La Clave para la Banca en la Era de la Tecnología Móvil: La Integración de Canales

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1 Preguntas y Respuestas Por Elana Varon N.º 03 La Clave para la Banca en la Era de la Tecnología Móvil: La Integración de Canales PARA PROSPERAR, LOS BANCOS NECESITAN MÁS QUE SOLO UNA APLICACIÓN MÓVIL: NECESITAN QUE LA EXPERIENCIA DE SUS CLIENTES ESTÉ INTEGRADA EN TODOS LOS CANALES. ESO REQUIERE DE GRANDES CAMBIOS. SAP Center for Business Insight Resumen Preguntas y Respuestas Caso de Estudio Consulta E-Book 1

2 Los bancos tienen que convertirse en más que solo lugares donde los consumidores depositan y transfieren dinero. Ese viejo modelo ya está bajo amenaza de los bancos que operan solo por Internet, los servicios de pagos móviles y los proveedores de transacciones no bancarios como PayPal, Google y hasta Walmart. Sin embargo, lo que estos competidores no tienen es la integración entre canales. En la siguiente entrevista, los expertos de SAP en banca Grace Bormann y Jerper Behr, junto con el director de investigación de IDC Financial Insights Marc DeCastro, debaten sobre la manera de enfrentar el desafío que los bancos tienen por delante: integrar los procesos en línea, móviles y personalizados en una experiencia holística que aporte valor al banco y sus clientes. Grace Bormann es Global Sales Operations Banking Delivery Hub & Partner Manager, en servicios bancarios, en SAP, con más de 20 años de experiencia en el sector de TI. Jesper Behr es asesor en la división Industry Solution Management Banking de SAP y está trabajando en los debates actuales sobre la banca, que abarcan una gran variedad de temas, desde el canal hasta back office. Cuenta con 20 años de experiencia en el sector bancario. Marc DeCastro es Research Director, Consumer Banking, de IDC Financial Insights. 2 de la Tecnología Móvil: la Integración de Canales Por Elana Varon 2013 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. N.º 03

3 P SAP Center for Business Insight: hace ya más de una década que oímos hablar de que los bancos necesitan transformarse. Qué cambió hasta hoy? Grace Bormann: Ahora se enfrentan a proveedores no bancarios de transacciones que están modificando todo el sector. Cada 60 segundos, se pagan USD mediante PayPal, se realizan más de 950 compras en ebay y se llevan a cabo más de 100 transacciones móviles. Mediante las redes sociales, las personas pueden realizar transacciones entre sí y todo sucede completamente fuera del ámbito bancario. Al mismo tiempo, se está gestando una generación que concibe los bancos de manera totalmente distinta. Un estudio de la Reserva Federal de los EE. UU. muestra que los jóvenes entre 18 y 29 años representan el 44 por ciento de los usuarios de la banca móvil, si bien solo alcanzan el 22 por ciento de los usuarios de teléfonos móviles. Antes de la crisis financiera, los bancos creían que sus procesos de negocio eran una ventaja, pero para poder abordar las tendencias, tienen que cambiar esos procesos drásticamente. Esto es costoso y complejo. Usuarios de la banca móvil entre 18 y 29 años 44% Usuarios de teléfonos móviles entre 18 y 29 años 22% Jesper Behr: Los procesos están arraigados en sistemas centrales que tienen más de 30 años. Muchas de las personas que los diseñaron ya se jubilaron. Cuando aparece una nueva reglamentación o un nuevo canal, nadie se atreve a cambiar esos sistemas porque es muy complejo y costoso; de modo que el problema persiste independientemente de cuáles sean las tendencias. Marc DeCastro: Por cada canal que se agrega (en línea, móvil, red social) no hay un canal que se dé de baja. Con la excepción de los procesos bancarios por fax, no se ha eliminado ninguna tecnología bancaria relacionada con los clientes. La mayoría de estos canales continúan usándose igualmente, si no en mayor medida. El verdadero desafío es aprender a administrarlos al tiempo que se mantienen bajo control los costos. P Los bancos qué deberían hacer distinto? DeCastro: Los bancos tienen mucho éxito a la hora de implementar las mejores soluciones de su clase para satisfacer una necesidad del mercado como la banca móvil. Eso les funciona hoy. Pero fracasan cuando se trata de integrar soluciones para garantizar que mi experiencia como cliente sea la misma en todos los canales. Si ellos no atienden la infraestructura, eso les generará problemas con los clientes. Behr: Sin embargo, cada banco tiene su propio punto de partida. Cada uno debe tener una discusión de largo plazo acerca de cómo eliminar los silos. La mayoría de los bancos empieza por algún tipo de entorno heredado. Y el próximo paso es preguntarse: cuál es la estrategia de negocio? Por ejemplo, un banco con el que trabajamos hizo todo basado en centrarse en los clientes; otro banco tuvo un enfoque diferente: reducir los costos hacer al banco más eficiente. Si bien al final tendrá más o menos la misma infraestructura, debe enfocar la transformación desde un punto de vista definido. Tiene un problema de costos? O tiene un problema de mercado para obtener más ingresos para el banco? El CEO tiene que articular esa visión. Ese es el primer paso. Un estudio de la Reserva Federal de los EE. UU. muestra que los jóvenes entre 18 y 29 años representan el 44 por ciento de los usuarios de la banca móvil, aún cuando sólo representan el 22 por ciento de usuarios de teléfonos móviles. MEDIANTE LAS REDES SOCIALES, LA GENTE TIENE LA OPORTUNIDAD DE EFECTUAR TRANSACCIONES PERSONA A PERSONA Y TODO ELLO ESTÁ OCURRIENDO COMPLETAMENTE FUERA DE LA EXPERIENCIA BANCARIA. N.º SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. de la Tecnología Móvil: la Integración de Canales Por Elana Varon 3

4 P Supongamos que tiene un punto de partida para su estrategia. Cómo la lleva a cabo? Behr: Cuando se tiene una nueva estrategia de negocio, puede preguntarse si cuenta con los sistemas tecnológicos requeridos para ejecutarla. En nuestro trabajo con bancos, a menudo encontramos que tienen muchos procesos y sistemas separados que más o menos hacen lo mismo. Por ejemplo, la apertura de una cuenta para tarjeta de crédito se gestiona por separado de la apertura de una cuenta de plazo fijo, si bien los procesos centrales son los mismos. Si los bancos pudieran crear un número reducido de procesos estándar que pudieran aplicarse a diferentes escenarios, tendrían más flexibilidad para cambiar o agregar nuevos productos y servicios sin que sea tan complejo ni costoso como ahora. Dicho esto, usted no va a hacer todo al mismo tiempo. Tiene que alinear su ruta de transformación con proyectos que generen valor sobre la marcha. Es posible que un ejecutivo bancario diga que el punto de dolor más grande a corto plazo del banco es el no tener una vista consistente del cliente. Otro ejecutivo quizá quiera empezar por un nuevo tipo de servicio. Los líderes del negocio tienen que decidir qué quieren ver primero. Bormann: La flexibilidad es importante para que los bancos puedan reaccionar al mercado. Por ejemplo, para aumentar su participación de mercado en áreas no bancarizadas, donde los competidores estaban progresando, Standard Bank de Sudáfrica creó una solución móvil para que las personas en zonas remotas pudieran abrir cuentas y gestionarlas desde un teléfono móvil. También establecieron una presencia bancaria dentro de tiendas rurales donde lo único que se necesitaba es una computadora y conexión a Internet. Un cliente puede ir a la tienda y sacar un pequeño préstamo. Behr: Standard Bank necesitaba una infraestructura de back-end flexible para poder proporcionar esos servicios. No se tiene ese tipo de flexibilidad con sistemas de más de 30 años de antigüedad. P Y dónde encajan las sucursales? Algunos expertos del sector aún mantienen que las sucursales están muertas, pero, de todas maneras, muchos bancos siguen invirtiendo en sus redes de sucursales. Bormann: Las sucursales estarán más personalizadas y centradas en el cliente de lo que están hoy. Behr: Tal vez haya una fila de cajeros automáticos en el frente de la sucursal, pero en el fondo habrá mucho más asesoramiento. Si se observan los patrones de compra de los clientes bancarios, en cuanto tienen una decisión difícil, como sacar una hipoteca, les gusta hacerlo en una sucursal. DeCastro: Lentamente se reducirán las sucursales o serán sucursales ligeras, donde no realizará ninguna transacción compleja. Si deseara llevar a cabo algo más complicado, tendría que ir a la oficina regional. La mayoría de la gente tiene tan pocas transaciones de este tipo que no les molestaría viajar un poco más lejos para realizarlas. Las sucursales bancarias podrían organizarse según un modelo de centro y periferia, donde las sucursales ligeras alimentan a los centros bancarios regionales más integrales. Bormann: Cuando los clientes entran al banco, quieren que el representante tenga una vista integral de lo que están haciendo. Por ejemplo, si usted sabe que una clienta está haciendo muchos negocios con usted y ella necesita un préstamo, sería de ayuda poder ofrecerle al momento una tasa de un cuarto de porcentaje más baja. Sin embargo, muchos bancos aún no tienen la flexibilidad necesaria para prestar esos servicios personalizados. Si usted retira USD 200 de un cajero automático hoy, muchos bancos no tendrán conocimiento del retiro hasta que corra el proceso batch esa noche. 4 de la Tecnología Móvil: la Integración de Canales Por Elana Varon 2013 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. N.º 03

5 P Desde la crisis financiera, los clientes no confían tanto en los bancos. Cómo pueden los bancos recuperar esa confianza? DeCastro: No es una cuestión de que los clientes no confían en las instituciones financieras. Esto tiene más que ver con la negativa percepción pública de nuestro sector. Es difícil cambiar la percepción de los estadounidenses sobre una industria que recibió en realidad, que obligaron a recibir un rescate del gobierno, aún cuando era lo correcto y la mayor parte de esos fondos ya han sido saldados. Es habitual que los sectores regulados estén en esta posición y, ultimadamente, dónde más puede acudir la gente para cubrir sus necesidades de créditos y depósitos? No hay muchas opciones. Behr: Una vez alguien dijo: toma años construir la confianza y solo segundos destruirla. Para reconstruir la confianza, los bancos necesitan volver a comprometerse con su propuesta de valor a los clientes y asegurarse de que esté inseminada en toda su organización. Cuánto confíen los clientes en su banco depende de esa propuesta de valor. La absoluta confianza puede ser menos importante para aquellos clientes que eligen un banco solo por la tasa de interés que obtienen por sus ahorros o por la rapidez de su servicio de atención al cliente. Los clientes bancarios ya no están tan asustados como justo después de la crisis financiera. Vemos gente que elige abrir su cuenta en bancos pequeños y desconocidos porque tienen buenas tasas de interés. Elana Varon es editora y escritora independiente especializada en tecnología, liderazgo e innovación empresarial. Más por venir. PARA CONOCER MÁS SOBRE CÓMO LOS BANCOS ESTÁN RESPONDIENDO A LOS CAMBIOS EN EL MERCADO DE CONSUMO, LEA EL REPORTE ESPECIALIZADO CÓMO HACER QUE LOS CONSUMIDORES AMEN A SUS BANCOS. SAP Center for Business Insight es una organización que descubre y desarrolla pensamiento nuevo basado en investigación para abordar los desafíos de los ejecutivos de tecnología y de negocio. N.º SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. de la Tecnología Móvil: la Integración de Canales Por Elana Varon 5

6 2013 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de esta publicación, en cualquier forma o para cualquier fin, sin el permiso expreso de SAP AG. La información que aquí se incluye puede modificarse sin previo aviso. Algunos productos de software comercializados por SAP AG y sus distribuidores contienen componentes de software con derechos de autor de otros proveedores de software. Las especificaciones de productos en cada país pueden ser diferentes. Estos materiales los proporcionan SAP AG y sus empresas afiliadas ( SAP Group ) con carácter informativo, sin declaración ni garantía de ningún tipo y SAP Group no se hace responsable de los errores u omisiones en dichos materiales. Las únicas garantías para los productos y servicios de SAP Group son aquellas especificadas en las cláusulas expresas de garantía que acompañan a dichos productos y servicios, si las hubiera. Nada de lo que aparezca en este documento debe interpretarse como garantía adicional. SAP y otros productos y servicios de SAP mencionados, así como sus respectivos logotipos, son marcas comerciales o marcas registradas de SAP AG en Alemania y en otros países. Consulte para obtener información y avisos adicionales sobre marcas comerciales. SAP Center for Business Insight Resumen Preguntas y Respuestas Caso de Estudio Consulta E-Book 6

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