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1 XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio De la Regionalización a la Globalización. Capítulo.- Administración de Operaciones Ponencia La Gestión de la Cadena de Suministros en las microempresas Manufactureras de Aguascalientes Carmen Estela Carlos Ornelas, Tel ext. 89 Martha González Adame, Tel Instituto Tecnológico de Aguascalientes 2-24 de abril de 204, Durango, Durango, México

2 La gestión de la cadena de suministros en las microempresas manufactureras de Aguascalientes Resumen La gestión de la cadena de suministro de un grupo de microempresas manufactureras del estado de Aguascalientes, es descrita en sus dimensiones de enfoque al cliente, cooperación, integración, coordinación, desarrollo, gestión de la información y mejora continua. Mediante un diseño de corte cuantitativo, basado en un cuestionario contestado por un directivo de cada empresa de una pequeña muestra, su gestión de la cadena de suministro se caracterizó como débil y holística. Se identificó una gran área de oportunidad de mejora. Los resultados sugieren que la estrategia de la gestión de la cadena de suministro se implemente como un cuerpo de prácticas integrado. Palabras clave: Gestión de la cadena de suministro, microempresas manufactureras. Key words. Supply chain management, small business manufacturer firms. Introducción La larga lista de empresas grandes que obtienen grandes beneficios gracias a su eficaz gestión de la cadena de suministro incluye a empresas ampliamente conocidas como Wal-Mart, Zara, Dell y Hewlett Packard, entre otras muchas. Mientras que mucho se ha escrito sobre la forma en que estas compañías han ganado millones de dólares en disminuciones de costos y de inventarios y aumentos en su eficiencia y en la satisfacción del cliente, lo que están haciendo las microempresas en relación con la gestión de la cadena de suministros está poco documentado. Pertenecer o no a una cadena de suministro no es una decisión a tomar, es un hecho inevitable. Los administradores de las empresas pueden ver a la empresa como una unidad aislada y tomar decisiones considerando solamente lo que es mejor para la misma, o elegir una perspectiva más amplia que vea como objetivo la satisfacción del cliente final, reconociendo que si este está satisfecho, cada eslabón de la cadena de suministro se beneficiará (Chapman, Ettkin, Helms, & Czupryna, 2000). En el globalizado contexto actual de los negocios, de libra una competencia, que se da más que entre empresas entre cadenas de suministro (Fynes, de Búrca, & Voss, 2005), por la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento. La retórica del enfoque de la gestión

3 de las cadenas de suministro sostiene que esa forma de competencia tiene como consecuencia una mayor satisfacción del cliente final en cuanto al tiempo de respuesta, flexibilidad, calidad y entrega de los bienes o servicios producidos por la cadena. De acuerdo con ese enfoque, esos beneficios se derivan de las estrategias y mecanismos que se utilizan para gestionar los inventarios; eliminar procesos que no agregan valor, compartir información que evita duplicidades de registros, usar tecnologías que posibilitan el acceso en tiempo real a datos comunes de las empresas involucradas y disminuir los costos del transporte, entre otros. Algunos factores obstaculizan la gestión de la cadena de suministro de las microempresas, como la falta de confianza para el intercambio y para la compartición de recursos entre las empresas participantes de la cadena de suministros. Sin embargo, de acuerdo con Chapman et al. (2000), las empresas pequeñas no tienen las enormes dificultades que enfrentan las empresa grandes cuando hacen reingeniería de sus procesos comerciales y productivos para adoptar ese enfoque, sino que pueden desarrollar fácilmente las métricas y las asociaciones necesarias desde que la empresa nace o mientras se desarrolla o cambiar fácilmente aunque hayan existido mucho tiempo, ya que no tienen una gran complejidad de eslabones organizacionales que deban aprobar, comprender y aceptar el cambio. Además, las organizaciones grandes tienden a establecer estándares de mejores prácticas a las que las pequeñas empresas necesitan adherirse si quieren hacer negocios con ellas (Barclay, 2005), lo cual facilita y estimula el cambio de las empresas pequeñas. Las aportaciones de diversos autores, como Fawcet y Magnan (2002) y Ajmera y Cook (2009), entre muchos otros, sobre de la gestión de la cadena de suministro proporcionan estructuras de análisis con potencial para aumentar la comprensión de los procesos de interacción interorganizacional en las microempresas, que por la vulnerabilidad asociada a su tamaño, son posibles beneficiarias de la formación de redes empresariales basadas en las relaciones cliente-proveedor. En México, a pesar de algunos estudios sobre el tema como los de Jiménez (2004), (2005) y (2006), se tiene poca evidencia del estado que guarda la gestión de la cadena de suministro de las empresas locales, lo cual presenta una oportunidad de investigación. Este estudio pretende contribuir a salvarla, contestando a la interrogante Cómo es la gestión de la cadena de suministro que realizan las microempresas manufactureras de Aguascalientes? El contexto de análisis son las 368 microempresas, que según el Censo Económico de 2009 (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 20), existen en el sector manufacturero del estado de Aguascalientes, las cuales contribuyen solamente con el.77% de la Producción Bruta Total del estado, pero constituyen el 88.9% de las 4,74 empresas manufactureras y ocupan,664 personas (5.79% del total de personas ocupadas), de acuerdo con los datos del mismo censo.

4 Fundamento Teórico Una gestión de la cadena de suministro eficaz requiere de altos niveles de colaboración, cooperación e integración en la relación cliente-proveedor de las empresas de una cadena de suministros. Por ser difíciles de imitar, las prácticas eficaces de gestión de la cadena de suministros son un recurso intangible estratégico para el desempeño inter-empresarial (Grant, 99; Peteraf, 993). La gestión de la cadena de suministros, no solamente se refiere a funciones relacionadas con el flujo de materiales y productos en la empresa y entre empresas, sino también a las interacciones entre clientes y proveedores en las fases de diseño y desarrollo de nuevos productos y procesos. La ventaja competitiva que ganan las empresas en el mercado, dependen no sólo de sus capacidades, sino también de las de las empresas que son sus socias en la cadena de suministro en la que operan. Se dice que una cadena de suministro es tan fuerte como su eslabón más débil. Una cadena de suministro está integrada por los proveedores, el fabricante, el distribuidor, el detallista y el cliente (Chopra, & Meindl, 2008), como se ilustra en la Figura. Figura. Etapas de la cadena de suministro. Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Fuente: Chopra y Meindl (2008). En la gestión de la cadena de suministro, las empresas evalúan los productos y los participantes para analizar las oportunidades de lograr una mejor posición competitiva, mediante medidas comunes asociadas a incentivos para impulsar un mejor desempeño de toda la cadena de suministro. Por ejemplo conviene que el área de comercialización comparta la responsabilidad sobre los productos terminados para evitar que se interese en mantener inventarios altos para evitar perder ventas. También buscan formas de eliminar tiempos y costos de la cadena, usando estrategias logísticas que incluyan proveedores de terceras partes y técnicas de aplazamiento; y diseñan métodos adecuados para localizar y evaluar los costos como un primer paso para disminuirlos, entre otras acciones.

5 De acuerdo con Chapman et al.(2000), las empresas pequeñas pueden tomar ventaja de la flexibilidad que su tamaño le confiere y de su experiencia específica, vendiéndola a otros eslabones de la cadena suministro y convirtiéndose en un eslabón vital de la misma, ya que las empresas más grandes a menudo carecen de esta flexibilidad y experiencia, por lo que buscan a las empresas pequeñas para proveerse de esos beneficios. Las empresas pequeñas, igual que las grandes, enfrentan a la competencia global, no sólo la local o nacional, apoyándose en sistemas informáticos. Estos sistemas apoyan la gestión de las cadenas de suministro y la planeación de los recursos empresariales, posibilitando la compartición rápida y amplia de la información que permite enfrentar eficazmente los cambios constantes de la industria manufacturera como el ingreso una orden de alta prioridad, una máquina descompuesta, un faltante de materiales o un trabajador calificado ausente. Los sistemas informáticos añaden velocidad a la planificación, programación, optimización, sincronización y la secuencia de órdenes en una cadena de suministro. El planificador responsable de una cadena de suministro, desarrolla y administra el calendario de su producción conforme a los objetivos de negocios de la empresa interpretados por los encargados de ventas, distribución y otros participantes de la cadena y, sobre la marcha, notifica los cambios que se presentan a quienes, de acuerdo con las normas de trabajo, deben recibir la notificación y a quienes deben autorizar los cambios necesarios para evitar paros o demoras costosos (Chapman et al., 2000). Entre los diversos esquemas analíticos para estudiar la gestión de la cadena de suministro, se eligió el utilizado por Rodríguez (20), quien define la gestión de la cadena de suministro como el uso de la tecnología disponible para alcanzar los mayores ahorros y beneficios para sus integrantes mediante la mejora de los procesos, el manejo eficiente de sus recursos y un flujo de información adecuado. Las dimensiones consideradas en dicho esquema analítico son: enfoque al cliente, cooperación, integración, coordinación, desarrollo, gestión de la información y mejora continua. Desde esa perspectiva, el enfoque al cliente se refiere al compromiso que la empresa tiene hacia la satisfacción de las necesidades del cliente; La cooperación consiste en la colaboración y compromiso mutuo de la empresa, sus con clientes y proveedores basados en la confianza, el respeto mutuo y la responsabilidad colectiva de los resultados de la operación; la integración se refiere a las actividades que la empresa realiza, mediante una estructura inter-empresarial estrechamente articulada en la que los clientes y proveedores se involucren en las actividades de creación de valor, para que sus operaciones como socios de la cadena de suministro sean fluidas y congruentes; la coordinación es el esfuerzo organizado de la empresa con clientes y proveedores, para responder dinámicamente a las necesidades del cliente final mediante una intensa interacción de sus funciones interempresariales; el desarrollo consiste en la participación simultánea de clientes y proveedores en las etapas iniciales de diseño y desarrollo del producto y de los procesos en la cadena de suministros; la gestión de la información se refiere al compromiso de la empresa de compartir mutuamente, con clientes y proveedores, información crítica para tomar decisiones y responder

6 ante los cambios en el entorno; y, finalmente, la mejora continua consiste en las actividades desarrolladas por la empresa para el progreso de las funciones inter-empresariales. Materiales y Métodos El diseño de investigación se ubica en el paradigma cuantitativo de investigación y es de tipo exploratorio, transversal y descriptivo. La población estudiada estuvo conformada por las microempresa manufactureras del estado de Aguascalientes, considerando como microempresas a aquéllas que tienen 0 o menos personas ocupadas. Por el carácter exploratorio del estudio, se seleccionó sólo una muestra intencionada de 8 empresas, bajo el criterio de su aceptación a participar en el estudio. El instrumento con el que se recopilaron los datos fue un cuestionario con 35 reactivos tipo Likert de 7 puntos que preguntaban sobre la frecuencia con la que se realizaban prácticas específicas de la gestión de la cadena de suministro. Los niveles de la escala correspondieron a: =Nunca, 2=Muy rara vez, 3=Rara vez, 4=Algunas veces, 5=Con frecuencia, 6=Con mucha frecuencia y 7= Siempre. El número de reactivos que correspondió a cada dimensión fueron de 4, 5, 5, 3, 4, 4 y 6 reactivos, respectivamente. El cuestionario fue contestado por un directivo de cada una de las empresas manufactureras que integraron la muestra. Los datos se procesaron con técnicas de estadística descriptiva y de correlación. Resultados y discusión Las puntuaciones obtenidas mediante la aplicación de los cuestionarios para medir las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro, fueron evaluadas en cuanto a su consistencia interna, mediante le coeficiente alfa de Cronbach, encontrando niveles de confiabilidad que estuvieron en un rango entre 0.69 y 0.88, los cuales se consideraron aceptables y se procedió a calcular los promedios de los bloques de reactivos con los que se representó cada dimensión o práctica de la gestión de la cadena de suministro. La Tabla muestra las estadística descriptivas de los datos, medias y desviación estándar, en las que se aprecia que el nivel de ejecución de las dimensiones es bajo, si se considera la escala utilizada fue de 7 puntos. Los valores más bajos, los presentan la gestión de la información, seguida de la integración, el desarrollo y la integración en orden creciente. Los valores más se encuentran, en orden decreciente, en la mejora continua, el enfoque al cliente y la cooperación, que apenas alcanzan valores entre 4.00 y 4.3 que, de acuerdo con la escala utilizada, se encuentran más cerca de 4=Algunas veces que de 5= Con frecuencia. La desviación típica muestra que una dispersión con respecto a la media que se encuentra en un rango entre.25 y.57, mostrando patrones similares en todas las dimensiones.

7 Tabla. Estadística descriptiva de las dimensiones de la gestión de cadena de suministros. Prácticas de gestión de la cadena de suministro Media Desviación típica Enfoque al Cliente Cooperación Integración Coordinación Desarrollo Gestión de la Información Mejora Continua Fuente: Elaboración propia. Las relaciones entre las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro fueron evaluadas mediante correlaciones de Spearman. La Tabla 2 muestra que las correlaciones resultantes son estadísticamente significativas y tienen valores entre y 0.840, salvo tres que son iguales o menores a 0.46 y no son estadísticamente significativas. Por el tamaño de las empresas estudiadas, no sorprenden los bajos valores del nivel de ejecución de las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro. Entre las dos opciones que plantea Chapman et al. (2000) a los administradores de ver a la empresa como una unidad aislada o verla con una perspectiva más amplia en la que conciba como su objetivo la satisfacción del cliente final, para beneficiar a todos y cada uno de los eslabones de la cadena de suministro, claramente las microempresas estudiadas están optando por la primera visión. Optar por la segunda requiere de vencer la inercia de operar con relaciones intensas con sus clientes y proveedores. Al parecer, la desconfianza impide abrir su información a otras empresas, tener iniciativas de acercamientos con las mismas y formarse una visión clara sobre los beneficios de integrarse en redes de suministro sinérgicas. Tabla 2. Correlaciones entre las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro. Coeficientes de correlación de Spearman Enfoque al cliente Enfoque al cliente Cooperación.536(*).022 Integración.533(*) (**).004 Cooperación Integración Coordinación Desarrollo Gestión de la Información Mejora continua

8 Coordinación.494(*).037 Desarrollo.706(**).002 Gestión de la información Mejora continua (*).0.690(**) (*) (**) (**) (**) (**) (* *) (* ) (* *) (**) (**) (**).00 ** La correlación es significativa al nivel.0 (bilateral). * La correlación es significante al nivel.05 (bilateral). La investigación tiene allí una oportunidad de contribuir a clarificar la visión de los administradores mediante la revelación de los vínculos entre las prácticas de gestión de la cadena de suministro y los resultados conjuntos e individuales de las empresas en cuanto a su competitividad en las dimensiones de flexibilidad, costo, tiempo de entrega, satisfacción del cliente, innovación, rentabilidad y permanencia. Los altos niveles de correlación, tampoco son sorprendentes, pues es ampliamente conocido que, a semejanza de las estrategias de la administración de la calidad, con la cual está estrechamente relacionada la gestión de la cadena de suministros, ésta es una estrategia holística en la que sus prácticas se desarrollan juntas, jalándose unas a otras. El beneficio que esa estrategia puede aportar a las empresas no reside en su eficacia individual, sino de la sinergia que genera su acción conjunta. Según Barclay (2005), el enfoque de las empresas basado en la cadena de suministro es un punto de inicio práctico para su crecimiento ya que, de acuerdo con los resultados de su estudio sobre las mejores prácticas de sus competencias básicas efectuado en 267 empresas pequeñas, la existencia de fuertes sistemas internos es clave para crecer, particularmente en las áreas de estrategia y planeación. El pequeño tamaño de la muestra en relación a la población estudiada, además de su carácter no aleatorio, no permiten extender las conclusiones más allá de la muestra estudiada. Por lo mismo, los coeficientes de correlación de Spearman entre las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro, deben interpretarse con cautela. Conclusiones Las menores dificultades de las microempresas, respecto a las grandes, para implementar estrategias de gestión de cadenas de suministro no son aprovechadas por éstas. Sus administradores están optando por una visión de las mismas como una unidades aisladas y toman decisiones considerando solamente lo que es mejor para la misma y no para la cadena de suministro en su conjunto, haciendo caso omiso de que lo que beneficie a la cadena, beneficiará a las empresas individualmente y en conjunto.

9 Con las limitaciones estadísticas ya mencionadas, los resultados aportan indicios del comportamiento holístico de las dimensiones y prácticas de la gestión de la cadena de suministro, mediante las altas y generalizadas asociaciones positivas encontradas. Bajos niveles de confianza en las empresas socias de la cadena de suministro; insuficiente asesoría y conocimiento sobre cómo integrar redes de suministro beneficiosas para todos sus integrantes, o falta de evidencia de los beneficios que podrían obtenerse de las mismas; escaso interés de las empresas grandes para integrarlas a su red de suministro, podrían ser algunos de los factores que están obstaculizando las iniciativas de gestión de la cadena de suministro de las microempresas estudiadas. La influencia de esos factores sobre los niveles de gestión de la cadena de suministro y la evaluación de los vínculos entre las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro y el desempeño de las microempresas en ámbitos como la flexibilidad, la entrega, la calidad, la innovación, la satisfacción del cliente, la rentabilidad, el desempeño y la permanencia de las empresas, quedan para futuras investigaciones. También queda para futuras investigaciones, el estudio de muestras más grandes y de tipo aleatorio para confirmar los indicios obtenidos en este trabajo y superar sus limitaciones. Los resultados sugieren la existencia de una vasta área de oportunidad para que los administradores, consultores, instituciones educativas y encargados de la política pública implementen programas y acciones que fortalezcan los sistemas internos de las empresas y potencialicen la búsqueda, en otras empresas, de recursos que al reunirse con los propios generen mayores beneficios que la suma de sus partes. Referencias Chapman, S., Ettkin, L. P., Helms, M. M., & Czupryna, E. (2000). Do small businesses need supply chain management? IIE Solutions, 32(8), 3. Fynes, B., de Búrca, S. & Voss, C. (2005). Supply chain relationship quality, the competitive environment and performance. International Journal of Production Research, 43(6), Barclay I. (Spring2005). Supply chain management in SMEs - benchmarking best practice core competencies. Journal of General Management, 30(3): Fawcett, S. & Magnan G. (2002). The rhetoric and reality of supply chain integration. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 32 (5), Ajmera, A. & Cook, J. (Winter 2009). A multi-phase framework for supply chain integration. SAM Advanced Management Journal, 74(), Jiménez, J. (2004). Los factores críticos de éxito de la cadena de suministro. Publicación Técnica No Instituto Mexicano del Transporte, Secretaría de Comunicaciones y Transportes. Jiménez, J. (2005). Estado del arte de los modelos matemáticos para la coordinación de inventarios en la cadena de suministro. Publicación Técnica No. 28. Instituto Mexicano del Transporte, Secretaría de Comunicaciones y Transportes. Jiménez, J. (2006). Un análisis del sector automotriz y su modelo de gestión en el suministro de las autopartes. Publicación Técnica No Instituto Mexicano del Transporte, Secretaría de Comunicaciones y Transportes.

10 Instituto Nacional de Estadística y Geografía, (20). Censos Económicos Consultado el 5 de abril de 20 en Grant, R. (99). The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, 33 (3), Peteraf, M. (993). The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, 4 (3), Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro: Estrategia, Planeación y Operación. México: Pearson. Rodríguez, J. (20). Gestión tecnológica y de cadena de suministros: impacto en el desempeño competitivo de las empresas del sector manufactura de autopartes. Tesis del Doctorado en Proyectos de Innovación Tecnológica en la Ingeniería de Producto y Proceso de la Universitat Politècnica de Catalunya.

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