S. I. G. M. A. Soluciones Consultores Especializados en Capacitación Ejecutiva, Gestión Empresaria y Eficientización de Procesos de Negocio Te.

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1 Introducción y beneficios de Lean Six Sigma 6 σ S. I. G. M. A. Soluciones Un proceso revolucionario para obtener ganancias extraordinarias! Consultores Especializados en Capacitación Ejecutiva, Gestión Empresaria y Eficientización de Procesos de Negocio Te.:

2 Ventiladores El Pampeano Ventiladores El Pampeano La brisa fresca Mi fabrica es perfecta! Sr. Nicanor

3 Certificaciones Mi fábrica está a nivel internacional. Mire cuantos certificados tengo! Certificado OSE 1 Certificado OSE 4 Certificado OSE 2 Certificado OSE 5 Certificado OSE 3 Certificado OSE 6 Pero será eso suficiente?

4 Proceso Compresión del eje del rotor Inspección Desempeño del eje Retrabajos Scraps Montaje Motor Chequeos Pintura Eje/ Motor Armado Intermedio Block/ Base Chequeos Clientes Retrabajos Retrabajos Scraps Scraps Plasticos Retiro de rebarbas Agujereado Retrabajos Que proceso maravilloso Scraps

5 Proceso Compresión del eje del rotor Inspección Retrabajos Desempeño del eje No Agrega Valor Scraps Montaje Chequeos Eje/ Motor Armado Intermedio Block/ Base Chequeos Clientes Retrabajos Scraps Un tercio de la actividades de esta fabrica no agregan valor al proceso, son solo costos Retrabajos Scraps Retiro de rebarbas Agujereado Retrabajos Scraps

6 Inspección!Cuanta Variación! Más Scraps. Scraps Que bien todos nuestros inspectores de calidad están trabajando

7 Retrabajos Yo no se que está pasando. Todos estos ejes son diferentes Esa máquina no agujereó Los voy a colocar al inicio de la etapa Eje del rotor Retrabajos

8 Rendimiento Lote defectuoso! Al fin uno perfecto Lote Conforme

9 Garantía Calma, esperen detrás de la línea Yo ya volví aquí tres veces El 0800 está siempre ocupado

10 Entrega Nuestra entrega ya está atrasada, vamos a mandarla por transporte aéreo Scraps

11 Viajes SOS - Viajes El precio es lo de menos Ahí va nuestro mejor cliente Que lindo es viajar!, lástima que siempre es para resolver problemas cuando se viaja con confort Después de resolver el problema en las entregas, deberemos solucionar el de los proveedores

12 Pero un día Electrodomésticos Garbafrave Por apenas $ 45,00 Por apenas R$ 30,00 Imposible! Es nuestro precio de costo

13 Ventiladores El Pampeano Ventiladores El Pampeano La brisa fresca Mi problema fue el Costo Argentino No! Su problema fue el Costo de la baja Calidad

14 6 σ Qué es Six Sigma?

15 Qué es SIX SIGMA? Es una cultura, métodos y herramientas que ayudan a la organización a ganar más dinero: Mejorando el Valor para el cliente Mejorando la Eficiencia Lleva la calidad ACTUAL a la calidad POTENCIAL

16 La Esencia de Six Sigma Six Sigma puede descomponerse en dos componentes claves: una iniciativa gerencial y un conjunto de métodos y herramientas Iniciativa Gerencial 6 σ Métodos y Herramientas

17 La Esencia de Six Sigma Iniciativa Gerencial $ $ Mejora Negocio Resultados Correctos Visión Sistémica 6 σ Mantener Logros Proyectos Correctos Gente Correcta Project Management

18 Visión sistémica de la Organización y los Procesos Variables Controlables E EL SISTEMA S Variables No Controlables (Ruido)

19 Qué es Six Sigma? El concepto básico Six Sigma consiste en desarrollar una cultura que demanda la perfección...y provee a los empleados las herramientas para permitirles identificar los niveles de performance e implementar las mejoras necesarias... Jack Wells, CEO General Electric, 1995

20 El concepto básico de Six Sigma Parámetro de medida: 6 σ es una medida que representa un objetivo de performance, en todas las áreas de la empresa, que significa 3,4 defectos por 1 millón de oportunidades (DPMO) de cada producto o servicio entregado.

21 Variación en todas las partes del proceso Causas del Proceso

22 FUENTES DE VARIACION Xs Métodos Materiales Máquinas Proceso Porqué Why Variation? Varía Y? Causas comunes Medio ambiente. M.de obra Xs Materiales Métodos Máquinas Causas especiales Proceso Porqué Varía Y? Medio amb. M.de obra Xs

23 VARIACION: CAUSAS COMUNES Y ESPECIALES Rango de variación NORMAL del proceso X X X X X X X X X X X X X X X X Valor más típico

24 VARIACION: CAUSAS COMUNES Y ESPECIALES Qué pasaría si en una determinada extrusión falla el sistema de inyección e ingresa la mitad del valor de receta? Variación ANORMAL o ESPECIAL Rango de variacion NORMAL o COMUN del proceso X X X X X X X X X X X Los datos caen dentro de una curva en forma de campana X X X X X X Valor más típico

25 Límites de Especificación Defectos Defectos Correo: 2000 piezas postales perdidas por hora Agua: 15 minutos de agua NO POTABLE por día

26 Límites de Especificación Defectos Defectos Correo: 1 pieza postal perdida por hora Agua: 3 minutos de agua NO POTABLE por Año

27 Niveles de Desempeño Sigma es un término estadístico que mide la manera en que un determinado proceso se desvía de la perfección Sigma DPMO 680, ,000 67,000 6, Los niveles de calidad Six Sigma en los principales pasos de un proceso, generan una alta probabilidad de que los productos y servicios producidos satisfagan las expectativas de los clientes

28 El concepto básico de Six Sigma Six Sigma no es teoría. Es la práctica de descubrir los pocos procesos vitales que impactan más. Liga las mejoras en calidad en ellos, a resultados directos en los costos. Six Sigma es un esfuerzo activo que involucra a todos y los fuerza a usar herramientas prácticas para identificar la raíz de los defectos en todos los niveles. No es un ejercicio teórico es absolutamente práctico

29 El concepto básico de Six Sigma El éxito de Six Sigma esta directamente ligado a resultados monetarios. Utiliza los más valiosos activos disponibles en la organización (RRHH). Siempre y cuando la gente se involucre en la implementación de las técnicas de Six Sigma, aparecerán consistentemente resultados positivos y tangibles.

30 El concepto básico de Six Sigma Six Sigma no es un programa de capacitación, es una estrategia de negocios que fomenta el cambio cultural en todos los niveles. El adiestramiento existe solo para inculcar el método, facilitar la transformación, y obtener resultados financieros atacando defectos crónicos con herramientas estadísticas definidas

31 El FOCO de Six Sigma Mejora directamente Calidad, Costo, Ciclos, resultados financieros Apunta al Cliente e Indicadores Críticos medibles Ataca la variación, los defectos, y los vicios ocultos Promueve una organización y procesos predecibles

32 6 σ Los objetivos estratégicos, el V.E.A., R.O.I. y Six Sigma

33 Cómo puede Six Sigma asistir en un negocio? Maximizando la Rentabilidad de los Accionistas y el retorno sobre la inversión (ROI). Alineando los Objetivos Estratégicos con los Procesos y mayor concentración sobre el Cliente Tornando los procesos más eficientes, transparentes y administrables Acelerando los procesos de innovación de productos / servicios (Fast Innovation) Brindando una plataforma para lograr crecimiento redituable Desarrollando los futuros líderes organizacionales Ayudando a descubrir oportunidades de mejora de la Calidad y potenciadora de los resultados tales como TQM, ISO, etc.

34 Maximiza la Rentabilidad de los Accionistas y el Retorno sobre la Inversión Crecimiento de ingresos Incremento de ingresos debido a mejor satisfacción de cliente, entrega más rápida, funcionalidades diferenciadas, etc. Incrementos de precio Reducciones de costo Items y servicios comprados Eliminación de desperdicios Hacer vs. comprar Reducción de mano de obra Mejoras de productividad Reducción de desperdicio/reproceso Reducción de capital de trabajo Inventario Por cobrar Reducción de activos fijos RETORNO SOBRE / ACTIVO ACTIVO TOTAL FIJO UTILIDAD BRUTA VENTAS UTILIDAD - NETA COSTOS GASTOS FABRICAR EBIDTA - COMERCIAL. GASTOS ADMINISTR. GASTOS FIJOS + OTROS GASTOS CAPITAL DE TRABAJO = + = - STOCK + COBRANZAS - PAGOS - ACTIVO FIJO

35 Enlace entre Six Sigma y la Clientes estrategia Proyectos 6σ Accionistas Empleados VALOR AGREGADO MISIÓN VISIÓN Define los valores únicos que la organización promete entregar a los clientes, accionistas y empleados Segmentos de mercado buscados, alcance del negocio, capacidades y competencias necesarias Como verá el mundo a la organización en 2015

36 6 σ Reseña histórica y beneficios obtenidos

37 Six Sigma-Reseña Histórica Motorola - Six Sigma Mikel Harry (fundador) se alía con ABB y cambia orientación Six Sigma Clientes y Competidores de grandes corporaciones implementan Six Sigma ABB Motorola TI IBM DEC Kodak Nokia Sony Navistar Dupont Dow Chemical Siemens Compaq Seagate PACCAR Toshiba Whirlpool Bombardier GenCorp Siebe Foxboro Lockheed Martin John Deere GE Allied Signal Schering Valeant AstraZéneca Johnson & Johnson Aventis Pfizer Inc MSD Roche Bristol-Myers Squibb Eli Lilly WYETH Bayer AG Novartis Air Products Honeywell Johnson Controls Maytag Praxair Ford Otros

38 Motorola (1987 hasta hoy) Redujo su nivel de defectos en un factor de 200. Redujo costos de manufactura en U$S 1,4 billones Incrementó productividad de empleados en 126,0 % Cuadruplicó valor de ganancias de sus accionistas. Incremento de productividad: 12,3 % anual Reducción de costos de mala calidad en 84,0 % Eliminación de defectos en sus procesos: 99,7 %

39 Estructura de Six Sigma Desarrollando futuros líderes organizacionales

40 Organización Six Sigma - Roles Infraestructura Organizacional y Organización Six Sigma Alta Dirección Sigma Champions Master Black Belt Master Black Belt Black Belt Black Belt Black Belt Black Belt Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Infraestructura Organizativa

41 Estructura Organizacional para Six Sigma COMITE Lean Seis Sigma Master Black Belt - Líder Lean Six Sigma - Dueños de Procesos - Sigma Champions Finanzas Grupos de Soporte RR.HH. I.T. Black Belt Green Belts Miembros del Equipo

42 6 σ Metodología integrada de mejoras

43 Six Sigma Metodología Integrada de Mejoras Valor al Accionista Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas Reducción de Costos y del Capital de Trabajo Voz del Gestión Paneles de Método de Método de Cliente de Control de Mejoras Diseño /Rediseño (VOC) Procesos Negocios Six Sigma Six Sigma (BPM) (Dashboards) DMAIC DFSS El Rol no delegable de la Conducción Selección de Proyectos Six Sigma Revisión de Ingresos y Costos Inversión en Capacitación Seleccionar a los mejores talentos para Black Belts (Cinturones Negros) Seguimiento de ahorros por Proyecto Crear la Cultura del Éxito

44 Six Sigma Metodología Integrada de Mejoras Valor al Accionista Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas Reducción de Costos y del Capital de Trabajo Voz del Cliente Gestión de Procesos Paneles de Control de Negocios Método de Six Sigma DMAIC Método de Six Sigma DFSS El Rol no delegable de la Conducción La Voz del Cliente V.O.C. En búsqueda de la lealtad y la satisfacción de los clientes

45 Qué es la Voz del Cliente? La Voz del Cliente (VOC) es la expresión de las necesidades y deseos del cliente Puede ser específica Necesito la entrega en 3 días Puede ser ambigua - Entrega más rápida La VOC puede ser comparada con los datos internos ( Voz del Proceso ) para evaluar el rendimiento de nuestro proceso actual o la capacidad del proceso.

46 Desarrollo de la Función de la Calidad (QFD) Definición: Es un método que permite traducir los requisitos del cliente del producto o paso de un proceso que debe ser controlado en requisitos de la empresa. El principal resultado son los CTQ s: Una característica para asegurar que el cliente recibe lo que espera del producto CTQ s: elementos críticos para la calidad, de los clientes externos o internos S. I. G. M. A. Soluciones Consultores Especializados en Capacitación Ejecutiva, Gestión Empresaria y Eficientización de Procesos de Negocio Te.:

47 Desarrollo de la Función de la Calidad (QFD) Definición: CTQ s del cliente QUE? Salidas del proceso CÓMO? Salidas clave QUÉ? Pasos del proceso CÓMO? Pasos clave QUÉ? Tareas del proceso CÓMO? Salidas clave Pasos clave CTQ s: elementos críticos para la calidad, de los clientes externos o internos Tareas clave S. I. G. M. A. Soluciones Consultores Especializados en Capacitación Ejecutiva, Gestión Empresaria y Eficientización de Procesos de Negocio Te.:

48 Desarrollo de la Función de la Calidad (QFD) Definición: Una vez realizado el QFD habremos conseguido pasar de los requisitos funcionales a las variables de proceso críticas para la calidad de nuestro producto. S. I. G. M. A. Soluciones Consultores Especializados en Capacitación Ejecutiva, Gestión Empresaria y Eficientización de Procesos de Negocio Te.:

49 Six Sigma Metodología Integrada de Mejoras Valor al Accionista Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas Reducción de Costos y del Capital de Trabajo Voz del Cliente Gestión de Procesos Paneles de Control de Negocios Método de Six Sigma DMAIC Método de Six Sigma DFSS El Rol no delegable de la Conducción Paneles de control de procesos Visualización de Indicadores clave que orientan los procesos clave del negocio

50 Prerrequisito de un panel de control de procesos Y = ƒ (X 1, X 2, X 3, X 4, X n ) Si las Indicadores se desplazan, se debe conocer el Porqué? y hacer un plan para su corrección. Algunos X s sirven como indicadores Los indicadores importantes fuera de control deben ser incluidos en proyectos de mejora Six Sigma.

51 POR QUÉ UN Y DEL PROYECTO? VOC Percepciones, comentarios del cliente traducidos en Datos Datos de VOC traducidos en Parámetros Críticos C 3 Y PRIMARIO Y s SECUNDARIOS Causas del problema - Sólo algunas de ellas son la llave de la solución! X s

52 Las grandes Y s de Six Sigma Critico para el Negocio Proceso del plan de Negocio INDICADORES DE EFICIENCIA: Mediciones principales de los procesos: 8 Productividad 8 Desperdicios 8Tiempo de Ciclo 8 Inventarios Critico para el Cliente 8Scorecards 8Evaluaciones de fidelización/lealtad de los clientes INDICADORES DE EFECTIVIDAD: 8Performance del producto 8Performance del Servicio/Packaging 8Facilidad para hacer negocios Cycle Time H F COPQ Accuracy Defects C Sales E Sigma Los paneles de control se focalizan en 7-12 indicadores

53 QUE BENEFICIOS Y VENTAJAS OBTENEMOS? Visualizar los Indicadores que orientan los procesos clave del negocio 6% 4% 2% Time (Days) Number of FTEs Bus. Unit: Cycle Time Bus. Unit: ( Budgeted FTE FTEs) F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F Bus. Unit: Client Satisfaction Index Number of Trans. Dollars per Unit Rework: Bus. Unit Transactions 20% 15% 10% 5% 0% Efficiency F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F 0% Solución de Problemas por integración de conocimientos M A M J J A S O N D J F M Detalle de la Performance (historia y tendencia) Alarmas: indican cuándo el proceso se encuentra fuera de los límites aceptables

54 Gestión y Mejora de procesos-dmaic Gestión de los procesos Mejora de los procesos Medir Controlar Analizar Mejorar Definir

55 Six Sigma Metodología Integrada de Mejoras Valor al Accionista Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas Reducción de Costos y del Capital de Trabajo Voz del Cliente Gestión de Procesos Paneles de Control de Negocios Método de Six Sigma DMAIC Método de Six Sigma DFSS El Rol no delegable de la Conducción DMAIC Mejorar procesos EXISTENTES de manera que sus resultados satisfagan las necesidades del cliente

56 El plan para el Proyecto FASE 5 CONTROL FASE 3 ANALIZAR FASE 4 MEJORAR FASE 2 MEDIR FASE 1 DEFINIR 6 σ PROYECTO Ahorro de xx $ Ahorros indirectos: xx $

57 DEFINIR-Propósito Seleccionar un proyecto apropiado y Definir un problema, especialmente en términos de Factores Críticos requeridos por el Cliente. Problema CTQ 6 σ Proceso Encontrar un proceso en necesidad de mejora

58 Medir-Propósito 6 σ Obtener información sobre el proceso y su performance y desarrollar el enunciado del problema

59 Medir-Pasos Definir el proceso actual Identificar los problemas simples Confirmar los requerimientos críticos del Cliente Obtener datos y determinar performance Estratificar los datos Establecer los beneficios $ Enunciar el problema, los alcances y límites Desarrollar el tablero de control del proyecto (Scorecard)

60 MEDIR El PRODUCTO de esta fase: Una declaración del problema del proyecto basado en una profunda comprensión de los procesos actuales y sus capacidades El PROCESO de esta fase: Procesos Actuales - Lo Obvio Requisitos del Cliente Performance Actual Estratificación de Datos Beneficios $ y Declaración del problema

61 Diferencia entre Límites de Control y de Especificación Los Límites de Especificación son los de- terminados por los ingenieros de diseño y definen las dimensiones requeridas para un producto o servicio -La VOZ del CLIENTE Los Límites de Control son determinados por el proceso y definen cómo el proceso está funcionando La VOZ del PROCESO

62 Estabilidad y Capacidad de un proceso Estable: : Las mediciones caen aleatoria- mente dentro de los límites de control Inestable: : Las mediciones caen fuera de los límites de control y/o muestran una distribución no aleatoria dentro de ellos Capaz: : El proceso es estable y cumple las especificaciones

63 Estabilidad y capacidad con variación propia del proceso LCS LCI LES LCS LCI LEI LES LEI Proceso Estable y Capaz Proceso Estable pero NO Capaz

64 Capacidad y Estabilidad con causas especiales de variación LCS LCI LES LCS LCI LEI LES LEI Proceso Inestable y NO Capaz Proceso Inestable y NO Capaz

65 Beneficios de un proceso Estable y Capaz Beneficios de un proceso Estable: -Permite predecir la salida -Permite mejorar el proceso Beneficios de un proceso Capaz: -Cumple con las expectativas del cliente -Permite continuar compitiendo

66 Analizar-Propósito 6 σ Identificar, seleccionar y priorizar causas

67 Generando, organizando y evaluando ideas Las herramientas básicas se centran en la generación de ideas, así como en la organización y evaluación de esas ideas. Necesitamos generar ideas para ayudarnos a determinar donde enfocar los esfuerzos de mejora relacionados a un objetivo más amplios. También necesitamos generar ideas para ayudarnos a identificar causas después de que se haya realizado un esfuerzo de mejora específico.

68 Herramientas básicas Objetivo Cuadro Pareto Brainstorming Mapa proceso Diagrama de afinidad Generación Idea causa Diagrama Causa & Efecto

69 Mejorar-Propósito 6 σ Desarrollo de la solución que elimina las causas raíces

70 Selección de soluciones Habiendo generado varias ideas de solución, el reto pasa a ser sintetizar los mejores atributos de todas las soluciones potenciales en soluciones potenciales mejoradas y luego seleccionar la mejor. El proceso de síntesis y selección es muy iterativo, permitiendo ciclos múltiples y la creación de nuevas soluciones durante el proceso Generar soluciones potenciales Estrechar lista y estandarizar Seleccionar la mejor solución

71 Eliminar soluciones de bajo retorno Una matriz de retorno busca la relación de beneficio y esfuerzo y reduce el número de soluciones. Beneficio Alto Bajo Eliminar todas las soluciones de bajo esfuerzo/bajo retorno y alto esfuerzo/alto retorno más allá de consideración Bajo Esfuerzo Alto

72 Haciendo una Prueba Piloto de la solución

73 Qué es una Prueba Piloto? Un piloto es una prueba de una solución propuesta.. Este tipo de prueba tiene las siguientes propiedades: Realizado a gran escala Usado para evaluar tanto la solución como la implementación de la solución El objetivo es hacer la implementación a full escala más efectiva Aporta datos sobre resultados esperados y expone problemas en el plan de implementación El piloto debe probar tanto si el proceso satisface nuestras especificaciones de diseño como el de las expectativas del cliente. En un proceso de ingreso a un hotel, la especificación de diseño es un objetivo de 2 minutos. Esto corresponde a la necesidad del cliente de un registro rápido

74 Controlar-Propósito 6 σ Sostener los beneficios del proyecto y crear documentos de plan de control

75 Qué hemos hecho hasta ahora? Ingresos Salidas X1 X2 X3 Servicio o proceso Y1 Y2 Definir el proceso ( qué está haciendo? Cuáles son los límites?) Mapear el proceso (SIPOC, Mapa de flujo de valor) Determinar el KPOVs de nuestro proceso y sus objetivos Determinar la capacidad actual de nuestro KPOVs ( Necesitamos mover la media? - Necesitamos reducir variación?) Determinar que ingresos afectan significativamente la salida (media y/o variación) para apuntar los esfuerzos de mejora Hacer un piloto potencial de parte o toda la solución

76 Tareas fase Controlar Después de desarrollar e implementar un piloto (si fuera necesario): Tarea 1: Validar el sistema de medición para los KPOV(s) y KPIV(s) críticos Tarea 2: Determinar nueva capacidad del proceso. Tarea 3: Implementar un sistema de control de proceso para asegurar que el proceso mejorado sigue en control Tarea 4: Documentar los procedimientos adecuados para el proceso, incluyendo como reaccionar si se sale de control y finalizar un plan para revisar el control del proceso. Desarrollo del sistema de control de proceso realmente se inicia al principio del mismo, pero se implementa a lo largo del negocio en la fase Controlar Cierre del proyecto.

77 Capacidad de proceso Beneficios adicionales LSL USL Nuevo LSL Nuevo USL

78 Capacidad de proceso Beneficios adicionales LSL USL

79 Transferir conocimiento a los dueños de proceso Cómo se transfirió el conocimiento del proceso al personal operador y de soporte? Se ha capacitado adecuadamente a los dueños de proceso y operadores para soportar el rendimiento de largo plazo? Cómo se capacitará al nuevo personal en la operación de procesos y mantenimiento? Se ha auditado la conformidad del personal afectado?

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