Curs B1: Les bases per arribar a ser viables: el model de negoci i el model financer

Transcripción

1 BLOC B Crear i consolidar empreses a parer de bons fonaments Curs B1: Les bases per arribar a ser viables: el model de negoci i el model financer octubre(vielha) octubre (Tremp) octubre (Puigcerdà) Raül Bosque

2 La metodología de nuestros proyectos El lienzo del modelo de negocio innovación, cuantificación y orquestación El único sitio en el que encontrarás el éxito antes que el trabajo será en un diccionario. Vidal Sassoon

3 Indice Qué es el lienzo del modelo de negocio? Fases del proceso Contenido básico Metodología de elaboración Metodología de seguimiento La metodología Lean Start-up El mapa de empatía de clientes La narración de historias

4 Qué es el lienzo del modelo de negocio?

5 Qué es el lienzo del modelo de negocio? El modelo de negocio El modelo de negocio es como el anteproyecto de un edificio Al igual que un arquitecto, antes de comenzar la ejecución de una obra, tiene que diseñar la idea del edificio para validarla con el cliente, el emprendedor debe definir su modelo de negocio y las bases sobre las que se asentará el éxito del mismo.

6 Qué es el lienzo del modelo de negocio? La metodología del lienzo del modelo de negocio Un modelo de negocio describe las bases sobre las que la empresa crea, proporciona y capta valor. Las cuatro patas sobre la que se sostiene un modelo de negocio son: Clientes Oferta Infraestructura Viabilidad económica

7 Qué es el lienzo del modelo de negocio? La metodología innovadora del método CANVAS o lienzo del modelo de negocio Alex Osterwalder & Yves Pigneur han desarrollado, conjuntamente con centenares de emprendedores y profesionales del management, un método extraordinario (por su simpleza y efectividad) para describir el modelo de negocio de una empresa a través del diseño de un lienzo que se divide en nueve módulos que cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica.

8 Qué es el lienzo del modelo de negocio? Referencias del Canvas Model o lienzo del modelo de negocio El libro: essmodelgeneration_preview.pdf La plantilla : ess_model_canvas_poster.pdf Los videos:

9 Qué es el lienzo del modelo de negocio? Referencias del Canvas Model o lienzo del modelo de negocio El libro: essmodelgeneration_preview.pdf La plantilla : ess_model_canvas_poster.pdf Los videos:

10 Qué es el lienzo del modelo de negocio? Referencias del Canvas Model o lienzo del modelo de negocio

11 Qué es el lienzo del modelo de negocio? Los 9 bloques que constituyen el lienzo del modelo de negocio

12 Qué es el lienzo del modelo de negocio? El lienzo del modelo de negocio se divide en dos partes (como el cerebro humano): Hemisferio izquierdo Lógica Eficiencia Coste & infraestructura Hemisferio derecho emociones valor Clientes & ingresos

13 Qué es el lienzo del modelo de negocio? La discusión y el análisis de cada bloque se realizará en el siguiente orden:

14 2. Fases del proceso

15 Contenido básico Las fases del proceso de elaboración ideación escenarios Brainstorming análisis entorno Posibilidades & dafo riesgos externos

16 Contenido básico Las fases del proceso de elaboración IMPORTANTE: PENSAR, PROPONER, DECIDIR Y ACTUAR Es CLAVE que todos los colaboradores del proyecto aporten sus ideas y consigamos vencer barreras mentales que frecuentemente limitan el crecimiento de las organizaciones (miedo a los cambios, zonas de confort, conflictos internos, ). Las empresas que consiguen aumentar de forma continuada la eficacia de su modelo de negocio suelen cegarse con la idea de que así es como se hacen las cosas en nuestro negocio y no son capaces de ver los nuevos modelos de negocio emergentes. Fuente: Wouter van der Burg Libro Generación de modelos de Negocio Hay multitud de motivos que impiden la innovación empresarial: MIEDO, ZONAS DE CONFORT, INCERTIDUMBRE, PIRAMIDE DE MANDO, si no está roto, no lo arregles Las empresas consolidadas no modifican su forma de hacer negocios hasta que resulta obvio que los clientes quieren otra cosa Fuente: Ola Dagberg Libro Generación de modelos de Negocio

17 Contenido básico Las fases del proceso de elaboración brainstorming No presuponer nada Preguntarnos que pasaría Y SI ES EL MOMENTO DE PENSAR LIBREMENTE INNOVACION ideación ejercicio de la vaca Pensamiento visual Veamos nuestra capacidad de innovación. Ejercicio de tres minutos: Qué modelo de negocio crearíamos con una vaca? Dibujos Pot-it s Lienzos grandes Narración de historias

18 Contenido básico Las fases del proceso de elaboración pesimista Escenarios optimista prudente

19 Contenido básico Las fases del proceso de elaboración Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades DAFO

20 Contenido básico Las fases del proceso de elaboración Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades El análisis DAFO, en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades. La situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cómo se puede explotar cada fortaleza? Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? Cómo se puede detener cada debilidad? Cómo se puede defender de cada amenaza?

21 3. Contenido básico del CANVAS

22 Contenido básico S: segmentos de mercados y clientes Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio y es CLAVE tener clientes RENTABLES y SATISFECHOS. La decisión CLAVE de la empresa es definir QUIENES SON NUESTROS TARGETS DE MERCADO OBJETIVO (y, por defecto, quienes no son nuestros clientes objetivo.) Hay pocas cosas que una empresa pueda decidir sola y, una de ellas, es decir SI o NO a un cliente (nadie nos obliga a las empresas privadas a trabajar en un mercado o en otro pero, si no lo decidimos, probablemente trabajaremos para quien quiera contratarnos )

23 Contenido básico S: segmentos de mercados y clientes Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente: Cuales son nuestros segmentos de clientes más importantes? Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? Para quién creamos valor? Cuáles son nuestros clientes más importantes?

24 Contenido básico S: segmentos de mercados y clientes Trabajos a realizar para realizar nuestro estudio de segmentos de mercado: o o o o Definir nuestros nichos de mercado estratégicos Definir nuestros targets de clientes Definir los servicios que ofreceremos por target de cliente y mercado objetivo Estudios de mercado de: o o o Clientes potenciales Competidores Operadores de referencia

25 Contenido básico Pv: propuestas de valor La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa. Todas las empresas del mundo se dedican a lo mismo: solucionar un problema del cliente. Una propuesta de valor crea valor para un segmento de mercado gracias a una mezcla específica de elementos que pueden ser: Cuantitativos: precio, velocidad del servicio, Cualitativos: diseño, experiencia del cliente,

26 Contenido básico Pv: propuestas de valor El análisis de nuestro posicionamiento estratégico y nuestra propuesta de valor debe incluir: Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?. Cuantitativo o cualitativo? Qué problema ayudamos a resolver? Qué necesidades de los clientes satisfacemos? Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

27 Contenido básico Pv: propuestas de valor Trabajos a realizar: Las diferentes propuestas de valor pueden tener segmentos de mercado y canales diferenciados así como estrategias de precio independientes Definir en que aspectos queremos/podemos aportar valor a nuestros clientes: o Novedad (océanos azules): INNOVACION EN VALOR (no competir sólo en precio o sólo en calidad)

28 Contenido básico Pv: propuestas de valor Trabajos a realizar: Las diferentes propuestas de valor pueden tener segmentos de mercado y canales diferenciados así como estrategias de precio independientes Definir en que aspectos queremos/podemos aportar valor a nuestros clientes: o o o o o o o o o o Novedad (océanos azules): teléfonos móviles, cirq du soleil, Mejora del rendimiento (productividad): sector informático, Personalización: sastres, artesanos, El trabajo hecho: rolls-royce Diseño: arquitectura, Marca/estatus: rolex Precio: ryanair Reducción de costes: marketplaces Accesibilidad: Netjets aviones compartidos Comodidad/utilidad: ipod

29 Contenido básico C: canales de distribución Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Debemos estudiar: Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Qué canales son más rentables? Cómo evaluamos la satisfacción de los clientes? Trabajos a realizar: Definir las cinco fases de la distribución: 1. información 2. evaluación 3. compra 4. Entrega 5. postventa Cómo damos a conocer nuestros servicios? Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor? Cómo pueden comprar nuestros servicios los clientes? Cómo entregamos nuestros proyectos y servicios a los clientes? Qué servicio de postventa ofrecemos?. Cómo tenemos el feedback los clientes?

30 Contenido básico RC: relaciones con los clientes La empresa debe definir el tipo de relación que desea establecer con cada segmento de mercado. Debemos estudiar: Cómo captamos a nuestros clientes? Cómo fidelizamos a nuestros clientes? Cómo estimulamos las ventas? Trabajos a realizar: Definir las categorías de relaciones con clientes en diferentes segmentos de mercado: Asistencia personal Asistencia personal exclusiva (p.e.: banca privada) Autoservicio Servicios automáticos (p.e.: a-cero tech, ikea, ) Comunidades (p.e.: blogs) Creación colectiva (p.e.: twitter, facebook, )

31 Contenido básico I: fuentes de ingresos Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: Ingresos por transacciones derivados por pagos puntuales por servicio Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o postventa Trabajos a realizar: Analizar las diferentes formas de generar ingresos (*): Venta de activos: proyectos, servicios, productos. Cuota por uso de servicio (p.e.: telecomunicaciones, centros de empresas, ) Cuota de subscripción (p.e.: gimnasios) Préstamo/alquiler/leasing Concesión de licencias (p.e.: patentes, franquicias, ) Gastos de corretaje: servicios de intermediación Publicidad (*) Importante: Elaborar el presupuesto de ingresos por líneas de negocio, mercados y productos

32 Contenido básico RC: recursos clave Los recursos clave son los activos más importantes para que un negocio funcione. Pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos y podemos tenerlos en propiedad, en alquiler u obtenerlos de los socios clave. Debemos analizar: Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relación con clientes y fuentes de ingresos? Trabajos a realizar: Analizar los diferentes recursos clave de nuestro negocio: Físicos: instalaciones, edificios, redes de distribución, Intelectuales: marcas, patentes, asociaciones, bases de datos de clientes, Humanos: personal, colaboradores externos, expertos, prescriptores, agentes, Económicos: fondos propios, fondos externos, capital circulante,

33 Contenido básico AC: actividades clave Los actividades clave son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Debemos analizar: Qué actividades son claves para nuestra propuesta de valor? Trabajos a realizar: Analizar los diversas actividades clave de nuestro negocio (*): producción: actividades relacionadas con el diseño, la producción/fabricación y la distribución. Exigirá el análisis de cómo podemos diseñar y producir mejor y mejor coste y como llegar más eficientemente al cliente final resolución de problemas: búsqueda de soluciones nuevas a problemas individuales de los clientes. Exigen actividades como la gestión de la información y la formación continua Plataformas/redes: son actividades complementarias que nos acercan al cliente (redes, plataformas de contactos, marcas, ) (*) Importante: elaborar, en base a la estrategia de océanos azules el análisis de maximización del valor añadido de cada actividad y la minimización de los costes.

34 Contenido básico AsC: asociaciones clave Las asociaciones, cada vez más, son claves para el desarrollo de nuestros negocios y hay que definir la red de proveedores y socios estratégicos que pueden agruparse en cuatro áreas: Alianzas estratégicas entre empresas NO competidoras Coopetición: asociaciones estratégicas con competidores Joint ventures (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros Trabajos a realizar: Analizar los diversas motivaciones para establecer asociaciones clave de nuestro negocio (*): Optimización y economías de escala: a través de la externalización de actividades Reducción de riesgos e incertidumbres: objetivo: explorar, conjuntamente, océanos azules Centrales de compra: objetivo: reducir costes de aprovisionamientos y/o inversiones (*) Importante: explorar y definir quien serán nuestras asociaciones clave en cada actividad y segmento de mercado.

35 Contenido básico C: estructura de costes El último módulo del lienzo es el estudio de los costes necesarios para sostener nuestro modelo de negocio. Existen diferentes categorías de costes que hay que analizar: Costes fijos: no varían con la producción Costes variables: varían proporcionalmente a la producción Economías de escala: el coste unitario medio se reduce al aumentar la producción Economías de campo: ventajas de costes que se obtienen al aumentar la cuota de mercado Trabajos a realizar: Analizar como podemos reducir nuestros costes (*): Economías de escala: estimar el punto de equilibrio (facturación mínima según costes generales) Economías de campo: estimar como podemos optimizar costes con el posicionamiento que tenemos en cada mercado (con equipos y/o oficinas propias) (*) Importante: elaborar el presupuesto de costes de cada unidad estratégica.

36 4. Metodología de elaboración

37 Metodología de elaboración

38 5. Metodología de seguimiento

39 Metodología de seguimiento Elaboración del Cuadro de mandos integral (CMI) El cuadro de mandos integral es la herramienta que nos permitirá medir, gestionar y evaluar la consecución de los objetivos previstos. Los objetivos podrán ser: cuantitativos: clientes, mercados, facturación, productividad, plan de acciones comerciales, cualitativos: formación, tecnología, satisfacción de clientes, Tenemos diferentes herramientas de gestión de nuestros cuadros de mandos como pueden ser: - Mapas mentales - Hojas de excel - Programas de business inteligence

40 Metodología de seguimiento Elaboración del Cuadro de mandos integral (CMI) El cuadro de mandos gestionará los siguientes aspectos: MENTALIDAD Qué tipo de personas y que conocimientos necesita nuestro modelo de negocio? estrategia DIRECCION Cuáles son los objetivos estratégicos? PODER Qué tipo de estructura organizativa necesitamos? personas CMI estructura recompensa MOTIVACION Qué sistema de recompensas necesita nuestro modelo de negocio? proceso INFORMACION Qué flujos de información, procesos y flujos de trabajo necesita nuestro modelo de negocio?

41 Metodología de seguimiento Elaboración del Cuadro de mandos integral (CMI) MAPAS MENTALES Para la gestión y control de los objetivos marcados podremos utilizar la metodología de los MAPAS MENTALES ideada por Tony Buzzan. Así, realizaremos mapas mentales asociados a los objetivos estratégicos con la finalidad de coordinar los hitos previstos y los hitos conseguidos. Programa utilizado: imindmap

42 Metodología de seguimiento Elaboración del Cuadro de mandos integral (CMI) MAPAS MENTALES

43 Metodología de seguimiento Elaboración del Cuadro de mandos integral (CMI) HOJAS DE EXCEL

44 Metodología de seguimiento Elaboración del Cuadro de mandos integral (CMI) PROGRAMAS DE INTELLIGENCE

45 6. La metodología lean start-up

46 Metodología lean start-up

47 Metodología lean start-up

48 7. El mapa de empatía de clientes

49 El mapa de empatía de clientes

50 El mapa de empatía de clientes

51 8. La narración de historias

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53 Copyright Raul Bosque Lloan (octubre 2013) tel Esta obra es propiedad del autor. Está prohibido reproducirla, almacenarla o transmitirla por cualquier medio, incluso parcialmente, en cualquier formato o soporte, sin su autorización expresa y escrita, que se puede solicitar a rbosque@qmtglobal.com. Están autorizadas las citas con la condición de mencionar el origen.