El hábito de. crear valor. en la empresa. Guía práctica para generar valor Resumen Ejecutivo

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1 El hábito de crear valor en la empresa Guía práctica para generar valor Resumen Ejecutivo

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3 El hábito de crear valor en la empresa Carlos Moya Vallejo, Socio Líder de Clientes e Industrias de Deloitte Existe un sinnúmero de artículos y libros que se han escrito acerca del valor. Y si bien es cierto que resulta fácil formular teorías sobre el valor, lo que se necesita ya no son más análisis abstractos sino consejos prácticos para convertir lo que sabemos en acciones, para cerrar la brecha entre saber y hacer. Y de eso trata el estudio que hemos realizado en Deloitte titulado El hábito de crear valor. Nosotros suponemos que los directores saben qué es lo que hace valiosas a sus empresas, pero también sabemos que las rutinas, obligaciones y presiones corporativas crean comportamientos dentro de las organizaciones que les impiden actuar partiendo de lo que ya saben. En vez de simplemente reformular el concepto de valor, nuestro análisis echa un vistazo a los comportamientos que comúnmente lo destruyen. Más importante incluso, cada capítulo recomienda un comportamiento generador de valor que los directores pueden utilizar para superar la inercia de las buenas intenciones. No es una exageración decir que todos utilizamos la frase crear valor. La encontramos en todos los folletos, propuestas, documentos internos, foros y más y, en realidad, pocas veces se aterriza el concepto. Comúnmente se usa cuando se trata de explicar cómo mejorar algo generalmente en el contexto de los negocios. Sin embargo, en algún punto entre el uso inicial de la palabra valor y la intención de traducirlo en un proceso de agregar valor, aparece un espacio en blanco. Su empleo casual en casi todo contexto imaginable ha plagado el concepto de cuestiones triviales, abstractas y teóricas, en el mejor de los casos. 3

4 Nuestro propósito en Deloitte es darle un sentido práctico al tema y al concepto y ayudar a los ejecutivos de negocios a convertir lo que saben acerca del valor en lo que pueden hacer para crear valor en sus organizaciones, impulsando, entre otros, hábitos de comunicación eficiente, clara y consistente. Por qué?, porque estamos convencidos que la creación de valor es un comportamiento y debe reforzarse para convertirse en un hábito. El lenguaje es un agente clave en este proceso, por eso los líderes de negocios realmente enfocados en la creación de valor hablan y actúan de manera diferente en relación con los que no lo están. Utilizar el lenguaje adecuado para inspirar comportamientos de creación de valor no es sólo un asunto de corrección o elocuencia, es cuestión de crear la distancia más corta entre lo que el directivo cree y lo que quiere que suceda, especialmente al comunicarse con su personal. Después de todo, el verdadero destino de su empresa depende de lo que el personal hace diariamente. Entonces, cuando este lenguaje no permite distinguir con claridad su enfoque, conviene buscar un equilibrio entre lo que se dice y lo que la audiencia escucha. Si la comunicación no es correcta, se alejará de su objetivo, no obstante ser bien intencionada. Es necesario continuar reiterando el mensaje de creación de valor para las empresas pero asegurándose de que las palabras inspiren las acciones deseadas. 4

5 La respuesta de Deloitte Para ayudar en esta materia, identificamos ocho inhibidores de valor y construimos ocho comportamientos creadores que colectivamente motivan a las empresas a ir más allá de lo que saben y actuar con base en ese conocimiento, que son los siguientes: 1 3 Ignorar la falta de vinculación que existe entre lo que hace valiosa a la empresa y lo que la dirección y su personal están haciendo al respecto. Relacione su visión, estrategia y procesos de negocio con lo que necesita hacer para tener éxito. Y ponga en marcha mecanismos que animen a sus empleados a hacer lo mismo. Recurrir a modelos de negocios y tecnologías establecidas no obstante ya ser obsoletas por cambios en el mercado. Prepararse para enfrentar toda una gama de futuros posibles, pero apunte sólo a lo que necesite para el futuro que realmente se presente. Permitir que su portafolio de iniciativas esté orientado por personas y cabildeos. Alinear su portafolio de iniciativas con sus objetivos y estrategias. Utilizar un lenguaje que oscurece o socava el enfoque de negocios. Asegurarse de que las palabras inspiren las acciones deseadas

6 5 Dar a algunas de las partes interesadas más importancia que a otras. Enfocarse en las conexiones entre las partes interesadas que pueden generar valor para todos en conjunto. Enfocarse obsesivamente en los resultados financieros de corto plazo. Utilizar estrategias concretas (y los impulsores de valor que las sustentan) para presentar un cuadro creíble y convincente de hacia dónde se dirige. 6 7 Depender de procesos de medición que no vinculan la contribución personal con la generación de valor. Convertir la generación de valor en parte central del proceso de evaluación y del manejo del personal, así como la forma de recompensar su desempeño. La responsabilidad de generar valor se encuentra distribuida en varias áreas no coordinadas entre ellas. Poner a una sola persona a cargo de alinear estrategias, acciones y manejo del desempeño. 8 6

7 Un ejemplo: Comportamiento inhibidor de valor: Ignorar la falta de vinculación que existe entre lo que hace valiosa a una empresa y lo que la dirección y sus empleados están haciendo al respecto. Es bueno que se les comunique la visión, pero eso no es suficiente. Es necesario construir los escalones que acortan la distancia entre lo que el director de una empresa sabe y espera, y lo que su personal tiene que hacer. Relacionar la visión, estrategia y procesos de negocio con lo que necesita hacer para tener éxito. Y poner en marcha mecanismos que animen a su personal a hacer lo mismo. Estos escalones tal vez sean obvios para el director, pero nunca debe dar por sentado que simplemente ahí van a estar. Para cerrar esta brecha, es importante asegurarse de lo siguiente: Qué pasaría si el director de una empresa enviara un comunicado mañana donde ordenara a todos enfocarse exclusivamente en las actividades que generan valor? Por dónde empezarían? Por dónde empezaría el propio director o tu audiencia, Rodrigo? 1. Decirlo sin rodeos. Comunicar con claridad qué hace valiosa a la empresa y su visión para lograrlo. 2. Ser objetivo. Divulgar los objetivos, aquellas cosas en las que debe enfocarse la empresa para generar el mayor valor posible. Lo difícil es convertir la visión en acciones tangibles. La incertidumbre respecto a cómo se genera valor normalmente proviene de lo que no se le ha dicho al personal, no de lo que sí sabe. 3. Trazar el camino con claridad. Establecer mecanismos para fomentar las acciones gener adoras de valor en toda la empresa. Se trata de ayudar a cada empleado a traducir la estrategia de su empresa en términos de lo que hacen cada día. En Deloitte podemos asesorar sobre éste y otros temas. Para mayor información pueden consultar 7

8 Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sociedad privada de responsabilidad limitada en el Reino Unido, y a su red de firmas miembro, cada una de ellas como una entidad legal única e independiente. Conozca en la descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro. Deloitte presta servicios profesionales de auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera, a clientes públicos y privados de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en más de 150 países, Deloitte brinda capacidades de clase mundial y servicio de alta calidad a sus clientes, aportando la experiencia necesaria para hacer frente a los retos más complejos de los negocios. Cuenta con alrededor de 200,000 profesionales, todos comprometidos a ser el modelo de excelencia. Tal y como se usa en este documento, Deloitte significa Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C., la cual tiene el derecho legal exclusivo de involucrarse en, y limita sus negocios a, la prestación de servicios de auditoría, consultoría fiscal, asesoría financiera y otros servicios profesionales en México, bajo el nombre de Deloitte. Esta publicación sólo contiene información general y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro, ni ninguna de sus respectivas afiliadas (en conjunto la Red Deloitte ), presta asesoría o servicios por medio de esta publicación. Antes de tomar cualquier decisión o medida que pueda afectar sus finanzas o negocio, debe consultar a un asesor profesional calificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte, será responsable de pérdidas que pudiera sufrir cualquier persona o entidad que consulte esta publicación Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.

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