EVALUACIÓN DEL VALOR GANADO PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO DE NÓMINA LOCALIZADA EN LA EAAB

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1 EVALUACIÓN DEL VALOR GANADO PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO DE NÓMINA LOCALIZADA EN LA EAAB EARNED VALUE ASSESSMENT FOR THE PROJECT LOCATED ON THE PAYROLL IN THE EAAB Julie Andrea, Castro Dávila Ing. Industrial, Auxiliar Administrativa, Dirección Gestión de Compensaciones, Empresa de Acueducto Alcantarillado y Aseo de Bogotá, Colombia RESUMEN Este ensayo tiene por objeto documentar y socializar la evaluación del proyecto de implementación de la nómina localizada en SAP/R3 en la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, a través de la metodología EVM, permitiendo medir el progreso real, teniendo en cuenta el tiempo estimado para la ejecución total y el tiempo realmente utilizado, así como también los costos incurridos. Esta información permite tomar medidas o acciones correctivas para mejorar los tiempos de ejecución de las diferentes actividades que conforman el plan a ejecutar. Con frecuencia, en la compañías se formulan y ejecutan proyectos, en los cuales los controles que se ejercen, inician al poner en marcha o durante el funcionamiento del mismo, generando la implementación de medidas correctivas o lo que comúnmente se conoce como apagar incendios. Lastimosamente esta situación se presenta porque no se establecen medidas que permiten evaluar factores o indicadores de cumplimiento mientras este se desarrolla, con lo cual se lograría detectar a tiempo las posibles falencias que llegare a tener, y mitigarlas a tiempo evitando demora, sobrecostos y logrando el adecuado desarrollo de un plan. Aplicando ciertas técnicas o medidas de control en las diferentes acciones que se proyectan en labores con una ejecución a corto, mediano o largo plazo, reflejará el orden y seguimiento, con lo que se garantiza un resultado con el mínimo de errores con el costo y tiempo esperado. Palabras clave: valor ganado, gerencia de proyectos, SAP R/3, EVM. ABSTRACT This paper aims to document and socialize the project evaluation payroll implementation SAP/R3 located in the Water and Sewerage Company of Bogotá, through EVM methodology, allowing measure actual progress, I tend to consider the time estimated total execution time actually used, as well as costs incurred. This information allows you to take corrective measures or actions to improve the execution times of the different activities in the plan to run.

2 Often the companies formulate and execute projects in which the controls are exercised, start at launch or during the operation of the generating implementing corrective measures or what is commonly known as "putting out fires". Unfortunately this situation is because no measures to assess factors or indicators of compliance while this takes place, which would be achieved detect any possible flaws that he gets to have, and mitigate time avoiding delays, cost overruns and getting down the proper development of a plan. Applying certain technical and control measures in the different activities projected in work with implementing short, medium or long term, reflect the order and tracking, which ensures a result with the minimum of errors with the cost and time expected. Key words: earned value, project management, SAP R / 3, EVM. INTRODUCCIÓN Desde hace muchos años, todos los temas relacionados con dineros utilizados para el funcionamiento de las diferentes empresas del Distrito y el Gobierno Nacional, son observados al detalle, y principalmente los rubros destinados para el pago de la nómina y otros beneficios laborales, ya que estos representan considerables sumas de dinero. Dichas empresas tienen autonomía para el desarrollo de las actividades encaminadas para dicho fin, como la escogencia de los recursos necesarios, como los tecnológicos y humanos entre otros para el correcto desempeño de esta misión tan importante. La Administración Distrital está conformada por 13 sectores, los cuales cuentan con entidades adscritas o vinculadas. Los trece sectores son; Sector Gestión Pública compuesto por la Secretaría General y El Departamento Administrativo del Servicio Civil (DASC); Sector Gobierno compuesto por la Secretaría de Gobierno, el Departamento Administrativo de la Defensoría del Espacio Público (DADEP) y la Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos, Sector Hacienda, Planeación, Desarrollo Económico, Educación, Salud, Integración Social, Cultura Recreación y Deporte, Ambiente, Movilidad, Hábitat y Sector Mujeres. Las entidades adscritas son: el Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal; Fondo de Prevención y Atención Emergencias FOPAE; Fondo de Vigilancia y Seguridad FVS; Unidad Administrativa Especial Catastro Distrital; Fondo de Prestaciones Económicas, Cesantías y Pensiones FONCEP; Instituto para la Economía Social IPES; Instituto Distrital de Turismo IDT; Instituto para la Investigación Educativa y el Desarrollo Pedagógico IDEP. También son entidades adscritas el Fondo Financiero Distrital de Salud FFDS; 22 Hospitales; Instituto para la Protección de la Niñez y la Juventud IDIPRON; Instituto Distrital de Recreación y Deporte IDRD; Orquesta Filarmónica de Bogotá; Instituto 2

3 Distrital de Patrimonio Cultural IDPC; Fundación Gilberto Alzate Avendaño; Instituto Distrital de las Artes; Jardín Botánico José Celestino Mutis; Instituto de Desarrollo Urbano IDU; Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación y Mantenimiento Vial; Caja de Vivienda Popular y la Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos. Por otra parte, encontramos las entidades vinculadas dentro de las cuales están: la Lotería de Bogotá; la Corporación para el Desarrollo y la Productividad Bogotá Región; la Universidad Distrital Francisco José de Caldas; Capital Salud EPS-S; Canal Capital; Transmilenio S.A.; Terminal de Transportes S.A.; Empresa de Renovación Urbana ERU; Metrovivienda; Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá EAAB; Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá ETB; y la Empresa de Energía de Bogota EEB. Una de estas empresas es la de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá perteneciente al gobierno distrital, quien como su nombre lo indica, es una empresa que presta los servicios de acueducto y alcantarillado sanitario y pluvial en la ciudad de Bogotá y once municipios aledaños. A lo largo de sus 123 años de funcionamiento y con ayuda de procesos tecnológicos se han ubicado como la empresa vanguardista en el sector de agua potable y saneamiento básico. Para la adecuada prestación del servicio, se estableció un modelo empresarial en el cual la ciudad se divide en zonas operativas, permitiendo tener un conocimiento más cercano con los usuarios y poder asistirlos rápidamente, cada una de estas zonas se encarga de la operación y mantenimiento de redes menores de acueducto, la división se da en cinco zonas distribuidas entre las: Localidades Zona 1: Suba y Usaquén, Localidades Zona 2: Engativá, Chapinero, Teusaquillo y Barrios Unidos, Localidades Zona 3: Santafé, San Cristóbal, Tunjuelito, Fontibón, Antonio Nariño, Puente Aranda, Rafael Uribe Uribe, Mártires, Antonio Nariño y La Candelaria, Localidades Zona 4: San Cristóbal, Usme, Tunjuelito, Kennedy, Puente Aranda, Rafael Uribe Uribe y Ciudad Bolívar y Localidades Zona 5: Kennedy, Bosa y Soacha. Esta distribución se realiza de manera equitativa para prestar el servicio de manera uniforme, tal como lo representa la Figura 1. 3

4 Figura 1. Distribución de las Zonas Operativas de la EAAB en Bogotá. Fuente. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. Oficina de Comunicaciones (2010). Para poder prestar el servicio de manera eficiente, la EAAB cuenta con una planta de personal compuesta por 3158 personas, que se encuentran distribuidas en ocho Gerencias Corporativas y la Gerencia General. Dentro de la planta de personal se encuentran cuatro tipos de empleados, los cuales tienen regímenes laborales distintos lo que hace que los cálculos de sus factores salariales de manera diferente. Una de las ochos gerencias de la empresa, es la de Gestión Humana y Administrativa, la cual dentro de sus principales funciones tiene la del pago de la nómina. Esta actividad se desarrolla específicamente en la Dirección Gestión Compensaciones, quien es responsable de la liquidación y pago de la nómina de las 3158 personas, y adicional al pago quincenal que se realiza de sus salarios, también se deben liquidar prestaciones sociales, seguridad social y provisiones. Actualmente el proceso de la liquidación de la nómina se ejecuta a través de dos software: SAP R/3 y SINERGY, el primero es donde se registran todas las novedades, es decir, captura la información y el segundo es donde se realiza el proceso de la liquidación, tal como lo refleja la Figura 2., después obtener la liquidación y revisión de la nómina se vuelve a cargar la información obtenida a SAP para finalizar el proceso con la contabilización y respectivo pago el cual debe realizarse a través de este software. El software SINERGY solo se utiliza para la liquidación y ajustes de la nómina pero no es compatible con los sistemas de información que utilizan de las demás áreas de la empresa, caso contrario con SAP. Figura 2. Flujo de Información para el proceso de liquidación de Nómina Fuente. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. Dirección Servicios de Información Empresarial (Octubre de 2012). 4

5 Este flujo de información se desarrolla para la liquidación que tiene una periodicidad quincenal, que inicia con la captura de información por parte de SAP R/3, en el que se destacan: cargue de novedades del periodo a liquidar, importar novedades del maestro de empleados desde HR, valorizar horas extras, liquidación de vacaciones, liquidación de quinquenios, ejecutar la información de la nómina quincenal, generar informes básicos de la liquidación, procesar todas estas novedades y finaliza con la transferencia de la información de SINERGY A SAP HR. Se generan otros procesos complementarios que tienen periodicidad mensual como: aportes parafiscales, liquidación de provisiones, generación de medios magnéticos de autoliquidación (seguridad social) los cuales deben ser ejecutados de la misma manera que la nómina. La ejecución de este proceso presenta muchas inconsistencias y demoras debido al traslado de información de un sistema a otro, generando reprocesos, cuando al exportar la información se presenta alguna falla, es decir, el desarrollo no se realiza de manera completa, generando demoras en el mismo dentro de la liquidación de nómina adicionalmente, se debe hacer una doble revisión. También se tiene en cuenta que al utilizar dos software significa doble gasto no solo por el pago de licencias sino que también el tener más personas de soporte en la parte de informática para cada sistema. Para mejorar la gestión en la liquidación de nómina en la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, se está implementando un proyecto de la nómina localizada en SAP R/3, uno de los dos software que utiliza actualmente para tal fin. La decisión de implementar la nomina localizada se basa en la reducción de costos y de minimizar los errores generados por la doble utilización de dos software en la empresa. Proyecto Nomina Localizada en SAP El proyecto consiste principalmente en desarrollar todo el proceso de la nómina en un solo software, llamado SAP R/3, en su aplicativo HR, es un programa de gestión desarrollado para apoyar los procesos de negocio clave de las empresas. Es un sistema único para la empresa, desde el manejo de almacén, ventas, facturación, nómina hasta la cobranza y la producción, entre muchos otros. Esta herramienta permite la intercomunicación de otros módulos que se utilizan en la empresa y en donde se unifica la fuente y un solo sistema de información, evitando la duplicidad o inconsistencia de información y la reducción de costos porque evitan el pago de licencias por el uso de un segundo software para un mismo proceso. Dentro de las consideraciones del proyecto se tiene: a. La implementación de: Procesos de Administración de la Organización y Gestión de Personal (básicos para nómina), componente de Gestión de Tiempos (Horarios, Turnos, ausentismos, integración con nómina de liquidación), mediante 5

6 adecuación y mejoramiento y procesos de liquidación de Nómina para empleados activos, considerando el pacto colectivo y las particularidades de la EAAB. b. El desarrollo de: Módulo de gestión de préstamos de vivienda, desarrollo de Interfaces identificadas para integración con entes externos, reportes y certificaciones del área, reportes a entes externos. Para el completo desarrollo de este proyecto se definieron tres grandes fases entre las que están descritas ocho etapas, tal como lo muestra la Figura N. 3 Fase 1. Comprende las etapas de: Etapa 1. Evaluación: Procedimiento mediante el cual se realiza un diagnostico de la situación actual de la empresa, el proceso de liquidación y la data maestra (Bases de datos). Durante esta fase, el equipo del proyecto se entrenará en los fundamentos de mysap ERP y en el mapa de procedimientos de ASAP, se completará el plan del proyecto de alto nivel y se revisará el esquema del hardware necesario. El proyecto se iniciará oficialmente con una reunión de lanzamiento. Esta reunión no es exclusiva del equipo del proyecto y los consultores del implantador, sino que también para otros miembros clave de la empresa. Este arranque preparará un escenario propicio para el proyecto destacando la importancia de éste con los objetivos futuros de la compañía. NOTA: Esta etapa ya fue culminada y se realizaron actividades como: desarrollo de 27 talleres funcionales con profesionales de las Direcciones Gestión de Compensaciones, Mejoramiento Calidad de Vida y SIE, en los componentes: OM Administración de la Organización, PA Gestión de Personal, PT Planeación y Evaluación de Tiempos, PY Nómina Localizada Colombia, también se revisó el sistema, con análisis de datos y desarrollos ABAP con que cuenta en la actualidad el ACUEDUCTO y se identificaron y se estimaron riesgos, necesidades de datos, oportunidades de mejora y necesidades del proyecto. Etapa 2. Business Blueprint: El propósito de la fase de Planos del Negocio (Business Blueprint) es entender las metas del cliente y determinar los procesos de negocio necesarios para cumplir las mismas. En una reunión de Revisión Ejecutiva, se discutirán las metas del grupo, la estructura organizacional y los procesos de negocio de alto nivel. Otros requerimientos más detallados serán discutidos durante reuniones de trabajo de revisión de cada uno de los procesos de negocio. Las reuniones de Revisión Ejecutiva y de los procesos de negocio serán conducidas por los consultores del implantador. Para verificar que se entendieron apropiadamente los requerimientos del grupo y que se incluyó a todos los involucrados en el proyecto, se preparará un Plano del 6

7 estado futuro y será presentado a sus ejecutivos para la aprobación del mismo. Este Plano consistirá en un diagrama de la estructura de la empresa, además del primer borrador de la definición de los procesos de negocio que se utilizará en la compañía; los dos se presentarán en forma escrita y de diagrama. Con la elaboración de los Planos se finalizará el alcance detallado del proyecto. Etapa 3. Realización: Durante esta fase, el equipo del proyecto de la empresa y los consultores del implantador se separarán para terminar las actividades asignadas. El equipo del proyecto asistirá al entrenamiento de SAP de nivel 2 y 3. El entrenamiento de SAP se ha organizado alrededor de procesos de negocios. Durante el entrenamiento de nivel 2, el equipo del proyecto se hará más competente, y comenzará a modelar al sistema mysap ERP con base en los requerimientos de una compañía caso. El entrenamiento, también, proporcionará un entendimiento de las herramientas y ayudas de referencia del sistema; de igual manera, se realizará la integración de sus componentes. El entrenamiento de nivel 3 ayudará al equipo del proyecto a adquirir conocimientos en tópicos detallados dentro de los procesos de negocio. Mientras que el equipo del proyecto está en entrenamiento, los consultores del implantador configurarán los procesos de negocio definidos en los planos aprobados. El sistema configurado reflejará la organización del cliente y los catálogos maestros; y deberá soportar un flujo totalmente integrado de los procesos del sistema. Una revisión de los procesos de negocio de la empresa con el equipo del proyecto y con otros usuarios clave de cada uno de los procesos de negocio permitirá la retroalimentación y confirmación de los planos aprobados. Como una actividad paralela, son desarrollados y probados los programas de interfaz y conversión, así como los reportes especiales. Etapa 4. Preparación Final: El propósito básico de la fase de Preparación Final es terminar las pruebas finales del sistema, entrenar a los usuarios finales y llevar los datos y el sistema a un ambiente productivo. Las pruebas finales al sistema consisten en probar los procedimientos y programas de conversión y reportes especiales para fines legales y fiscales, probar los programas de interfaz a los sistemas actuales, llevar a cabo las pruebas de volumen y estrés, así como las pruebas de aceptación del usuario final. Para entrenar a los usuarios finales, el equipo de proyecto entrenará usuarios clave utilizando un método de entrenar al entrenador. Este método ayudará a ganar la aceptación de los usuarios finales, así como a la construcción de una base de conocimiento para soporte propio de los reportes en línea y futuras mejoras al sistema. Otro propósito de esta fase es crear una estrategia para la Puesta en Marcha. Este plan específicamente identifica la estrategia de conversión de datos, procedimientos iniciales de auditoría y una estructura de soporte al equipo del 7

8 proyecto. El último paso en esta fase es aprobar el sistema y asegurar que la empresa esté lista para la puesta en marcha del Sistema mysap ERP. Etapa 5. Salida en Vivo: Consiste en la ejecución del proyecto como tal, es decir, se liquidará y revisará la nómina todo ejecutado desde SAP. Inmediatamente después de la puesta en marcha, el sistema deberá ser revisado y afinado para asegurar que el entorno del negocio está completamente soportado. Este proceso involucra no solamente el verificar la precisión de las transacciones del negocio, sino también, entrevistar informalmente a los usuarios para verificar que sus necesidades hayan sido satisfechas. Fase 2 comprende: Etapa 6. Preparación de Datos: Esta etapa se va desarrollando paralelamente a la fase 1, porque durante cada etapa se va verificando la información existente y si llegara a ser necesario se debe complementar. Fase 3 comprende: Etapa 7. Soporte Solución Actual: consiste en obtener soporte de la herramienta actual para ir desarrollando el proyecto y de esta manera permite la veracidad de los procesos. Etapa 8. Nómina SAP: Es el desarrollo del proceso de la nómina desde SAP, es la misma puesta en marcha. Al igual que la fase 2, esta fase 3 también de desarrolla paralelamente a la primera. Figura 3. Etapas del proyecto de nómina localizada Fuente. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. Dirección Servicios de Información Empresarial (Octubre de 2012). 8

9 BENEFICIOS DEL PROYECTO Además de la reducción de costos y mayor certeza del proceso, se lograría la consolidación de la información en una sola base de datos, optimización de los procesos con aplicación de mejores prácticas, eliminación de interfases, eliminación de costos de administración de otras plataformas, reducción de carga operativa en procesos de liquidación, mejora la seguridad y control de transmisión de datos de información financiera, garantiza la obtención confiable y directa de información para medios magnéticos, resuelve a futuro la dificultad para la liquidación de conceptos retroactivos, optimización del tiempo de liquidación y liberación de tiempos de revisión de la nómina, y por ende el cumplimiento de los cronogramas de cierre. PRESUPUESTO El proyecto tiene un costo estimado total $ en un tiempo de ejecución de 10 meses, comprendidos entre el 15 de febrero de 2013 y el 15 de diciembre de 2013, fecha en la cual el proyecto tendría su fase de implementación y funcionamiento normal. RECURSOS NECESARIOS Humanos: a. Por parte de la Consultoría: Gerente del proyecto, Consultor Senior PA PT, Consultor Senior PA VIVIENDA, Consultor Senior Líder de Nómina, Consultor Junior Apoyo Nómina, Consultor Senior, Líder ABAP Nómina, Consultor Senior Apoyo ABAP Nómina. b. Funcionales por parte de la EAAB: Gerente de proyecto funcional, Funcional Líder Organización Personal Tiempos, Funcional Líder Personal Vivienda, Funcional Líder Nómina, Funcional Apoyo Nómina Activos, Funcional Apoyo Nómina Pensionados, Funcional Apoyo Finanzas (Presupuesto Contabilidad), Funcional Apoyo Dirección SIE - Recursos Humanos (2) Financiero (1). c. Preparación de Datos por parte de la EAAB: Líder consolidación y validación datos, Apoyo Técnico extracción datos, Apoyo Técnico extracción datos, Apoyo Extracción datos SAP, Apoyo obtención datos Hojas de Vida. 9

10 Financieros: El proyecto tiene un costo estimado total $ , el cual se desglosa en la tabla N. 1 Recursos financieros del proyecto, donde se visualizará el costo de las etapas pertenecientes a la fase 1. Tabla 1. Recursos Financieros del proyecto FASE VALOR Evaluación $ ,00 Business Blue Print $ ,00 Realización $ ,00 Preparación Final $ ,00 Salida en Vivo $ ,00 Subtotal $ ,00 IVA $ ,00 TOTAL $ ,00 Fuente. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. Dirección Servicios de Información Empresarial Proyecto Nómina Localizada (Octubre de 2012). El presente ensayo muestra la evaluación del proyecto, a través de la metodología de la Gestión del Valor Ganado EVM (Pajares J, 2007) integra los aspectos de coste y plazo. Posee indicadores que nos permiten obtener estimaciones de coste y plazo bajo diferentes hipótesis, estando encaminados a la medición y verificación del avance del proyecto, para detectar discrepancias respecto del plan y corregirlas cuanto antes. Para poder evaluar el correcto desarrollo de este proyecto se hace necesario utilizar la herramienta del Valor Ganado para que a través de sus diferentes indicadores se refleje el avance de tiempo y costo de lo Planeado Vs. Ejecutado. Para desarrollar la evaluación se requiere calcular los indicadores del valor ganado con respecto a los indicadores de ejecución del proyecto como lo son: Costo Actual del Trabajo Realizado (AC), Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (EV), Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (PV). 10

11 Luego de obtener el cálculo de los indicadores, es necesario comparar con lo estipulado en la planeación para el desarrollo del proyecto, y de esta manera definir el estado actual del proyecto. Finalmente se debe comparar lo planeado con el estado actual, lo que permitirá tomar acciones correctivas de ser necesarias o de avanzar en otras actividades que son críticas para la ejecución del proyecto y de esta manera visualizar y concebir el adecuado desarrollo del mismo, para evitar sobrecostos y demoras en el tiempo de salida en vivo. También se presentarán los resultados obtenidos en el trabajo, las conclusiones y recomendaciones que deja la evaluación del valor ganado durante la ejecución de proyecto. 2. INDICADORES PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL VALOR GANADO 2.1 QUE ES EL VALOR GANADO La gestión del valor ganado es uno de los sistemas más importantes, porque ha demostrado ser una técnica fundamental para el seguimiento y control. Constituye lo más puro de la Dirección de Proyectos, que permite al líder rastrear problemas desde el mismo comienzo del proyecto porque además le da la posibilidad de tener una visión objetiva del proyecto, permitiéndole tomar decisiones de manera oportuna. La gestión del valor ganado puede ser aplicable en cualquier tipo de proyecto sin importar su tamaño variando la exigencia de la gestión. Se puede aplicar en cualquiera de sus fases inclusive a todas, sin embargo no es aconsejable, es más competente y sencillo controlar EVM en los entregables o actividades. La Gestión del Valor Ganado es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución. Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el proyecto. Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del proyecto. También se puede estimar el costo total del proyecto. Se hace necesario establecer un sistema de control porque los proyectos cada vez con mayor frecuencia tienden a disponer de menos recursos, tienen un alcance 11

12 definido el cual se debe ejecutar en el menor tiempo posible con el menor costo dable. EVM, está constituido por una técnica de análisis, que es una interrelación entre lo planeado, el trabajo realizado y los costos reales incurridos en el proyecto, es una técnica que obtiene información del proyecto y su análisis permitirá revisar si se está por encima o por debajo del presupuesto y en qué proporción, si se está al día con el cronograma y permite analizar la situación del proyecto en términos de costo y tiempo. 2.2 COMO CALCULAR EL VALOR GANADO Como paso previo se debe conocer o haber elaborado lo siguiente: a. La estructura de tareas (WBS): una lista de todas las tareas y paquetes de trabajo del proyecto, estructuradas de forma jerárquica, incluyendo una serie de reglas para determinar objetivamente el grado de avance de cada tarea. b. El calendario de ejecución (PMS): un Diagrama de Gantt con el orden en el que se desarrollarán las tareas. c. Costo presupuestado del trabajo planificado (BCWS) o valor planificado (PV): el costo presupuestado de las tareas que se había planificado terminar en esa unidad de tiempo. ' Cuánto trabajo debería estar terminado?'. d. Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) o valor ganado (EV): el costo presupuestado de las tareas que realmente se han avanzado o terminado para cada periodo. ' Cuánto trabajo está realmente terminado? 2.3 INDICADORES DEL VALOR GANADO La metodología del valor ganado se basas en tres variables fundamentales que son: 1. Valor Planeado PV (Planned Value): indica el monto presupuestado de todo lo que se tenía planificado para hacer. Su valor es la sumatoria de las cantidades planeadas por los costos estimados en el presupuesto. 2. Valor Ganado EV (Earned Value): representa el monto presupuestado del trabajo efectivamente realizado. Este proviene de la medición física de lo que ya se ha hecho. Su valor es la suma de las cantidades instaladas por los costos estimados en el presupuesto. 12

13 3. Costo Real AC (Actual Cost): Indica cuánto ha costado hasta ahora el trabajo que se ha hecho a la fecha. Su valor es la sumatoria de todas las cantidades ya instaladas por su costo de adquisición. Una vez descritas estas tres variables se deducen los índices que permiten monitorizar la ejecución del proyecto, permiten detectar las desviaciones respecto de lo planeado. Las tres bases se obtendrán de este sistema de gestión que tenemos que poner en funcionamiento. PV proviene de la integración de tres componentes del plan del proyecto: las líneas de base del WBS, cronograma y presupuesto. EV procede de la medición del trabajo durante la ejecución, una vez establecidas las métricas y la forma de medir y asignarle peso a los paquetes de trabajo. Finalmente, AC proviene del sistema contable del proyecto. 3. ANÁLISIS COMPARATIVO PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO CON LA EVALUACIÓN DE VALOR GANADO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE NÓMINA LOCALIZADA EN LA EAAB. Procesos necesarios para implementar el sistema de Valor Ganado (EVM). Para establecer el sistema de gestión de Valor Ganado se necesita utilizar las mejores prácticas de planificación que tiene la Gerencia de Proyectos. Es necesario planificar alcance, tiempo y costo y gestionar su integración en puntos específicos de control. El primer paso es definir la línea base, se define el cronograma en base a una Work Breakdown Structure (WBS), y alcance de proyectos. El cronograma de este proyecto se define tal como se observa en la Figura 4, se muestra el cronograma de proyecto en Project. Figura 4. Cronograma del proyecto de nómina localizada. Fuente. Julie Andrea Castro (2013) 13

14 La WBS una descomposición jerárquica orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición con un detalle incrementado del trabajo del proyecto. La EDT es una herramienta fundamental en la gestión de proyectos El WBS que constituye la herramienta esencial para definición de alcance, nos permitirá desglosar el proyecto en entregables, disciplinas o áreas que a su vez descompondremos en diversos niveles, hasta obtener paquetes de trabajo que sean perfectamente medibles y controlables. La suma de todos sus elementos constituye el total del proyecto, como se muestra en la Figura 5. Figura 5. Estructura Desglose de Trabajo del Proyecto de Nómina Localizada Fuente. Julie Andrea Castro (2013) El proyecto tiene un valor estimado total $ en un tiempo total de 10 meses. Al término de dos meses se tiene un avance del 18% y se han gastado $ : Por lo tanto las variables del valor ganado son: Valor Planeado: Porcentaje planeado (%) * Presupuesto del proyecto VP = 20% * $ = $

15 Valor Ganado: Porcentaje ejecutado (%) * Presupuesto del proyecto VG = 18% * $ = $ Costo Real: $ Variaciones: Variación del Costo: Valor Ganado Costo Actual VC = $ $ = - $ Este valor negativo indica que se están excediendo en el presupuesto y por tanto no es deseable. Porcentaje de Variación del Costo % VC = VC/EV = / = 0,51 Se encuentra por fuera del presupuesto por el 51% Variación del Cronograma: Valor Ganado Valor Planeado SV = $ $ = - $ Este valor negativo indica que el proyecto está atrasado y esto es desfavorable. Porcentaje de variación del cronograma: % SV = SV/ PV = / = 10% El proyecto tiene un atraso del 10%, respecto al cronograma planeado. Dadas las condiciones del proyecto actualmente, se han planteado acciones de mejora encaminadas a la disminución de tiempos y errores para que durante el desarrollo de las demás etapas, éstas fluyan con mayor rapidez permitiendo una ejecución acorde con el cronograma. Pago de Vacaciones: SAP maneja pago anticipado, actualmente lo manejan distribuido. El impacto es muy alto, se corren riesgos de actualización al cambiar el estándar. No se encontró un documento formal de soporte al procedimiento. Pago a los empleados desde FI, este tema debe replantearse ya que actualmente, por confidencialidad lo cargan a un acreedor, al proceder de ésta manera, se afectaría la generación de medios magnéticos y demás procesos. 15

16 Hay liquidaciones de contrato que se elaboran mucho tiempo después por falta de legalización de documentos, esto impacta la liquidación de contrato generando IBC a otras personas que no corresponden. Pago de vacaciones en liquidación de contrato. Reporte de incapacidades tardías. Generar una política Archivo plano de aportes adicionales al UPC, esto se debe reportar en autoliquidación pero Compensar lo requiere así. Aporte a caja de compensación en pensionados. La empresa permite que el pensionado se afilie a una caja de compensación y le hacen el descuento al pensionado, en autoliquidación la presentan. Los pensionados por ley no aportan a caja de compensación y el tema no lo cubriría el archivo plano de la autoliquidación. 4. CONCLUSIONES El EVM, es una metodología que permite evaluar una o diferentes etapas de un proyecto, con respecto a las actividades ejecutadas y los costos involucrados en esa fase del proyecto, facilitando el seguimiento y control del mismo, porque los indicadores nos van mostrando la variación de la ejecución en tiempo y costo real contra el presupuestado, y de ser necesario nos permitirá establecer planes de mejora como en este caso, para que al finalizar o durante el mismo avance del proyecto no se incrementen los costos y los retrasos con relación a lo presupuestado inicialmente. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en los indicadores, más específicamente en la variación del porcentaje del cronograma se detecta un retraso del 10% en la primer fase del desarrollo del proyecto, el que debe ser atendido con prontitud para evitar que al finalizar la fase de la salida en vivo este porcentaje haya disminuido con el acumulado de las demás fases que componente el proyecto, de esta manera el proyecto mismo no permite hacer un paralelo, es decir, que se obtendrá una salida en vivo y la única contingencia es tener un backup. Aunque los valores planeados y ganados medidos a la terminación de la primer fase del proyecto arroja valores altos, no se considera una alarma, pues para esta primer fase del proyecto se tiene un presupuesto pequeño el cual no se sobrepaso, el cual es una buena señal para el desarrollo normal del proyecto. Una falencia detectada en la presentación del proyecto es que no se tiene un presupuesto definido para las actividades que componen cada una de las fases, lo que no permite determinar variaciones reales en el costo de cada actividad y solo se puede evaluar por fases. 16

17 5. BIBLIOGRAFÍA 1. Acebes, F. Et al (2010). Estudio del Schedule Control Index para el control integrado de plazo en Proyectos. XIV Congreso de Ingeniería de Organización Donostia- San Sebastián, September 8th-10th Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., Estructura General del Dsitrito Capital (2013). Disponible en la Web: Amendola, L (2006). Estrategias y Tácticas en la Dirección y Gestión de Proyectos. Ed. De la UPV. 4. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá ESP, Descripción Empresa (2013). Disponible en la Web: 5. Pajares, J. y López, A. (2007). Gestión Integrada del Coste y Plazo de Proyectos. Más allá del Valor Ganado. XI Congreso de Ingeniería de Organización. Madrid. Septiembre Pajares, J y López, A. Limitaciones y mejoras de la metodología del valor ganado en la gestión integrada del plazo y del coste de proyectos. 12th International Conference on Project Engineering. 7. The Best-Run Business Run SAP. (2013). Disponible en la Web: 17

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