UNA NUEVA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN DE PROYECTOS

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1 1 UNA NUEVA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN DE PROYECTOS Resmundo Manga (1),(p), Gaizka Ormazabal (2) y Antonio Aguado (2) (1) Doctorando en Ingeniería de la Construcción, Universitat Politècnica de Catalunya, Becario del MCYT, España. (2) Departamento de Ingeniería de la Construcción, Universitat Politècnica de Catalunya, C. Jordi Girona, 1-3 (edificio C1), Barcelona - España ABSTRACT This work has as aim to propose a methodology that allows to make an adecuate contracting management for construction projects. The proposal divides the process in five stages: previous analysis, organization of responsabilities, contract s conditions, awarding and control and closure of the contract. In addition were implemented two mathematical tools, framed in the value analisis, allowing making decisions in each stage of the process. RESUMEN En este trabajo se presenta una metodología que permite gestionar adecuadamente la contratación de un proyecto constructivo. La propuesta estructura el proceso en cinco etapas: análisis previo, organización de responsabilidades, condiciones de contratación, adjudicación y control y cierre del contrato. Además, se proponen dos herramientas matemáticas, enmarcadas en el análisis del valor, que permiten realizar la toma de decisión en cada etapa del proyecto. 1. INTRODUCCIÓN La evolución del mercado de la construcción hace que hoy en día sea más necesaria una gestión adecuada del proyecto, sobretodo en etapas iniciales del mismo en donde las decisiones a tomar tendrán mayor repercusión y se pueden optimizar los recursos y plazos. Uno de los procesos que se dan en la etapa de planificación es la contratación de los proyectos. A pesar de que existen numerosas aportaciones al respecto, generalmente en la práctica la gestión de la contratación se desarrolla de una forma empírica, lo que limita los beneficios que puede obtener el proyecto en esta etapa. Por tal motivo, en el presente documento, se propone una metodología de gestión de la contratación con un enfoque práctico, que guíe a la propiedad durante el proceso de contratación de proyectos constructivos. Asimismo, se definen dos herramientas de análisis de decisiones (basadas en el análisis de valor) que permiten a la propiedad realizar la toma de decisión en cada etapa del proceso, teniendo en cuenta no solo aspectos económicos sino también temas ambientales, de seguridad y salud, sociales, funcionales, plazos, etc. 708

2 2 2. ESTRUCTURA PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN 2.1. Etapas del proceso En las últimas décadas se han generados múltiples aportaciones que enfocan el problema de diferentes formas. A nivel internacional destacan las propuestas realizadas por el PMI (2000) y Gordon (1994), mientras que en el ámbito español Serer (2001) y Heredia (1995), entre otros, han realizado estudios al respecto. Las metodologías realizadas por los citados autores no se relacionan con ninguna herramienta que permita realizar el análisis de las decisiones que se dan en el proceso. Por lo que para realizar una propuesta en este sentido se estima conveniente realizar una nueva estructura de 5 etapas: Análisis previo Organización de las responsabilidades Condiciones de contratación Adjudicación y negociación Control y actuación El análisis previo, es una etapa general de cualquier proceso de gestión. La misma tiene como objetivo fijar el marco del problema identificando las condiciones de contorno que afectan el proyecto. Estas condiciones de contorno se clasifican en: condiciones propias del proyecto, condiciones de la propiedad que promueve el proyecto y condiciones del mercado en el que se enmarca la actividad. Además, en esta etapa se identifican todos los procesos susceptibles a contratación durante el ciclo de vida del proyecto (Proyecto técnico, construcción, mantenimiento, dirección de obra, etc). La organización de las responsabilidades, Tiene como objetivo fundamental definir parte de responsabilidad que será adjudicada a cada una de las empresas o individuos involucrados en el proyecto (Propiedad, proyectista, contratista, subcontratistas, etc.). En la etapa de condiciones de contratación se fijan los limites que expone la propiedad para la ejecución de cada una (o un conjunto) de las responsabilidades del proyecto constructivo. Estos límites se fijan en el pliego de condiciones el cual recoge las especificaciones legales y técnicas del proyecto. La adjudicación y negociación del contrato se refiere a todas las actividades necesarias para seleccionar los diferentes contratistas que se encargarán de las responsabilidades susceptibles a contratación. Por último en la etapa de control y actuación, es especialmente útil para aquellas empresas, como la administración pública, que contratan proyectos continuamente ya que con ella se logra aprender de los errores y garantizar un proceso de mejora continua como el propuesto por Demming (1989). Además de permitir una identificación de las principales decisiones del proceso y la aplicación de una herramienta de decisión para todas ellas, la estructura presenta otra serie de ventajas que serán explicadas a continuación. 709

3 Ventajas de la propuesta Para identificar las ventajas de la estructura propuesta, tal como se muestra en la tabla 1, se realiza una comparación con las aportaciones de los autores mencionados anteriormente. Metodología propuesta PMI (2000) Gordon (1994) Serer (2001) Heredia (1995) Análisis previo Organización de las responsabilidades Condiciones de contratación Adjudicación Control y actuación Planificación de la contratación Planificación de la petición de ofertas Petición de ofertas Selección del proveedor Administración del contrato Cierre del contrato Alcance Organización Contrato Adjudicación Paquetización Selección del contrato Adjudicación Planificación de la contratación Calificación de posibles proponentes Petición de ofertas Estudio Selección Negociación Adjudicación Control Tabla1. Comparación entre la metodología propuesta y los aportes realizados por otros autores Como se puede observar en la citada tabla 1, la principal diferencia entre la metodología propuesta y las aportaciones realizadas por el PMI (2000) y Heredia (1995), radica en la separación de todo lo relacionado a la organización de las responsabilidades con las condiciones de contratación. La razón de esta separación, se debe a la confusión que a veces se presenta entre los sistemas de contratación y los modos de remuneración, como por ejemplo la asociación entre el sistema de contratación llave en mano y el modo de remuneración precio cerrado. Otra diferencia entre los citados autores y la propuesta realizada en el presente trabajo, se da en la etapa de adjudicación. Tanto el PMI como Heredia dan el mismo nivel de importancia a tareas como la petición de ofertas y la planificación de la contratación. En la metodología propuesta, se entiende la petición de ofertas como una tarea que permite realizar la adjudicación, por lo que no puede estar en un mismo nivel de jerarquía que otras etapas como las condiciones de contratación o la organización de las responsabilidades. Al agrupar todas estas tareas en una sola etapa se pretende poner al mismo nivel las etapas previas a la adjudicación del contrato, ya que las decisiones a tomar en ellas repercuten de forma similar en la probabilidad de conseguir el éxito del proyecto. 710

4 En relación a las propuestas realizadas por Gordon (1994) y Serer (2001), existen dos diferencias claves. La primera de ellas relacionada con la etapa de análisis previo. Los citados autores integran esta etapa al proceso de organización de responsabilidades, sin embargo, las condiciones del proyecto, propiedad y mercado, no solo afectan esta etapa sino a todas las del proceso, por lo cual no debe asociarse a ninguna en particular. La segunda diferencia radica en la inclusión de la etapa de control y actuación. La cual se considera fundamental en todo proceso de gestión. Sobretodo si la actuación se repite constantemente, ya que sin ella no se puede dar una mejora continua Tareas y decisiones del proceso Cada etapa del proceso de gestión de la contratación implica realizar ciertas tareas y/o decisiones que sirven de entrada a las etapas posteriores del proceso. La figura 1, resume este conjunto de tareas y decisiones. En la misma figura, se observa que las decisiones más importantes se concentran en tres de las etapas del proceso, las cuales son: Organización de responsabilidades (D1), en el cual se define el sistema de contratación, ya sea tradicional o alternativo, por el cual se distribuyen las responsabilidades entre cada una de las empresas involucradas en el proyecto. Condiciones de contratación (D2), en ella se selecciona el modo de remuneración por el cual se paga cada una (o conjunto) de las responsabilidades. Adjudicación y negociación del contrato (D3), en donde se seleccionan los contratistas que se harán cargo de las distintas responsabilidades. En las citadas etapas que incluyen una decisión, una de las tareas más importantes es la construcción del árbol de requerimientos. Ésta es la herramienta propuesta para identificar las necesidades de la propiedad del cliente y es la entrada para realizar la toma de decisión según las herramientas propuestas. El árbol de requerimientos está compuesto por tres elementos requerimientos, criterios e indicadores. Los requerimientos son aquellos planos generales que pueden verse afectados por las decisiones que se tomen en cada etapa del proceso. Para el caso de la gestión de la contratación se proponen seis planos básicos: Económico, temporal, funcional, social, medioambiental y de seguridad y salud. Sin embargo estos planos de requerimiento pueden variar según las condiciones de la propiedad, el proyecto y el mercado. Los criterios, definen los objetivos a cumplir en los diferentes planos de requerimiento. Por ejemplo el coste y la financiación del proyecto en el plano económico o la experiencia de la empresa y la oferta técnica presentada en el plano funcional. 711

5 Los indicadores son la forma de evaluar cada alternativa según los criterios planteados en cada plano de requerimiento. 5 ETAPAS TAREAS Y/O DECISIONES SALIDAS Análisis previo - Condiciones del proyecto - Condiciones del mercado - Condiciones de la propiedad - Matriz de procesos - Lista de requerimientos y criterios Organización de las responsabilidades - Árbol de requerimientos - Sistema de contratación D1 - Definición del alcance y relación de las responsabilidades Retroalimentación Condiciones de contratación Adjudicación y negociación del contrato - Análisis de compatibilidad - Árbol de requerimientos - Modo de remuneración - Pliegos de condiciones D2 - Petición de ofertas - Árbol de requerimientos - Preselección de contratista(s) - Selección de contratista D3 - Negociación - Preparación y firma del contrato DE LA CONTRATACIÓN MAPA DE GESTIÓN Control y actuación - Control - Correctivos Figura 1. Tareas y decisiones a tomar en la gestión de la contratación Como se observa en la figura 1, para visualizar mejor el conjunto de decisiones tomadas durante el proceso de gestión, se propone como salida final del sistema el mapa de gestión de la contratación del proyecto. En él, para cada responsabilidad se mostrará la empresa responsable, el modo de remuneración aplicable, la empresa que controla la actividad, etc. La figura 2, muestra un ejemplo de mapa de contratación para el caso del sistema tradicional secuencial con responsable único. Generalmente éste es el sistema de contratación utilizado por la administración pública. En él, el proyecto definitivo es contratado a una empresa proyectista y solo una vez éste se encuentre terminado se realiza la adjudicación de las obras a un constructor, las cuales pasan a la propiedad una vez terminada la construcción. A su vez en la citada figura 2, se muestra el momento y el modo de remuneración con que se paga cada una de las responsabilidades contratadas a lo largo del ciclo 712

6 de vida del proyecto. En la obra pública en España, se suele pagar el proyecto por precio cerrado, mientras que la construcción se realiza bajo precios unitarios. Ciclo de vida Propiedad Proyectista Contratista 1 Ingeniería Planificación Estudio de viabilidad Anteproyecto Proyecto definitivo 6 Materialización Construcción Dirección de obra Suministros Financiación Explotación Operación Mantenimiento Reintegración Demolición Responsabilidad Contratación Remuneración precio cerrado por Continuidad de la responsabilidad Entrega de la responsabilidad Remuneración por precios unitarios Figura 2. Ejemplo del mapa de gestión de la contratación 3. METODOLOGÍAS PROPUESTAS PARA EL ANÁLISIS DE DECISIONES En la bibliografía especializada, se suelen presentar diversas metodologías para realizar la toma de decisión. Sin embargo, estas se encuentran enfocadas en una decisión en concreto y no en el conjunto de decisiones del proceso. En el presente trabajo, se propone realizar un análisis de decisión común para todas las decisiones del proceso. La herramienta propuesta, debe permitir un análisis de valor a partir del árbol de requerimientos explicado anteriormente. Por lo que se propone la utilización de cualquiera de las siguientes herramientas: MIVES 1 : Desarrollada por el grupo de trabajo del proyecto MIVES. Fundamenta el análisis de decisión a partir de un modelo matemático propio, evaluando el valor y el riesgo que genera cada alternativa. 1 Modelo Integrado de Cuantificación de Valor de una Edificación Sostenible. (Proyecto del Ministerio de Ciencia y Tecnología Español; 2003-en curso) 713

7 7 IDS 2 : Desarrollado por Ormazabal (2001). Propone el uso de la matemática difusa (Fuzzy logic) para analizar el riesgo y valor de cada alternativa. Estas herramientas de decisión se articulan en cuatro fases: Análisis Creatividad Evaluación Control La fase de análisis, coincide en esencia con la etapa análisis previo realizado en el proceso de gestión de la contratación, la cual se explicó en el apartado 2.1. En ella se han identificado las condiciones de contorno que sirven de base para definir el árbol de requerimientos de cada decisión. La fase de creatividad, tiene como objetivo identificar las diferentes alternativas de respuesta a la decisión. Para el caso de la contratación no es necesario un proceso de creatividad, pues las alternativas ya vienen dadas. Así, en la decisión sobre los sistemas de contratación las alternativas son los diversos sistemas tradicionales y alternativos. En la decisión sobre el modo de remuneración las alternativas por coste fijo o variable. Finalmente, en lo que se refiere a la adjudicación, las alternativas se han generado en la tarea a la que se ha denominado petición de ofertas, y se han filtrado las susceptibles de un examen más profundo a través de la preselección. La fase de evaluación pretende determinar que alternativa genera mayor valor al proyecto, según las condiciones de contorno identificadas en la fase de análisis. En esta fase se centra la diferencia entre ambas herramientas Ya que el MIVES utiliza un aparato matemático propio mientras el IDS aplica la matemática difusa. La fase de control, coincide con la etapa de control y actuación del proceso de gestión de la contratación propuesto, explicada en el apartado 2.1. esta fase tiene como objetivo controlar y corregir las decisiones tomadas durante la ejecución de las mismas. Lo cual sirve para retroalimentar el sistema y continuar con un proceso de mejora continua. 4. CONCLUSIONES La metodología de gestión propuesta guía a la propiedad a lo largo del proceso de contratación del proyecto, indicando las tareas y/o decisiones que debe realizar de forma secuencial en cada etapa. Con la metodología propuesta, se permite identificar mejor las decisiones que se dan en el proceso, especialmente las relacionadas con los sistemas de contratación y los modos de remuneración, que constantemente son mezcladas. Las herramientas de toma de decisión propuestas permiten determinar las mejores alternativas, en cada decisión del proceso, no solo desde el punto de vista 2 Sistema Integrado de Decisión (Integrate Decision System; Ormazabal, 2001) 714

8 económico sino teniendo en cuenta además, aspectos temporales, funcionales, ambientales, sociales, etc. Además, se incluye en la evaluación el factor riesgo el cual es de gran importancia a la hora de dotar de realismo las decisiones a tomar. Con las herramientas de decisión propuestas, se puede realizar el análisis de todas las decisiones del proceso. Lo que beneficia la consecución del éxito del proyecto, ya que se parte de los mismos planos de requerimientos en cada una de ellas. 8 AGRADECIMIENTOS Al grupo de trabajo del proyecto MIVES (MAT ), que con su apoyo han permitido desarrollar adecuadamente tanto la metodología de gestión como las herramientas de toma de decisión propuestas en este trabajo. BIBLIOGRAFÍA Deming, E. Calidad, productividad y competitividad. Ediciones Diaz de Santos S.A. Madrid, Gordon, C. Choosing Appropriate Construction Contracting Method. Journal of Construction engineering and management, No 1 del Vol. 120 de 1994, paginas Heredia, R. Dirección Integrada de Proyecto DIP-, Segunda Edición. Publicaciones de la E.T.S. de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid, Ormazabal, G. El IDS: Un nuevo sistema integrado de toma de decisiones para la gestión de proyectos constructivos. Tesis doctoral. Universidad Politécnica de Cataluña. Barcelona, PMI. Project Management Body of knowledge (PMBOOK). Ed. PMI Publishing Edition. USA, Serer, M. Gestión Integrada de Proyectos. Ediciones UPC. Barcelona, CORRESPONDENCIA Resmundo Manga Conte Universitat Politècnica de Catalunya C. Jordi Girona, 1-3, (edificio C1), 08034, Barcelona. Telf

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