CALIDAD SECTOR SALUD. Ricardo A. Leaño, MD, MBA, SSBB

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2 2 CALIDAD SECTOR SALUD Ricardo A. Leaño, MD, MBA, SSBB

3 Biografia 3 Medico. Universidad Nacional de Colombia Internado. Caguas, Puerto Rico Residencia: Anestesiologia. Maimonides Medical Center. Brooklyn, NY Board certified Maestria en Administracion de Negocios Especializacion en Administracion de Salud. University of Miami Six Sigma Black Belt. American Society for Quality Liderazgo. Certificaciones. University of Notre Dame Mendoza School of Business. 2008

4 Calidad Administativo Lenguajes Liderazgo Clinico medico 4

5 Membrecias 5 Sociedad Americana de Anestesiologia. ASA Sociedad de Florida de Anestesiologia. FSA Asociacion Medica del Condado Broward. BCMA Colegio Americano de Ejecutivos del Sector salud. ACHE Sociedad Americana de Calidad. ASQ. Presidente del Comite de Educaion de la Division Salud de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ-HCD)

6 Por que Ud. Esta aqui 6 El cambio empieza cuando escuchas y entablas un dialogo con la gente que esta haciendo algo [que tu no crees es] correcto Jane Goodall Traducido de: InformationWeek Daily Newsletter Weekend Edition: Saturday, March 28, 2009

7 7 HEALTHCARE ORGANIZATIONS SIX SIGMA. EMPOWERMENT H.O.R.S.E. LEAN Ricardo Leaño, MD, MBA, CSSBB

8 8 Healthcare ORganizations Six sigma Empowerment [Dar autoridad (ensenar a ser independientes) a las organizaciones de salud en metodologia Seis Sigma y Lean] H.O.R.S.E. Lean - horselean.com horse [v. to haul or hoist energetically] Webster s II New Riverside University Dictionary [Arrastrar o levantar con energia]

9 H.O.R.S.E. - Concepto 9 Los principios de H.O.R.S.E. enfatizan principalmente en que la combinacion de liderazgo, administracion estrategica y metodologia Lean Seis Sigma pueden arrastrar, levantar con energia el sector salud en la direccion correcta

10 H.O.R.S.E. - Concepto 10 Cualquier organizacion interna (individuos o grupos) deben saber y entender como y por que otras organizaciones internas trabajan, deben saber y entender como y por que toman decisiones y unirse para mantener y promover la mision, vision y objetivos de la institucion para la cual trabajan como parte de su propia mision, vision y objetivos personales. -Cultura de calidad-

11 Lean Six Sigma H.O.R.S.E. Principios Liderazgo Estrategia Administrativa 11

12 12 Aumento en la Productividad Disminucion de Desperdicio Mejoria de Procesos Impacto Financiero Positivo

13 Manejo de Dolor Cronico 13 Fusion de las facetas Plasma Rico en Plaquetas Intradiscal Estimulador de la Medula espinal. Cirugia fallada Estimulador de Nervio Periferico Lesion de nervio con Radio-frecuencia Bloqueo de Raices Neviosas Calidad de Vida. El grado al cual una persona disfruta las posibilidades importantes de su vida University of Toronto's Quality of Life Research Unit

14 14 No es el mas fuerte el que sobrevive, ni el mas inteligente, sino el que sea mas susceptible de responder al cambio Charles Darwin ( )

15 Administracion Estrategica 15 Analisis externo Analisis de Ambiente Analisis de la Competencia Analisis interno.fortalezas-debilidades-amenazas-oportunidades Estrategia Direccional. Mision, Vision, Values Ventaja Competitiva Desarrollo de estrategias alternativas Estrategias Direccionales Estrategias adaptativas Estrategias de Entrada de Mercado Estrategias Competitivas

16 Lean, 6 Sigma y Lean 6 Sigma 16 Lean: Propuesta de mejoria enfocado a incrementar la eficiencia y remover el desperdicio 6 Sigma: Propuesta de mejoria enfocado a incrementar la capacidad de los procesos y a reducir la variacion de los mismos Lean 6 Sigma: Propuesta de mejoria enfocado a incrementar la eficiencia y la capacidad de los procesos, asi como a reducir el desperdicio y la variacion de los procesos Jing, G.G. A Lean Six Sigma Breakthrough Quality Progress. May 2009

17 Concepts 17 Proceso: Sequencia de eventos/actividades que transforman recursos (input) en resultados (output) x + x + x + x + x = y Defecto: El no cumplimiento de los requerimientos del cliente Sigma ( ). Desviacion estandard. Nos informa acerca de la variacion en un grupo de datos Nivel Sigma. Describe el rendimiento de un proceso respecto a los limites especificados.

18 Nivel Sigma 18 Rendimiento del proceso respecto a los limites especificados Rendimiento Defectos por millon oportunidades Nivel Sigma % 308, % 158, % 66, % 22, % 6, % 1, % % %

19 19 International Survey Supported by the Commonwealth Fund de cada 3 Americanos que respondieron la encuesta, reportaron haber experimentado algun tipo de error medico, inexactitud o demora por un resultado de laboratorio. Porcentajes mas altos de errores medicos. U.S. 32% Canada 28% Australia 26% New Zealand 22% Germany 16% U.K. 24% La mayoria de patientes (61% - 83%) en cada pais dijeron que no fueron informados por su medico del error cometido. (Schoen, et. al. Health Affairs, Web Exclusive; W5-509-W5-525)

20 primum non attero [lo primordial es no desperdiciar] 20 primum non nocere Lo primordial es no hacer dano secundus non attero Lo segundo no desperdiciar

21 Desperdicio (Muda)-Taiichi Ohno 21 Sobreproduccion Defectos Inventario Movimiento Sobreprocesamiento Transporte Espera [Desperdicio de Talento] primum non attero Black, J with Miller D The Toyota Way to Healthcare Excellence ACHE Management Series. 2008

22 5 S 22 Seiri (seleccione): Separar lo necesario de lo innecesario Seiton (organize): Lo necesario debe estar facilmente accesible Seiso (limpie): Retire lo innecesario Seiketsu (acostumbrese): Conviertalo en rutina Shitsuke (recuerdelo): Mantenga la mejoria SOLAR

23 ISO26000 Define Responsibilidad Social 23 responsibilidad que tiene una organizacion por el impacto de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, a traves de un comportamiento transparente y etico que contribuya al desarrollo sostenido, la salud y el bienestar de la sociedad. Esto incluye las expectativas de los involucrados; incluye aplicar la ley y las normas internacionales; e incluye integrar estas normas dentro de la organizacion, asi como en sus relaciones y practicas comerciales Vincent, C. Back in Circulation Quality Progress. May 2009

24 Margen 24 Ingreso = Produccion x Precio Gastos = Recursos x Costo Rentabilidad = Productividad x Recuperacion. de precio

25 Margen 25 Reduccion del Margen Ingreso = Produccion x Precio Egresos = Recursos x Costo Mejoria del Margen Ingreso = Produccion x Precio Egresos = Recursos x Costo Rentabilidad = Productividad x Recuperacion de Precio

26 To err is human 26 los errores medicos no son el resultado de una manzana podrida. Mas comunmente, los errores son causados por una falla en los sistemas, procesos, y condiciones que conducen a que la gente cometa errores o una falla en el sistema de prevencion de los mismos. I N S T I T U T E OF M E D I C I N E November 1999

27 Lean Six Sigma 27 El culpable es el proceso No el individuo

28 Institute of Medicine 28 Seis Objetivos Para Mejorar 1. Seguridad Evitar lesiones 2. Efectividad Los servicios deben estar basados en evidencia y conocimiento cientifico 3. Eficiencia Evitar desperdicio 4. Cuidado centrado en el paciente El cuidado de salud debe ser respetuoso y debe responder a las preferencias, necesidades y valores individuales de cada paciente 5. Oportuno Reducir esperas y demoras peligrosas 6. Igualdad El cuidado de salud debe ser igual sin importar el genero, origen, localidad y estado socioeconomico Institute of Medicine Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21 st Century

29 ASQ HCD on US Health Reform 29 ASQ-HCD cree que hay muchas causas responsables de la crisis del sector salud en Estados Unidos - identificar esas causas (enfatizando en identificar la causa del problema sin culpar a nadie en especifico ) - analizar el impacto en la sociedad y entonces - persistentemente y sin descanso, identificar e implementar soluciones costo-efectivas que aseguren el maximo acceso a un sistema de salud con la mas alta calidad Los problemas que ASQ-HCD considera necesitan mas atencion son: 1. Desperdicio Primum non attero 2. Incentivos. Se obtiene lo que se estimula 3. Sistematizacion de la informacion. Conectar el sistema de salud 4. Cultura de Cambio Sostenida. Entrenamiento a los proveedores 5. Educar y preparar la fuerza laboral. Educar los futuros proveeedores de salud

30 Mexico OECD % del Producto Interno Bruto. [>16%] $823 per capita ($508 en 2000) [$7290] Fuentes de financiamiento: 45.2% sector publico [45.4%] 3.1% seguro privado >50% del bolsillo 50 millones sin covertura de salud (2002) [>40] 2 MD, 2.4 enfermeras/1000 habitantes [ ] 1.7 Camas hospitalarias por 1000 habitantes Muy bajo en el ranking del OECD [37]

31 Calidad - Definiciones 31 un grado predecible de uniformidad y dependabilidad a bajo costo y apto para el mercado W.E. Deming una caracteristica que mejora el producto o el servicio a los ojos del comprador J. Griffith, K. White Muy dificil de definir, pero se reconoce cuando se ve ACHE Congress, 2008 El mas bajo costo para la sociedad Genichi Taguchi

32 Calidad en el Sector salud 32 Seguro Efectivo Eficienciente Centrado en el paciente Oportuno (a tiempo) Igual para todos

33 Lean, 6 Sigma y Lean 6 Sigma 33 Lean: Propuesta de mejoria enfocado a incrementar la eficiencia y remover el desperdicio 6 Sigma: Propuesta de mejoria enfocado a incrementar la capacidad de los procesos y a reducir la variacion de los mismos Lean 6 Sigma: Propuesta de mejoria enfocado a incrementar la eficiencia y la capacidad de los procesos, asi como a reducir el desperdicio y la variacion de los procesos Jing, G.G. A Lean Six Sigma Breakthrough Quality Progress. May 2009

34 Lean Seis Sigma 34 Metodologias estructuradas para un mejoramiento sostenido de los procesos Son enfoques complementarios, no competitivos Ambos representan una compilacion cuidadosa de herramientas de calidad desarrolladas con anterioridad y puestas en un marco de accion con un objetivo comun y particular, el de mejorar la calidad de acuerdo a los requerimientos del cliente y eliminando el desperdicio

35 Como trabajan? 35 Identificando y eliminando las actividades que no tienen ningun valor agregado, que no aportan nada al proceso Identificando y reduciendo la variabilidad del proceso Entendiendo y optimizando los procesos enfocandonos en los recursos

36 Seis Sigma 36 Narrow Variation Wide Variation

37 DMAIC 37 Definir Medir Analizar Implementar (Mejorar) Controlar

38 Definir (DMAIC) 38 Tablero de Mando (Dashboard) - Scorecard Plan de Projecto (Project charter ) Proyecto SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time bound) Analisis SIPOC Mapa de Proceso Analisis de la Voz del Cliente (VoC) Diagrama de Afinidad Definiciones Operacionales

39 Plan de Projecto (Project Charter) 39

40 SIPOC 40 Proveedor Persona o grupo que suministra informacion, materiales u otros recursos para el proceso Entrada Lo suministrado Proceso Etapas que transforman recursos en resultados Resultado Producto final del proceso Cliente Persona, grupo o proceso que recibe el resultado

41 Suppliers Inputs (Xs) Process (Xs) Surgeon/Resident Anesthesiologist OR staff RR/ICU nurse RN/Scrub tech Pt/family 41 Holding RN Closure. Next pt ready Pt emergence Transfer pt/clean room Accepts pt Open next case Sign consents Next pt ready Outputs (CTQ) Pt will leave the OR and the next pt will be in the OR safely and in compliance with the regulatory agencies Customer Patient and relatives Nursing Staff (OR) Scrub tech/or staff Physicians Surgeons Anesthesiologists Management Regulatory agencies Payers Pt emergence Pt out of OR Clean room Case open Next pt ready Next pt to OR Anesthesiologist decides pt is ready to safely leave the OR Pt is safely transferred via stretcher with all necessary monitors. Room available in PACU/ICU Instruments are removed and the room is cleaned according to protocol New instruments and necessary equipment is ready available in the room Holding nurse has the next pt ready. Consents are signed. Surgical site marked. Pre-op meds including antibiotics are given and anesthesiologis t and nurse transfer the pt to the OR

42 Pt leaves the OR Charge RN sends for next patient (Surgery) OR tech removes instruments MSA leaves OR to pick up the patient (Surgery) MSAs clean the room Pgt arrives to holding area (Floor or Same day Surgery) Bring new instruments to the room X-Ray tech needed Get X- Ray tech Yes Patient in to the OR Holding RN verify check list (Green Check List) Anesthesiologist OKs patient (Consent) Surgeon sign consents and mark site OR RN goes to Holding to verify if next pt is ready 42

43 Voz del Cliente Ishikawa 43 MSAs (10) Anesthesia (4) Surgeons (12) They are responsible for two different task (cleaning room and transportation) Short staff (3 MSA for 6 ORs) Lack of Pre-op evaluation on time Lack of paper work readiness/site not Marked. Lack of adherence to original schedule. Delay in the tech availability Insufficient C-arms Supply not stocked properly CTQ TAT (Door to Door) Lack of communication among OR RNs with floor RNs and Residents Washer machine broken frequently Shortage of RNs Radiology (6) Instruments (8) Nurses (8)

44 Medir (DMAIC) 44 Si no lo puede medir, no lo puede mejorar No todo lo que puede ser contado cuenta y no todo lo que cuenta puede ser contado Albert Einstein

45 45 Cómo consigues que tus empleados lleguen puntuales al trabajo? Sencillo, tengo 30 empleados, pero sólo 20 estacionamientos.

46 Proceso de Medicion 46 Seleccione que va a medir Determine como lo va a medir Prepare el plan de recogida y muestreo Valide el sistema de medicion (Gage R & R) Implemente el sistema de medicion (simple, consistente y comparable) Mida el estado actual (punto de partida)

47 Medir 47 Estadistica Descriptiva Graficos de Control Histogramas Pareto Plots Graficos de Control Estadistico de Procesos (SPC charts) Estadistica Inferencial Analisis de Correlacion y Regresion Analisis estadistico (hipotesis nula) Intervalos de Confidencia DOE (Diseno of experimentos) SPC Charts

48 Frequency Baseline Data. June July 2008 Histogram Based on SurgiNet data (Minitab) 48 TAT June - July 2008 Normal Data from SurgiNet (Minitab) Mean 84.4 StDev N C

49 C2 Percent Pareto 49 Pareto Chart of C C1 ORT/T TCU ORT/H ORT/F TR/MS ENT ORT/Recon Other C Percent Cum %

50 Data Run Chart - TAT Delayed cases June and July Minitab Time Series Plot of Measured TAT, Target TAT Variable Measured TAT Target TAT Index

51 Moving Range Individual Value SPC charts 51 TAT - June and July UC L= _ X= LC L= O bser vation UC L= MR= LC L= O bser vation

52 Analizar (DMAIC) 52 Identificar y entender las causas y las relaciones entre ellas Caracterizar el proceso (estado actual) Fishbone, Box plots, Analisis de Regression, Validar los sospechosos y comparar tratamientos (cual accion es mas efectiva) Analisis estadistico. Z-test, t-test, ANOVA, chi squared Modelo del Proceso (Entender las relaciones, como X impacta a Y) DOE (Diseno de Experimentos)

53 Turn Around Time (TAT) Process. Direct Observation (minutes) OR OR OR OR Instruments Out Mean: 3.2 min OR 86 Room is Clean Mean: 18 min Next Case Set-Up Mean: 24 min Goal for TAT is less than 45 min Total TAT Mean: 41.8 min Best times! Time average

54 Reasons (by group) TAT delay Trauma OR. Based on SurgiNet data 54 June - July, June - July,

55 C2 Percent Time Intervals When MSAs Cause Delays Based on SurgiNet data (Minitab) 55 C :00 to 11:00 11:00 to 12:00 Pareto Chart of C1 13:00 to 14:00 12:00 to 13:00 14:00 to 15:00 15:00 to 16:00 16:00 to 17:00 C Percent Cum %

56 Total TAT (min) per Room. By month Based on SurgiNet data 56 Room 86 Room 85 Room 84 Room 83 TAT July (min) TAT June (min) Room 82 Room

57 Number Delayed Cases Trauma OR by Surgeon. June and July, 2008 Based on SurgiNet data Series

58 Implementar / Mejorar (DMAIC) 58 Benchmarking Brainstorming FMEA (Failure, Mode, Effect, Analysis) Poka-yoke (Error-Proofing) Continuous flow Quick changeovers Theory of constrains Pull scheduling/jit (Just In Time) Correction action matrix Pilot a solution

59 Implementar - Benchmarking 59 Proceso de crear niveles de rendimiento mas altos en los procesos basados en la comparacion con otros procesos internos o comparandose con los competidores que tienen niveles de rendimiento mas alto (mas comun) Publicaciones dentro de la industria Congresos relacionados con la industria Estudios privados Publicaciones de las companias / visitas a las companias

60 Implementar Tormenta de Ideas 60 Tormenta de Ideas es una tecnica usada para fomentar un numero grande de ideas de un equipo usando la fuerza de pensamiento colectivo Gitlow, HS Six Sigma for Green Belts and Champions Los cimientos de una Tormenta de Ideas es una atmosfera libre de juicios (sin criticas) para permitir que un gran numero de ideas fluyan libremente de los participantes El proposito de la Tormenta de Ideas es promover pensamiento fresco e ideas locas Moresteam.com/university

61 Implementar - FMEA 61 El Analisis Modal de Fallos y Efectos (Failure Mode Effect Analysis) es una herramienta usada para dar prioridad a defectos potenciales y esta basada en la severidad, frecuencia esperada y probabilidad de deteccion del defecto En una escala de 1 a 10, a cada defecto potencial se el asigna un puntaje en 3 categorias: Severidad, Frecuencia y Deteccion El puntaje lleva a un RPN (Risk Priority Number ) El RPN mas alto debe tener la prioridad mas alta para mejoramiento

62 Implementar F.M.E.A. Causes 62 Severi ty Occurr ence Detecti on RPN Action Plan Owners Tardiness (3) Collect data. Analyze. Present to upper management Lou, Carlos Lack of anesthesiology protocol (1) Create perioperative protocol John, Raul Redundant paperwork (4) Create consolidated perioperative forms Kevin, Juan No enforced Bumping protocol (5) Readdress existing policy to surgeons Alexander, Sandy Shortage of anesthesia tech (2) Develop a process to tech to follow Lou, Jose

63 63 Implementar F.M.E.A.

64 Implementar Poka-yoke 64 A prueba de error o sin error se refiere a la implementacion mecanismos de seguridad que previenen que el proceso produzca defectos La filosofia es que no es aceptable producir ni un defecto y, la mejor manera de evitarlo es previniendo que sucedan errores desde el principio. FMEA, fishbone and brainstorming se usan para organizar esfuerzos

65 Implementar Cambios Rapidos (SMORE) 65 Single Minute Operating Room Exchange. From Shigeo Shingo s SMED (Single Minute Exchange of Die). Rotacion de la sala de cirugia en un minuto La base es la distincion entre la preparacion Interna (las actividades que ocurren cuando el sistema esta detenido) y la Preparacion Externa (las actividades que ocurren al lado del proceso mientras el sistema esta en movimiento) moresteam.com/university

66 Implementar Cambios Rapidos(SMORE) 66 Equipo listo (tarjetas de preferencia) Operaciones que suceden en paralelo (emergence bags out) Homogeneidad (mismas herramientas, camillas, 5S) Ajustes rapidos (equipo de laparoscopic) Herramientas y equipos que no necesited ajustes Equipo duplicado (instrumentos dobles) Dispositivos que faciliten el movimiento (para equipo, limpieza, paciente, etc) moresteam.com/university

67 Implementar Flujo Continuo 67 En muchas formas, el termino Flujo Continuo define la Metodologia Lean mejorando el movimiento de los insumos, informacion o personas por medio de un proceso Esto significa que un servicio progresa a travez de una serie de pasos que tienen un valor agregado sin demoras, sin defectos o pasos innecesarios Disminuir los Tiempos de Rotacion require alcanzar un flujo del proceso mas continuo que iguale el ritmo de demanda con el ritmo de production

68 Flujo en el escenario salud 68 Flujo de pacientes Flujo de proveedores Flujo de medicaciones Flujo de suministros [Flujo de cambio] Flujo de informacion Flujo de equipo Flujo de ingenieria de procesos [Flujo de personal de aseo] Black, J with Miller D The Toyota Way to Healthcare Excellence ACHE Management Series. 2008

69 Controlar (DMAIC) 69 Los objetivos de la fase Controlar son: 1. Mantener la mejoria Graficos de Control Estadistico de Procesos (SPC) 5S [Sort, Set in order, Shine, Standardize, Sustain] Mantenimiento de Produccion Total (TPM). Objetivo: Llevar el desperdicio a 0 2. Compartir el conocimiento Lecciones aprendidas y crear mejores practicas Cierre de Projecto Mantener una education y atmosfera LEAN

70 Aplicaciones Disminuir errores en la administracion de medicinas 2. Menos procedimientos/cirugias que se deban repetir o correigir. 3. Menos infecciones nosocomiales 4. Menos ulceras de decubito 5. Aumentar eficiencia 6. Esperas mas cortas en la sala de Emergencia 7. Tratamiento mas rapido del infarto 8. Menos dias de hospitalizacion ahorros en costos, menos demandas, mejor reputacion, etc.

71 Kaizen 71 Kaizen fue desarrollado en Japon despues de la Segunda Guerra Mundial Kaizen simplemente significa Mejoramiento Kaizen se deriva de las palabras japonesas Kai y Zen: Kai = Cambio Zen = Para bien Kaizen (Toyota) generalmente se refiere a pequenas mejorias que juntas llevan a una mejoria multiplicada en la productividad Wikipedia

72 Kaizen Framework Based on DMAIC Complete Project Assessment with Champion Complete Project Charter Establish Financial and Volume Assessment Develop Virtual Work Room Gather baseline information Team assessment of pre-work Establish ground rules & Roles Analyze and confirm baseline assessment Confirm/Reassess scope Identify tools to use for assessment Update Project Charter Update Virtual Work Room Complete selected tools Generate improvement ideas Future State Value Stream Map Get buy-in for improvement ideas Update Project Charter Update Virtual Work Room Complete risk assessment Establish success metrics Establish pilot guidelines Run Pilot Assess pilot results Finalize solution/improveme nts Implement solutions Update Project Charter Update Virtual Work Room Establish Monitoring Process Update policies and Procedures Assess standardization opportunities & plan integration plan and timeline Transfer ownership Communicate results Celebrate Update Virtual Work Room 72

73 73 Define (1-2) Measure (Day 3-4) Analyze (Day 5) Improve (Day 6) X X X X X X X X X Kaizen Charter Management Commitment Kaizen Team Commitment Pre-Kaizen Event Kickoff Kaizen Event Scheduled VoC Collection SIPOC Kaizen Event Agenda Management Approval X X X X X X Establish Ground Rules & Roles As-Is Process VoC Affinity Test Root Cause Analysis Start FMEA Establish Baseline and Financials X X X X Complete FMEA Preliminary Data Analysis Quick Win Identification Reflect Major Issues in Process X X Establish X Communication X Data Solution Selection Pilot Guidelines Plan Collection Assess Pilot Results Management Approval 6

74 74 Action # Causes 1 No anesthesia protocol 2 Shortage of anesthesia tech Severi ty Occurre nce Detecti on (1) (2) 3 Tardiness (3) 4 Redundant paperwork 5 No enforced bumping protocol 6 Lack of anesthesia equipment (4) (5) (6) 7 No block time (7) 8 Switching Ors (8) RPN Action Plan Owners Actions Taken Create Perioperative protocol Develop process to tech to follow Collect data. Analyze. Present results to upper management Create consolidated Perioperative forms Readdress existing policy to surgeons Develop inventory and priorities Presentation of plan to surgical committee Standardization of meds and equipment. Proper selection of time to switch John, Raul Lou, Jose Lou, Carlos Kevin, Juan Alexander, Sandy John, Miguel, Juan Sandy, Kevin, John Kevin, Lou, Jose DONE DONE DONE DONE DONE *WIP *WIP DONE *WIP = Work in Progress 9

75 75 No Anesthesia Protocol Patient Transferred to RR FCS, DTS & TAT Tardiness Lack of Anesthesia Equipment Shortage of Anesthesia Tech Patient Arrives to Hospital Papers in Order Patient Goes to Holding Anesthesiologi st Evaluates Patient Consent is Signed / Site Marked Surgery is Performed Antibiotic Given OR Shifting Quick Solutions Redundant Paperwork No Anesthesia Protocol Lack of Anesthesia Equipment Shortage of Anesthesia Tech OR Shifting Long Term Solutions No Block Time FCS, DTS & TAT Tardiness Redundant Paperwork Patient Transferred to ICU Temp Recorded No Block Time 10

76 76 Minutes Wasted per day of the week FCS delay (min) DTS delay (min) TAT (min) 916 Minutes Wasted on Thursdays Where 916 TAT 512 DTS 861 FCS Mon (41) Tue (44) Wed (28) Thu (45) Fri (40) Sat (9) Sun (1) Estimate: $1,236,060 in Loses on Thursdays only Per Year 2289 (Min.) (Min.) $1,236,060 Total Minutes Per Month (Thursdays only) Total Minutes Per Year (Thursdays only) Fin. Impact per Year 18

77 77 HMC OR First Case Start 103 Cases Drape to Skin 201 Cases Turn Around Time 47 Cases On Time Any surgery that starts at the scheduled time Late Any Surgery that starts a minute or later than scheduled time On Time Any surgery where DTS is < 5 min. Late Any surgery where DTS is > 5 min. On Time First surgery out to next surgery in takes < 25 min. Late First surgery out to next surgery in > 25 min. 35% 65% 53% 47% 23% 77% Most Efficient Day Tuesday Worst Day Thursday Most Efficient Day Wednesday Worst Day Thursday Most Efficient Day Wednesday Worst Day Thursday Best Time 9 to 10 Worst Time 7 to 8 Best Time 11 to 12 Worst Time 7 to 9 Best Time 8 to 9 Worst Time 11 to 12 Nguyen Salcedo Rowin Six, Redmond, Hilmy, Cobos & Asase Many Surgeons Cintron, Stanton, McCracken & Cobos Benavides, Six, Torres & Rowing 15 Cobos, Stanton, Keillor & Clark

78 78 FCS+DTS+TAT (min) # Cases Average min wasted per case per surgeon Economic impact McCracken $ 3, Keillor $ 2, Stanton $ 2, Clark $ 2, Torres $ 1, Cintron $ 1, Rowin $ 1, Martinez $ 1, Cobos $ 1, Six $ Lopez $ Redmond $ Asase $ Hughston $ Benavides $ Nguyen $ - 13

79 Barreras - Lean 6 79 Aversion al cambio Falta de conocimiento Miedo a las estadisticas Falta de uniformidad en la informacion. ASQ Terquedad Eso no sirve Miedo a la desercion de los medicos

80 Para Recordar 80 Todo es un proceso y un proceso puede mejorarse Si no puede medirlo, no puede mejorarlo Tome decisiones con informacion objetiva Software hace que la estadistica sea facil Mantenga una educacion y atmosfera Lean Primum non attero Antetodo no desperdiciar Cumpla y promueva responsabilidad social Comienze un dialogo de cambio ASQ

81 Herramienta Principal 81 Sentido comun, el menos comun de los sentidos

82 Sea Claro y Especifico 82 MAESTRA: Claudia, ve al mapa y encuentra a Mexico CLAUDIA: Aqui esta senorita. MAESTRA: Muy bien Claudia. A ver ninos, quien descubrio Mexico? LOS NINOS CONTESTAN: Claudia.

83 83 Muchas Gracias

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