Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes. Caso: especializada en rectificado de motores

Transcripción

1 Caso: Reestructuración de empresa familiar especializada en rectificado de motores

2 La empresa hace las cosas, por que toda la vida se han hecho así La Empresa La Compañía se dedicada a la reparación, rectificado y reconstrucción de motores de intercambio. El negocio estaba gestionado por la segunda generación, ocupando el puesto de Dirección y departamento Comercial Los mercados a los que se dedica principalmente es un 60 % mercado de su provincia, un 30 % a la exportación y un 10 % mercado nacional. La mayoría de clientes, son talleres de reparación de vehículos, empresas dedicadas a la exportación de componentes del automóvil. La empresa disponía de una delegación en otra ciudad, con un rendimiento desastroso. En el último año existían problemas graves de tesorería. Tiene una necesidad de tesorería aproximada de unos , además de las perdidas acumuladas en los últimos ejercicios..) La empresa no disponía de indicadores de ningún tipo. Habían efectuado varios cambios en el personal de producción y comercial, pero seguían sin una organización clara, y sin marcar unos objetivos a conseguir. Síntomas y problemática existente Problemas graves de tesorería. Necesidad urgente de Acumulación de pérdidas en los últimos ejercicios. Directas e indirectas por la otra delegación que las asume la central. Falta de organización en todos los niveles: comercial, producción, compras, administración Empresa p demasiado ligada a los clientes de toda la vida. Competencia desleal, con empresa formada por antiguos trabajadores Continuos cuellos de botella en el proceso de producción. Desorganización interna (comunicación, reuniones, objetivos... Falta de control en almacén. No conocen los stocks de motores de que disponen Marca reconocida provincialmente pero poco conocida en el resto de España. Descenso sostenido de las ventas No disponen información sobre el coste de producción ni escandallos. No saben lo que les cuesta reparar un motor. Falta de información

3 La falta de información útil para tomar decisiones y el enfoque al día a día dificultaba la percepción de los problemas de la empresa y su resolución. Diagnóstico de situación Mercado provincial complicado, con excesivo servilismo a los clientes. Bajadas continuas de precios, evolución tecnológica de Los otros miembros de la familia se quejaban de que no disponen de información del día a día de la marcha de la los motores empresa Negocio demasiado centrado en la provincia No había un seguimiento de los datos generados dentro de la compañía (a nivel de costes, cierres mensuales,...) con lo cual El equipo comercial y atención al clientes estaba no se conocía la verdadera evolución de la misma a lo largo del sobredimensionado y era poco eficiente. Todo el mundo atiende a tiempo. clientes y también compran El gerente actual de la empresa necesita apoyo para poder No existe una hoja de ruta y trazabilidad desde que entra un desarrollar la gestión del. pedido hasta su entrega No se disponía de presupuesto general de la empresa. Tenia graves problemas de tesorería, con una necesidad La productividad de la empresa era muy baja, con continuas financiera de unos roturas de producción por una incorrecta planificación y previsión Se presentaron y discutieron las conclusiones obtenidas en el de los procesos. Falta de previsión en la compra de los motores, lo que genera roturas en el procesos productivo. Falta de suministradores de motores. Tenían pocos proveedores. El equipo directivo toma las decisiones más en base a las necesidades del cliente que a las de la empresa. diagnóstico de la situación y las líneas de acción principales que habría que ejecutar con el equipo directivo acordándose la puesta en marcha de un plan de Administración después, acordándose la puesta en marcha de un plan de reestructuración que incorporaba a su vez otros planes más operativos y concretos por áreas de trabajo

4 Tras la definición de los problemas, se procedió a implementar la restructuración global de la empresa en los diferentes departamentos Implantación del proyecto Se implementó la reestructuración global de la compañía en todas las áreas, desde las áreas más operativas hasta las más comerciales. Se realizó un sistema de costes y un análisis completo de rentabilidades de clientes. Se fijaron los precios mínimos a partir de los cuales es rentable aceptar pedidos. Eliminación de los clientes y pedidos no rentables. Se establecieron nuevos controles y estándares de productividad modificando el sistema de producción, y se incrementó la productividad en un 20 % con los mismos equipos (activos y empleados). Se estableció nuevo sistema de control del almacén, y evitar roturas ras en el proceso de producción. Se eliminaron cuellos de botella, y se eliminaron viejas costumbres en la metodología del trabajo. Se hizo un planteamiento de cierre de la delegación de otra ciudad, la cual no era rentable y estaba cargando las pérdidas al negocio central. Se fijaron indicadores de nivel de ser vicio ligados a la retribución del personal de producción Se abrieron nuevos mercados de otras provincias para la captación de nuevos clientes y pedidos con buena rentabilidad. Se cambió la mentalidad de los comerciales, que eran solo visitadores a que sean realmente comerciales y aporten un incremento de ventas. Se organizó el departamento de atención al cliente y se pasa una persona a taller con lo que aumentamos la productividad en taller. Se nombra a una sola persona para que sea el responsable de compras. Se elabora el presupuesto anual de la compañía, con el seguimiento mensual y análisis de las desviaciones. Se implementó la previsión de tesorería tanto de cobros como de pagos. Se renegoció con los proveedores más importantes para el pago aplazado de las deudas acumuladas en los últimos meses, con lo cual se evitó endeudar más a la empresa. Se crea el cuadro de mando con los indicadores más importantes para la gestión del negocio Se definen las funciones y responsabilidades de cada persona en la nueva estructura. Se reorganiza físicamente el departamento de atención al cliente y se separa el departamento de administracióncontabilidad. Se incluyen nuevas informaciones dentro de la contabilidad, para poder saber mensualmente el margen bruto, como por ejemplo la valoración de albaranes pendientes de recibir factura

5 Acciones La mejora del departamento de producción aumentó su capacidad en un 20 % 1.Departamento de atención al cliente Reducción del personal de atención al cliente. Una de las personas de este departamento pasa a taller. Se queda una persona como responsable de atención al cliente tanto provincial como nacional. Se mejora el seguimiento de los pedidos de clientes. Otra persona se queda como único responsable de compras y almacén de recambios, con lo que se mejora los plazos de entrega, se evitan roturas y se eliminan compras de por si acaso falta Tenemos un ahorro de gastos indirectos por la redistribución del personal de

6 Acciones 2.Comercial El departamento comercial no basta en ser visitadores de los clientes, tiene que aumentar la cartera con nuevos contactos Implantamos a nueva gestión comercial. c Los comerciales c es dejan de ser visitadores, para que pasen a ser comerciales y capten nuevos clientes. Se amplia la zona de influencia comercial con otras provincias limítrofes. Se modifica el sistema de comisiones primando la captación de nuevos clientes, y a los clientes en cartera se disminuye el porcentaje de comisión. Se preparan catálogos con ofertas atractivas para la captación de nuevos clientes. Se potencia la página web para que sea más atractiva y se capten clientes de cualquier lugar de España.. Cálculo de la carga de trabajo por comercial y cliente y redistribución de las tareas dentro del departamento. Incremento de ventas de un 15 % gracias a la nueva gestión.

7 Acciones 3.Producción El incremento de la eficiencia de la instalación permitió subir al 99,2% el nivel de servicio, reduciendo las penalizaciones de los clientes. Mejora de la productividad. Mejora del OEE (Eficiencia de la Instalación). Incremento de un 20,8% de la capacidad productiva por: Asignar a cada sección del personal necesario en función de la carga de trabajo de cada una de las secciones. Asignar al personal los trabajos por lo que está más preparado, permitiendo reducir los tiempos de proceso. Cada operario tiene conocimiento del trabajo que tiene que realizar, dispone de los materiales en su lugar de trabajo y conoce las prioridades. Eliminación de cuellos de botella, al modificar el proceso de producción, pasando de producción producción por motor a producción por componente. Eliminación de tiempos muertos por falta de material en secciones posteriores al cuello de botella. Reducción de tiempos de control, pasando a controlar la producción diaria, y definición de objetivos por sección y tipo de trabajo. Incentivos ligados a la consecución de objetivos, eliminación de horas extras.

8 Acciones Una buena gestión financiera es básico para la marcha de cualquier negocio 4.Finanzas Control de Gestión Se implanta un sistema de control presupuestario, con su seguimiento mensual y análisis de las desviaciones. Se involucró a los diferentes responsables en la consecución del presupuesto. Se negoció con el ABC de los proveedores (80 % del saldo) el pago aplazado entre 6 y 12 meses las facturas atrasadas, con lo que se consiguió financiación gratuita. Se evitó aumentar la deuda bancaria de la empresa en un importe de con un ahorro anual de Se depuró la cartera de clientes de saldos antiguos pendientes de cobro. Se inician monitorios para los saldos atrasados. Se implanta el control de tesorería para una correcta planificación de la misma y evitar tensiones. Se mejora la gestión global de la tesorería. Se implanta el control de costes. Se negocia con los bancos el anticipo de facturas importantes de exportación, cuyo PMM así lo requiere debido al volumen de compras generado por estos pedidos y el plazo de su producción Implantación de Cuadro de Mando

9 La mejora de resultados gracias a las acciones implementadas por Iberdac superaron los trescientos mil euros Resultados obtenidos A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac Producción Mejora de productividad, id d incremento de la capacidad d de producción con el mismo personal. Incremento de ventas anual Atención al cliente Ahorro de gastos de personal por redistribución de los mismos Finanzas Ahorro de coste financiero por renegociación con proveedores Beneficio Mejora del resultado global de la empresa Como se puede apreciar, la mayor área de las mejoras se encontraban en la parte de producción, aumentándola en por la mejora de productividad y la optimización de la planificación productiva) y en el área de personal y gastos financieros Siguiendo la restructuración puesta en marcha, estos ahorros son aplicables en los próximos ejercicios

10 Iberdac introdujo en la empresa una cultura del dato que contribuyó a profesionalizar el nivel directivo con la utilización de criterios de rentabilidad Resultados obtenidos Iberdac profesionalizó la gestión de la empresa, cambiando hábitos antiguos, a otros totalmente profesionales. Introdujo en la empresa una cultura de seguimiento y evaluación del dato, fijando indicadores, objetivos y sistemas de seguimiento. Los indicadores (Cuadro de Mando Integral) se aplicaron a toda la empresa y sirvieron de guía para la fijación de la retribución variable, alineando las líneas estratégicas de la empresa con los objetivos y esfuerzos individuales de cada trabajador. Se mejoró toda la gestión financiera, pasando de una situación grave en los pagos a proveedores, a una situación saneada, sin necesidad de aumentar el endeudamiento bancario. Se implantó el presupuesto, y la previsión de tesorería lo que permite a la empresa anticiparse a los acontecimientos. Se mejoró los plazos de entrega a los clientes. Se implantó un sistema de costes, con lo que la empresa dispone de la información en todo momento y le permite una mejor negociación con los clientes Se instauró el seguimiento del cobro de los clientes, así como su reclamación vía monitorios. Se definió la estrategia comercial de la compañía, target de los clientes, aumento de ventas por pagina web, y una correcta gestión de los pedidos importantes para exportación. Se diversificó el riesgo de vender en una zona provincia, ampliando el campo de actuación en otras zonas.

11 Contacto Gracias por su atención