Mohammad Yunus, Premio Nobel de la Paz. Resumen del artículo. Christian Seelos Investigador Sénior y profesor visitante, IESE CSeelos@iese.

Transcripción

1 Mohammad Yunus, Premio Nobel de la Paz Una luz al final del túnel de la pobreza Galardonado con el Premio Nobel de la Paz 2006 y visitante reciente del IESE, Mohammad Yunus y su Grameen Bank han demostrado que pueden surgir modelos empresariales rentables en un contexto de extrema pobreza. Resumen del artículo El 10 de diciembre, Mohammad Yunus y la organización que fundó, Grameen Bank, recibieron el Premio Nobel de la Paz Justo un año antes, Yunus había participado en la conferencia anual del IESE Business School Doing good and doing well, organizada por los estudiantes del MBA y con el apoyo del IESE. En este artículo, Christian Seelos y Johanna Mair comentan el impacto de Mohammad Yunus en términos de identificación de las estrategias empresariales que crean riqueza en los países más pobres del mundo. Los autores prosiguen describiendo la investigación de dos casos diferentes en el país natal de Yunus, Bangladesh, donde se incluye a los pobres como parte de los modelos empresariales que funcionan. Mohammad Yunus, durante una de sus visitas al IESE. Christian Seelos Investigador Sénior y profesor visitante, IESE CSeelos@iese.edu Johanna Mair Profesora Adjunta, IESE, Dirección General Mair@iese.edu 42 IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

2 Mohammad Yunus visitó el IESE para participar el curso pasado en la conferencia Doing good and doing well, iniciativa de los estudiantes del MBA para debatir sobre cómo las empresas pueden repercutir positivamente en el mundo. Durante su intervención, Mohammad Yunus retó al público con estas palabras: «Podemos crear un mundo sin pobreza. Es posible lograrlo». a fondo Nacido en Bangladesh, Mohammad Yunus es un hombre de corta estatura con unas maneras encantadoras y una capacidad asombrosa para conectar con la audiencia de cualquier país. Allá donde va, su mensaje encuentra eco. El curso pasado, visitó el IESE para participar en la conferencia Doing good and doing well, iniciativa de los estudiantes del MBA para debatir sobre cómo las empresas pueden repercutir positivamente en el mundo. Durante su intervención, Mohammad Yunus retó al público con estas palabras: «Podemos crear un mundo sin pobreza. Es posible lograrlo». Profesor de economía y empresario social, Mohammad Yunus describió cómo empezó a dedicarse a solucionar el hambre y la pobreza en Bangladesh, así como a combatir a los prestamistas corruptos que se aprovechaban de los pobres. Su determinación para cambiar la coyuntura dio como resultado un sistema bancario nuevo y revolucionario que permitía a las personas pobres pedir dinero prestado a través de microcréditos. Este gran avance tan sólo fue el inicio de una serie de cambios inspiradores y la creación de Grameen Bank. Al anunciar la concesión del Premio Nobel de la Paz 2006 a Mohammad Yunus y al Grameen Bank, el comité declaró: «No es posible lograr una paz duradera a menos que los grandes grupos de población pobre encuentren modos de salir de la pobreza. Los microcréditos constituyen un medio. El desarrollo de las capas bajas también sirve para fomentar la democracia y los derechos humanos (...) El señor Mohammad Yunus ha demostrado ser un líder que ha logrado llevar ideas a la práctica para beneficio de millones de personas, no sólo en Bangladesh, sino también en muchos otros países. Los préstamos a personas pobres sin ninguna garantía financiera parecían imposibles, pero desde los humildes inicios tres décadas atrás, el señor Yunus primero convirtió los microcréditos en un instrumento fundamental de la lucha contra la pobreza, hito muy importante para el Grameen Bank. Este banco ha sido una fuente de ideas y modelos para muchas instituciones en el ámbito de los microcréditos que han surgido por todo el mundo». El premio destaca la importancia de que, al buscar nuevas oportunidades de mercado en los países pobres, las empresas reflexionen sobre cómo pueden al mismo tiempo impulsar el desarrollo socioeconómico. Como punto de partida, trataremos por qué las oportunidades que se buscan en mercados subdesarrollados pueden resultar ventajosas y, a continuación, describiremos las investigaciones llevadas a cabo sobre dos casos positivos, uno liderado por el propio Grameen Bank y otro por Waste Concern, ambos en Bangladesh. Además, ofrecemos recomendaciones específicas para las empresas que pretenden entrar en mercados emergentes. Del dicho al hecho... Pensadores como C.K. Prahalad, de la Universidad de Michigan, o Stuart Hart, de la Universidad de Carolina del Norte, han contribuido a cambiar los paradigmas sobre las oportunidades empresariales en los países pobres. Gracias a su trabajo, en la actualidad se empieza a considerar a los pobres del mundo no únicamente como destinatarios de la beneficencia, sino también como clientes potenciales y parte de los modelos empresariales. Esta idea ha llegado en buen momento. Según el Banco Mundial, la población mundial crecerá en millones de personas durante los próximos cuarenta años. Aun así, sólo 26 millones de este incremento se producirá en países de rentas altas, de modo que la mayoría de la nueva población del planeta tendrá un poder adquisitivo bastante bajo y se encontrará fuera de los circuitos que las empresas emplean tradicionalmente para llegar a sus clientes. El problema, sin embargo, no es tanto que estas ideas hayan calado entre los empresarios como aplicarlas y lograr acceder a unos mercados que cada vez más se consideran clave. De hecho, las empresas se enfrentan a numerosos obstáculos al entrar en países emergentes, como la inestabilidad política y social y la falta de canales para llegar de un modo efectivo a los clientes que viven en las zonas rurales. Además, los recursos y la capacidad que han desarrollado en sus mercados maduros puede que no sean aplicables a los países pobres....hay un trecho: Telenor y GrameenPhone Como tantas otras compañías de telecomunicaciones europeas, a mediados de los noventa, Telenor, una operadora noruega, se enfrentaba a la saturación del mercado interior y buscaba oportunidades de crecimiento. Al ser una empresa relativamente pequeña y parcialmente estatal, sus direc- IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 43

3 Cuadro 1 Cinco reglas de oro para acceder a los mercados de los países en desarrollo 1. Investigar las iniciativas de los empresarios sociales y concebir soluciones creativas para poner fin a la pobreza. 2. Incorporar a empresarios sociales como parte del análisis del mercado global. 3. Entablar relación con empresarios sociales de mercados o países en los que tal vez se plantee entrar en un futuro. 4. Analizar los modelos empresariales de los empresarios sociales y examinar las fuentes que podrían apoyar un esfuerzo conjunto a la hora de dirigirse a la base de clientes, muy poco desarrollada, de los países pobres. 5. Invertir en "capital de iniciativas sociales". Estas actividades pueden llevar a la creación de recursos estratégicos para proposiciones valiosas en mercados futuros. tivos dudaban a la hora de dar el salto a mercados de gran crecimiento como China o India. Durante los últimos diez años, Telenor se ha convertido en la empresa dominante del sector en Bangladesh, gracias al esfuerzo de colaboración con Grameen Bank, que le ha permitido tener acceso a las fuentes locales necesarias y crear un modelo empresarial simbiótico que lucha por el éxito económico y social. La iniciativa del proyecto provino del Grameen que, a través del embajador de Noruega, realizó una propuesta al consejero delegado de Telenor para organizar el mercado de telefonía móvil en Bangladesh. Hoy día, Bangladesh es uno de los mercados crecientes más rentables. Un factor clave a la hora de convencer al consejero delegado de Telenor para que se lanzara a esa aventura fue la reputación del socio local, el Grameen Bank. Se crearon dos organizaciones para esa iniciativa: GrameenPhone y GrameenTelecom. La primera tenía objetivos exclusivamente comerciales, mientras que la segunda tenía la misión de conectar las zonas rurales y proporcionar oportunidades empresariales a las mujeres. GrameenPhone empezó a ser rentable tres años después de su lanzamiento en Tenía 2 millones de abonados en el año 2004 y 6 millones en febrero de Actualmente es una de las compañías privadas más grandes de Bangladesh y la segunda que paga más impuestos, con una cuota de mercado del 60%. GrameenTelecom, el brazo no comercial de la operación, acertó al crear puestos de trabajo para microempresarios y también ha resultado ser rentable. Las empresarias, a las que también se llama "señoras del teléfono rural", proporcionan servicios de telefonía móvil a las personas que viven en poblaciones que antes no estaban conectadas. Los servicios permiten a sus habitantes mantener el contacto con familiares, llevar a cabo tareas administrativas y evitar viajes costosos a la capital, Dhaka. Las "señoras del teléfono rural", aunque son analfabetas, aprendieron rápidamente a utilizar los teléfonos móviles y dirigen sus propios negocios basados en la telefonía móvil. El impacto de los puestos de trabajo creados de la nada es enorme y GrameenTelecom aporta más del 10% de los ingresos de GrameenPhone. Telenor sacó partido de los recursos intangibles del Grameen Bank, como la reputación y el nombre de marca, que le otorgaron una base sólida para el lanzamiento del proyecto, facilitando la cooperación gubernamental e incrementando la confianza de los clientes. Al mismo tiempo, pudo reducir costes explotando los recursos tangibles y vitales, como la red de fibra óptica para el sistema ferroviario nacional que había desarrollado la Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo (NORAD). Como el proyecto tenía una dimensión social, los costes disminuyeron gracias a la financiación del Banco para el Desarrollo Asiático, el IFC, la Corporación de Desarrollo de la Commonwealth y NORAD. Esta financiación redujo el coste del capital para la compañía en tan sólo 600 millones dólares durante el primer trimestre del año 2005, tan sólo unos 100 dólares por cliente, una cifra muy inferior a lo que se espera en el futuro flujo de caja. Al asociarse con el Grameen Bank, que ya disponía de un sistema de microfinanzas, Telenor pudo capitalizar la capacidad de la entidad financiera de acceder a los pobres de las zonas rurales, comunicarse y trabajar con ellos, en más de pueblos. Grameen también colaboró en la selección de los propietarios de teléfonos, recoger los pagos de un modo eficiente y solucionar los problemas de las poblaciones rurales. Esta experiencia fue fundamental para la ejecución del modelo empresarial general y para llegar a un mercado sin explotar. Además, la cultura y los valores inculcados en el sistema de microfinanciación allanaban el terreno del nuevo modelo de telefonía, de forma que los participantes de GrameenTelecom pudieron pagar sus propios teléfonos mediante créditos reembolsables en lugar de confiar en las donaciones. Map Agro y Waste Concern La gestión de los residuos es uno de los problemas más graves a los que se enfrentan los países en vías de desarrollo. En Dhaka, la capital de Bangladesh, de 11,3 millones de habitantes, se generan a diario toneladas de desechos. El ayuntamiento se gastaba casi el 50% de su presupuesto anual en retirar estos residuos, y aun así tan sólo abarcaba el 40% del total. Las víctimas habituales de las sustancias tóxicas y peligrosas que a menudo van a parar a la calle y a los vertederos son quienes recogen los residuos, 44 IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

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5 Al asociarse con empresarios sociales, las empresas implicadas en estos dos casos pudieron cosechar beneficios y favorecer directamente a los habitantes de uno de los países más pobres del mundo. En ambos casos, los clientes de la base de la pirámide se consideraron fundamentales y se incluyeron en el modelo empresarial, del mismo modo que los empleados y los clientes, los proveedores y los socios empresariales. que acostumbran a ser mujeres y niños. Los empresarios Maqsood Sinha e Iftekhar Enayetullah resolvieron la cuestión de los residuos y, al mismo tiempo, solventaron otro problema de Bangladesh: el agotamiento del suelo agrícola. Su idea era sencilla: convertir los residuos en abono orgánico y venderlo como alternativa a los fertilizantes químicos. En 1994 lanzaron el proyecto Waste Concern, cuyo modelo empresarial integraba el sistema de recolección de residuos puerta a puerta basado en una comunidad y luego los convertía en abono, comercializando y vendiendo el abono compuesto como fertilizante. Aunque Waste Concern constituía una solución innovadora de la gestión de los residuos, le faltaba experiencia en la comercialización y la venta de su producto. Para dar un mayor alcance a su proyecto y mejorar la calidad del suelo a mayor escala, los dos empresarios decidieron tratar con la empresa de fertilizantes más grande del país, Map Agro. Después de rechazarlos varias veces, Map Agro accedió a llegar a un acuerdo para probar la fórmula. Debido a los resultados abrumadores y a la aceptación del nuevo fertilizante en el mercado, el acuerdo inicial se tradujo rápidamente en una colaboración más formal, materializada en la instalación de una fábrica construida especialmente para impulsar la extensión del negocio, que actualmente distribuye unas toneladas al año. fertilizantes para sacar sus productos al mercado. Beneficios sociales y económicos Al formar equipo con empresarios sociales, las empresas implicadas en estos dos casos pudieron cosechar beneficios y favorecer directamente a los habitantes de uno de los países más pobres del mundo. En ambos casos, los clientes de la base de la pirámide se consideraron fundamentales y se incluyeron en el modelo empresarial, del mismo modo que los empleados y los clientes, los proveedores y los socios empresariales. Por estas razones, nos atrevemos a sugerir a los líderes empresariales que quieran entrar en mercados emergentes a que elaboren ideas creativas para poner fin a la pobreza a la hora de diseñar su estrategia. Estos dos ejemplos demuestran que es posible construir una presencia de mercado a gran escala al mismo tiempo que se potencia el desarrollo socioeconómico de los países pobres. En la actualidad, Map Agro compra compuesto a takas (27,96 euros) por tonelada, vende compuesto puro a takas (67,12 euros) por tonelada y compuesto enriquecido a takas (134,23 euros) por tonelada. Además de las ganancias, la creación de esta empresa propició otros beneficios: la creación de puestos de trabajo entre los pobres y una reducción del riesgo para la salud. Como el proyecto contribuyó de un modo directo a eliminar un problema social aparentemente insalvable, el gobierno donó tierras para albergar las plantas de compostaje, lo que ha supuesto un importante ahorro para el proyecto. Map Agro fue capaz de crear un espacio de mercado nuevo y rentable para los sustitutos del fertilizante químico, y atrajo a la competencia; actualmente Waste Concern está considerando la posibilidad de asociarse con otras empresas de 46 IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

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