Reingeniería de Procesos de Gestión en RRHH

Transcripción

1 Nombre de la Empresa: INDRA SISTEMAS Sector: Tecnológico Impacto en número de empleados: Todos los empleados Descripción de la experiencia Reingeniería de Procesos de Gestión en RRHH El proyecto se inicia en un momento en que la organización está acometiendo un cambio de estrategia importante, que debe suponer un incremento extraordinario en la cercanía a los clientes y los estándares de servicio. Esta estrategia tiene como eje fundamental el crecimiento de la organización tanto orgánicamente como a través de la compra de compañías dentro y fuera de España. Este hecho hace que la organización crezca a grandes saltos, y que las incorporaciones de personal supongan una gran heterogeneidad, tanto de culturas de proveniencia como de políticas de Recursos Humanos. El paso de integración de procesos y sistemas en RRHH se convierte en un punto fundamental de la actividad de esta área. Para acometer este proceso, la dirección de Recursos Humanos aborda un diagnóstico de todos los procesos operativos de su función, encontrando entre otras las siguientes deficiencias: 1. Relaciones ineficientes entre las diferentes áreas que deben prestar un servicio integrado al cliente interno, destacando la falta de compromisos en calidad y plazo de entrega de resultados. 01

2 Innovación en Recursos Humanos 2. Falta de visión global de los procesos internos: en general, no se tiene en cuenta el impacto de un proceso concreto sobre los restantes, y las unidades trabajan marcando tan sólo objetivos parciales para sus departamentos. 3. Falta de definición operativa de procesos y procedimientos, en particular los que implican a diferentes departamentos. 4. Cultura de trabajo en general reactiva, sin procesos de seguimiento de resultados, lo cual impide una mejora permanente de los procesos, con el consiguiente impacto negativo en la solución final ofertada al cliente. 5. Gestión desintegrada de la información interna, cada departamento utiliza una herramienta diferente de manejo de sus datos y no existe integración de sistemas ni coordinación entre sí, lo que impide la trazabilidad de los datos generados de forma tan heterogénea. 6. Excesivo tiempo de gestión de procesos administrativos vinculados a cada política de Recursos Humanos, al no existir herramientas basadas en tecnología rápidas y homogéneas. 7. Falta de control de gestión por parte del área de recursos humanos de sus actividades y resultados, al no disponer de información integrada ni sistemas de seguimiento formales. A partir de este planteamiento, la dirección de recursos humanos decide partir de cero, y realiza un ambicioso proyecto de reingeniería de procesos, con el fin de alinear esta área con los nuevos valores de la empresa: 02

3 Rentabilidad Maximización de valor para el accionista Orientación al mercado Enfoque a soluciones y productos Concepción global Innovación Redefinición del modelo de operaciones del área de recursos humanos De esta forma recursos humanos adopta una filosofía de unidad de negocio, definiendo su propio plan estratégico en el que se definen su conjunto de stakeholders y los principios básicos de su actividad de negocio: Organización interna alineada con el cliente Ser referentes internos y externos como gestores y empleadores Ser un equipo Servir de interlocutores con los empleados Reingeniería de procesos A partir de este punto recursos humanos redefine su propia organización y procesos de trabajo, de forma que las políticas de recursos humanos actúen como motores del cambio que debe abordar la organización. Para ello se pone en marcha una oficina de gestión de programas, en la que cada técnico del departamento de recursos 03

4 Innovación en Recursos Humanos humanos actúa como director de cada uno de los programas de Reingeniería. Los procesos de recursos humanos revisados y reorganizados cubren prácticamente toda la gama de políticas de la función, desde las más administrativas hasta las más estratégicas: Selección e incorporación Gestión de cambios de posición y/o horario-jornada Gestión de Incidencias en nóminas y altas-bajas laborales Evaluación de desempeño (proceso / informes / seguimiento) Compensación (plan salarial individualizado (fijo) / concertación, valoración y liquidación de retribución variable) Cada programa de reingeniería consistió en realizar: 1. Análisis macroscópico a través de focus groups y reuniones con diferentes niveles de las áreas de línea: Identificación de actores clave involucrados Análisis de los flujos de información que deben soportar el proceso Recogida de asunciones, problemas, ideas y expectativas de mejora 2. Análisis microscópico: Inputs ( qué se necesita para realizar la actividad?) Outputs ( qué hay que generar y a quién hay que enviárselo?) Inventario de las herramientas y documentos necesarios Propuesta de mejora sobre la base de las asunciones, problemas, ideas y expectativas recogidas anteriormente. 04

5 3. Rediseño del proceso: Diagrama de flujo (inputs/actividades/outputs) Costes (plazos y gastos asociados) Rendimiento (métricas diseñadas y Benchmarking asociado) Procedimientos (referencias y normas de trabajo y posiciones involucradas) Sistemas tecnológicos que servirán de soporte Una vez completada esta reingeniería e implementada técnicamente, cada programa se integra en el portal empleado, concediendo importancia relativa a cada aplicación en el escritorio de las personas involucradas. Por ejemplo, dada la importancia de la evaluación del desempeño, los gestores responsables tienen una entrada directa desde el escritorio durante el período de evaluación, apareciendo una llamada a los procesos que tiene pendientes en el mismo nivel que los recordatorios del cumplimiento de otras tareas estrictamente de negocio. De esta forma se hace consciente a los gestores de la importancia del ejercicio de sus responsabilidades de Recursos Humanos en el contexto de su trabajo diario. Reorganización del área de recursos humanos Sobre la base de todos estos nuevos modelos de trabajo, recursos humanos reorganiza su estructura, hasta el momento de tipo más tradicional con sub-áreas por cada política (selección, formación, retribución, relaciones laborales, etcétera) y define la siguiente cadena de valor para el área: 05

6 Innovación en Recursos Humanos A partir de este esquema define una nueva organización interna, que cuenta actualmente con las siguientes áreas: Dirección. Procesos (producción de todas las herramientas y proyectos necesarios para cualquier área de recursos humanos). Estrategia (actúa a modo de consultoría interna realizando I+D y análisis de Mejores Prácticas y su posibilidad de implantación interna). Red de business partners que sirven de asesores e interlocutores con las áreas de línea de manera permanente. Áreas de recursos humanos que involucra Reclutamiento y selección Formación 06

7 Desarrollo Retribución Evaluación del desempeño Administración de personal Previsión de riesgos Necesidades que han dado lugar a la experiencia Necesidad Integración de Procesos de Diferentes compañías Demanda de tratamiento individualizado Reducción de costes de Gestión Establecimiento de parámetros de control Factores de mercado/negocio Mejora de procesos operativos Sugerencia Destinatarios 5. Dispersión geográfica Objetivos marcados para la experiencia Corto Plazo Reducción de costes Establecimiento de Parámetros de control Homogeneización de procesos en compañías Eficiencia en Gestión de recursos humanos Largo Plazo Creación de una cultura común 07

8 Innovación en Recursos Humanos Inversión total realizada La inversión total en el proyecto ha sido de Involucración de las áreas de línea Número de empleados por área (recogidas en la leyenda) que han participado en el diseño del proyecto. 08

9 Involucración de los niveles directivos Máximo nivel involucrado: Consejero Delegado Grado de involucración en las distintas etapas del proyecto: Generación de la idea En Absoluto Poco Algo Bastante Totalmente Diseño del proyecto Venta interna a la organización Revisión de hitos del proyecto Comunicación de resultados Obstáculos de la experiencia y acciones de mejora Obstáculos Resistencia al cambio Tecnológico Falta de formación en nuevas tecnologías Acceso a terminales en algunas áreas Movilidad por proyectos Dificultad Difícil Fácil Fácil Difícil Difícil Acciones tomadas para minimizar el impacto de los obstáculos Involucración en el diseño Creación de una infraestructura Seminarios presenciales y on-line Creación de ciber-espacios Acceso a todas las aplicaciones vía internet Utilización de tecnología La tecnología se considera imprescindible tanto para disponer de este servicio. 09

10 Innovación en Recursos Humanos Medición de resultados Coste de gestión de recursos humanos por empleado desde /empleado y año a 598 /empleado y año (dato año 2004). Disminución costes aplicación política salarial 62% Disminución costes gestión formación 35% Disminución costes gestión evaluación desempeño 25% Disminución tiempos procesos admón. personal 42%. Reducción errores nómina y anticipos 70%. Reducción de un 66% en costes de gestión de recursos humanos Reducción de plantilla de recursos humanos en un 40% Ahorro sustancial de tiempo dedicado a procesos por parte de la línea Cuadro de mando automático todas las semanas Tiempo ejecución política salarial: disminución *Variaciones estimadas desde la puesta en marcha de la experiencia Puntuaciones factoriales Las puntuaciones en las siguientes escalas se han obtenido por auto evaluación, es decir la escala refleja la percepción que cada empresa tiene de los aspectos reflejados a continuación en una escala de 0 a 10. Originalidad Eficiencia Alineamiento estratégico Mejora continua Aportación de Valor Orientación al empleado Puntuación total en innovación

11 Originalidad Eficiencia Alineamiento Mejora Aportación Orientación Puntuación estratégico continua de valor a los empleados total en innovación 11