UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

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1 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD) "INTEGRACIÓN DE PERSONAL PARA UNA UNIVERSIDAD PRIVADA UBICADA EN EL DEPARTAMENTO DE ZACAPA." TESIS DE GRADO ANA MARCELA APARICIO CHACÓN CARNET ZACAPA, ENERO DE 2014 CAMPUS "SAN LUIS GONZAGA, S. J" DE ZACAPA

2 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD) "INTEGRACIÓN DE PERSONAL PARA UNA UNIVERSIDAD PRIVADA UBICADA EN EL DEPARTAMENTO DE ZACAPA." TESIS DE GRADO TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES POR ANA MARCELA APARICIO CHACÓN PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA ZACAPA, ENERO DE 2014 CAMPUS "SAN LUIS GONZAGA, S. J" DE ZACAPA

3 AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR RECTOR: VICERRECTORA ACADÉMICA: VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN: VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA: VICERRECTOR ADMINISTRATIVO: SECRETARIA GENERAL: P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J. DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J. DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J. LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES DECANA: VICEDECANO: SECRETARIA: DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN MGTR. OMAR ALEXANDER ALDANA PORTILLO REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN MGTR. MARIA DE LA LUZ DE LEÓN GUEVARA

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6 AGRADECIMIENTOS A Dios Creador del cielo y la tierra, por ser mi fuente de sabiduría y fortaleza que hoy me han permitido culminar mis estudios con éxito y reconociendo que todo es producto de su gracia. A mis Padres Esaú y Dilia, quienes con su amor incondicional, esfuerzos y sacrificios me han enseñado el camino del bien. Hoy les honro con este éxito agradeciéndoles su entrega y ejemplo. A mis hermanos Eliseo y Josué, les comparto este triunfo con amor fraterno, agradeciéndoles su cariño y el tiempo que juntos hemos compartido, los quiero y respeto mucho. A mis sobrinos y sobrinas Deseando fervientemente que esta meta culminada sea un ejemplo a imitar. A mi esposo Manuel, Dios me bendijo con tu amor. A mi asesor Lic. Omar Aldana, por su apoyo y confianza. A la Universidad Rafael Landívar Por su apoyo y contribución a mi formación profesional. A mi familia y amigos en general Por todo el cariño que me han brindado, ofrezco este éxito para todos aquellos que deseen alcanzar sus propias metas.

7 RESUMEN El papel de recursos humanos es de vital importancia, pues apoya a las Direcciones Gerenciales a formular y ejecutar las estrategias que permitan conocer e identificar las necesidades reales que comprenden todas las funciones de esta área. Debe apoyar los cambios y trabajar en conjunto para poder desarrollar y cumplir con estas estrategias; contribuye también al logro de los objetivos que se plantean, mediante el apoyo, agregando valor, facilitando la transformación y el cambio que contribuirán a la habilidad de una organización. El área de gestionar los recursos humanos en las empresas e instituciones es sumamente imprescindible. Los colaboradores o empleados son el capital más importante en todo tipo de entidad, y por ello, es imposible aspirar al éxito sin tener a los individuos capacitados para desarrollar las estrategias de gestión de personal. Por ello el objetivo de esta investigación fue determinar cómo se lleva a cabo la integración de personal en una universidad privada ubicada en el departamento de Zacapa, misma que permitió identificar cómo es que esta institución realiza de manera parcial las distintas funciones y/o etapas que son realizadas en el departamento de recursos humanos, tomando como elemento de estudio la integración de personal; los sujetos de estudio fueron los colaboradores que integran al personal administrativo y académico de esta universidad, utilizando como instrumentos de investigación una entrevista semiestructurada para el Director y Coordinador Académico Sectorial y un cuestionario para el resto del personal, que permitieron recaudar la información respecto al tema en estudio. De los resultados obtenidos se presenta una guía de integración de personal como propuesta que permita contribuir a mejorar los procesos en la planificación de RRHH para esta universidad y con ello se logre una ejecución adecuada de cada una de las fases que integran la administración eficiente de personal.

8 ÍNDICE Contenido I. INTRODUCCIÓN 1.1 Integración de personal Gestión de personal Planeación de recursos humanos Reclutamiento de personal 1.1.4Selección de personal Contratación Inducción Capacitación Evaluación de desempeño Página II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Objetivos Objetivo general Objetivos específicos 2.2 Elemento de estudio 2.3 Definición del elemento de estudio Definición conceptual Definición operacional 2.4 Alcances y límites 2.5 Aporte III MÉTODO 3.1 Sujetos 3.2 Instrumentos 3.3 Procedimiento 3.4 Tipo de investigación, Diseño y metodología estadística

9 Contenido IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS VI. CONCLUSIONES VII. RECOMENDACIONES VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Página ANEXOS Anexo 1 Entrevista dirigida al Director y Coordinador Sectorial Anexo 2 Cuestionario dirigido al personal académico y administrativo Anexo 3 Propuesta de guía de integración

10 I. INTRODUCCIÓN En la actualidad el desarrollo e integración de recursos humanos es una función fundamental e importante dentro de una institución o empresa, ya que no solamente consiste en realizar tareas secundarias o de menor importancia como anteriormente se creía, el rol actual de esta dirección es planear distintas actividades relevantes para el buen funcionamiento de la misma, que a través de objetivos previamente planeados y sistemáticamente realizados y aplicados permitan cambios relevantes y de desarrollo en la organización. La integración de personal dentro de una institución es una de las funciones administrativas que se encarga de dotar de personal a la estructura de la organización realizándolo de la manera más adecuada. Es decir, encontrar a las personas que posean las características que previamente son establecidas para desempeñar un puesto y que la gerencia debe de estar consciente de los elementos específicos que requiere la realización de una tarea o puesto para que la dirección de recursos humanos puede identificar a las personas que puedan hacer frente de manera eficiente todas las funciones, obligaciones y responsabilidades que requiere un puesto. De igual importancia es cuando los empleados que ingresan por primera vez a la empresa, ya que de esto dependerá que se adapte al ambiente de la misma, que se desarrolle y aplique eficiencia tanto en el puesto que desempeñara como dentro de toda la organización. La responsabilidad de la integración de personal depende de la gerencia dentro de las distintas áreas de una estructura organizacional, le corresponde al jefe o director general y a los integrantes de los altos mandos establecer cuáles son las políticas de la organización. Estos deben hacer uso de los distintos e importantes servicios de la dirección de recursos humanos para que a través de la intervención de este equipo los procesos de planeación, reclutamiento, selección, contratación, inducción, gestión de personal, evaluación de desempeño, entre otros; puedan ser llevados a cabo con eficiencia y eficacia. El documento que a continuación se presenta es una investigación de tipo descriptiva en ella se detallan y especifican los elementos de importancia que se establecen en el proceso de 1

11 integración de personal para una universidad privada ubicada en el departamento de Zacapa; planteándole como el objetivo general establecer cómo se lleva a cabo la integración para esta institución. A continuación se describen algunos estudios realizados acerca del tema, tanto a nivel nacional como internacional: López (2010) buscó determinar cómo las universidades privadas de la ciudad de Quetzaltenango utilizan la planeación de recursos humanos para alcanzar sus objetivos organizacionales y del logro del desarrollo organizacional en los procesos humanos; teniendo como sujetos de investigación a los directores de recursos humanos, los directores administrativos y tres directores de sedes de cinco universidades privadas; utilizando como instrumentos de obtención de información una entrevista estructurada para una conversación abierta y de un temario, de dos páginas que incluye veintiocho preguntas; arrojando como resultado que el director de recursos humanos es la persona que se encarga del departamento de recursos humanos y de todos los procesos que este conlleva para la contratación de personal administrativo de la universidad, asimismo la directora administrativa es la persona que tiene a su cargo el seleccionar y contratar el personal administrativos, también el director regional tiene a su cargo en la Sede de Quetzaltenango seleccionar y contratar al personal tanto administrativo como académico y por último los dos coordinadores de las sedes a su cargo en Quetzaltenango se encargan de realizar el proceso de selección y contratación de personal del área administrativa como académica. Los aspectos anteriormente mencionados son muy importantes ya que permitieron concluir que de las universidades privadas entrevistadas de la ciudad de Quetzaltenango, una universidad cuenta con un director de recursos humanos, otra universidad con un director regional, otra universidad cuenta con una directora administrativa, y dos universidades cuentan con un coordinador de sede de cada una; por lo tanto, se concluye que se aprueba la hipótesis alternativa, la planeación de recursos humanos contribuye al desarrollo organizacional de las universidades privadas de la ciudad de Quetzaltenango, que la mayoría de la universidades privadas de la ciudad de Quetzaltenango no cuentan con planeación de recursos humanos y que una universidad privada está aplicando la mayoría de los procesos que incluyen la planeación de recursos 2

12 humanos, aunque no es un cien por ciento, conclusión que permite recomendar que los directivos de las universidades privadas de la ciudad de Quetzaltenango orienten sus esfuerzo para planear y aplicar los procesos de recursos humanos que ayuda a contribuir el desarrollo organizacional de las universidades. Tomando en cuenta el tema de este documento, Pérez (2008) por medio de un trabajo de investigación tipo descriptiva, donde buscó establecer cómo se lleva a cabo la integración de personal, en los colegios privados del nivel primario de la cabecera departamental de Zacapa, donde los sujetos de estudio estuvieron integrados por siete colegios privados de nivel primario, desglosados por el director departamental, los directores de los colegios y tres docentes de cada uno de estos centros educativos por medio de una entrevista estructurada para los directores tanto departamental como de los colegios y un cuestionario dirigido a los docentes; presenta como resultados que todos los procesos de recursos humanos son realizados por los directores de cada colegio y que estos a su vez tienen sus propias políticas para la realización de estos procesos; concluyendo que los colegios privados del nivel primaria de la cabecera de Zacapa llevan a cabo parcialmente la integración de personal, donde recomienda efectuar como punto de partida del proceso de integración de personal un sistema de registro que facilite determinar la demanda futura. Por otra parte, Guerra (2008) por medio de una investigación también descriptiva en la que buscó identificar las actividades de los diversos procesos de la gestión de personal que se deben considerar en la creación de un departamento de recursos humanos, tomando en cuenta como sujetos de estudio a diez miembros del área administrativa de una empresa denominada Pisos Casa Blanca, S.A.; donde utilizó como instrumentos una encuesta estructurada dividida en siete partes comprendida con interrogantes acerca de los procesos evaluados; esto dio como resultado que no existe un departamento de recursos humanos y tampoco hay una persona experta para la realización de esta área; permitiendo así concluir que es necesario crear un departamento de recursos humanos, recomendando así considerar la creación de dicho departamento para la centralización de las funciones relacionadas con la administración de personal y mantener la actualización de todos los procesos. 3

13 Milián (2007) a través de una investigación descriptiva donde buscó determinar cómo se realiza el proceso de integración de personal en la Municipalidad de Salamá, Baja Verapaz, tendiente a mejorar la prestación de servicios municipales, cuyos sujetos de estudio fueron la corporación municipal integrada por ocho elementos, cuatro jefes de departamento, personal que labora en esta municipalidad y usuarios de la misma; utilizando una guía de entrevista directa, cuestionarios y una guía de observación; permitió identificar que no se cuenta con un departamento o persona encargada de recursos humanos para que realice los procesos de integración de personal por lo que se realiza de manera empírica por una persona que en el momento necesario es asignada para que realice estas tareas; concluye que en la Municipalidad de Salamá, Baja Verapaz, no se realiza un proceso técnico de integración de personal por lo que recomienda implementar dicho proceso que permita obtener la fuerza laboral efectiva para generar servicios de calidad y lograr la plena satisfacción de los usuarios. Por su cuenta, Cóbar (2005) a través de su investigación descriptiva donde buscó determinar los cambios que se han dado en la integración de personal de una empresa guatemalteca, a raíz de la certificación ISO 9001:2000; donde los sujetos de estudio fueron los gerentes de las áreas certificadas, personal de mandos medios, personal de mandos operativos y las unidades de análisis, utilizando como instrumentos de investigación una guía de entrevista dirigida a los gerentes, dos cuestionarios para los mandos medios, dos cuestionarios para los mandos operativos y un análisis de medio ambiente (FODA) para la presentación de los hallazgos de investigación; obtuvo como resultado que al realizar el diagnóstico de evaluación tomando como base los requisitos de la norma ISO 9001:2000, surge la necesidad de crear un departamento contemplado por recursos humanos que tenga influencia en la gestión de las otras áreas de esta dirección; para concluir que la transformación de la gestión de la calidad dentro de la empresa, dio origen al departamento de recursos humanos el cual implementó procedimientos que no existían y que han beneficiado a la empresa a través de sus colaboradores, por lo que recomienda unificar todos los procedimientos para que las personas reciban la información completa. Por ello, Bran (2002) en su investigación descriptiva, donde buscó determinar si las empresas maquiladoras textiles de Guatemala siguen los procedimientos para reclutar, seleccionar y capacitar de su personal propiciando soluciones factibles para el mejoramiento de dichos 4

14 procesos, los sujetos de estudio fueron las empresas maquiladoras textiles guatemaltecas que pertenecen a la comisión de vestuario y textil (VESTEX) cuyos entrevistados fueron las personas que realizan los procesos de reclutamiento, selección y capacitación para dichas empresas, utilizando como herramienta de investigación una entrevista estructurada que constó de 22 preguntas; esto permitió identificar que existen diferencias entre los procesos teóricos y las prácticas administrativas aplicadas en estas empresas textiles, puesto que de todas las empresas maquiladores tomadas en cuenta en esta investigación únicamente tres tiene un departamento de recursos humanos que realiza de manera parcial estas funciones lo que no hace confiable la aplicación de las tares en mención; esto permitió concluir que las maquiladoras textiles investigadas poseen un proceso de reclutamiento interno cuya fuente más utilizada son las recomendaciones personales, siendo la experiencia el aspecto más importante para ser tomados en cuento para un puesto de trabajo y quien se encarga de tomar la decisión final de contratación siempre es el gerente general. Monterroso (2001), a través de su investigación de tipo descriptiva que tuvo como objetivo diseñar un procedimiento para mejorar la comunicación entre jefes y empleados para lograr mejorar el clima organizacional, donde fueron tomados en cuenta como sujetos de estudio al Gerente General, Gerente Financiero, Gerente de Mercadeo y Ventas y al Gerente de Recursos Humanos de una empresa que vende productos para el hogar, utilizando como herramienta de investigación una entrevista abierta para cada uno de ellos, obteniendo como resultado final un análisis de la situación actual de la empresa donde se describió que la misma no se encuentra en condiciones óptimas, las ventas y el desempeño de los colaboradores han disminuido y los costos han aumentado, no existe comunicación entre jefes y subordinados lo cual crea un ambiente de trabajo tenso y poco agradable, cada quien trabaja de manera individual y no existe el trabajo en equipo, concluyendo que la evaluación del desempeño puede ser utilizada como herramienta para mejorar el clima organizacional dentro de la empresa, que es posible mejorar el clima organizacional utilizando un procedimiento adecuado de evaluación del desempeño, debiendo realizarse cuando el rendimiento de los empleados no sea satisfactorio, cuando se realice un proyecto o simplemente como parte de un proceso para mejorar el crecimiento y la mejora continua. 5

15 De igual importancia es conocer algunos de las investigaciones que se han realizado sobre este tema a nivel internacional: Por ello, Latorre (2011) realizó un trabajo en la Universidad de Valencia cuyo objetivo fue hacer tres estudios basándose en el modelo de Ostroff y Bowen, con el fin de analizar cómo las percepciones, las expectativas y la satisfacción laboral de los trabajadores influyen en la relación entre la gestión de recursos humanos y los indicadores de desempeño tanto a nivel individual como a nivel organizacional; tomando como sujetos de estudio y participación una muestra de empleados y empleadores de las organizaciones seleccionadas en España y los gerentes y directores de recursos humanos de cada una de estas organizaciones; los instrumentos para recolectar los datos fueron un cuestionario y una guía de recogida de muestra para establecer la codificación de los datos. Los resultados presentados muestran que la presencia de una serie de prácticas de recursos humanos orientadas al compromiso de los trabajadores influye positivamente en los empleados y, a través de sus percepciones y actitudes, en su desempeño laboral, por ello a la luz de este trabajo se podría concluir que mostrar el apoyo organizacional bien a través de prácticas de recursos humanos, o bien a través de los agentes organizacionales como los mandos intermedios (supervisores, directores de departamento), puede ser un beneficio para que muestren mayor desempeño e implicación con su trabajo, ello aumentaría considerablemente su satisfacción laboral y, por lo tanto, su desempeño, por lo que se recomienda el análisis de este modelo para integrarlo al funcionamiento de la organización. Gomolan (2011) en su investigación cualitativa como descriptiva sobre los problemas que enfrenta el proceso de reclutamiento en grandes empresas consultoras de ingeniería de la ciudad de Santiago de Chile, buscó identificar estos problemas a través de dos vertientes, por una parte las aristas que rodean el reclutamiento en dichas empresas, y por otra parte, el acercamiento hacia la conducta del profesional a la hora de buscar o aceptar una nueva oferta de empleo, tomando como sujetos de estudio una población de ingenieros de las menciones civil, mecánica, eléctrica, metalúrgica e industrial que trabajaban actualmente en empresas consultoras de ingeniería. 6

16 Utilizando una técnica de muestreo por juicio e instrumentos de investigación que consistió en una entrevista para los expertos (los ingenieros) y una encuesta virtual. Los resultados describen que existe un comportamiento estático en cuanto a los procesos de reclutamiento, los medios utilizados son avisos en diarios y revistas, la disposición web de la empresa y las referencias otorgadas por los mismos profesionales de la organización y que hay un intento de hacer el proceso lo más formal y transparente posible; por lo que las principales conclusiones frente a esta problemática fueron: que se señala una tremenda escasez que dificulta el trabajo, que las empresas consultoras de ingeniería que atienden al sector minero son pocas, pero realizan servicios que implican altísimos costos montos de dinero, para otros pocos clientes y los procesos de reclutamiento de cada empresa son casi iguales, habiendo poco espacio para la innovación, o para el surgimiento de una empresa que se distinga de las demás en la forma en que busca y retiene a los mejores profesionales, por lo que se recomienda realizar una propuesta para el mejoramiento del proceso de reclutamiento de ingenieros en empresas consultoras de ingeniería que permita agilizar el proceso que cubra las necesidades de cada área, potenciar los medios, prestar atención y prestar atención a las variables que motivan a los profesionales a cambiarse de empresa. Ulloa (2008) buscó diseñar una metodología para evaluar cuantitativamente la implementación del Sistema de Gestión del Desempeño de CODELCO, particularmente en términos de su impacto en la productividad laboral y la calidad de sus procesos principales en su investigación: Diseño de una metodología para la evaluación del sistema de gestión del desempeño de CODELCO Chile ; es un trabajo exploratorio que arrojo los siguientes resultados: el modelo de evaluación tuvo como objetivos evaluar la calidad de la implementación y medir el impacto de su aplicación definiendo dos puntos; la medición de los elementos y los indicadores. Concluyendo que uno de los desafíos que enfrentó fue la elección de los procesos y los elementos que indicarían el funcionamiento adecuado del sistema. Encontró que luego de aplicar la metodología a CODELCO, se encontró con que no existe evidencia para el logro de los objetivos, también encontró que las prácticas y sistemas de RRHH no se encuentran alineados y no se pueden relacionar y los procesos involucrados en la implementación del Sistema de Gestión del Desempeño no se llevan a cabo con la calidad 7

17 necesaria para que se sucedan los impactos esperados, por lo que se recomienda incorporar métricas y revisiones periódicas que permitan asegurar los compromisos adquiridos por los trabajadores relacionados con los objetivos corporativos, elaborar estándares de calidad de compromisos que indiquen la descripción, los elementos y las pautas de cumplimiento, mejorar el funcionamiento del sistema de información que utiliza para gestionar el ciclo de desempeño, mejorar el sistema de consecuencias asociadas a la participación y resultados de modo que existan beneficios asociados a los desempeños individuales permita el funcionamiento armónico de los sistemas involucrados. y realizar calendarización que Por su cuenta, Rutty (2007) en su investigación de tipo cualitativa y cuantitativa buscó realizar un análisis de experiencias de evaluación de impacto de programas de capacitación de recursos humanos de larga duración en los sectores público y privado y elaborar una metodología de evaluación de impacto de la capacitación de larga duración a partir del análisis y reformulación de datos primarios recabados, no procesados, teniendo como muestra a 37 organizaciones; distribuidas según tipo y lugar de la siguiente manera: en la Capital Federal de Argentina 12 organizaciones del sector público y 18 del sector privados, en Buenos Aires 1 del sector público y 4 del sector privado, en Rosario 1 del sector privado y en Santa Fe 1 del sector privado; la metodología de esta investigación consistió en realizar un relevamiento de campo, posteriormente se hizo el procesamiento de datos utilizando técnicas metodológicas diferentes, asimismo utilizó técnicas de recolección de datos: cuestionarios semiestructurados, entrevistas y relevamiento de documentación. Se obtuvo como resultado que en los procesos de capacitación desarrollados en el sector público se realizan capacitaciones cortas y también de larga duración que resultan satisfactorias para los empleados pero recomiendan la continuidad de la experiencia de los programas de satisfacción ya que se detectó que estos son discontinuados. Para el sector privado por el contrario que el sector público si hay continuidad en los procesos de capacitación pero se duda de la utilidad de la evaluación de impacto, por las tareas de seguimiento posterior demandan que no están acordes a los ritmos de las organizaciones. Se concluye que para la mayoría de los encuestados y capacitados tanto del sector público y privado encuentra conformidad en la calidad de las capacitaciones, tanto en la expectativa de la información recibida como el prestigio de los lugares 8

18 donde las mismas fueron realizadas; expresando deseo de profundizar y dar continuidad a los conocimientos recibidos. Por lo que se recomienda la incorporación de nuevas técnicas y procedimientos para la realización de los proyectos de capacitación. Gómez y Terán (2005) buscaron a través de una investigación de campo analizar los procedimientos de reclutamiento y selección de personal en la gerencia de recursos humanos en la empresa Edil Oriente Internacional ubicada en el Municipio de Maturín en el Estado de Monagas, Venezuela; tomando como sujetos de estudio a todo el personal administrativo, obrero y técnico que labora en la empresa antes mencionada; y para la realización de este estudio se hicieron uso de tres técnicas: un cuestionario aplicado a trece personas que conforman la población de fuerza laboral de la empresa, una investigación documental que proporcionó los fundamentaos teóricos necesarios para comprender el tema y la observación directa que permitió conocer información facilitada por el personal administrativo de la organización; acción que permitió obtener los resultados que a continuación se describen: la empresa en mención cuenta con un personal que posee experiencia en su área de trabajo, porque la mayoría de los empleados tienen muchos años en la empresa, por ende la rotación de personal es mínima. Esto se debe a que cada uno de ellos conoce las actividades a realizar; no cuentan con políticas definidas de reclutamiento y selección de personal, puesto que se aplica el proceso de acuerdo a los cargos que ocupan los individuos; la mayor parte del personal ingresó por solicitud espontánea y recomendaciones del personal. Esto llevó a concluir que la empresa Edil Oriente Internacional no cuenta con una política de reclutamiento y selección de personal que ayuda a elegir a los candidatos adecuados, que el procedimiento de reclutamiento y selección de personal se hace de manera acientífica, que la calidad del proceso de reclutamiento y selección es bueno, a pesar de no tener políticas definidas, se pudo detectar que la fuente de ingreso más utilizada es la recomendación de personas y solicitudes espontáneas, que la técnica de selección más usada por esta empresa es la entrevista y por último que la empresa cuenta con un personal que posee suficiente experiencia porque estos tienen muchos años laborando para la organización; por lo que se recomienda crear una política de reclutamiento y selección que ayude al logro eficaz de los objetivos, asimismo crear un manual de políticas, normas y procedimientos para realización de las tareas antes mencionadas, 9

19 aplicar fuentes de reclutamiento mixto, aplicar exámenes médicos para conocer si la persona está apta o no para el puesto de trabajo y que le gerencia de personal cumpla con el proceso administrativo relacionado con el reclutamiento y selección personal para implementar la alta calidad de todos los procesos. A continuación se describen y presentan algunas contribuciones teóricas de autores renombrados cuyos aportes mantienen relación directa con el contenido de esta investigación. 1.1 Integración de personal Para Dessler (2005) la integración de personal también llamada administración de recursos humanos, se refiere a las políticas y prácticas que se requieren para cumplir con el personal o recursos humanos, que competen a un puesto de administración, que incluye reclutar, seleccionar, capacitar, compensar y evaluar. Significa garantizar que las funciones de la organización sean desempeñadas por el personal calificado. La cual consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles, el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo. (Koontz, Weihrich y Cannie, 2008). Objetivos y fines de la integración de personal La función administrativa relacionada con la integración de personal (staffing) se define como el acto de cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura de la organización. Para este fin, se identifican los requisitos de la fuerza de trabajo, se considera a las personas disponibles; se recluta, selecciona, coloca, asciende, evalúa, planea las carreras, paga y capacita o desarrolla tanto a los candidatos como a los titulares de los puesto actuales, de tal modo que hagan su trabajo de una manera eficiente y eficaz. Está claro que la integración de personal debe estar vinculada estrechamente con la tarea de organizar, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de roles y puestos. (Koontz y Weihrich, 2007). 10

20 El enfoque de sistemas en la administración de los recursos humanos: panorama general de la función de integración de personal En la siguiente tabla se muestra la manera en la que la función administrativa de la integración de personal se relaciona con el sistema de administración total. Fuente: Koontz y Weihrich (2007). Un departamento de recursos humanos se organiza a partir de dos factores principales: el tamaño y la actividad de la empresa. En este departamento puede haber uno o varios niveles jerárquicos, según el número de personas que lo compongan y del total de los trabajadores de la empresa. Por lo general, existe un director de departamento del que dependen diferentes secciones, y cada una de ellas está formada por personal especializado en funciones concretas. 11

21 Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varían de una empresa a otra, dependiendo de la dimensión y de la actividad a la que se dedique la identidad. En las empresas pequeñas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas secciones y, con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como consultorías, asesorías, gestorías, etc. En las empresas grandes, el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo, y dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes. 1.2 Gestión de personal Para Chiavenato (2009) la gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adaptada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. Objetivos de la gestión del talento humano La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. 1.3 Planeación de recursos humanos Bravo (2012) es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización (p.4). Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por eso se convierte en una actividad altamente prioritaria. 12

22 Propósitos de la planeación de recursos humanos Este proceso anticipa y previene el movimiento de personas, el principal de sus propósitos es utilizar las metas de la organización; por lo que se describen de la siguiente manera: Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitación de empleados. (Bravo, 2012). Ventajas de la planeación de recursos humanos La planificación de recursos humanos es de vital importancia porque sin planes los administradores no pueden saber organizar a la gente y los recursos. Sin las ventajas de una planificación los administradores tienen muy pocas probabilidades de lograr las metas. Mejorar la utilización de recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado. (Bravo, 2012). Se puede considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo. 13

23 La planificación de personal tiene los siguientes fines: Utilizar lo mejor posible los recursos. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio. (Bravo, 2012). La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Para Puchol (2007) la planificación de personal es la determinación consciente de cursos de acción destinados a lograr objetivos: Logísticos; esto es, conseguir el número correcto de personas, con la cualificación necesaria, en el momento y lugares precisos, para que se realicen su trabajo de manera más eficiente posible y Estratégicos; esto es, previendo de antemano los cambios internados que deberán efectuarse en la empresa para adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio. Y todo ello con vistas a conseguir la optimización de los fines últimos de la empresa. (p. 44) Se pueden considerar dos tipos básicos de planificación de personal: La que, con carácter estimativo y provisional se realiza antes de poner en marcha una empresa, de igual modo que se establece la planificación de producción, ventas, de financiación, etc. Y la que se lleva a cabo es una empresa ya en funcionamiento, lo que implica, partiendo de la realidad presente, establecer metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado, suponiendo que en ese tiempo se producirán unos cambios en las condiciones internas y externas de la empresa, cambios que la planificación tiene que tener en cuenta. 14

24 Este último tipo de planificación, mucho más frecuente, tiene como consecuencia el establecimiento de unos medios para alcanzar dichos objetivos. La planificación de personal es la base para tomar decisiones en cuanto a: Políticas de empleo: cuántas persona seleccionar y qué perfil deben tener. Y también a qué y a cuántas personas se debe jubilar, despedir, descontratar. Políticas de sustitución, a través del reclutamiento externo, promoción interna, movilidad funcional y/o geográfica. Políticas de promoción: a cuántos colaboradores promover, para qué trabajos, en qué momento. Políticas de retribución: qué remuneración habrá que pagar, y con qué procedimientos para conseguir atraer y retener al tipo de personas deseadas. Políticas de comunicación interna, mediante el establecimiento de circuitos de información, estudio y diagnóstico del clima y mora empresarial. Políticas de comunicación interna. (Puchol, 2007:45) 1.4 El reclutamiento de personal De acuerdo a la opinión de Mondy y Noé (2005) definen al reclutamiento es un proceso para atraer a los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización. Es decir, que a través del reclutamiento de personal la empresa podrá entonces seleccionar a aquellos aspirantes que tengan cualidades que se apeguen mejor a las descripciones de los puestos. El reclutamiento es el procesos por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de candidatos que, en principio, reúnan las condiciones que afloraron en el estudio de necesidades y en la ficha profesiográfica. (Puchol, 2007). 15

25 Delgado y Ventura (2010) opinan que en la fase de reclutamiento es donde la empresa comunica la necesidad de cubrir un determinado puesto de trabajo, y el comienzo del proceso de selección. Si la selección va a realizarse de forma interna, se comunicara a aquellos trabajadores que reúnan el perfil adecuado para dicho puesto de trabajo. En este caso el procedimiento más utilizado es la comunicación directa de personal. Proceso de reclutamiento Mondy y Noe (2005) indican que las fuentes de reclutamiento son los espacios donde se localizan los candidatos calificados, como las universidades o los competidores. Los métodos de reclutamiento son los medios específicos que se utilizan para atraer a los empleados potenciales hacia la empresa, como el reclutamiento en línea. Métodos de reclutamiento interno Las herramientas de utilidad que se usan para el reclutamiento interno incluyen las bases de datos de los empleados, los anuncios de puestos y los procedimientos de ofertas de puesto. Las bases de datos de empleados permiten a las organizaciones determinar si los empleados actuales poseen cualidades necesarias para ocupar los puestos vacantes, como instrumento de reclutamiento, estas bases han demostrado ser extremadamente valiosas para las organizaciones; los anuncios de empleos son un procedimiento para informar a los empleados que se tienen nuevos puestos disponibles y las ofertas de empleo son un procedimiento que hace posible que aquellos empleados que consideren que poseen cualidades requeridas para un puesto anunciado presenten su candidatura para el mismo. Mondy y Noe (2005). Por otro lado (Puchol, 2007) describe que es política común de muchas empresas el preferir la promoción interna de un trabajador a un reclutamiento externo ya que, no sólo es un premio para los mejores, sino también una ocasión para recompensar la fidelidad. Incluso aquellos que no han sido promovidos en una determinada ocasión, vivencian que en aquella empresa existen posibilidades de ascenso para los mejores. 16

26 Fuentes externas de reclutamiento El reclutamiento externo es necesario para: Llenar los puestos de trabajo de nivel básico. Adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales. Y contratar empleados con diferentes antecedentes para obtener así una diversidad de ideas. (Mondy y Noe 2005). 1.5 Selección de personal La selección de personal implica escoger entre los candidatos aquellos que cumplan mejor con los requisitos del puesto. (Koontz, Weihrich y Cannie 2008). Por su cuenta, Mondy y Noe (2005) describe esta etapa como el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se adapte a un puesto en particular y a la organización. Entrevista preliminar Tiene como objetivo eliminar a aquellos aspirantes que obviamente no reúnan los requisitos del puesto. Revisión de solicitudes de empleo Hacer que el candidato llene una solicitud de empleo es otro paso inicial en el proceso de selección. Esto precede o sigue a la entrevista preliminar. Revisión de currículos Un currículo es un resumen dirigido a metas que describe la experiencia, formación académica y capacitación de un individuo; es un documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selección de personal. Pruebas de selección Estas pruebas evalúan factores tales como aptitudes, personalidad, habilidades y motivación de los empleados potenciales, y permiten a los administradores elegir candidatos de acuerdo 17

27 con la manera en la que éstos se ajustarán dentro de los puestos vacantes y la cultura corporativa. (Mondy y Noe, 2005). 1.6 Contratación Para Byars y Rue (2004) la decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. La función del proceso de contratación consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional. (Koontz, Weihrich y Cannie, 2008). 1.7 Inducción Esta fase recibe distintos nombres: incorporación, acogida, inducción, adscripción, etc. Con ligeras variantes semánticas todos ellos vienen a significar lo mismo: convertir a una persona que viene de fuera (el nuevo) en un miembro más de la organización. Se dice que para que esta fase sea breve y no traumática fundamentalmente puede hacer dos cosas: informar e integrar. Informar Es conveniente se informe al recién llegado acerca de los puntos siguientes: historia y evolución de la empresa, la denominación, funciones y horarios del puesto, la ubicación y utilización de los servicios y normas de seguridad. Integrar Es un proceso de fusión que consiste en que una persona le acompañe los primeros días, presentarle al resto de sus compañeros o a los jefes, mostrarle las instalaciones y, en general, familiarizarle con la cultura de la organización. (Puchol, 2007). 18

28 1.8 Capacitación Mondy y Noe (2005) Indican que son actividades diseñadas para impartir a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus empleos actuales. Existe capacitación formal, que se refiere a la actividad de capacitación planeada, estructurada y que ocurre cuando las personas son requeridas fuera de sus lugares de trabajo para participar en ellas y la informal, es aquella en la que no se busca un desarrollo por su propia cuenta. La capacitación ayuda a los miembros de la empresa a desempeñar su trabajo actual, los beneficios se prolongan a toda vida laboral y contribuyen al desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades con la organización donde presta servicios. (Dessler, 2005). Asimismo, Pinto (2000) comenta que la preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidación de su negocio o, por lo menos, su supervivencia. Las empresas están compuestas por tres subsistemas: el tecnológico, el administrativo y el social humano. El equilibrio que se establece entre estos tres subsistemas permite que la organización avance hacia el logro de los objetivos. Al realizar un cambio en uno de los sistemas, hay que realizar los ajustes necesarios a los dos restantes para restablecer el equilibrio. Unos de los medios para lograrlo es la capacitación. 1.9 Evaluación de desempeño Certo (2001) define a la evaluación del desempeño como el proceso de revisar la anterior actividad productiva individual a fin de evaluar la contribución que hayan hecho hacía el logro de los objetivos del sistema administrativo. Como en el caso del adiestramiento, la evaluación del desempeño es una actividad continua, y se centra en los recursos humanos relativamente nuevos, así como en los que tienen cierto tiempo dentro de la organización. Unos de los principales propósitos es proporcionar retroalimentación a los miembros de la organización, acerca de cómo pueden volver más productivos. Por otra parte, Mondy y Noe (2005) indica que la evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo. 19

29 Tomando en consideración las concepciones de los diferentes autores que aquí se nombran, queda claro que todos ellos coinciden en el rol importante que juega la integración de personal en cualquier institución u organización, asimismo concluyen que el desempeño tanto a nivel individual como organizacional es el que asegura el éxito del recursos humano, que llevará a mantener en estándares equilibrados la estructura organizacional. 20

30 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los niveles de importancia de un departamento o área de recursos humanos dentro de una empresa o institución han ido creciendo de manera rápida, significa mantener a las personas y/o a los colaboradores dentro de la misma, representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización. El departamento de recursos humanos es un área de servicio, sus funciones y operaciones van dirigidas a todo el personal de la organización con el fin principal de contribuir al desarrollo del empleado colaborando así al éxito de la institución. Esta universidad es una institución educativa, y tiene como misión primordial contribuir al desarrollo integral y sostenible por medio de sus funciones de investigación, docencia y proyección social. Actualmente presta servicios académicos y administrativos a más de 1,700 estudiantes, 150 catedráticos y personal administrativo-académico integrado por 21 empleados, ofreciendo 16 carreras de pregrado a toda la región Nor-Oriental del país. La institución en mención tiene un sistema centralizado de recursos humanos por lo que de manera parcial tiene participación de las distintas funciones de este departamento, quedando limitada la intervención activa en las tareas esenciales de esta área como lo son: la correcta planificación del recurso humano, cuando hay vacantes disponibles y se necesita de un correcto y eficiente proceso de reclutamiento y selección, cuando se incorpora un nuevo colaborador y hay que transmitir la cultura institucional (inducción), cuando se requiere de la formación adicional de los individuos (capacitación), entre otras acciones importantes que competen a RRHH; que por carecer de un proceso de descentralización de este departamento para esta universidad se desencadenan acciones y situaciones adversas para la organización. 21

31 Así mismo no existe un banco de datos de candidatos elegibles para puestos administrativo- académico, además de una planeación del recurso humano adecuada y de un proceso de reclutamiento que permita atraer a candidatos idóneos. Las personas que son contratadas se encuentran limitadas a recibir y obtener la información propia del desempeño para el cargo que fueron nombrados, se carece de una unidad delegada del departamento de Recursos Humanos y tampoco existe un enlace directo con esta; no hay quien permanentemente mantengan los controles de calidad referente a esta unidad. En consecuencia, hay inexistencia de pruebas y entrevistas de selección, que ayuden a seleccionar al personal de manera objetiva. No hay un seguimiento para monitorear y evaluar el rendimiento de los colaboradores, mismo que ayudaría para generar planes de capacitación y mejorar las capacidades de cada individuo. Por otro lado se presenta la deficiencia en lo concerniente a la gestión de personal, específicamente en la elaboración de las constancias de inscripción al Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS), que únicamente son extendidas en el Campus Central de esta universidad y para cualquier emergencia este servicio no está disponible de forma inmediata, también las constancias laborales son emitidas en el Campus Central. Por todo lo antes planteado es necesario estudiar la forma en que aplican las etapas del proceso de integración de personal en esta universidad. Por ello, es necesario responder la siguiente pregunta: Cómo se lleva a cabo la integración de personal en una universidad privada, ubicada en el departamento de Zacapa? 2.1 Objetivos Objetivo general Establecer cómo se lleva a cabo la integración de personal en una universidad privada, ubicada en el departamento de Zacapa. 22

32 2.1.2 Objetivos específicos Determinar si en la universidad objeto de estudio se realiza una adecuada planeación de recursos humanos para verificar que los distintos procesos que se realizan en esta área son los adecuados a las necesidades de la institución. Describir la manera en que la universidad realiza el proceso de reclutamiento y selección de personal para conocer si cumplen con los estándares acordes a las necesidades requeridas de la institución. Indicar el proceso de contratación y los aspectos legales contemplados para los empleados de puestos administrativo-académicos de esta universidad que permitan el cumplimiento de la legislación nacional e internacional de estos aspectos. Conocer cómo se aplica el proceso de inducción al personal de esta universidad para determinar si se está cumpliendo con el apropiamiento del colaborador hacia la institución. Establecer como se realizan las gestiones de personal en la universidad objeto de estudio en cuanto a trámites internos para saber si el departamento de recursos humanos conoce cuáles son estas gestiones y la manera de divulgarlo al resto del personal. Describir la forma y periodicidad en que se realiza el proceso de capacitación a los empleados de la universidad objeto de estudio. Explicar cómo se aplica en esta universidad el proceso de evaluación de desempeño y la forma en que realizan el seguimiento de dicho proceso. 2.2 Elemento de estudio Integración de personal. 2.3 Definición de los elementos de estudio Definición conceptual a) Integración de personal: Rodríguez (2007) El proceso de integración de personal requiere identificar las necesidades de recursos humanos y de conservar la forma de la estructura organizacional con personas competitivas. (p. 636) 23

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