta calidad; Hay quienes hablan de incrementar los recursos presupuestarios de la IBO para aumentar su personal enfocado en cuestiones de educación; Aun le falta superar un cambio significativo de liderazgo; Al final del día: credibilidad es clave. Toma años construir pero fácilmente deteriora a falta de un buen control de calidad y una continua agenda no partidaria.

su personal enfocado en cuestiones de educación; Aun le falta superar un cambio significativo de liderazgo; Al final del día:

Documentos relacionados

INDICE Gestión Integral de Riesgos Gobierno Corporativo Estructura para la Gestión Integral de Riesgos 4.1 Comité de Riesgos

INDICE Gestión Integral de Riesgos Gobierno Corporativo Estructura para la Gestión Integral de Riesgos 4.1 Comité de Riesgos INFORME GESTION INTEGRAL DE RIESGOS 2014 1 INDICE 1. Gestión Integral de Riesgos... 3 2. Gobierno Corporativo... 4 3. Estructura para la Gestión Integral de Riesgos... 4 4.1 Comité de Riesgos... 4 4.2