REINVENTANDO LA GESTIÓN PÚBLICA CON HERRAMIENTAS DE CLASE MUNDIAL: BALANCED SCORECARD Y LEAN SIX SIGMA ÍNDICE

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1 REINVENTANDO LA GESTIÓN PÚBLICA CON HERRAMIENTAS DE CLASE MUNDIAL: BALANCED SCORECARD Y LEAN SIX SIGMA A. Información Básica B. Resumen de la postulación C. Descripción de la Práctica ÍNDICE Anexo 01: Tomos del documento PDLC (Tomo I, II, III, y IV) Anexo 02: Informes de implementación de Lean Six Sigma (Informe Definir, Medir, Analizar y Mejorar). Anexo 03: Presentación de las metodologías que componen el Sistema de Gestión Interno. Anexo 04: A: Resolución de conformación de Equipo Estratégico para la formulación del PDLC. B: Resolución de conformación del Equipo Técnico para mejora de procesos con LSS. C: Mapa de Procesos aprobado. Anexo 05: Evidencias de difusión de la práctica (implementación de Marca Ciudad y otros).

2 Informe de Postulación A. Información Básica Título de la postulación: Reinventando la Gestión Pública con Herramientas de Clase Mundial: Balanced Scorecard y Lean Six Sigma. 1. Nombre de la institución que postula: Municipalidad Distrital de La Molina 2. Departamento, provincia, distrito: Lima, Lima, La Molina 3. Nombre de la categoría a la que postula: Sistemas de Gestión Interna 4 Participación en ediciones anteriores (marque con x y complete): Esta misma experiencia participó en otras ediciones del Premio BPG? Sí ( ) En el: Premio 2005 ( ) Premio 2006 ( ) Premio 2007 ( ) Premio 2008 ( ) Premio 2009 ( ) Premio 2010 ( ) Premio 2011 ( ) En caso responda afirmativamente, la Hoja Resumen deberá incluir específicamente el cambio y la evolución que ha habido desde la última vez que se postuló al Premio. No (X ) 5. Datos de la persona de contacto: Nombre: Gustavo Espinoza Gómez Cargo: Gerente de Planeamiento, Presupuesto y Desarrollo Institucional Teléfono: Anex. 228 Celular: Fax: - Web: 1

3 B. Resumen de la Postulación 1. Hoja resumen: La Municipalidad de La Molina se viene reinventando, orientando el desarrollo del Gobierno Local en base a modelos de gestión de clase mundial, permitiendo mejorar sustancialmente los servicios que brinda y aumentando consecuentemente los niveles de satisfacción de sus ciudadanos. Una de las limitaciones era traducir la visión del distrito de manera coherente hacia el interior de la entidad, de modo que cada colaborador pudiera enfocar sus esfuerzos en alcanzar su visión; ante esa dificultad, se buscó la manera de hacerla viable, implementando el Modelo de Gestión Balanced Scorecard (BSC), con el cual se tradujo la estrategia en actividades operativas y el monitoreo del cumplimiento de sus objetivos, traduciendo el Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC) con dos instrumentos de alto impacto: el Mapa y la Matriz Estratégica, los cuales permitirán que los planes operativos estén alineados al PDLC. El Lean Six Sigma (LSS) es una herramienta de gestión que permite hacer mejoras sustanciales en los procesos de una organización haciéndolos más eficientes en el transcurso del tiempo. Es así que se orientó a la organización hacia un enfoque de procesos, diseñándose el Mapa de Procesos, identificando aquellos críticos que requerían intervención. Se eligió el proceso de la Administración de la Flota Vehicular y Maquinarias de la Municipalidad, debido a su elevada incidencia en los servicios públicos, así como al interior de la organización. El modelo de gestión BSC, aunado a una herramienta de clase mundial como es LSS, constituyen para La Molina un avance trascendental para la modernización de la gestión pública, con soluciones innovadoras de alto impacto al ciudadano y al interior de la corporación. En el desarrollo de ambas metodologías se contó con el apoyo de aliados estratégicos, como fueron la empresa consultora M+S Consultores, quien nos apoyó en la capacitación e implementación del BSC. Por otro lado, se realizó un convenio con la Sociedad Nacional de Industrias, Banco Interamericano de Desarrollo y la Universidad San Martín de Porres para la capacitación y acompañamiento de la aplicación de LSS, formando un equipo de Green Belt dentro de la institución. Las dificultades principales presentadas fueron la carencia en el país de la aplicación de herramientas de gestión como BSC y LSS en Gobiernos Locales, que permitiera hacer benchmarking, la ausencia de normalización de los procesos que aseguren el uso eficiente de los recursos y el bajo nivel de conocimiento de modelos y herramientas de gestión por parte de los involucrados. La difusión de la práctica en el caso del desarrollo del Planeamiento Estratégico implicó la participación de las diferentes unidades orgánicas en los talleres de capacitación, así como la presentación y consenso del trabajo realizado con la ciudadanía, a través de los talleres del PDLC. En el caso de la herramienta LSS, se desarrollaron capacitaciones externas (Sociedad Nacional de Industrias) e internas (Municipalidad) con los líderes e involucrados, y talleres de trabajo con las partes interesadas, a fin de asegurar la puesta en marcha de los acuerdos en la parte operativa. 2

4 2. Impacto alcanzado: Antes Carencia de PDLC como instrumento de gestión. Carencia de visión, valores y objetivos estratégicos. Enfoque funcional. Altos costos por consumo de combustible en flota vehicular y maquinarias. Bajos niveles de operatividad de la flota vehicular: 67% La antigüedad promedio de los vehículos sobrepasan los 06 años y los 150,000 km. de recorrido. Personal capacitado en Planeamiento Estratégico con BSC: 0 Sin objetivos ni indicadores estratégicos. Personal capacitado para Proyectos LSS: 0 Proceso fuera de control. Después PDLC al 2021 con metodología BSC aprobado por Concejo Municipal. Se cuenta con direccionamiento estratégico (visión, valores y 17 Objetivos Estratégicos). Enfoque orientado a procesos. Reducción proyectada de más del 10% en consumo de combustible en flota vehicular y maquinarias. Altos niveles de operatividad de la flota vehicular: 99% al implementarse el renting vehicular. La antigüedad promedio de los vehículos será menor a 1 año al implementarse el renting vehicular. Personal capacitado en Planeamiento Estratégico con BSC: 18 Se cuenta con 17 Objetivos, 25 indicadores y 32 proyectos e iniciativas estratégicas. Personal capacitado para Proyectos LSS: 4 Green Belt, y 12 Yellow Belt. Proceso normado y controlado (4 procedimientos implementados. C. Explicación de la Práctica 1. Problemática y situación previa. La Municipalidad de La Molina no contaba con una dirección estratégica que permitiera la orientación estratégica de sus actividades de corto, mediano y largo plazo. Por otro lado, la gestión estaba orientada hacia un enfoque funcional, lo cual no permitía que las actividades fuesen medidas en relación a su eficiencia, traduciéndose en altos costos de operatividad que impactaban en los servicios al ciudadano. A fin de traducir la estrategia a términos operativos, se hacía necesario hacer uso de modelos y herramientas de gestión que permitieran, en las mejores condiciones, diseñar y alcanzar las estrategias planeadas. Para la aplicación de dicho modelo se requería orientar la organización hacia un enfoque de procesos, identificando los procesos críticos que implicaban mayores gastos e impacto en los servicios municipales. En la gestión pública no existe la cultura de adoptar modelos de gestión de clase mundial, por otro lado, no cuentan con equipos estratégicos altamente orientados a la implementación de modelos y herramientas de gestión, por ello, la Dirección de los Gobiernos Locales no siempre decide la implementación de dichos modelos. La falta de traducción y comprensión de la estrategia de la organización impacta directamente en la calidad de los servicios municipales y el futuro del distrito, ya que no se asegura el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, ni su monitoreo permanente; asimismo, los bajos niveles de eficiencia en el uso de recursos se traducen en altos costos y deficiente calidad en la prestación de servicios municipales. 3

5 La gestión municipal, no disponía de indicadores estratégicos, lo cual le impedía tener un feedback para ir mejorando su gestión orientado a satisfacer al ciudadano. En relación a indicadores operativos, el proceso crítico que implicaba mayores gastos e impacto en los servicios municipales fue la administración de la flota vehicular y maquinarias. Otro indicador operativo importante es el referido a la operatividad de las unidades de consumo de combustible: de un total de 217 unidades, el 23% se encontraban inoperativas. Municipalidad La Molina Situación de Operatividad al 24 Feb Inoperativos Operativos 169 UU 48 UU 2. Explicación de la práctica. a. Descripción Para el desarrollo del Planeamiento Estratégico, se ha adoptado el modelo de gestión BSC mediante la elaboración del PDLC al año 2021, lo cual permitió formular el Direccionamiento Estratégico traducido en su VISION innovadora; definiendo los Temas Estratégicos, el Mapa Estratégico (con cuatro perspectivas) y la Matriz Estratégica (con 17 Objetivos, 25 indicadores y 32 proyectos e iniciativas estratégicas), los cuales permitirán orientar y monitorear el cumplimiento de la estrategia. Para la Planificación Operativa se diseñó el Mapa de Procesos y se implementó la herramienta de gestión LSS en el proceso de la Administración de la flota vehicular y maquinarias, mejorando la operatividad al 99%, con una reducción de costos del 10% y facilitando la orientación de la gestión hacia su estrategia. Con estas prácticas innovadoras, la Municipalidad de La Molina se convierte en el primer Gobierno Local en el Perú en utilizar un Modelo Integral de Gestión Interna (estratégica y operativa), con herramientas de clase mundial, que permiten ofrecer a los ciudadanos servicios de calidad, a menores costos (ver Anexos 1 y 2). b. Objetivos Diseñar la estrategia de la Municipalidad a través del Plan de Desarrollo Local Concertado al 2021 con la metodología del Balanced Scorecard. Traducir la estrategia al Plan Operativo. Mejorar los niveles de eficiencia de los procesos críticos con la herramienta Lean Six Sigma. La alineación de la estrategia del PDLC permite a la entidad asegurar el despliegue de los objetivos estratégicos y su monitoreo permanente a través del BSC. 4

6 El BSC permitió, a través del Mapa y Matriz Estratégica, traducir la estrategia al Plan Operativo, enfocándose en aquellos aspectos que generaban valor a los ciudadanos y a la institución. A través del diseño del Mapa de Procesos, y la Matriz de Esfuerzo, Impacto y Riesgo, se realizó la selección del proceso más crítico a fin de mejorarlo con el uso de la herramienta LSS, lo cual permitió la reducción de más del 10% en gastos por consumo de combustible de la flota vehicular y maquinarias de la municipalidad, y mejora de la operatividad de la flota vehicular al 99%. c. Grupo de Beneficiarios Los Ciudadanos: Al desarrollar la estrategia global del distrito con participación de la Ciudadanía y desarrollar el despliegue con herramientas de gestión que permiten su monitoreo permanente, se asegura la aplicación de la estrategia y la toma de acciones inmediatas para corregir desviaciones. Por otro lado, al contar con procesos que mejoran su eficiencia, dentro de un ciclo de mejora continua, se aminoran los costos por los servicios municipales, y se ofrece un mejor servicio a un menor costo. La Municipalidad: El contar con indicadores estratégicos permite monitorear permanentemente el cumplimiento de los objetivos y mantenernos en un ciclo de mejora, asimismo, el contar con procesos controlados permite hacer un uso racional de los recursos asignados a la entidad y satisfacer las necesidades del cliente interno. Los Gobiernos Locales y Entidades Públicas del País: Al implementar modelos y herramientas de clase mundial, como el BSC y LSS, las entidades públicas pueden enriquecer su gestión haciendo benchmarking de la gestión desarrollada en La Molina, mejorando su imagen y la calidad de sus servicios al ciudadano, contribuyendo a la competitividad del país. d. Plazos El tiempo de implementación del Planeamiento Estratégico con BSC fue de 06 meses (Oct a Mar. 2012), y el proyecto de mejora con LSS fue de 05 meses (Dic a Abr. 2012). El Plan de Trabajo para el desarrollo del Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard se desarrolló en las siguientes etapas: Capacitación al Equipo Estratégico a través de la empresa consultora M+S (ver Anexo 1, Tomo II): N FECHA 1era capacitación 18 y 20 Octubre da capacitación 25 y 28 Octubre era capacitación 03 de Noviembre ta capacitación 07 de Noviembre 2011 Los Talleres y Reuniones desarrollados con la comunidad a través del Equipo Estratégico (ver Anexo 1, Tomo II): N NOMBRE FECHA Taller I: Introducción al Plan de Desarrollo Concertado 12 Nov Taller II: Direccionamiento Estratégico 17 Nov Taller III: Objetivos Estratégicos 26 Nov Taller IV: Proyectos e Iniciativas Estratégicas 03 Dic Taller V: Síntesis del Plan de Desarrollo Local Concertado 10 Dic Sesión I: Consolidación de Proyectos 15 Dic Sesión II: Presentación del PDLC. 24 Feb

7 El Plan de Trabajo para el desarrollo de la Mejora de Procesos con Lean Six Sigma se desarrolló en las siguientes etapas: Capacitación del Equipo Técnico y asesoría de la SNI, USMP y BID: Inicio del Proyecto: Diciembre del FASES NOMBRE FECHA Fase I Capacitación Definir 1era sem. de Dic Fase II Capacitación Medir 1era sem. de Ene Fase III Capacitación Analizar 1era sem. de Feb Fase IV Capacitación Mejorar y Controlar 1era sem. de Mar Seguimiento Presentación de Informe Definir Medir 2da sem. de Mar Seguimiento Presentación de Informe Analizar 3era sem. de Mar Seguimiento Presentación de Informe Mejorar y Controlar 3era sem. de Abr Los Informes de Seguimiento de Lean Six Sigma se presentan en Anexo 02. El Planeamiento Estratégico controlado por medio del BSC tiene un mes de implementado y estará en funcionamiento, de acuerdo al horizonte del PLDC, 10 años, ya que dicho plan está diseñado para el período Sin embargo, la metodología debería continuar en el futuro con un PDLC actualizado. La mejora de procesos con LSS, lleva en funcionamiento un mes, incluyendo la aplicación de los nuevos procedimientos y controles diseñados luego del análisis del proceso. No tiene un período de funcionamiento, ya que es parte de un ciclo de mejora continua. e. Medidas adoptadas Planeamiento Estratégico: PLAN DE DESARROLLO LOCAL CONCERTADO (PDLC) Primera acción: Conformación del Equipo Estratégico. Con Resolución de Gerencia Municipal N MDLM-GM se aprobó la nueva conformación del Comité responsable de la elaboración del Plan de Desarrollo Local Concertado para el período (ver Anexo 04-A). Segunda acción: Capacitación del Equipo Estratégico en cinco sesiones de 03 horas en la metodología del BSC, con los servicios de una empresa consultora (ver Anexo 1, Tomo II). Tercera acción: Invitación a los principales actores del distrito de La Molina a participar de la elaboración del PDLC (ver Anexo 1, Tomo II, pág. 98). Cuarta acción: Conducción de los 05 talleres y 02 reuniones de trabajo (ver Anexo 1, Tomo III) donde se les impartió conocimientos teórico-prácticos sobre Planeamiento Estratégico con la metodología BSC, asimismo, se realizó el diagnóstico del distrito determinándose las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, las cuales sirvieron de insumo para determinar en consenso el direccionamiento estratégico y las estrategias. Producto de este esfuerzo compartido se logró concertar la Visión de Desarrollo para nuestro distrito hacia el año 2021: La Molina, al año 2021, será una ciudad segura, integrada, inteligente, ecológicamente sostenible; con un desarrollo urbano ordenado, actividades económicas especializadas y focalizadas acordes con la residencialidad del distrito; con elevados niveles de desarrollo humano y participación ciudadana. 6

8 Quinta acción: Elaboración del documento final a cargo del Equipo Estratégico (ver Anexo 1, Tomo I, II, III y IV). Sexta acción: Aprobación del PDLC por el Consejo de Coordinación Local Distrital y el Concejo Municipal Distrital. Séptima acción: Difusión del PDLC por diversos medios: portal institucional, documentos internos, difusión televisiva con Marca Ciudad, entre otros (ver Anexo 5). Octava acción: Implementación del PDLC por los actores involucrados. Planeamiento Operativo: MEJORA DE PROCESOS CON LEAN SIX SIGMA Primera acción: Conformación del Equipo Técnico. Con Resolución de Gerencia Municipal N MDLM-GM se aprobó la conformación del Comité de los Proyectos para la Mejora de Procesos (ver Anexo 4-B). Segunda acción: Convenio con la Sociedad Nacional de Industrias- Universidad San Martin de Porres-Banco Interamericano de Desarrollo. Tercera acción: Capacitación al equipo técnico designado en la herramienta Lean Six Sigma a nivel Green Belt. Cuarta acción: Diseño del Mapa de Procesos aprobado con Memorando de Gerencia Municipal (ver Anexo 4-C). Quinta acción: Desarrollo de la metodología en sus 05 fases: Fase Definir Anexo 02, Informe Definir A través de la Matriz de impacto, esfuerzo y riesgo se eligió aquel proyecto que presentó el mayor impacto, menor esfuerzo y menor riesgo. Se seleccionó el proyecto Reducción de Costos en Combustible de la Flota Vehicular y maquinarias de la Municipalidad Distrital de La Molina. 1. Identificar al cliente y sus CTQs (la voz del cliente) Las CTQs son aquellas características medibles que son claves en los costos de la Flota Vehicular, cuyas especificaciones (límites de performance, estándares) han sido establecidos para satisfacer las necesidades de los clientes, tales como: disponibilidad, consumo de combustible, mantenimiento y reparación y seguros. Los clientes son todos los usuarios de las Áreas administrativas de la Institución y los vecinos del Distrito. 2. Definir el alcance del proyecto: Las áreas involucradas en el proyecto, fueron: Subgerencia de Servicios Generales, Gerencia de Servicios a la Ciudad y Gestión Ambiental, Subgerencia de Serenazgo, Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Desarrollo Institucional, Subgerencia de Logística. 3. Definir el equipo Lean Six Sigma y stakeholders: El equipo LSS se compuso de los involucrados en el proyecto en su calidad de Green Belt, los Yellow Belt y de las personas que participan en el proceso. Los beneficiarios son los Ciudadanos, la Municipalidad y las entidades públicas del país. 7

9 Fase Medir - Anexo 02, Informe Medir 1. Identificar las mediciones necesarias para verificar el cumplimiento del proceso respecto de los CTQ s (la voz del cliente). Asociar dichas mediciones al resultado global del proceso. Los valores de los límites máximos autorizados se encuentran detallados en la Tabla de Asignación Diaria de Combustible (incluida en Anexo 2 Informe Fase Medir de Lean Six Sigma). Los niveles óptimos deseados por el cliente consideran no excederse de lo permitido en la Tabla de Asignación Diaria de Combustibles. El sistema de medida para estas variables considera la medición de los gastos mensuales en combustibles, el registro del consumo de combustible en la bitácora de cada vehículo multiplicado por el costo del combustible y el registro de los datos en los instrumentos de medición del vehículo. 2. Identificar, seleccionar y priorizar las variables causas asociadas a las entradas o al funcionamiento del proceso que pueden influir en los resultados del mismo. Características de calidad que se van a analizar: Cumplimiento de los estándares establecidos en la Tabla de Asignación de Combustible. Proceso: Disponibilidad de Flota Vehicular y Maquinarias Característica de Calidad: Consumo de Combustibles de acuerdo a la Tabla de Asignación de Combustible. 3. Selección del componente vehicular de mayor incidencia De las 169 unidades operativas, siguiendo un orden de gasto en combustibles, las camionetas implican un mayor gasto alcanzando el 54%. El tipo de combustible más usado es el Gasohol 90, representando el 56.2%. De los 169 vehículos operativos, 41 son camionetas, y de ellas 29 utilizan Gasohol. Este dato, para los efectos del presente estudio, representa el punto específico de análisis. 4. Implementar el plan de muestreo continuo: Se programaron las actividades para el levantamiento de la información, respecto de los componentes de mayor incidencia en el consumo de combustible. Fase Analizar - Anexo 02, Informe Analizar Esta fase nos permitió conocer la incidencia de las variables que están afectando el consumo de combustible. El principal objetivo consistió en llegar al conjunto de causas raíces de la baja calidad que, debido a la excesiva variación y el mal control operativo, llevan a muchos de los defectos del cliente. La prioridad del equipo fueron las medidas de consumo de combustible, que corresponde a la salida del proceso. Y por otro lado, también se consideró el abastecimiento de combustible, como entrada del proceso. Mediante el empleo de pruebas estadísticas, se probó que las camionetas están trabajando por debajo del valor de referencia (35Km/Galón), con un valor promedio de 22Km/galón. Comprobadas las condiciones previas, el análisis de Capacidad nos permitió conocer cuan alejado nos encontrábamos de las condiciones óptimas de trabajo, igualmente en qué medida podíamos considerar la efectividad actual del proceso. 8

10 PromKmtjReal Gráfica de línea ajustada PromKmtjReal = PromRndmtoReal S R-cuad. 69.8% R-cuad.(ajustado) 67.7% Procesar datos LEI 17.5 Objetivo * LES * Media de la muestra 35 Número de muestra 18 Desv.Est. (Dentro) Desv.Est. (General) Capacidad de proceso de PromRndmtoReal LEI Dentro de General Capacidad (dentro) del potencial Cp * CPL 0.99 CPU * Cpk 0.99 Capacidad general Pp * PPL 1.01 PPU * Ppk 1.01 Cpm * PromRndmtoReal Desempeño observado PPM < LEI PPM > LES * PPM Total Exp. Dentro del rendimiento PPM < LEI PPM > LES * PPM Total Exp. Rendimiento general PPM < LEI PPM > LES * PPM Total Se consideró la existencia de un Límite Inferior: Km por galón. Si lleváramos el promedio de rendimiento de Km/galón a 35 Km/galón, siguiendo la mecánica estudiada, se determinó que debían de mejorar los niveles de rendimiento de todas las Unidades Vehiculares. Adicional a los beneficios económicos presentados, están aquellos intangibles, como son: - Satisfacción del cliente, - Aumento de la calidad del servicio. Fase Mejorar - Anexo 02, Informe Mejorar En esta etapa se determinó que la estrategia a seguir para mejorar el proceso sería: - La conducción eficiente del proceso: normando el funcionamiento del mismo bajo estándares de eficiencia y racionalidad. - Cambio tecnológico: cambiando las unidades móviles por nuevos vehículos. Asimismo, en el presente año se realizará la renovación de la flota antigua con vehículos nuevos por medio de Renting vehicular, que permitirá aumentar significativamente la operatividad de la flota vehicular (99%), al mismo costo que significaba el mantenimiento de los vehículos. - Reducción de la actividad: haciendo un uso eficiente de las unidades asignadas a Serenazgo con hojas de ruta y kilometraje máximo por turno y sector. Fase Controlar Medidas adoptadas para el control de la mejora: 1. Se elaboró un Manual de procedimientos para la administración de la flota vehicular. Asimismo, se fortaleció el control en los puntos de abastecimiento de combustible para todas las unidades. 2. Se formalizó el estado de la flota vehicular, dando de baja a los vehículos inoperativos, previa evaluación técnica. 3. Se repararon los medidores de consumo de combustible. 4. Se vienen elaborando los procedimientos necesarios para el control de la maquinaria. 5. Se viene definiendo el control del consumo de combustible respecto de lo programado para el funcionamiento de la maquinaria asignada al servicio. 6. Se está elaborando un Plan de Operaciones incluyendo las rutas de patrullaje y tope de kilómetros recorridos por sector así como la 9

11 planificación de los recursos y la dotación de los mismos de manera sectorizado. 7. Se vienen integrando los controles de los ingresos y salidas de vehículos en el Depósito MUSA y la Playa de Estacionamiento. 8. Se ha iniciado el diseño de un sistema que integre los controles de la flota vehicular, incluyendo su asignación, abastecimiento y control permanente, con información compartida en línea por las áreas involucradas. 9. Se han iniciado acciones para la implementación de equipos GPS para la flota vehicular, y automatización de su control a cargo de la subgerencia responsable. 3. Equipo o funcionario ejecutor Función/Rol 1. Máxima autoridad 2. Diseño de BPG (idea, creación) 3. Implementación (puesta en práctica) 4. Coordinador de la práctica en la actualidad 5. Coordinador de la práctica en la actualidad Jorge Luis Rey de Castro Mesa Gustavo Espinoza Gómez Rocío Cuya Candela Carmen Chávarry Vargas Rosa Zavaleta Arce Gerente Municipal Gerente de Planeamien to, Presupuesto y Desarrollo Institucional Subgerente de Desarrollo Institucional Profesional Especialista en Sistemas de Gestión de Calidad. Analista de Desarrollo Institucional Abogado Administradora, Especialista en procesos Lic. En Comunicaciones Especialista en Sistemas de Gestión. Economista, Especialista en Procesos na.gob.pe na.gob.pe imolina.gob. pe munimolina. gob.pe munimolina. gob.pe Cuadro de principales funcionario vinculados con la práctica postulada Nombre del Teléf Cargo Profesión responsable ono Anex. 260 Ingeniero Mecánico, MBA en Administración Anex Anex Anex Anex. 379 Actividades que desarrolló - Dirección del proyecto 4. Dificultades Dedicación y esfuerzo adicional en aprender la metodología por parte del equipo involucrado. -Supervisar y guiar todos los esfuerzos del proyecto - Crear planes de acción -Establecer proyectos y revisar avances. - Revisar el proyecto en cada una de sus fases. - Cuantificar los beneficios obtenidos - Aplicar métodos y herramientas del LSS y participar en equipos de proyecto - Aplicar métodos y herramientas del LSS y participar en equipos de proyecto 10

12 Limitaciones presupuestales para la implementación del modelo y herramienta de gestión, en capacitación y actividades conexas, debido a que estas actividades no constituyen obligaciones de la entidad. Se mantenía un enfoque funcional, y debíamos migrar al enfoque de procesos, donde el principal actor es el ciudadano. Los temas de interés de todos los participantes en la elaboración del PDLC fueron numerosos, lo cual implicó una fuerte labor de consenso por parte del equipo técnico con la sociedad civil, priorizando la visión compartida del distrito. Poca cultura en el uso de indicadores y definición de metas. Sin embargo, esto se atendió en las exposiciones y talleres desarrollados con los vecinos. Lo que para otros gobiernos locales significa una inversión de cerca de 100 mil soles en concepto de consultoría para la elaboración del PDLC, para la Municipalidad de La Molina constituyó el esfuerzo y experiencia de sus miembros, llevando a cabo esta importante labor por cuenta propia. La propuesta de la normalización de algunos procesos, lo cual implicaba el diseño de procedimientos o manuales, ocasionó la resistencia al cambio, por parte de algunos responsables de procesos. Posteriormente, se logró el involucramiento de todo el personal involucrado. Dificultades Internas Dedicación y esfuerzo adicional Limitaciones presupuestales Enfoque en áreas Procesos ineficientes Resistencia al cambio Implica amplia experiencia en la Dirección sobre el uso de dichas herramientas. Dificultades Externas Opiniones divergentes Resistencia al cambio Poca cultura en el uso de indicadores y definición de metas 5. Aliados. Aliados Internos Alcaldía Concejo Municipal Gerencia Municipal Gerencias de Línea Gerencias de Apoyo Gerencias de Asesoría Gerencia de Comunicaciones e Imagen Institucional Oficina de Participación Vecinal Aliados Externos Agentes participantes de la sociedad civil. Consejo de Coordinación Local Distrital. Consultor en LSS: Black Belt. Consultores en BSC: Consultores M+S Sociedad Nacional de Industrial, Universidad San Martín de Porres y Banco Interamericano de Desarrollo (convenio único). 6. Resultados. a. Resultados generales Se logró desarrollar la estrategia del PDLC con la metodología BSC con la participación activa de los agentes participantes y el Equipo Estratégico. Se logró traducir la estrategia del PDLC con el Mapa y Matriz Estratégica, lo cual permitió enfocar las acciones relevantes en el Plan Operativo. Se logró la mejora de los niveles de eficiencia, en la competitividad de la flota vehicular y maquinarias de la entidad en un 10%, con la herramienta de mejora Lean Six Sigma. 11

13 Con ello, se cumplieron los objetivos principales del presente proyecto. Esta metodología contribuye al cumplimiento de los estándares de la Matriz CAD, en las siguientes dimensiones: Fortalecimiento del Mecanismo de Acceso a la Información Accesibilidad: Con el desarrollo de los talleres con la ciudadanía, y la presentación del PDLC se brinda información de la ejecución de la estrategia. Indicadores de satisfacción Ciudadana: Se solicitaron los servicios de empresas para la medición del nivel de satisfacción del ciudadano. Monitoreo, evaluación y control: Se cuenta con Comités para la implementación del BSC y LSS. Asimismo, se cuenta con la normalización de ambas metodologías. Simplificación administrativa Mapeo de Procesos de servicio al ciudadano: Se mapearon los procesos involucrados, elaborando el Mapa de Procesos de la entidad. Responsable de Simplificar procesos: Existe un Comité para la mejora de procesos, aprobado con Resolución de Alcaldía. Fortalecimiento de normas sobre incompatibilidades y conflictos de interés Valores y principios éticos institucionales: En el desarrollo del planeamiento estratégico con BSC se definieron los valores de la institución. Normativa sobre preservación y uso adecuado de recursos: Se ha desarrollado una serie de documentación normando los procesos que administran los bienes públicos. Fortalecimiento de las capacidades institucionales del sistema Mapeo de principales grupos de interés en el sector público y Espacios de colaboración interinstitucionales: Para la elaboración del PDLC se reunieron representantes de la sociedad civil. Se cuenta con una Base de Datos de los públicos de interés, la misma que se actualiza a cargo de la Oficina de Participación Vecinal. Monitoreo, evaluación y control: El BSC constituye una herramienta de monitoreo del cumplimiento de los objetivos estratégicos. Implementación de mecanismos formales de vigilancia a los ciudadanos Indicadores de seguimiento: Se han desarrollado indicadores de seguimiento consensuados que son utilizados por la entidad, y se comunican a la ciudadanía. Campañas de información y capacitación sobre los mecanismos de acceso de la ciudadanía a la información pública: En las reuniones desarrolladas con la sociedad civil se difunden los resultados del avance en el planeamiento estratégico. b. Resultados expresados con indicadores específicos Indicadores de actividad: Balanced Scorecard: 04 sesiones con un total de 15 hrs. de capacitación en la metodología, 18 personas capacitadas en la metodología, 05 Talleres con sociedad civil y representantes con equipo técnico y 02 reuniones finales de presentación del PDLC. Lean Six Sigma: Formación de 4 Green Belt en Lean Six Sigma con un total de 32 hrs., Formación de 12 Yellow Belt en Lean Six Sigma, 70 horas de capacitación en Lean Six Sigma, 70 horas de asesoría en la implementación de la metodología. 12

14 Variable Capacitación Talleres Actores involucradas Asesoría Indicador Horas de capacitación Personas capacitadas N de talleres realizados N agentes participantes N horas asesoría Indicadores de resultado: Balanced Scorecard: 01 Plan integral del distrito en el documento Plan de Desarrollo Local Concertado, 17 Objetivos Estratégicos definidos, 25 Indicadores Estratégicos y 32 Iniciativas y Proyectos Estratégicos. Diseño de Marca Ciudad. Variable Mejorar la seguridad Ciudadana Mejorar la Calidad de Vida de los Ciudadanos Mejorar las Condiciones del Hábitat Urbano Brindar un Ambiente Eco eficiente, Saludable y Sostenible Promover el Desarrollo Económico, sin alterar la Residencialidad del Distrito. Asegurar la Gobernabilidad Democrática para la Gestión del Desarrollo Integral del Distrito. Promover una Gestión Eficiente, Eficaz y Transparente en el Gobierno Local. Implementar, Mejorar y Mantener la Infraestructura Pública. Promover el Desarrollo Tecnológico del Distrito Fomentar la Solución de los Indicador Nivel de Percepción de la Población respecto de la Seguridad. Nivel de Satisfacción de la Población por la Gestión de la Salud. Nivel de Satisfacción de la Población por la Gestión del Desarrollo Social. Nivel de Satisfacción de la Población por la Gestión del Deporte y la Recreación. Nivel de Satisfacción de la Población por la Gestión de la Cultura y el Turismo. Nivel de Satisfacción de los ciudadanos por el Hábitat en que viven. Nivel de Satisfacción de la Población por el estado de conservación y protección de las aéreas verdes, parques y jardines. Nuevas Licencias de Funcionamiento de Negocios en Centros Comerciales del Distrito. Establecimientos de Negocios con Estándares de Calidad. Nivel de Participación Ciudadana en los Procesos de Desarrollo del Distrito. Nivel de Satisfacción de los Ciudadanos, respecto de su participación en las Decisiones del Gobierno Local del Distrito. Nivel de Reducción de Costos en la Prestación de los Servicios Municipales. Nivel de Eficacia en la Ejecución de Proyectos de Inversión Pública. Percepción de la población respecto de la transparencia en la Gestión del Gobierno Local del Distrito. Nivel de Cumplimiento de Metas en la Implementación, Mejoramiento y Mantenimiento de la Infraestructura Pública del Distrito. Nivel de Cumplimiento del Plan de Desarrollo Tecnológico del Distrito. Nivel de colaboración de los ciudadanos en la 13

15 problemas vecinales con la participación de los ciudadanos. Desarrollar una adecuada Gestión de Riesgos de Desastres. Promover la Integración de la Población Molinense a la Sociedad de la Información Fortalecer el Núcleo Familiar y Social en el Distrito de La Molina. Desarrollar las Competencias y Talentos de los Ciudadanos. Asegurar la provisión de recursos económico - financieros para la ejecución sostenible de los proyectos e iniciativas del desarrollo integral del Dist. Promover la Inversión Pública y Privada en Áreas Estratégicas. Gestionar una Eficiente Recaudación Tributaria. solución de los problemas vecinales del Distrito. Nivel de Cumplimiento en la Implementación del Sistema Distrital de Gestión de Riesgos de Desastres. Nivel de Participación de las Organiz. Sociales en el Sistema Distrital de Gestión de Riesgos de Desastres. Atención a los ciudadanos, realizadas a través de los medios de Gobierno Electrónico Local. Reducción de la cantidad de Victimas de la Violencia Familiar y Social en el Distrito. Cobertura de Atención a la Población Molinense mediante los Programas de Aprendizaje y Desarrollo de las Competencias y Talentos. Disponibilidad de Recursos Financieros para las Iniciativas y Proyectos Estratégicos. Inversión Pública y Privada aplicada en Proyectos de Desarrollo Local. Nivel de Eficiencia en la Recaudación de Recursos Lean Six Sigma: 01 Proyecto Lean Six Sigma concluido con cumplimiento de la meta al 100%. Reducción de costos por consumo de combustible en 10% a más, dentro de un ciclo de mejora. Aumento de la operatividad de la flota vehicular de 67% al 99%. Variable Consumo de combustible Indicador % Ahorro 7. Lecciones aprendidas. En el camino de implementación del Sistema de Gestión Interna hemos encontrado varias oportunidades de aprendizaje, que podríamos consolidar de la siguiente manera: Ventaja de un trabajo multidisciplinario: El participar con un equipo técnico multidisciplinario y la sociedad civil a través de sus representantes, ha permito desarrollar un trabajo más coherente con el deseo ciudadano sobre el futuro del distrito. Involucramiento de todos: Cuando se desarrolla un planeamiento en conjunto con la ciudadanía, se logra que su involucramiento no termine con la presentación del documento, sino que continúe en la puesta en marcha. Así mismo, cuando al interior de la organización se adopta el enfoque de procesos se entiende que la labor no termina en el trabajo realizado, sino en lograr la satisfacción de los clientes internos. 14

16 Cultura de medición y evaluación permanente: Lo que no se mide no se puede mejorar, por ello se hace necesario el involucramiento de todo el equipo en la adopción de una cultura de medición. Proceso de mejora continua: Todo plan es flexible, y requiere de su revisión permanente en el tiempo de modo que se pueda responder oportunamente a los cambios que se presenten. 8. Difusión de la práctica. La difusión del PDLC se realizó a través de las siguientes actividades: Presentación del Plan de Desarrollo Concertado en la última sesión de trabajo a todos los agentes participantes, entregando un CD con la información del contenido de la misma. Presentación del PDLC a los miembros del Consejo de Coordinación Local Distrital, integrado por la sociedad civil en representación de sus ciudadanos. Presentación al Concejo Municipal y a los funcionarios en la sesión de aprobación del PDLC. A través del portal institucional con comunicados por medios electrónicos. Publicación en el boletín de la institución, el mismo que llega a los vecinos del distrito, y se emite vía correo electrónico a todo el personal. Con el diseño de Marca Ciudad, elaborado bajo los lineamientos del direccionamiento estratégico del PDLC. La Marca Ciudad fue difundida en el Programa Televisivo Especial de los 50 Años de La Molina, el mismo que tuvo 7 puntos de rating. La difusión de la Mejora de Procesos con LSS se realizó a través de las siguientes actividades: Se ha expuesto a los funcionarios y personal involucrado en el proceso el contenido del proyecto, en reuniones de trabajo. Se ha expuesto el desarrollo del proyecto a los representantes de la Sociedad Nacional de Industrias. 15

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