Economía del conocimiento: competitividad empresarial y la necesidad de innovación

Transcripción

1 Economía del conocimiento: competitividad empresarial y la necesidad de innovación La investigación y desarrollo como fuente de nuevos productos y servicios A Coruña, 9 marzo 2012 Ideas para una presentación La innovación: una cuestión de plena actualidad El CSIC como principal organismo de investigación nacional Origen de la innovación a partir de la investigación. De la investigación a la innovación tecnológica: - visión amable y problemas existentes Ejemplos reales de impacto de la innovación en la gestión Cómo innovamos? Cuál es el papel de un economista / financiero en todo esto? Page 2 1

2 Innovación, patentes, competitividad Page 3 Ejemplo de familia de patentes USA (i) Page 4 2

3 Ejemplo de familia de patentes USA (ii) Page 5 Ejemplo de familia de patentes USA (iii) Page 6 3

4 Ejemplo de familia de patentes USA (iv) Page 7 7 marzo 2012, Yerba Buena Center, San Francisco (Ca) USA Page 8 El consejero delegado de Apple, Tim Cook, durante la presentación del nuevo ipad. / KEVORK DJANSEZIAN (AFP) 4

5 Apreciamos la innovación como un elemento distintivo de producto? Page 9 La innovación tiene, a veces, un resultado positivo Page 10 5

6 Page 11 Quiénes somos? Por qué nos viene a hablar de valorización empresarial del conocimiento? Page 12 6

7 Page 13 Memoria CSIC 2010 (i) Page 14 7

8 Memoria CSIC 2010 (ii) Page 15 Memoria CSIC 2010 (iii) Page 16 8

9 Producción científica CSIC (2010 / 2009) Scientific ouptut ,899 9,754 SCI/SSCI papers 1,069 1,962 Non-SCI/SSCI papers Books Doctoral theses Patents Page 17 Indicadores de gestión Plan de Actuación Page 18 9

10 EJEMPLO 1 Page 19 Innovación: un origen posible dónde empieza la innovación? Page 20 10

11 En el origen, la ciencia Ciencia, en estado puro Page 22 11

12 y de la ciencia básica a la tecnología? Page 23 Título de patente internacional Page 24 12

13 WO 2009/ A1 (i) Page 25 WO 2009/ A1 (ii) Page 26 13

14 WO 2009/ A1 (iii) Page 27 y ahora? Tecnología Producto / servicio empresa? Page 28 14

15 Empresa de base tecnológica (EBT) Page 29 Empresa = producto/servicio en mercado Page 30 15

16 El equipo científico del CSIC en MecWins S.L. Page 31 EJEMPLO 2 Page 32 16

17 La Voz de Galicia, jueves 10 marzo 2011 Page 33 Patente española: ES _A1 (i) Page 34 17

18 Patente española: ES _A1 (ii) Page 35 Patente española: ES _A1 (iii) Page 36 18

19 Patente española: ES _A1 (iv) Page 37 Page 38 19

20 y funciona? Page 39 De la medida al diagnóstico Page 40 20

21 Y, las ideas, tienen su paternidad Page 41 Entrega de los premios Jaume I (2008) Pero esto es siempre así? Tecnología puntera Producto / servicio éxito? Page 42 21

22 EJEMPLO 3 Page 43 El caso de XEROX Page 44 22

23 El caso de XEROX (i) SITUACIÓN: Debido a su monopolio en el área de fotocopias, Xerox es una potente Compañía a mitad de los años 70. Sus ingresos han pasado de 3M$ en 1959 a 348M$ en En un esfuerzo por mantener su rápido crecimiento, su CEO Peter McColough encarga al Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) el inventar nuevas tecnologías alrededor del nuevos conceptos de arquitectura de información. Xerox espera lanzar una nueva serie de productos como resultado de los esfuerzos de PARC y, así, alcanzar su potencial de crecimiento en el largo plazo. ACCIÓN: Los científicos de PARC alcanzan resultados altamente exitosos y rompedores, entre otros, la transformación de los mainfraims en ordenadores personales. Como resultado de esta visión, PARC inventa y desarrolla una gran variedad de tecnologías vinculadas al mundo de los ordenadores, como lenguajes de programación, la red de área local que permite a los ordenadores hablar entre sí. La impresora láser, el ratón que mueve caracteres en la pantalla del ordenador Así, PARC es considerada la cuna del ordenador personal. Page 45 El caso de XEROX (ii) RESULTADO: A pesar de los significativos resultados, PARC nunca alcanzó la clase de éxito comercial que debería de haber acompañado a los rompedores hallazgos científicos. CONCLUSIONES No existe una razón simple para ello, pero una causa significativa puede ser la ausencia de un proceso riguroso para: 1.- Evaluar la viabilidad comercial de las invenciones de PARC. 2.- El desarrollo de una idea de negocio sobre futuras inversiones. XEROX falló en: 1.- La comprensión del potencial económico de muchas de sus innovaciones. 2.- Trasladar los resultados al mercado con la rapidez suficiente. En última instancia, XEROX perdió su ventaja de ser el primer jugador en arquitectura de información frente a los competidores que estaban mejor equipados para traducir ideas en productos. A pesar del actual potencial comercial que ofrece la capacidad científica de PARC, Xerox sigue siendo conocido como una empresa de documentos, más que como un líder en la industria de alta tecnología. Page 46 23

24 Y en la vida real? Tecnología puntera Producto / servicio ventaja competitiva? Page 47 EJEMPLO 4 y ss. Page 48 24

25 Page 50 25

26 Las patentes como elemento de competitividad comercial (i) Page 52 26

27 Las patentes como elemento de competitividad comercial (ii) Page 53 Las patentes como elemento de competitividad comercial (iii) Page 54 27

28 Las patentes como elemento de competitividad comercial (iv) Page 55 Las patentes como elemento de competitividad comercial (v) Page 56 28

29 29

30 Pero en la vida real? Tecnología puntera Producto / servicio realmente puede ser una ventaja competitiva? Page 59 EJEMPLO 5 Page 60 30

31 Ejemplos de competitividad por la innovación (i) Page 61 Ejemplos de competitividad por la innovación (ii) Page 62 31

32 Ejemplos de competitividad por la innovación (iii) Page 63 Ejemplos de competitividad por la innovación (iv) Page 64 32

33 Ejemplos de competitividad por la innovación (v) m % % m sales sales Sales 19, % 17, % Cost of sales -5, % -5, % Gross profit 13, % 12, % Research and development expenses % % Advertising and promotion expenses -6, % -5, % Selling, general and administrative expenses -4, % -3, % Operating profit 3, % 2, % Gross margin increased by +12.1% and came out at 70.8% of sales, compared with 70.5% in 2009, representing an improvement of 30 basis points. Research and development expenses increased by +9.1% based on reported figures (+8.9% like-for-like) and represented 3.4% of sales. Page 65 Ejemplos de competitividad por la innovación (vi) 33

34 Ejemplos de competitividad por la innovación (vii) Ejemplos de competitividad por la innovación (viii) Page 68 34

35 Ejemplos de competitividad por la innovación (ix) Page 69 Ejemplos de competitividad por la innovación (x) Page 70 vídeo 35

36 EJEMPLO 6 Page 71 Ejemplos de competitividad por la innovación (xi) Page 72 video 36

37 Ejemplos de competitividad por la innovación (xii) Page 73 EJEMPLO 7 Page 74 37

38 8 de marzo 2012 Page 75 Memoria Grupo INDITEX 2010 (pág. 205) Page 76 38

39 Inditex en Espacenet Page 77 Entonces cómo innovamos? Gestión de la innovación Gestión de proyectos Instrumento de la estrategia empresarial Page 78 39

40 El papel del economista en la innovación Page 79 GESTIÓN POR PROYECTOS Page 80 40

41 Ejemplo valoración / riesgo proyecto en biotecnología Page 81 VALORACIÓN CARTERA DERECHOS SOBRE INGRESOS POR RESULTADOS DE PROYECTOS I+D Page 82 41

42 Financiación proyectos de I+D INVERSIÓN PROYECTO / RESULTADO I+D MERCADO Page 83 Financiación proyectos de I+D Proyecto I+D 1 Proyecto I+D 2 Proyecto I+D n Page 84 MERCADO 42

43 Financiación proyectos de I+D PROYECTO / RESULTADOS I+D INVERSONES MERCADO Existen herramientas para hacer la valoración de proyectos de I+D? Cuál es el papel de un economista en todo esto? Page 86 43

44 Ejemplo negociación de acuerdo de licencia de IPR (empresas ficticias) MabPharma Empresa pequeña, reciente creación. Cartera de proyectos de I+D en el ámbito farmacéutico 1 producto con patente en FIII previo a aprobación FDA Necesidades de liquidez inmediata en el entorno de 40m$ BMX Pharma Empresa cotizada con valor de m$ Interés en el ámbito de mercado de la patente de MabPharma Negociación de acuerdo de licencia BMX Pharma - MabPharma Propuesta 1 8% ventas netas (previsión de 100m$ a partir del segundo año) Incremento lineal hasta los 200m$ en el año 12 Propuesta 2 Pago único, inicial, de 40m$ Page 87 Ejemplo negociación de acuerdo de licencia de IPR (empresas ficticias) ii Weighted Average Cost of Capital by the Capital Asset Pricing Model (CAPM) WACC = % Debt x After Tax Cost of Debt + % Equity x Cost of Equity Cost of Equity = Risk Free Rate + Beta x Risk Premium BMX MabPharma Tax Rate 38,00% 0,00% Book Value (billions) $12,0 $0,1 Market Value (billions) $40,0 $0,3 Debt (billions) $8,0 $0,0 Bond Rate 7,00% 0,00% Risk Free Rate 5,00% 5,00% Beta 1,00 2,00 Risk Premium 8,40% 8,40% WACC 11,89% 21,80% Page 88 44

45 Ejemplo negociación de acuerdo de licencia de IPR (empresas ficticias) i Licensing revenues Royalty Rate as Percent of Revenues 8,00% MabPharma Cost of Capital 21,80% BMX Cost of Capital 11,89% EXCEL Cash Flow MabPharma BMX Year Revenues from Royalties DCF DCF 0 $0 ($ ) $ ($ ) 1 $0 $0 $0 $0 2 $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ $ $ ($ ) $ Subtotal 2-12 Present Value $ ($ ) $ Subtotal 0-12 Net Present Value $ $ $ IRR Internal Rate of Return 19,1% Page 89 El papel de un economista Approach Methods Tools DISCOVERY NPV vs RISK Rating / Ranking (DCF) VALUATION 1. Industry standards 2. Rating/Ranking 3. Rules of Thumb 4. Discounted Cash Flow (NPV) 5. Monte Carlo / Real Options 6. Auctions DEALMAKING 1. Pricing 2. Structures 3. Term Sheets 4. Dealmaking Process 5. Plan B Rating / Ranking Rules of Thumb Discounted Cash Risk Assessment Rating / Ranking DCF/ NPV Monte Carlo Real Options Page 90 45

46 CONCLUSIONES La innovación no es una opción, es una necesidad para sobrevivir y competir. La innovación tiene sus reglas y sus dinámicas y se deben entender. La innovación precisa de emprendedores, técnicos y gestores alineados en una dirección común y visión compartida. Un economista debe aportar la capacidad de aquilatar riesgo y potencial retorno en una gestión eficiente. El economista tiene que interiorizar la innovación como un activo más de la empresa y contextualizarla en el modelo de negocio. Un economista y un ingeniero no son Venus y Marte: Page 91 Muchas gracias por su atención jcastro@orgc.csic.es info.ebt@csic.es Page 92 46