ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y SOFTWARE EMPRESARIAL

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1 Elisabet Costa Bernat* ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y SOFTWARE EMPRESARIAL La gestión de Recursos Humanos (RRHH) ha sufrido grandes cambios a lo largo de la historia empresarial moderna. Hoy, la política de RRHH está alineada con la estrategia de la empresa, por lo que se requieren herramientas que incrementen la eficacia y eficiencia del proceso de gestión de este departamento. En este artículo proponemos el uso de un módulo de gestión del capital humano integrado con el software de gestión de la empresa, para elaborar un cuadro de mando integral de RRHH. Palabras clave: Recursos Humanos, planificación de recursos empresariales (en inglés, ERP), Gestión de Capital Humano, Cuadro de Mando Integral. Clasificación JEL: L21, M12, M Introducción En los últimos tiempos lo avances tecnológicos han permitido la transformación de los departamentos de RRHH; éstos han pasado de ser departamentos de personal a convertirse en verdaderos departamentos de capital humano. La eclosión del software de gestión, pese a no ser la única causa de esto, ha facilitado la transición a través de la provisión de mejores herramientas e información más fiable. Los avances en informática de los que estamos hablando son en principio los software de gestión Enterprise Resource Plannig (ERP) o planificación de recursos empresariales, que muy recientemente han abarcado dentro de sí módulos destinados a la gestión del capital humano Human Capital Management (HCM). Por otro lado, los departamentos de RRHH en su incorporación a la estrategia empresarial, han necesitado encontrar formas que permitan la medición de sus esfuerzos para la buena gestión de la * Psicóloga de Key Productivity Konsulting, SLNE. organización. El software nos ayuda a contar con datos fiables y válidos, datos que pueden ser recogidos en un Cuadro de Mando Integral (CMI). En el presente trabajo se aborda, en primer lugar, la evolución de la función de los RRHH en los últimos tiempos, tratándose las principales causas de tal proceso, al mismo tiempo que se habla de los niveles de evolución de la gestión de RRHH en una empresa, explicando en qué consisten éstos y haciendo mención al ciclo de vida de un empleado dentro de una organización. Seguidamente, tras una explicación genérica de lo que es un ERP, se pasa a exponer la utilidad de los módulos de RRHH, vinculando el uso de la herramienta informática con el ciclo de vida de un empleado. Finalmente, se explica el concepto de CMI, haciendo hincapié en la construcción de un CMI para RRHH, proponiéndose cinco indicadores básicos y detallándose la importancia de disponer de un ERP con el módulo de HCM para alimentar estos indicadores. Concluimos con una serie de comentarios y propuestas al respecto sobre el uso de las dos herramientas de gestión expuestas. 37

2 Elisabet Costa Bernat Evolución de la función de RRHH A lo largo de los últimos treinta años hemos asistido a la transformación de los llamados Departamento de Personal que han cambiando su rol administrativo por una participación activa en la estrategia de negocio pasando a convertirse en Departamentos de RRHH. Para conocer las causas resulta interesante hacer una pequeña recapitulación histórica de lo acontecido en el ámbito organizacional en estos últimos tiempos. Al principio del siglo XX, aparecieron las primeras legislaciones de imposición sobre los salarios (impuesto sobre la renta y seguridad social) y para cumplir con los nuevos requerimientos surgió la figura del administrativo de nóminas. El puesto requería una responsabilidad considerable, debido a las consecuencias que podían tener los errores de cálculo y las no conformidades que podían surgir, dado que los administrativos de nóminas trabajaban normalmente a mano una cantidad grande de datos. La tecnología que comenzaba a emerger, no podía llegar con la rapidez suficiente a la gran mayoría de compañías y además su coste era extremadamente elevado. Aquellos que pudieron afrontar el gasto, como la General Electric fueron pioneros en la automatización del proceso de nóminas. Esta organización implementó la primera unidad «casera» de gestión de nóminas, y fueron los primeros en automatizar el sistema de nóminas para procesar las centenas de millares de empleados que tenían en todos los Estados Unidos. Avanzando un poco más en la historia, la aparición de leyes de tipo laboral, como las leyes sobre discriminación positiva, igualdad de oportunidades laborales, o sobre seguridad e higiene, creó la necesidad a las empresas de recoger, almacenar y manejar más documentación de personal que nunca hasta el momento. Esto hizo más difícil mantener el ritmo para estar al día en legislación y para ponerla en práctica sin que costara cantidades significativas de dinero. Al mismo tiempo, los empleados empezaron a ser cada vez más conscientes de sus derechos, y de ahí la aparición de demandas y pleitos. Lo que anteriormente había sido aceptado, ahora estaba siempre sometido a examen y surgían consecuencias de ello, entre las que se encontraban, claro está, las compensaciones económicas. Debido a estas razones se creó una nueva función: el Departamento de Personal, combinado con el Departamento de Nóminas. En muchas empresas, el Departamento de Personal era responsable del manejo de la información y datos de los empleados, y de asegurarse que la empresa cumplía con la legislación pertinente. Pero comenzaba a ser frecuente que se encargara también de actividades como organizar las fiestas de confraternización, enviar notas de felicitación por el cumpleaños de los empleados, etcétera. Poco a poco, iba ganando más espacio dentro de las empresas. La avalancha de legislación continuaba siendo un problema para la mayoría de empresas que no tenían capacidad para manejar tantos datos y terminaban por tercerizar algunas funciones, por lo que empezaron a tomar en serio la tecnología, cada vez más emergente, como forma de ganar control sin aumentar significativamente los costes. A finales de la década de los ochenta, los académicos discutían sobre el cambio de rol del Responsable de Recursos Humanos y empezaban a atribuirle un papel más estratégico. Empezaban a florecer líderes que hablaban de los empleados como fuente de recursos dentro de las empresas y pensaban que podían contribuir a la mejora de la misma. Para ello necesitaban que la función del Responsable de RRHH se acercara más al negocio. Era tiempo de legitimar la función de RRHH. Algunas asociaciones de profesionales como la International Association for Human Resource Information Management (IHRIM) surgieron para dar apoyo a los profesionales de RRHH; en ellas podían conocerse, aprender y compartir prácticas profesionales y tecnología para ayudar a sus empresas a ser más eficientes. En los noventa el rol del Departamento de Personal continuaba cambiando, de hecho muchos de ellos pasaron a autodenominarse Departamento

3 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y SOFTWARE EMPRESARIAL de Recursos Humanos intentando reflejar el cambio de función. Por otra parte los gerentes y presidentes de las compañías pasaron a exigir información más detallada y de mejor calidad a estos departamentos fuera de lo habitual; coste total de personal o número de empleados. A partir de estas exigencias, dichos departamentos empezaron a vislumbrar la necesidad del uso de herramientas informáticas. Esta necesidad surgió además de la escasa confianza que se tenía en la información proveniente de los departamentos de RRHH, lo que a su vez redundaba en el aislamiento de éstos tanto en la toma de decisiones como en la estrategia empresarial (por ejemplo, la información sobre inversión en maquinaria era más importante y fiable que la información sobre la disponibilidad de personal adecuado para manejar dicha maquinaria). Este aislamiento se agudizaba aún más por la escasa relación de la mayoría de empleados y cargos intermedios, los cuales solo interactuaban con el departamento en cuestión en caso de errores en sus nóminas o para la petición de vacaciones, adelantos, bajas, etcétera. En definitiva, de nuevo virtualmente sólo un Departamento de Personal a pesar de la denominación de RRHH. En vista de esta situación los departamentos de RRHH se encontraron ante la necesidad de dar un giro de 180 grados a su actividad para ser vistos como un integrante real de la estructura empresarial; estos departamentos tenían que dejar de ser vistos como algo totalmente desvinculado del negocio y como meras estructuras administrativas. Para ello los departamentos de RRHH empezaron a recoger datos de sus empleados para realizar comparaciones con otros de su mismo sector (benchmarking), como por ejemplo, coste de selección, tiempo para realizar una selección, encuestas de salarios, etcétera. Este proceso fue un justificante para realizar inversiones en aplicaciones informáticas de gestión de RRHH para ayudar a la recolección y gestión de estos datos. A partir de estos estudios la función de RRHH empezó a desarrollarse y mejorar hasta alcanzar el estatus que se le confiere hoy en día. Como hemos visto en los últimos veinte años se ha avanzado considerablemente en el mundo de los RRHH, pero la pregunta que podemos hacernos es... se ha avanzado todo lo que se debería? Claro está que las cosas siempre pueden ser mejores, que siempre se puede hacer más... pero en RRHH la verdad es que todavía queda mucho por hacer. Es cierto que, en nivel de importancia, en algunas empresas el papel reservado a los Departamentos de RRHH es equivalente, o prácticamente equivalente, al del resto de departamentos, pero lamentablemente en la mayoría de organizaciones no es así. Podemos afirmar que no siempre se da el paso evolutivo de Departamento de Personal a Departamento de RRHH. Para saber el nivel de evolución en que se encuentra la gestión de RRHH en una empresa podemos tomar como referencia lo que se da a conocer como los 3 modelos de estrategia de dirección de RRHH (Sánchez-Runde, 2004) o los 3 mundos en gestión de personas (Rodríguez, 2004). Cada uno de ellos puede resultar más eficiente para una organización dependiendo de su entorno, de su posicionamiento estratégico y de sus estructuras organizativas y, sin embargo, sirven como analogía del desarrollo producido en los últimos tiempos. El modelo A o el tercer mundo sería el análogo a los primeros tiempos, su función consiste en dar apoyo al resto de unidades de la organización, en el proceso de implantación de estrategia de la empresa que esas unidades llevan a cabo; corresponden a organizaciones piramidales; las personas son vistas como costes. El modelo B o el segundo mundo correspondería a la realidad actual, en él, el Departamento de RRHH colabora con el resto de unidades operativas; es propio de organizaciones funcionales, con estructuras menos jerarquizadas y con menores niveles de supervisión. En este nivel las personas son consideradas como recursos humanos y se gestionan profesionalmente y la línea natural de operaciones es por funciones y equipos. El modelo C o el primer mundo sería el futuro, aunque actualmente existen organizaciones como Saab Training Systems (empresa sueca que desarrolla 39

4 Elisabet Costa Bernat 40 soluciones de simulación mediante tecnologías de láser para el sector de defensa) que ya tienen adoptado este modelo de dirección de los RRHH.; las operaciones de la empresa se llevan a cabo por proyecto y el departamento de RRHH tiene un papel de liderazgo en la formulación y desarrollo de la estrategia de la organización. Independientemente del nivel de evolución o modelo de gestión que se siga, ha de tenerse en cuenta que cualquier sistema de gestión de recursos humanos deber articularse sobre tres conceptos clave: el entorno organizativo, el puesto de trabajo y la persona ocupante del puesto de trabajo. Así mismo, es importante que el departamento de RRHH realice lo que consideramos las labores propias de un departamento de RRHH de una empresa del segundo o primer mundo. Estas tareas en su conjunto representan el ciclo de vida de un empleado dentro de una organización, siendo a nuestro modo de ver una gestión integral del talento. Siguiendo a Rodríguez (2004), estas tareas serían: a) diseño o descripción del puesto de trabajo; b) elaboración de perfiles de factores de desempeño eficaz; c) entrevista de desarrollo personal; d) proceso de selección (incluyendo la Entrevista de selección); e) introducción a la compañía; f) evaluación del desempeño (incluyendo el establecimiento de políticas retributivas); g) programa de desarrollo personal (incluyendo la entrevista de desarrollo personal y el plan de formación); h) plan de carrera (incluyendo la gestión de carreras); i) progresión profesional (incluyendo la expatriación y el plan de sucesiones); j) fin de la relación laboral (incluyendo el outplacement). Una herramienta clave para que un modelo de gestión de los RRHH cumpla los requisitos de integración (con el resto de departamentos), flexibilidad (revisable y actualizable), sencillez (de aprendizaje y utilización), y eficacia, consideramos que es un módulo de HCM (Human Capital Management) integrado en el ERP (Enterprise Resource Planning) de la empresa, dado que asistirá a todos los agentes internos en el desempeño de las funciones arriba indicadas, tal como expondremos en el punto siguiente. 3. ERP y el módulo de HCM Hoy en día contamos con una extensa oferta de equipamientos, herramientas y servicios incluso para las pequeñas y medianas empresas. Podemos decir que no faltan recursos tecnológicos en el mercado. El problema que se plantea es el de escoger las tecnologías fundamentales y de mejor coste-beneficio para la estrategia de la empresa. Un ERP (Enterprise Resource Planning) o sistema de planificación de recursos de la empresa, es un sistema de gestión de información que integra y automatiza muchas de las prácticas de los negocios asociados con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Es un sistema de gestión formado por diversos módulos. Cada módulo tiene como finalidad controlar determinados procesos y recursos de negocio. Un ERP ayuda a solucionar problemas clásicos de gestión, como la dificultad de obtención de informaciones consolidadas y la falta o la redundancia de informaciones y ayuda también a tomar decisiones a través de la generación de indicadores. Los ERP surgieron de la necesidad de las empresas industriales por intentar automatizar los procesos productivos. Las empresas de informática que estaban detrás de la elaboración de productos adecuados para la automatización de dichos procesos sacaron los primeros paquetes de programación empresarial que contenían todas las funciones administrativas y productivas. Fueron estas empresas las que acuñaron el término ERP. Existen actualmente en el mercado múltiples aplicaciones ERP, tanto con licencia comercial (SAP, Oracle, Navision, etcétera), como con licencia libre de código abierto (Compiere y sus derivaciones, Tiny ERP, etcétera) 1. Sin embargo, a pesar de la extensa lista de ERP en el mercado, solo unos pocos dominan el mercado. De este modo a partir de unos datos de 2005 de Gartner Dataquest 2, 1 Una lista más extensa puede encontrarse en el capítulo correspondiente a las aplicaciones ERP de Wikipedia. wiki/list_of_erp_software_packages 2 Extraídos de Wikipedia. ERP_vendors

5 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y SOFTWARE EMPRESARIAL podemos observar coómo durante este año sólo cuatro proveedores (SAP, Oracle, The Sage Group y Microsoft) controlaban el 50 por 100 del mercado de ERP. Los ERP tienen una serie de ventajas generales, tales como: a) ayudan a tomar decisiones importantes teniendo acceso a datos consolidados; b) facilitan la transparencia entre toda la organización; c) integran todos los procesos de negocios estándares (RRHH, finanzas, operaciones); d) permiten reducir gastos en: administración del inventario y pedidos, en producción, contabilidad, así como mejorar la calidad de los datos inherentes a estos procesos y reducir los errores derivados de la descoordinación entre departamentos; e)conllevan la reducción de inversión en equipo y plantilla, gracias a la mejor planificación de recursos; f) sirven de empuje para incrementar beneficios o afrontar una cuota de mercado creciente, gracias a las mejoras de costes y eficiencia. En contrapartida los ERP tienen también una serie de inconvenientes tales como: a) los sistemas pueden ser muy caros de implantar y mantener; b) suelen ser vistos como muy rígidos y a veces esto les imposibilita una perfecta implantación; c) pueden sobrepasar las necesidades de la empresa; d) otros inconvenientes relativos a la integración del sistema de contabilidad o fiscal en organizaciones internacionales. Después de ver estas ventajas e inconvenientes y centrándonos en la función de RRHH podemos preguntarnos: puede resultar realmente conveniente la implantación de un módulo de RRHH? La respuesta es sí, lo es. En los entornos dinámicos en los que nos movemos actualmente, en los que la gestión del conocimiento y la tecnología juegan un papel crucial, las herramientas de HCM nos ofrecen ventajas competitivas derivadas de las mejoras significativas en gestión que permiten ser llevadas a cabo para cubrir el ciclo de vida de un empleado dentro de una organización. Entre otras ventajas específicas del módulo de RRHH encontramos: a) mejora de la productividad derivada de reducción en el trabajo manual en las tareas del departamento y de una mayor eficiencia en la gestión de los RRHH de todos los departamentos de la empresa; b) gracias a la automatización de las tareas administrativas el Departamento puede centrarse en aspectos más estratégicos; c) permite un mejor control de las informaciones necesarias para cumplir con la legislación laboral (LOPD, Seguridad e Higiene, Riesgos Laborales, etcétera); d) dado que en ocasiones la implantación del módulo viene asociada a una consultoría intensiva de todos los procesos, la empresa puede aprender nuevas técnicas de gestión. En caso de que algunas de las ventajas citadas nos animaran a implementar un ERP para mejorar nuestra gestión empresarial, podríamos contar como referente con el ERP líder de mercado, mysap, y claro está, su módulo de RRHH, «SAP ERP HCM». Las aplicaciones del módulo se dividen en cinco secciones que quedan como sigue: Administración del Talento: reclutamiento, desempeño, aprendizaje, compensaciones. Despliegue a Empleados: gestión de recursos, asignación de horarios de trabajo, etcétera. Procesos de Administración: empleados, organización, expatriados, pagos en especie, nómina, y servicios corporativos (administración de viajes, medio ambiente, salud y seguridad, administración de incentivos y comisiones). Analíticos y Planificación: planificación y alineamiento estratégico, planificación de costes y simulación, benchmarking, sistema de indicadores y gráficos. Servicios de HCM: autoservicio de responsables y empleados, etcétera. Como podemos percibir, esta aplicación contiene todas o gran parte de las necesidades de un departamento de RRHH moderno según la definición del apartado anterior, esto es, nos ofrece una gestión integral del talento. El ciclo del empleado puede ser gestionado en su totalidad mediante esta aplicación, como mostramos en el siguiente esquema realizado a partir de una modificación de Rosas (2007). Para entender mejor el esquema propuesto y su vinculación con la gestión del capital humano y 41

6 Elisabet Costa Bernat GRÁFICO 1 PROCESOS ANALÍTICOS Y PLANIFICACIÓN Administración del talento Servicios de HCM Despliegue de empleados Procesos de administración Fuente: Elaboración propia. 42 el uso de ERP como herramienta, proponemos un breve ejemplo: imaginemos que después de un proceso de selección para cubrir una vacante de coordinación en el departamento contable se considera realizar una promoción interna de una persona del mismo departamento frente a otros empleados actuales y candidatos externos. El módulo de Administración del Talento nos ayudó en el proceso de selección ajustando el perfil de todos los candidatos al perfil del puesto. El módulo de Despliegue a Empleados nos permitió organizar la nueva estructura y a través del módulo de Procesos de Administración el personal del departamento de nóminas fue advertido de la nueva situación de cargo y salario del empleado promocionado. El responsable del departamento contable en todo momento pudo monitorizar el proceso a través del módulo de Servicios de HCM, y mediante el módulo de Análisis y Planificación los responsables, gerentes y directores obtendrán automáticamente los nuevos valores de los indicadores (por ejemplo, el índice de promoción interna o el coste salarial, departamental). Como podemos observar el módulo Analítico y de Planificación se convierte en un gran aliado para el establecimiento y seguimiento de indicadores clave de gestión, los cuales podrán ayudar a la creación de nuestro Cuadro de Mando Integral (CMI) de RRHH. 4. Indicadores para medir el capital humano: CMI de RRHH En los últimos tiempos a medida que los departamentos de RRHH han ido evolucionando, su función ha ido vinculándose más y más a la consecución de la estrategia empresarial. Como verdadero «socio estratégico del negocio», el Departamento, debe contribuir y demostrar su contribución al negocio en los términos en que, habitualmente, estos son informados a los equipos de dirección, analistas externos y accionistas. Para conseguir tal objetivo proponemos la implantación de un CMI como herramienta. El CMI, en síntesis, se basa en la posibilidad de medir si la empresa está cumpliendo los objetivos requeridos por sus propietarios. Surgió a principios de los años noventa a partir de un proyecto de investigación liderado por Kaplan y Norton como reacción contra los «viejos» indicadores financieros sobre los que se basaban las decisiones estratégicas de las empresas (Remanan, 2004).

7 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y SOFTWARE EMPRESARIAL Esta herramienta de medición y monitorización presenta una estructura multidimensional que traslada la misión y visión (estrategia) de una empresa a una serie de indicadores que nos informan de forma conjunta sobre el desempeño de una organización, permitiéndonos realizar, no solo una medición a efectos estratégicos, sino también operacionales. Kaplan y Norton (1992), comparan esta herramienta con el cuadro de mandos de un avión. Debido a la dificultad que representa pilotar un avión, los pilotos necesitan información detallada sobre numerosos aspectos durante el vuelo; combustible, velocidad del aire, altitud, destino, y otros indicadores simples pero muy relevantes, dado que un pequeño fallo puede tener consecuencias fatales. Los directores y gestores de las organizaciones actuales se encontrarían, análogamente, día a día con un grado de dificultad similar, dado que en un mundo corporativo cada vez más competitivo un pequeño desliz puede tener consecuencias desastrosas para una organización. El CMI permite la visión del negocio desde cuatro perspectivas, dando respuesta a cuatro cuestiones básicas: 1. Cómo nos ven nuestros clientes?, perspectiva de los clientes. 2. En qué debemos destacarnos?, perspectiva interna. 3. Podemos continuar mejorando y creando valor?, perspectiva de innovación y aprendizaje. 4. Cómo nos ven los accionistas?, perspectiva financiera. El cuadro de mando de RRHH debe responder a las cuatro perspectivas propuestas centrándose en la medición del capital humano, es decir debe ser capaz de medir y valorar la aportación de valor de las personas a la empresa. Conseguir este objetivo no es nada fácil, puesto que bajo el concepto de capital humano se recogen activos intangibles de la empresa, activos no reflejados en los estados contables y financieros, pero que contribuyen a la creación de valor organizativo, cuya medición es harto difícil de objetivar. A la hora de construir un CMI para RRHH nos encontramos pues, como hemos comentado, con la dificultad que entraña la creación de los indicadores que formarán parte del mismo. Partiendo de la definición de indicador que da la norma UNE 66174:2003 tenemos que, un indicador son datos, o conjuntos de datos, que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o actividad. Un indicador es sinónimo de indicio, de evocación, de signo, y debe reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en una empresa. Las características que debe presentar un indicador según la citada norma son: a) referirse a procesos importantes o críticos; b) representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa; c) ser cuantificable a través de datos numéricos o un valor de clasificación; d) ser rentable, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención; e) poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparable en el tiempo; f) ser fiable para dar confianza a los usuarios sobre su validez; g)ser fácil de mantener y utilizar; h) no interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos; i) permitir a la dirección conocer la información en tiempo real. A su vez los objetivos marcados para alcanzar la estrategia empresarial son definidos como algo ambicionado o pretendido y deben tener las siguientes características: a) ser medibles, b) ser alcanzables, c) estar coordinados, d) involucrar al personal, e) poder desarrollarse en planes de actuación. Tal como se recoge en López de Pedro (2005), existen diversos indicadores en función de si son financieros (miden los costes o ingresos para la empresa) o no financieros (miden aspectos no relacionados directamente con los costes e ingresos), en función de si miden rendimiento (miden los resultados de las variables que se pretenden medir) o inducción (miden actividades para mejorar los resultados de rendimiento) y según si son aplicados en el ámbito estratégico (miden el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en los proyectos estratégicos), de gestión (miden y permiten controlar y seguir el desarrollo de las ope- 43

8 Elisabet Costa Bernat 44 raciones, identificando desviaciones respecto a lo previsto determinando costes unitarios, de áreas o departamentos) o de servicio (informan sobre la calidad y grado de satisfacción de terceros, clientes, proveedores y empleados, respecto a los servicios o productos dados). A la hora de crear el CMI todos deben ser tenidos en cuenta, solo de este modo se conseguirá crear un cuadro equilibrado, de otro modo podríamos caer en un saco roto de mil y un indicadores que no consiguen el objetivo de tener un cuadro de mando equilibrado. Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios (Dávila, 1999). El primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, incluso es recomendable que el número sea menor. El motivo es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el modelo de negocio y no solo elegir entre aquellos indicadores disponibles. Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el CMI no esté sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea original de equilibrar corto y largo plazo. Otro criterio importante a tener en cuenta a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos dado que son menos susceptibles a sesgos debidos a consideraciones políticas de la organización y son más fáciles de interpretar. En cualquier caso es aconsejable que exista un texto acompañando cada perspectiva que comente los resultados obtenidos. Los indicadores que forman parte del CMI de RRHH pueden clasificarse de distintas maneras atendiendo a los más diversos criterios, dado que cada empresa va a tener un sistema para definirlos, en función de los objetivos estratégicos que se plantee. La implantación de un cuadro de mando puede ser dividida en tres fases: diseño, desarrollo e implementación. Dada la estrecha relación que existe entre la estrategia y el CMI, el proceso de diseño e implementación debe empezar con la colaboración de la alta dirección, ya que es la máxima responsable en fijar la estrategia del negocio, de otro modo el CMI estará carente de sentido. En la fase de diseño hay que definir los objetivos estratégicos de la compañía, definir cuáles son los factores clave para el éxito de la misma y qué sistema de información se adecúa más a estas premisas. Durante la fase de desarrollo se llevarán a cabo las siguientes tareas: estructuración de la información que aparecerá en el CMI, definición del contenido exacto del mismo, formación de los usuarios, análisis y programación de las herramientas informáticas necesarias para su correcta utilización, elección y análisis de los indicadores y para finalizar, la realización del plan de puesta en marcha del CMI. El primer paso para llevar a cabo la tercera de las fases, esto es, la fase de implementación, consiste en la elaboración de un CMI piloto para verificar su funcionamiento operativo, finalmente puede ser puesto en marcha teniendo en cuenta que necesitará ser revisado cada cierto tiempo, puesto que los indicadores pueden perder vigencia cuando la organización defina nuevos objetivos, se modifiquen las circunstancias y expectativas o se cambien el responsable o el cliente objetivo. Cada uno de los indicadores que conformarán el CMI deberá tener una periodicidad mensual, trimestral o anual, dependiendo de la necesidad de analizar la tendencia que sigue para su posterior análisis y toma de decisiones. Esta periodicidad obliga, en cierto modo, a contar con un sistema de alimentación de datos eficaz y eficiente con el fin de tener indicadores que cumplan las características anteriormente mencionadas (fidelidad al objetivo, cuantificabilidad, rentabilidad, etcétera). Un ERP que disponga del módulo de HCM será la solución perfecta para tal fin, dado que además de los datos financieros, comerciales, y de producción, tendremos los datos referentes al historial salarial y de promociones de los empleados, sus expedientes (edad, formación externa e interna, vacaciones, bajas, etcétera); como ya habíamos mencionado en el punto anterior (referente a los ERP) la aplicación de

9 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y SOFTWARE EMPRESARIAL SAP se muestra muy potente en este sentido disponiendo tanto del módulo de HCM como del módulo analítico, de hecho en este módulo ya disponemos de 91 KPI (Key Performance Index, indicadores clave de desempeño) para RRHH. Obviamente para un CMI, estos 91 indicadores sobrepasan el número recomendado por los expertos, pero sientan una buena base para poder escoger los que más se adecuen a la estrategia de cada organización. Como punto de partida propondríamos los siguientes indicadores propuestos por Jiménez (2004) y que, a nuestro parecer, serían básicos: 1. Número de personas: desglose del número de personas a tres niveles (unidad de negocio o centro de coste, área o departamento y tipo de trabajo. Correlacionado con algún otro indicador de desempeño organizativo como; ingresos generados, productividad, horas extras, etc., puede ayudar a identificar relaciones o ausencia de las mismas entre el número de personas y las distintas variables que se consideren. 2. Rotación: puede darnos información sobre el estado moral de los colaboradores de una organización, servir como herramienta para el desarrollo de planes de retención para las personas que más aportan; vinculada a la fuente de reclutamiento podremos determinar la calidad y el valor de la fuente; la rotación no deseada puede darnos información incluso de la capacidad de supervisores y directivos como gestores de personas. 3. Coste por persona: el coste medio por persona (salarios, premios, revisiones de sueldo, beneficios, formación, etcétera) desglosada por unidad de negocio o departamento nos permitirá valorar el valor retomado por la inversión en personas si correlacionamos este dato con el desempeño organizativo del negocio/departamento (ingresos generados, productividad, reducción de costes, etcétera). 4. Absentismo: tradicionalmente ha sido considerado como indicador objetivo de la motivación y el clima laboral. Es importante desglosarlo en incidencia, duración media e impacto económico. 5. Ratio de promoción interna: se seguirían dos indicadores; el porcentaje de vacantes internas que se cubren mediante promoción o nombramiento interno y la consolidación de los ahorros anuales que estas prácticas reportan a la organización. A partir de ésto podríamos proponer variaciones para ajustar el CMI de RRHH a la estrategia de la empresa. De este modo por ejemplo en lugar del indicador de número de personas, podríamos considerar el número de horas/hombre; o por ejemplo, en lugar de un indicador de coste por persona considerar un indicador de ingresos por persona o valor añadido por persona (un indicador mas del siglo XXI según Bryan, 2007), o en lugar de contar solo con los indicadores absentismo y rotación, complementarlos con un indicador de grado de satisfacción de los empleados. Podríamos estar sugiriendo muchos más indicadores pero no es el objetivo primordial del presente texto. Cuando dispongamos de un CMI para RRHH bien estructurado podremos beneficiarnos de sus múltiples ventajas, entre las que destacamos: a) actuar como herramienta para estudiar el desempeño de los colaboradores de manera totalmente integral; b) alinear la estrategia de RRHH a la estrategia global del negocio; c) dar la posibilidad de realizar inversiones en capital humano que generen valor real al negocio; d) apoyado en una base de datos (ERP), en continua actualización, permite maximizar el conocimiento de las fortalezas y debilidades en las practicas principales de capital humano; e) puede ayudar a priorizar inversiones y a monitorizar el desempeño de los colaboradores; f) establecerá de forma práctica una conexión real entre las inversiones en capital humano, practicas empresariales y el valor para el accionista. Finalmente, en palabras de Kaplan (2003), en un futuro próximo del CMI veremos mejoras en las «técnicas para medir la innovación, la capacidad de los empleados, la alineación de los sistemas de información, [...] una mejor tecnología de la información y una cultura más orientada a la gestión del desempeño». En definitiva, la tecnología (ERP, por qué no?), el CMI y los RRHH se vincularán para el logro de la excelencia empresarial. 45

10 Elisabet Costa Bernat Conclusiones Los últimos tiempos han supuesto grandes cambios en el mundo empresarial, donde los recursos humanos han pasado a ser considerados como una de las claves de la estrategia de las empresas. En este nuevo escenario se hace preciso que los departamentos de RRHH demuestren su capacidad de gestión del capital humano, así como su contribución al desarrollo estratégico. Afortunadamente los cambios en la función de este departamento han ido acompañados de avances en los sistemas de información, más específicamente ERP y sus correspondientes módulos de HCM. El CMI ha venido a sumarse, además, como herramienta eficaz de gestión, ayudando a la monitorización y desarrollo de las estrategias empresariales. Si aceptamos que los departamentos de RRHH son parte conformadora del rumbo de la empresa, vamos a necesitar un CMI de RRHH integrado dentro del CMI general de la empresa, dado que estos departamentos van a tener que expresarse en los mismos términos que el resto. Es aquí donde encontramos la gran ayuda de los nuevos sistemas de información, dado que nos facilitan dicha labor de integración y nos permiten una alimentación continua de las bases de datos, de tal forma que conseguimos crear unos indicadores que cumplen todos los requisitos de idoneidad para formar parte del CMI de RRHH. En este trabajo hemos presentado como ejemplo de integración el uso del módulo de HCM de SAP vehiculando cinco indicadores básicos de un hipotético CMI de RRHH. Finalmente, apuntar que futuras líneas de análisis podrían ir encaminadas a analizar las mejores practicas metodológicas, existentes o no, para el análisis de la estrategia de RRHH y su integración en la estrategia global, implantando acordemente las herramientas descritas en este trabajo (ERP-HCM y CMI). Bibliografía [1] ACCENTURE (2003): «Cuadro de Mando: Aplicación a la Dirección de RRHH». Factor Humano, nº 11, enero [2] ACCENTURE (2004):»Indicadores básicos de la gestión de personas: la dirección de RRHH como socio estratégico del negocio». Factor Humano, nº 27, junio [3] ACCENTURE (2006): «Un ERP para mejorar la función de RRHH Merece la pena?». Factor Humano en el S.XXI, nº 52, octubre [4] DÁVILA, A. (1999): «Nuevas herramientas de control: El cuadro de Mando Integral». Revista de antiguos alumnos del IESE, septiembre de [5] DOLOG, P. (2006): ERP Course: Human Resources. Chapter 7 from Mary Summer. Mimeo. [6] FERNÁNDEZ, A. (2001): «El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia». Revista de antiguos alumnos del IESE, marzo de [7] GASALLA, J.M., JIMÉNEZ, P.P., y BURGUÉ, P. (2005): «Los Sistemas de Información de los RRHH». PUOC. [8] GUEUTAL, H., y L. STONE, D. (2005): The Brave New World of ehr. Human Resources Management in the Digital Age. Jossey-Bass, USA. [9] HATRE, A. (2004): «Indicadores del Gestión y Cuadro de Mando Integral». Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias. [10] HERNÁNDEZ, J. (2005): «Estudi d alternatives ERP Open Source: Compiere». Trabajo de final de carrera. Universitat Rovira i Virgili. [11] KAPLAN, R.S., y NORTON, D. (1992): «The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance». Harvard Business Review, nº 70 (1), pp [12] KAPLAN, R.S., y NORTON, D. (2000): «Using the Balanced Socorecard as a Strategic Management System». Harvard Business Review, nº 74 (1), pp [13] LÓPEZ DE PEDRO (2005): «El Cuadro de Mando de RRHH». PUOC. [14] RAMANAN, R. (2004): «Balanced Scorecard». En Swamidass, P.M. (ed). Encyclopaedia of Production and Manufacturing Management. Kluver Academic Publishers, Berlin. [15] RODRÍGUEZ, J.C. (2004): «El modelo de gestión de RRHH». Ed. UOC, Barcelona.

11 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y SOFTWARE EMPRESARIAL [16] ROSAS, K. (2007): «SAP ERP Evaluación de Desempeño y Compensación». SAP México y Centroamérica Seminarios de Valor Competitivo. [17] SÁNCHEZ-RUNDE, C. (2004): «Tres modelos de estrategia y dirección de recursos humanos». Harvard Deusto Business Review, nº 108. [18] THOMAS, R.J., DAVENPORT, T.H. y FLET- CHER, P. (2004): «Human Capital Management. A measurement breakthrough on the horizon». SAP White Paper. [19] TORRES-CORONAS, T. y ARIAS-OLIVA, M. (2005): «e-human Resources Management: Managing Knowledge People». Idea Group Publishing, Hershey-London-Melbourne-Singapore. [20] TERCIAN, F.(2007): «O que fazer para nao errar». Exame PME, julio-agosto [21] VV.AA. (2006): «Enterprise Resource Planning: From Adempiere Wiki». se_resource_planning [22] VV.AA. «List of ERP software packages». re_packages [23] WAAL, A.A. (2003): «El futuro del Cuadro de Mando Integral». Gestión, nº 8 (5). 47

12 Ministerio de Industria, Boletín Económico de Información Comercial Española Núm Del 21 al 30 de noviembre de 2008 Artículos y documentos sobre economía española, comunitaria e internacional, con especial énfasis en temas sectoriales y de comercio exterior. Información Comercial Española Revista de Economía 6 números anuales Artículos originales sobre un amplio espectro de temas tratados desde una óptica económica, con especial referencia a sus aspectos internacionales Turismo y Comercio Núm. 844 SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2008 Revista de Economía INFORMACION COMERCIAL ESPAÑOLA Comercio e internacionalización de servicios La crisis financiera de EEUU Impacto diferencial en los mercados bursátiles y de renta fija Cuadernos Económicos de ICE Artículos de economía teórica y aplicada y métodos cuantitativos, que contribuyen a la difusión y desarrollo de la investigación económica. Información y venta: Paseo de la Castellana, Vestíbulo Tel.: Madrid

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