INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD

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1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD Aplicación de la Metodología de Mejora Continua Seis Sigma como alternativa de solución para el mejoramiento del dinamismo de los procesos, resultantes del trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina Vinicio Valerio Valerio San José, Costa Rica MArzo de 2011

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3 iii Agradecimientos: Al personal del Laboratorio Clínico del Área de Salud Orotina, por su cooperación y disposición A mi amigo, profesor y tutor, Carlos Zúñiga

4 iv Dedicatoria: A Dios, mi Fuerza y Guía

5 v Resumen Ejecutivo La calidad 28, debe ser producto de la constante evaluación y mejora Las diversas metodologías para su mejoramiento, entre ellas, la filosofía Seis Sigma, se constituye en la actualidad, en una de las más importantes herramientas para la mejora continua Esta filosofía implica una transformación cultural que procura avanzar a las organizaciones y empresas, al entendimiento primeramente, de las necesidades del cliente, pues considera que precisamente en su voz, se encuentran las más importantes respuestas para el beneficio potencial de la empresa Reducir los defectos y desperdicios, en un marco de recursos limitados resulta increíblemente valioso para las empresas y organizaciones de hoy en día Por tal motivo, la filosofía Seis Sigma dedica el desarrollo de su estrategia a reducir considerablemente, el alto costo de calidad que perjudica a las entidades, instituciones y compañías, para lo cual, la filosofía busca traducir efectivamente, en términos reales y concretos, los beneficios económicos derivados de su aplicabilidad La evolución de la calidad a lo largo de la historia de la humanidad, ha permitido lograr un avance substantivo en la utilización de la estadística para determinar las oportunidades de mejoramiento continúo de los procesos, así, aun cuando el seis sigma no se comporta como un programa de calidad, este constituye un importante modelo para la mejora continua, al atacar con mayor determinación la variabilidad de los procesos Numerosas empresas utilizan la metodología Seis Sigma como metodología obligatoria en sus plantas, por razones tales como: 1 Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos 2 Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad

6 vi 3 Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la "mala suerte"; esta puesta en escena es valida no solo en el taller sino en cualquier lugar de la organización Seis Sigma es un parámetro utilizado en modelos estadísticos de la calidad en productos y servicios También es un término utilizado cuando se habla de calidad Dado el éxito que ha tenido esta metodología en la industria de la manufactura y de servicios, se pretende su aplicación a los procesos relacionados al trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, en miras de mejorar la satisfacción del cliente, interno y externo, usuario del servicio a través de la mejora de los procesos mismos Se aplicó la Metodología Seis Sigma al trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, definido en dos procesos generales: el proceso de trabajo de Rutina y el proceso de trabajo de Urgencia, enfocando así la atención en dos líneas de aplicación Se pretendió con esto poner a disposición de la Jefatura del servicio del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina la Metodología Seis Sigma aplicada al trabajo operativo del mismo, tal que le permita analizar y evaluar los procesos, así como proponer posibles planes de mejora Para esto se investigó las características de la Metodología Seis Sigma y su aplicación a procesos de servicios al cliente Se estudió también la existencia de trabajos similares, realizados por otros investigadores, que guiaran en la realización del proyecto Mediante la capacitación con información teórica de la Metodología Seis Sigma se buscó lograr el interés de la Jefatura en la realización del proyecto, captando su apoyo y respaldo, factores que resultaron críticos para la realización del presente estudio Asimismo se dotó de bases teóricas y de información suficiente, fluida y continua al personal técnico que labora en el departamento, a fin de captar su atención e interés, y así comprometerlos con la causa Se buscó su estímulo constante para lograr no solo el desarrollo exitoso de la investigación, sino también que éste tenga continuidad

7 vii Se realizó una revisión exhaustiva de la situación actual de los procesos que acompañan el trabajo operativo, enfocando el mismo en dos procesos generales: un proceso para el procesamiento de trabajo de Rutina y un proceso para el trabajo de Urgencia, con lo cual se pretendió dirigir la atención sobre dos puntos a los que se aplicó la Metodología Seis Sigma A partir de los resultados que se obtuvieron se propusieron alternativas de mejora para los procesos analizados, que se pusieron a disposición de la Jefatura del servicio, y así sirvan de apoyo para la toma de decisiones en busca de la mejora continua de la calidad de los servicios que recibe el cliente tanto interno como externo del Laboratorio

8 viii Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN 11 CAPITULO I: Marco Contextual 13 1 Antecedentes Antecedentes Internacionales Antecedentes Nacionales Antecedentes Locales Organización Político Social del Cantón de Orotina Justificación Problema Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos 28 CAPITULO II: Marco Teórico La Calidad Evolución de la Calidad Clasificación de la Calidad Seis Sigma Definiciones Seis Sigma Características de Seis Sigma Definición de Organización Cultura Organizacional Procesos Usuario Qué es un servicio? Qué son las espectativas del Usuario? 44 Percepción del Usuario 44 CAPITULO III: Marco Metodológico Tipo de Investigación Área de Estudio Objeto de Estudio Fuestes de Información Selección de Técnicas e Instrumentos Resultados Esperados y Limitaciones 50 CAPITULO IV: Análisis de Resultados Etapa Definir Definición del Problema: Esquema Quad Lluvia de Ideas Cuadrícula de Selección Checklist para la Definición de Problemas Hoja para la descripción de Problemas 57

9 ix 416 Hoja de Trabajo para la Declaración de Problemas / Oportunidad Etapa Medir Diagrama de flujo: procesamiento de exámenes de rutina Hoja de trabajo para analizar el valor y tiempo de ciclo Medición de etapas del proceso Diagrama de flujo: procesamiento de exámenes de urgencia Hoja de trabajo para analizar el valor y tiempo de ciclo Etapa Analizar Proceso general de rutina Proceso general de urgencias Etapa implementar mejoras Definicióninicial de posibles soluciones: proceso general de rutina Lluvia de ideas Identificación y elaboración de criterios para evaluación Determinación de los valores relativos Determinación de la base de comparación Elaboración de la matriz de evaluación para las soluciones iniciales Determinación de las fortalezas y debilidades de las soluciones Matriz de evaluación para validación de mejor solución Diseño inicial de plan piloto Definicióninicial de posibles soluciones: proceso general de urgencias Lluvia de ideas Identificación y elaboración de criterios para evaluación Determinación de los valores relativos Determinación de la base de comparación Elaboración de la matriz de evaluación para las soluciones iniciales Determinación de las fortalezas y debilidades de las soluciones Matriz de evaluación para validación de mejor solución Diseño inicial de plan piloto 163 CAPITULO V: Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Proceso de exámenes de rutina Proceso de Urianálisis Proceso de Hematología Proceso de Química Clínica Proceso administrativo de secretaría Proceso de Urgencias Recomendaciones Proceso exámenes de rutina Proceso exámenes de urgencia 173

10 x BIBLIOGRAFIA 175 Bibliografía citada 175 Bibliografía consultada 178

11 11 INTRODUCCIÓN Al igual que la industria está sometida a leyes, reglamentos y disposiciones exigentes hoy día; los laboratorios clínicos también se han visto sometidos a un proceso de profunda transformación, condicionado este cambio tanto por factores derivados de la situación del sistema sanitario del país, como por otros relacionados con los avances tecnológicos relacionados a este campo Esta situación ha obligado a replantear los esquemas por los cuales se han regido los laboratorios hasta hace pocos años, de manera que en la actualidad se dispone de diferentes procedimientos que permiten asegurar la calidad y la confianza de los clientes hacia el trabajo realizado en los laboratorios clínicos Seis Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los proceso del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente Esta metodología se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos La meta de Seis Sigma, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos que como máximo generen 34 defectos por millón de oportunidades Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos a lo largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejorar y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones La globalización, el vertiginoso crecimiento de los avances tecnológicos relacionados al sector salud, así como la cada vez más utilización de la calidad como herramienta de ventaja competitiva en un mercado cada vez más exigente de calidad en los productos y

12 12 servicios recibidos, impulsa la necesidad de implementar en nuestro país la utilización de metodologías de mejora continua, tal que busquen la mejora de los servicios brindados a la población usuaria de los Laboratorios Sin embargo, los laboratorios clínicos pertenecientes a la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) todavía no están involucrados en este proceso dado que no es requisito obligatorio de funcionamiento El presente trabajo de investigación tiene como meta aplicar herramientas de la Metodología Seis Sigma a los procesos derivados del trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, tal que sirvan para agilizar el desarrollo de dichos procesos y sirvan a la Jefatura como herramienta de toma de decisiones Por otra parte, se encuentra integrado por cinco capítulos El capítulo I llamado marco contextual, comprende todos aquellos elementos que plantean y fundamentan el problema a investigar, aquí no solo se incluyen los antecedentes del mismo sino que también se define y destaca claramente su importancia El siguiente capítulo es el marco teórico, el cual tiene como objetivo explicar los criterios teóricos y conceptuales en que se basa específicamente el autor para llevar a cabo el abordaje del problema El capítulo III o marco metodológico, es el apartado donde se especifica de qué manera y con qué recursos se va a realizar la investigación El capítulo IV denominado análisis de resultados, expone y explica la aplicación de las herramientas de la Metodología Seis Sigma y el por qué se obtienen esos resultados Por último, en el capítulo V se encuentran las conclusiones y las recomendaciones

13 13 CAPITULO I MARCO CONTEXTUAL

14 14 1 ANTECEDENTES 11 ANTECEDENTES INTERNACIONALES En la década del ochenta Philip Crosby 29 popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la norma Es evidente que dicha norma está por debajo de lo óptimo La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable ) es un curioso remanente de la era del control de calidad En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas La empresa de finales de los ochenta encontró su nuevo credo en la calidad total Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su única calidad presentaron la quiebra una tras otra Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma En los años ochenta la Gestión de Calidad Total fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía Era menester generar un método que motivará un liderazgo por la calidad Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características: 1 Seis Sigma está enfocado en el cliente 2 Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad

15 15 3 Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección Seis Sigma es mucho más que proyectos de mejora La dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones Así como en el Japón 29 empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigación y desarrollo Seis Sigma (SS) 6 es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los proceso del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente La estrategia SS se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos La meta de SS, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos que como máximo generen 34 defectos por millón de oportunidades Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejorar y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones La metodología en la que se apoya Seis Sigma está definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezadas

16 16 por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos Desde ese entonces SS ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías Además de Motorola dos organizaciones que se han comprometido de manera ejemplar con Seis Sigma y que han logrado éxitos espectaculares, son Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General Electric (GE) que inició en 1995 Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 34 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dólares Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones En Latinoamérica la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa Seis Sigma más exitoso Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE, gracias a Seis Sigma se muestran enseguida: Motorola logró aproximadamente 1000 millones de dólares en ahorros durante tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988 Allied Signal: Más de 2000 millones de dólares en ahorros entre 1994 y 1999

17 17 GE alcanzó más de 2250 millones de dólares en ahorros en dos años ( ) 12 ANTECEDENTES NACIONALES A nivel Nacional se encuentran diversos ejemplos de experiencias de Empresas de todo tipo que implementaron en su accionar la metodología Seis Sigma en busca de mejorar su desempeño Empresas como Softland 17 han implementado sistemas de gestión de calidad Así las distintas áreas de servicio se encuentran certificadas bajo los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:2000 Además el área de desarrollo rige sus procesos tomando en cuenta el reconocido modelo de CMM (Compatibility Muturity Model), modelo que recopila las mejores prácticas de empresas de software altamente exitosas Estas dos herramientas, así como otras reconocidas por el ámbito de calidad como lo son 5S y Seis Sigma fundamentan el accionar de esta empresa Así como ésta, otras empresas reconocidas como Trimpot Electrónicas 18, Ludovico, Taca y Alienware han incursionado su gestión de calidad con la metodología Lean Six Sigma Con tan solo cinco años de estar en Costa Rica, la empresa de servicios Alienware 19 logró crear diferentes soluciones de software que son utilizadas en el resto de operaciones que posee la compañía madre en todo el mundo En el caso de Alienware, las metodologías fueron incorporadas a partir del 2002 Toda la alta gerencia y la mitad de la gerencia media se certificó en Six Sigma aunque la meta es hacerlo con el 100% de los puestos de mando en las áreas operativas y de soporte, recordó Eduardo Matos De hecho, en el 2005, la casa matriz decidió adoptar esa política como su método de mejora continua a raíz de los resultados obtenidos por el centro de contacto en Costa Rica que, por cierto, este año fue seleccionado como el órgano director para todas las operaciones de la empresa

18 18 Trimpot Electrónicas que aplica la metodología desde el 2002 y hoy el 100% de su personal está entrenado en los fundamentos del sistema y el uso de las herramientas Para esta empresa que fabrica componentes para instrumentos de telecomunicación, uno de los mayores beneficios del Lean Six Sigma ha sido el potenciar la generación de ideas por parte del personal, especialmente de la planta Además, se moldeó una nueva cultura organizacional que promueve adecuados niveles de motivación y entrenamiento en un personal que también se siente reconocido por sus aportes Lean Six Sigma no son métodos exclusivos para grandes corporaciones Ludovico 20, empresa dedicada a la producción gráfica, lo utiliza desde hace tres años y comenzó con el análisis de flujos de trabajo Los resultados han sido muy positivos La planta experimenta constantemente aumentos en su capacidad de producción (en un 25%), un mayor aprovechamiento del espacio reutilizando, aproximadamente 40 metros cuadrados de una planta de 400 metros, y más velocidad de respuesta sin necesidad de hacer grandes inversiones de capital Las políticas abarcan las áreas de producción y de ventas Igual que otras firmas, aplican las llamadas actividades Kaizen y mejoraron el flujo de trabajo y de información de la planta Para Ludovico, el reto ahora está centrado en superar la resistencia al cambio y hacerle ver al personal que las mejoras son para su beneficio En Trimpot la tarea también está en lograr un cambio de mentalidad y romper muchos paradigmas, especialmente en las áreas gerenciales y administrativas Aunado a la Metodología Lean Six Sigma, en Octubre de 2009 la Cámara de Industrias de Costa Rica CICR 21, en celebración del mes internacional de la calidad, ofreció una Conferencia Internacional denominada Aplicaciones Lean- Seis Sigma Dicha Conferencia tenía por objetivo informar que la Lean- Seis Sigma son dos metodologías que se complementan para lograr en las empresas procesos de producción más eficientes y efectivos Lean 22 es una metodología que logra identificar desperdicios en el proceso de producción, los cuales ocurren por diversas causas (inventarios mal

19 19 manejados, sobreproducción, insumos y subproductos en exceso, reproceso, pérdidas de tiempo, actividades innecesarias, retrasos por esperas y procesos mal diseñados o ejecutados); además esta metodología permite aportar a la solución para que las empresas puedan eliminar todos esos desperdicios de una forma eficiente y en muchos casos protegiendo el medio ambiente Por otra parte, Seis Sigma es el método que usan las industrias para identificar las fuentes de variación dentro del proceso de producción diario, logrando conocer los factores de influyen en el cambio y buscando soluciones que ayuden a controlarlo y mejorarlo Respecto a Laboratorios Clínicos, no se encontró evidencia de establecimientos donde se aplique la metodología Seis Sigma u otra similar La Caja Costarricense de Salud, así como algunos dueños de Laboratorios de índole privado, apuntan su mirada hacia la certificación de procesos específicos o la acreditación de sus establecimientos La acreditación de un laboratorio clínico permite ofrecer a sus clientes, resultados confiables y con reconocimiento internacional Al igual que la industria hoy día está sometida a leyes exigentes, los laboratorios clínicos también se han visto sometidos a un proceso de profunda transformación, condicionado este cambio tanto por factores derivados de la situación del sistema sanitario del país, como por otros relacionados con los avances tecnológicos en este campo Esta situación ha obligado a que se apunte a replantear los esquemas por los cuales se rigen los laboratorios La acreditación, es una herramienta que permite determinar si está realizando el trabajo correctamente y de acuerdo con las normas establecidas, y sirva a la vez como ventaja competitiva en un mercado cada vez más exigente Asimismo, les brinda a los clientes una manera de identificar y seleccionar aquellos establecimientos que ofrezcan resultados confiables y que perciban como de mayor calidad

20 20 En Costa Rica 23, la institución responsable de llevar a cabo el proceso de acreditación es el Ente Nacional de Acreditación (ENA), el cual realiza dicho proceso tomando en cuenta las normas ISO El ENA está localizado en el Ministerio de Ciencia y Tecnología (MICYT), como lo establece el Decreto Ejecutivo número de 1995, el cual estipula su dependencia en el organigrama del Sistema Nacional de la Calidad En 24 el año 2002, en sesiones de la Comisión Plenaria se aprobó el proyecto de ley de Creación del Sistema Nacional para la Calidad, el cual fue publicado como Ley 8279 el 21 de mayo de ese año en La Gaceta Con la aprobación de esta Ley el país cuenta con un marco estructural para las actividades vinculadas al desarrollo y la demostración de la calidad Esto facilita el cumplimiento de los compromisos internacionales en materia de evaluación de la conformidad; además, contribuye a mejorar la competitividad de las empresas nacionales, proporcionando confianza en la transacción de productos, bienes y servicios En esta ley, se le cambia el nombre al Ente Nacional de Acreditación por Ente Costarricense de Acreditación (ECA) 25 En el país, la norma de acreditación vigente para los laboratorios de ensayo de cualquier tipo es la INTEISO/IEC 17025:2000, la cual suplanta a la norma ISO 25 Actualmente, el país cuenta con aproximadamente 20 laboratorios acreditados Algunos de ellos son: el laboratorio de servicios químicos y microbiológicos, del Instituto Tecnológico de Costa Rica que se acreditó en el año 1998 en el área de microbiología de aguas potables y residuales y en el año 2000 se acreditó en el área de alimentos El Laboratorio de Florida Ice and Farm (Cervecería de Costa Rica) se acreditó en al año 2001 en las pruebas microbiológicas de calidad en cerveza, el Laboratorio Clínico Echandi Santa Rita en noviembre de 2002, el Laboratorio de Pruebas de Paternidad de la CCSS en abril de 2003, el Laboratorio Clínico Paez en junio de 2003, el Laboratorio Clínico de la Oficina de Bienestar y Salud de la Universidad de Costa Rica en abril de 2006,

21 21 el Laboratorio de Servicios Veterinarios SENASA en mayo de 2007, o más recientemente el Laboratorio de la Clínica Bíblica en marzo de 2010 De los laboratorios que han sido acreditados por ECA (Ente Costarricense de Acreditación) en el país mediante la norma INTEISO/ IEC 17025, solamente el Laboratorio Clínico Santa Rita y el Laboratorio de Pruebas de Paternidad de la CCSS, son laboratorios que realizan análisis de muestras biológicas, los otros son laboratorios químicos e industriales principalmente ANTECEDENTES LOCALES No se encontró evidencia sobre algún trabajo de investigación en este tema a nivel de la CCSS, por lo que la información recopilada al respecto será valiosa para la implementación a futuro del proceso de herramientas de calidad como Seis Sigma dentro de la institución en estudio, el Laboratorio Clínico del Área de Salud Orotina El laboratorio clínico, al igual que el resto de los laboratorios de la Caja Costarricense de Seguro Social no se encuentra acreditado por el Ente Costarricense de Acreditación, y en el no se aplican herramientas de calidad como las aquí mencionadas 131 ORGANIZACION POLITICO SOCIAL DEL CANTON DE OROTINA 27 Orotina corresponde al cantón Nº 9 de la Provincia de Alajuela Lo conforman cinco distritos: Orotina, Mastate, Hacienda Vieja, Coyolar y Ceiba El Cantón dista a 67 kilómetros de San José y a 49 kilómetros de la ciudad de Puntarenas Cuenta con una extensión de kilómetros cuadrados distribuidos en sus cinco distritos de la siguiente manera: Distrito Primero Orotina 2136 Km2 Distrito Segundo Mastate 576 Km2 Distrito Tercero Hacienda Vieja 1478 Km2 Distrito Cuarto Coyolar 4831 Km2 Distrito Quinto Ceiba 5172 Km2

22 POBLADOS SEGUN DISTRITOS 1 Orotina: El Tigre, Cortezal, Orotina Centro, Kilómetro, Barrio Jesús, San Rafael, Lotes Colombari, San Isidro, Pueblo Nuevo, San Vicente, Barrio El Carmen, Los Reyes, Kilómetro 2, Cuatro Esquinas Oeste 2 Mastate: Piedra Azul, Cuatro Esquinas Oeste, Guayabal, La Pila y Mastate 3 Hacienda Vieja: Marichal, Dantas y Hacienda Vieja 4 Coyolar: Limonal, Coyolar, Pozón, Barrio Corazón de María, Santa Rita y San Jerónimo 5 Ceiba: Hidalgo, Guácimo, Ceiba, Cascajal, Kilómetro 81, Trinidad y Uvita El Cantón es atendido por cinco EBAIS que pertenecen al Area de Salud Nº UBICACION GEOGRAFICA Los límites según el decreto de creación son: - Norte: Río Machuca, Colinas de Pital y Cerros del Zopilote - Sur: Río Grande de Tárcoles - Este: Río de la Concepción - Oeste: Parte del Cantón de Garabito y Milla Marítima 1313 CARACTERISTICAS CLIMATOLOGICAS El cantón posee un clima cálido y tropical, con la presencia de dos estaciones muy marcadas La estación seca que comprende los meses de Noviembre hasta Abril y la estación lluviosa de Mayo a Octubre La temperatura de Orotina tiene un promedio de 30 grados centígrados, siendo la temperatura mínima de 22 grados La precipitación en la época de invierno es de 2200 mm El territorio es irregular, aunque la mayor parte es bastante plano La altitud de Orotina es de 229 metros sobre el nivel del mar

23 DIMENSION SOCIECONOMICA El Área de Salud Orotina- San Mateo está inmersa en lo que se denomina zona rural- urbana Por unidad cantonal pertenece a la Provincia de Alajuela pero por cercanía geográfica a la Región Pacífico Central La dimensión socioeconómica del Área es un aspecto multifactorial, dado que es determinado e influye a su vez en diversos factores de la población Como eslabones de una cadena, las condiciones sociales moldean los niveles económicos que a su vez influyen en los primeros Aun y con el paso de los años la región parece avanzar tan lentamente que en ocasiones hasta podría ser imperceptible Conformada en su mayoría por dos cantones (Orotina y San Mateo) Concentra comunidades que difieren grandemente en concentración de población, desarrollo comercial y accesibilidad a los servicios, siendo el cantón de Orotina el más favorecido al presentar un menor rezago y un mayor desarrollo social El desarrollo socioeconómico del Área se ha centrado en el cantón de Orotina más que en San Mateo Diversos factores han influido en dicha situación: el paso del ferrocarril entre las décadas de los 60 y 80, el incremento del comercio y la facilidad de acceso a los servicios, aumento en las fuentes de empleo lo que refleja en Orotina un mayor índice de Desarrollo social y un menor índice de rezago social La actividad económica es generada mayoritariamente las empresas comerciales, de servicios y transportes Mientras que en las zonas dispersas, la mayor cantidad de empleos lo generan las empresas de índole agrícola y turístico, con una presencia mínima de tipo manufacturero Como se expuso anteriormente, el desarrollo socioeconómico se da principalmente en Orotina, ya que este concentra la mayoría del comercio que da sustento a esta población económicamente activa Aquí encontramos todos los comercios que se observan en cualquier cantón desarrollado del país y en

24 24 ninguno de ellos fue posible encontrar la aplicación de Seis sigma u otra herramienta de mejora de la calidad Por último, la Clínica del Área de Salud Orotina-San Mateo pertenece a la Caja Costarricense de Seguro Social, y como parte de la Institución en ella se llevan a cabo la aplicación de diversos estándares de Control de la Calidad en los diferentes departamentos que conforman la Clínica, incluido el Laboratorio Clínico, sitio donde se pretende aplicar la herramienta Seis Sigma con este proyecto Sin embargo, no existen antecedentes sobre algún intento previo de la aplicación de esta herramienta de mejora de la calidad en el Área

25 25 14 JUSTIFICACIÓN Calidad es la clave para no solo sobrevivir, sino también para competir y surgir en todo ambiente laboral, más aún si se considera el ambiente tan competitivo en que se vive actualmente La mayor parte de las compañías de hoy día hacen un gran esfuerzo por proveer no solo productos de alta calidad, sino también por mejorar la calidad de los servicios que prestan a sus clientes Está comprobado que productos o servicios de baja calidad incrementan los costos en todas las organizaciones El paciente usuario de un laboratorio clínico, como usuario de cualquier servicio, siempre espera y exige productos y servicios de calidad, que no muchas veces cumplen sus expectativas Los procesos que se desarrollan dentro del Laboratorio Clínico podrían considerarse difusos y dispersos Estos, en su gran mayoría, no se encuentran escritos en manuales, por tanto carecen de medidas de control, no son medidos y evaluados y están sujetos a la subjetividad Desde el punto de vista geográfico, el Cantón se encuentra a 67 kilómetros de San José y a 49 kilómetros de la ciudad de Puntarenas, encontrándose alejada de los centros de atención en salud mayores como lo son el Hospital Monseñor Sanabria y demás Hospitales del Área Metropolitana, razón por la cual el usuario no cuanta con opciones accesibles cuando debe hacer uso de estos servicios de salud Las personas son en gran mayoría de escasos recursos y no puede comprar servicios privados para exámenes de laboratorio, o trasladarse hacia un centro mayor como los anteriormente citados, por lo que dependen de la atención que brinda el Área de Salud de Orotina

26 26 Además, el Área de Salud da cobertura de servicio al Cantón de San Mateo que no cuenta con una Clínica completa en sus funciones y departamentos, uno de ellos el Laboratorio Clínico, teniendo que abarcar su población de 5087 habitantes al año 2007 en cuanto a cobertura se servicios de Laboratorio Además, dada la cercanía territorial, da servicio también a diversos poblados que por atracción corresponden al Cantón de Garabito pero cuyos habitantes hacen uso del Laboratorio de Orotina Por todos estos motivos es que la población usuaria del servicio de Laboratorio resulta muy numerosa El Laboratorio Clínico carece de personal suficiente, y en la actualidad cuenta solo con 1 Microbiólogo, 4 técnicos y 2 auxiliares para hacer frete al trabajo operativo que conlleva la realización de los exámenes de un Laboratorio Clínico, y éste sobrepasa los 150 pacientes por día en jornada diurna, lo cual representa un volumen de trabajo alto para la cantidad de recurso humano disponible Por mucho tiempo el departamento operativo se realizó sin el suficiente control y atención, ya que en su gran mayoría era administrado por el personal técnico que carece de las bases teóricas y de la formación suficiente para visualizar procesos así como control y seguimiento de los mismos, razones que llevaron a que el Laboratorio se encuentre retrasado en cuanto a la realización, estandarización, comprensión por el personal, control y manejo de los procesos que en él se desarrollan El grado de insatisfacción del usuario del servicio en aspectos que resultan claves, como lo es el largo tiempo de espera en la realización de exámenes de urgencia, largas filas en lo referente a citas para los exámenes de rutina, extravío ocasional de ellos, lentitud para la toma de muestras, así como por aspectos internos que no son vistos por el cliente pero que de igual manera repercuten en la ineficiencia del trabajo operativo como la no existencia de procesos escritos y estandarizados que se puedan medir y por lo tanto controlar, desconocimiento de los mismos y subjetividad en la aplicación de ellos hace necesario la búsqueda de alternativas de solución, de la aplicación

27 27 de alguna metodología que ayude a mejorar los procesos y que contribuya a mejorar la satisfacción del usuario del servicio Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente Bajo este concepto, se pretende la aplicación de una Metodología de mejora continua, como la Metodología Seis Sigma, a los procesos relacionados con el trabajo operativo, visualizándolo desde dos perspectivas, un macro proceso general para el trabajo del servicio de Urgencias y otro para el de Rutina De tal manera que se cambie la visión segmentada del trabajo repartido en numerosos procesos, lo cual trae consigo una desmejora en la atención del usuario al sumir el trabajo en mucha burocracia, trámites a veces innecesarios, repetición de pasos, dualidad funciones, tareas no asignadas o incomprendidas, procesos incompletos o del todo inexistentes en algunos casos; todo lo cual hace que se pierda el enfoque en el cliente y sea este quien pague las consecuencia de responsabilidades que no le corresponden Se buscará así la mejora en la calidad y mayor control de los procesos operativos que se llevan a cabo en este Laboratorio, lo cual repercute directamente en el servicio brindado tanto al cliente interno como al externo del mismo, brindándole a la Jefatura del servicio las bases teóricas que le permitan analizarlos y evaluarlos, como herramienta de toma de decisiones

28 28 15 PROBLEMA Es posible la aplicación de una Metodología de Mejora Continua como Seis Sigma a los procesos relacionados con el trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, como alternativa de mejora a su operación? 16 OBJETIVOS 161 Objetivo General Aplicar herramientas de la Metodología de mejora continua Seis Sigma al trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, para reducir tiempos de proceso y mejorar la calidad de los exámenes que se realizan a los usuarios internos y externos de este centro de salud 162 Objetivos Específicos Establecer un plan de capacitación a la Jefatura del Laboratorio Clínico con conceptos teóricos de calidad y mejora continua, de la Metodología Seis Sigma, en miras de lograr su apoyo y respaldo Establecer un plan de inducción al personal técnico del Laboratorio, con conceptos teóricos básicos y generales de calidad y mejora continua, de la Metodología Seis Sigma, en busca de su aceptación y compromiso Reordenar el trabajo operativo del Laboratorio Clínico para el diseño de dos macro procesos generales: uno para el trabajo rutinario y otro para el trabajo de urgencia Aplicar herramientas de Seis Sigma a los macro procesos generales diseñados, como metodología de mejora continua

29 29 Documentar una propuesta de implementación de mejora derivada de los resultados obtenidos de la aplicación de la metodología de mejora continua, para poner a disposición de la Jefatura del servicio

30 30 CAPITULO II MARCO TEORICO

31 31 21 La Calidad El término calidad, ha pasado por varias transformaciones en el tiempo, las primeras definiciones de calidad se centraban en el producto terminado o servicio realizado, luego cambia enfocándose a la producción en dónde lo más importante era satisfacer la demanda de bienes y el aumento de beneficios, finalmente se busca la satisfacción del cliente (Jasen, RTP y otros, 1997) 1 Para Humberto Cantú (2006) 2, la calidad es un término difícil de definir ya que se mantiene en constante evolución y para definirlo implicaría insertarlo en el contexto de la época en que fue desarrollado Para él, en términos generales la calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quién se sirve de él, es decir, que un producto o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles o no, satisfacen las necesidades de quien lo utiliza Al ser el laboratorio clínico un generador de resultados analíticos útiles para el diagnóstico, pronóstico, control de la evaluación, control de tratamiento y prevención de distintas enfermedades; se hace evidente la necesidad de cuente con un sistema que garantice la calidad de sus resultados De lo anterior surge que el objetivo de todo laboratorio deba ser la producción de datos analíticos de alta calidad, haciendo uso de mediciones analíticas precisas, confiables y adecuadas para un propósito dado Por lo tanto, se hace necesario implementar la estructura organizativa dirigida a promover dentro del Laboratorio, visto como una organización, la gestión de la calidad Según Donna Summers (2006) 3 en el mercado global y altamente competitivo de hoy día, las organizaciones que sobresalen son las que tienen un interés continuo por identificar cuáles son los factores más importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer sus productos o servicios con la más alta calidad posible, y para esto cuentan con diversas estrategias como la formación de equipos, aseguramiento de la

32 32 calidad, justo a tiempo, administración de la calidad total, Seis Sigma, manufactura delgada, entre otras Señala que la creación de una organización eficiente exige que se comprenda qué es lo que la hace funcionar, y el interés se centra en los procesos clave que proporcionan a sus clientes el producto o servicio Las organizaciones que desean volverse más eficientes deben saber primero en donde están afincadas; conocer los niveles actuales proporciona el punto de partida sobre el cual crear planes a futuro Una organización eficiente desarrolla un enfoque orientado al cliente, analizando cómo se utilizan sus productos o servicios desde que el cliente se entera de su existencia hasta el momento en que se ponen a su disposición, además, se plantea constantemente preguntas respecto de quiénes son y en qué negocio están Desde esta perspectiva, se debe visualizar al Laboratorio como una organización en sí, inmersa en un mercado muy competitivo y exigente Donde los clientes deben ser la razón principal y donde debe buscarse la satisfacción de sus necesidades Por esta razón es necesario acoplar a la gestión del Laboratorio Clínico algún estrategia de calidad como las aquí mencionadas, en miras de satisfacer los requerimientos del usuario y como herramienta de ventaja competitiva frente a un mercado global cada vez más competitivo 22 Evolución de la Calidad A través del tiempo el concepto de la Calidad ha cambiado hasta convertirse en lo que hoy se conoce como la era de la Administración Estratégica de la Calidad Humberto Cantú (2006) 4 señala, haciendo mención de Bound et al (1994), que este concepto ha evolucionado desde la era de la Inspección (siglo XlX), que se caracterizaba por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto, nace la figura del Inspector quién por

33 33 definición vigila o examina, la inspección se volvió una actividad reactiva, es decir, se reaccionaba ante productos terminados defectuosos Continua apuntando que la siguiente etapa fue la del Control Estadístico del Proceso (década del los treinta), que se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la aparición de métodos estadísticos para este fin, así como para la reducción de los niveles de inspección Personajes como Walter Shewhart entendían la calidad como un problema de variación que se podía controlar y prevenir mediante la eliminación a tiempo de las causas que la provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la producción pudiese cumplir con la tolerancia de especificaciones de su diseño, sin tener que esperar a que el producto estuviera terminado para corregir las fallas Para la era del Aseguramiento de la Calidad (década de los cincuenta) surge la necesidad de involucrar a todos los departamento de la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad El enfoque se expande no solo al proceso de manufactura sino al de calidad en actividades de soporte y de servicio al consumidor, esto es, tener la visión de adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el consumidor La cuarta etapa de la evolución de la calidad es la era de la Administración Estratégica por Calidad Total (década de los noventa) En ella surge el énfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad, y se busca satisfacer tanto a clientes internos y externos Las organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de calidad total, en los que mediante el liderazgo se determina el rumbo y la cultura deseada, estableciendo los planes y proyectos estratégicos necesarios para colocar a la organización en un nivel de competencia que le asegure su permanencia y crecimiento Señala para concluir que al comenzar el siglo XXl estamos entrando a una quinta era, que se podría llamar de Innovación y Tecnología, en la que la competitividad depende de la capacidad para responder a los cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales, políticas, económicas y financieras con

34 34 una alta velocidad soportada por la innovación rápida y el uso de la tecnología, tanto de procesos / operación como de información El Laboratorio Clínico, como organización en sí misma y como parte de una todavía más grande como lo es la Caja Costarricense de Seguro Social, no escapa del avance del tiempo, de avances tecnológicos ligados al área de la salud, a la globalización y los cada vez más exigentes usuarios de calidad en los servicios recibidos Por estas razones es necesario en primera instancia visualizar al Laboratorio como una organización, no aislada y de quién se exige cada vez más y mejor calidad en sus servicios, por lo que se debe enfocar la atención en el concepto de calidad y cómo esta puede utilizarse como herramienta de mejora y de competitividad 23 Clasificación de la Calidad El significado calidad es muy relativo, ya que ésta la define el cliente o el usuario en términos del uso que de al producto y al nivel de satisfacción logrado por el mismo Así es como nacen dos conceptos de calidad: la calidad absoluta o de concordancia y la calidad relativa o de diseño Calidad Absoluta Es el grado en que un proceso es capaz de reproducir un diseño, es decir, existe concordancia entre el producto y su diseño Esta es una definición desde la perspectiva del productor 232 Calidad Relativa Es el grado en que un producto cumple con el fin para el cual fue creado En otras palabras, es la medida en que se satisfacen las necesidades o requerimientos del consumidor o cliente Esta es la definición desde la perspectiva del consumidor y es la de más importancia, pues todo esfuerzo que conlleve a mejorar la calidad relativa se reflejará en el volumen de ventas Estas definiciones son de importancia puesto que el Laboratorio clínico es una organización en sí misma productora de servicios de salud para la población

35 35 asegurada usuaria Así, igualmente interesa comprender la existencia de la calidad desde la perspectiva del usuario, es decir, es necesario escuchar y observar al usuario sobre la manera como percibe la calidad del servicio brindado, en miras de mejorar día con día este servicio 24 Seis Sigma Según se expresa en la antología del curso Gestión de Procesos de ICAP (ICAP, 2010) 6 Seis Sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los proceso del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente Esta estrategia se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos La meta es lograr procesos con una calidad tal que como máximo generen 34 defectos por millón de oportunidades Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos con el objetivo de lograr mejorar y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones La metodología en la que se apoya Seis Sigma está definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico 241 Definiciones Seis Sigma - Una metodología o programa que persigue, de forma continua, el mejoramiento del desempeño, para que esto afecte positivamente la satisfacción del cliente y las utilidades del negocio, y que va más allá de una reducción en los defectos, enfocándose en el mejoramiento integral del desempeño empresarial, en donde el cliente es verdaderamente protagonista - Una disciplina administrativa que persigue alcanzar niveles de alto en el desempeño, en donde no se generen más de 3,4 defectos por millón de partes producidas, transacciones procesadas o eventos ejecutados - Desde una perspectiva amplia, es un refrescamiento, un cambio de la visión acerca de lo que alto desempeño significa

36 36 Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezadas por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos Desde ese entonces ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías Ejemplo de ello son Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General Electric, factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones En Latinoamérica la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa Seis Sigma más exitoso Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE, gracias a Seis Sigma se muestran enseguida: Motorola logró aproximadamente 1000 millones de dólares en ahorros durante tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988 Allied Signal: Más de 2000 millones de dólares en ahorros entre 1994 y 1999 GE alcanzó más de 2250 millones de dólares en ahorros en dos años ( ) Tal como se expresa en la teoría, la Metodología Seis Sigma representa una oportunidad para las organizaciones, constituyendo una estrategia de mejora continua que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los proceso del negocio, enfocándose hacia los aspectos que son críticos para el usuario Por tanto resulta de interés para una organización como el Laboratorio Clínico, donde se desarrollan una serie de procesos a partir de los cuales se le brinda un servicio de salud a una gran población usuaria 242 Características de Seis Sigma Según continúa señalando, existen una serie de características que realzan a esta metodología, entre estas están:

37 37 - Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo Seis Sigma es una estrategia que va desde los niveles más altos de la dirección de la organización hacia todos los niveles inferiores Empezando por el máximo líder de la organización Es importante entonces tener este punto en mente a la hora de desarrollar el presente estudio o cualquier otro derivado de él, ya que el compromiso debe venir desde los niveles superiores y debe darse a través de un buen líder - Iniciativa a tiempo completo Los líderes que guían esta metodología se dedican de tiempo completo a Seis Sigma y sus responsabilidades son establecer objetivos de calidad para el negocio, monitorear el progreso del cumplimiento de estos objetivos, selección de proyectos SS y supervisión del entrenamiento a los equipos de proyectos Esto quiere decir que una parte del trabajo lo constituye la realización de este proyecto en el Laboratorio, pero otra gran parte lo constituye la continuidad de la iniciativa de mejora de los procesos - Orientada al cliente y se enfoca en los procesos Seis Sigma busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos de cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma Esta es una de las características de mucha importancia, ya que Seis Sigma representa una metodología que por un lado se enfoca en procesos pero también se orienta en el cliente, así busca minimizar defectos y errores en los procesos y busca también lograr la satisfacción del usuario Es por esto que la metodología en cuestión resulta una herramienta que podría ayudar mucho en servicios como el Laboratorio Clínico, ya que los servicios y productos que ofrece a sus usuarios están antecedidos por muchos procesos, algunos de los cuales poco optimizados en la actualidad - Se dirige con datos Las mejoras en calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos son asignados cuando a través de datos se puede

38 38 demostrar que con la ejecución del proyecto la diferencia será percibida y sentida por el cliente Esto no resulta problema para el trabajo de los Laboratorios, ya que los procesos que se llevan a cabo en él pueden ser con facilidad medidos y probados con las herramienta de esta metodología, y generar información muy útil y fácilmente manejable - Se apoya en una metodología robusta de cinco pasos (D) Definir el proyecto En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se pretende resolver mediante un proyecto SS Por ello será fundamental identificar las variables críticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto (M) Medir la situación actual En esta segunda etapa se miden las V CC del producto o el servicio (variables de salida, las Y s) En particular se verifica que pueden medirse en forma consistente; se mide la situación actual (baseline) en cuanto al desempeño o rendimiento del proceso; y se establecen metas para la VCC (A) Analizar las causas raíz La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema o situación (identificar las X s vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirman las causas con datos (M) Mejorar las VCC En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que atiendan las causas raíz, asegurándose que se reducen los defectos (la variabilidad) (C) Controlar para mantener la mejora Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X s vitales) y se cierra el proyecto Tal como se expuso, el trabajo del Laboratorio Clínico se desarrolla por medio de una serie de procesos a los cuales sin mayor dificultad se les puede aplicar

39 39 las etapas de esta metodología, y obtener información valiosa para la toma de decisiones Figura 1 La metodología DMAMC para el desarrollo de proyectos Seis Sigma Definir Definir el problema y las VCC y señalar cómo afecta al cliente y precisar los beneficios esperados del proyecto Medir Medir las VCC, verificar que se pueden medir bien y determinar situación actual Controlar Diseñar un sistema para que mantenga las mejores logradas (controlar las X vitales) y cerrar el proyecto Analizar Identificar causas raíz, cómo se genera el problema y confirmar las causas con datos Mejorar Proponer e implementar soluciones, asegurándose que se reducen los defectos

40 40 - Se apoya en entrenamiento para todos El programa Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas Es por esta razón que como parte de la investigación se pretende capacitar al personal del Laboratorio con información básica relacionada a la metodología utilizada, en miras de lograr su compromiso y apoyo - Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en venta Un aspecto que ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos, es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incrementos en ventas Visto desde la perspectiva del Laboratorio, se pretende optimizar el trabajo operativo y con esto, generar ahorro para la institución en cuanto a tiempos de espera, ahorro de materiales y reactivos, lo cual es de mucha importancia, y además, se pretende aumentar la capacidad productiva del servicio al aumentar la cantidad de usuarios atendidos diariamente - Seis Sigma se comunica Los programas Seis Sigma se fundamentan en un programa intenso de comunicación que genera comprensión apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización como en el exterior (proveedores, clientes clave) Esto permitirá afianzar en toda la organización esta nueva filosofía, partiendo de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella Como en cualquier proyecto, la comunicación es un punto muy importante a tener en consideración Es por esto que mediante las charlas y capacitaciones al personal se pretende que estos comprendan la propuesta y se logre su compromiso y apoyo 25 Definición de Organización Existen mucha cantidad de definiciones para el término Organización, entre ellas 7 : "Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

41 41 organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir" Eugenio Sixto Velasco "Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet "Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell "La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L Massie Es importante definir lo que es una organización ya que el Laboratorio Clínico debe ser visto como tal, y como parte de una organización aún más grande como lo es en primera instancia el Área de Salud de Orotina y posteriormente a la Caja Costarricense de Seguro Social 26 Cultura Organizacional La cultura organizacional se define como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el

42 42 tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" 8 Resulta de interés para el estudio la comprensión de conceptos como el de Organización y el de Cultura Organizacional, pues como ya se mencionó el Laboratorio Clínico no debe ser visto como un ente aislado sino como una organización en sí misma, con su propia cultura y valores, que rigen y condicionan el accionar de las personas que laboran en ella Personas a las que hay que dirigir, pero para dirigir es importante primero comprenderlas, y resultaría una tarea difícil hacerlo si no se conoce a la organización y a la cultura que la representa 27 Procesos Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado 9 Tal como se señala, un proceso visto desde una definición muy sencilla y básica es un conjunto de actividades que se llevan a cabo alternativa o de manera simultánea con la finalidad de producir algo, en donde a lo largo del desarrollo de las etapas que lo conforman los insumos sufren algún tipo de transformación hasta que se constituyen en un producto Es importante tener esto en mente para visualizar el trabajo operativo diario del Laboratorio no como trabajo aislado y rutinario sino como una serie de procesos, muchos interrelacionados entre sí, en donde entran insumos, estos se transforman por todo lo que acontece en el Laboratorio hasta convertirse en productos, que vendrían a ser los exámenes que se realizan a la población usuaria del servicio

43 43 28 Usuario El diccionario de la Real Academia Española define el concepto de Usuario con simpleza y precisión: un Usuario es quién usa ordinariamente algo Este término que procede del Latín usuarius hace mención a la persona que utiliza algún tipo de objeto o que es destinataria de un servicio, ya sea privado o público Se conoce como usuario final a la persona a la que va destinada un producto cuando éste ya ha superado las diversas etapas del desarrollo Se trata por tanto del sujeto que tiene una interacción directa con el producto 16 Se señala aquí que un usuario es quien usa ordinariamente algo, quien utiliza algún tipo de objeto o es destinatario de un servicio, privado o público Es entonces importante visualizar al Laboratorio Clínico como una organización, con una cultura propia, donde se desarrollan una serie de procesos que tienen como finalidad la transformación de insumos en productos, en este caso de exámenes de Laboratorio, y que está al servicio de los usuarios, como destinatarios finales de estos productos y servicios 29 Qué es un Servicio? José María de Andrés (2008) 10 plantea que un servicio se define como un acto que ofrece una parte a otra; aunque el proceso pueda estar vinculado a un producto físico, el desempeño es en esencia, intangible y generalmente no confiere la propiedad de ningún factor de producción Lo define también como actividades económicas que crean valor y proporcionan beneficios a los clientes, como resultado de producir un cambio deseado en (o a favor) el receptor del servicio Establece que es una acción, proceso y ejecución que se realizan para los clientes De acuerdo a esta definición, los Laboratorios no son ajenos a Servicios En ellos se ofrece al usuario variedad de los mismos, como por ejemplo visitas a domicilio para personas con discapacidad, visitas a escuelas para exámenes de Laboratorio, charlas informativas dirigidas a grupos de la sociedad, entre otros Por tanto es importante puntualizarlos, para establecer sobre ellos medidas de revisión y / o evaluación

44 Qué son las expectativas del Usuario? José María de Andrés (2008) 11 responde a esta interrogante señalando que cuando un usuario evalúa un servicio lo hace preferentemente sobre su calidad Apunta además que la Calidad Percibida, es la resultante de comparar la calidad que ha recibido, con la calidad que esperaba recibir Las expectativas formadas están influenciadas por la propia experiencia del usuario en anteriores servicios Si carecen de experiencia se basan en comentarios de otros usuarios, en sus propias necesidades o en la comunicación de la empresa de servicio Define el Servicio deseado como el nivel de servicio que el cliente espera recibir, es una combinación entre lo que considera que debe ser con lo que puede ser Y define el Servicio esperado y adecuado como la imagen que tiene el cliente antes de que tenga lugar el servicio que solicita Aclara que los usuarios, que son realistas comprenden que las empresas no pueden proporcionar el nivel de exigencia que ellos demandan, por lo que tienen un nivel limitado de expectativas que se conoce como servicio adecuado, que es el nivel mínimo de servicio que los clientes aceptan sin sentirse insatisfechos Así, resulta de importancia señalar que los usuarios del Laboratorios, como de cualquier otro servicio, evalúan un servicio sobre su calidad y se crean una imagen a partir de lo que reciben, buena o mala, que queda en la mente de las personas Además como esa noción de calidad se forma con base a la comparación, se justifica la búsqueda de mejora de la calidad en los servicios y productos brindados, que con el tiempo será percibida por ellos hasta lograr una mejora en la imagen 211 Percepción del Usuario Según José María de Andrés (2008) 12 la percepción del usuario es el cómo valoran la calidad del servicio y su grado de satisfacción con el mismo Puntualiza que toda percepción está siempre relacionada con las expectativas del servicio que tiene el cliente, y que estas expectativas son dinámicas, ya que su evaluación varía a lo largo del tiempo y de una persona a otra

45 45 Esto viene a reforzar lo anteriormente expuesto, que las personas perciben según conciben la calidad de lo que reciben, y esto está directamente relacionado con su satisfacción, además que la percepción del usuario es cambiante en el tiempo y que varía de una persona a otra, razón que justifica también la propuesta de mejora de la calidad de los servicios y productos del Laboratorio Clínico

46 46 CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

47 47 31 TIPO DE INVESTIGACIÓN: Para realizar esta investigación se ha seleccionado el enfoque cuantitativo, ya que lo que se pretende es medir los tiempos de ciclo de los procesos como las variables del estudio, a través del uso de las herramientas de la Metodología Seis Sigma Dicha medición se transformará en valores numéricos, los cuales al ser analizados permitirán llevar a cabo la interpretación de los resultados Por último se elaborarán conclusiones y recomendaciones que servirán para la toma de decisiones Según Barrantes (2002) 13, las investigaciones desarrolladas dentro del enfoque cuantitativo son aquellas que conciben la realidad y tratan de alcanzar el conocimiento desde el exterior, a través de la medición y el cálculo Hernández y otros (2003) 14, mencionan que el enfoque cuantitativo utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación, confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de la estadística En términos generales, un estudio cuantitativo elige una idea, la transforma en una o varias preguntas de investigación; de éstas se derivan variables; desarrolla un plan para probarlas; mide las variables; analiza las mediciones obtenidas (métodos estadísticos) y establece una serie de conclusiones con respecto al problema planteado La investigación será de tipo exploratoria debido a que el estado de conocimiento sobre la aplicación de la Metodología Seis Sigma a laboratorios clínicos en nuestro país es poco estudiado o novedoso y a que la revisión de los antecedentes del tema no señaló la existencia de dichas aplicaciones 32 ÁREA DE ESTUDIO: La presente investigación se llevó a cabo en el Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, perteneciente a la Caja Costarricense de Seguro Social, localizado en Orotina centro, Alajuela Este laboratorio está ubicado dentro de las instalaciones del Área de Salud, la cual se ubica en Orotina centro, detrás de la Iglesia católica del Cantón

48 48 33 OBJETO DE ESTUDIO: Aplicar herramientas de la Metodología de mejora continua Seis Sigma al trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, para reducir tiempos de proceso y mejorar la calidad de los exámenes que se realizan a los usuarios internos y externos de este centro de salud 34 FUENTES DE INFORMACIÓN: PRIMARIA, SECUNDARIA, TERCIARIA: Hay que recordar que las fuentes primarias son aquellas que proporcionan información de primera mano, la cual no está ni ordenada ni sistematizada La información para el estudio se recopiló al aplicar el instrumento (herramientas de la Metodología Seis Sigma) en las instalaciones del Laboratorio Clínico del Área de Salud Orotina, por medio de la pericia del investigador De acuerdo a Danhke, (1989) 15, las fuentes secundarias, se pueden definir como compilaciones, resúmenes y listados de referencias publicadas en un área de conocimiento en particular (son listados de fuentes primarias) Entre las fuentes secundarias consultadas están: referencias de antologías y libros Como fuentes terciarias utilizadas en la investigación se encuentran las páginas web consultadas 35 SELECCIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS: Esta investigación se realizó dentro del enfoque cuantitativo, por lo tanto se utilizaron instrumentos y técnicas para recolectar información dentro de dicho enfoque El instrumento utilizado para recolectar y registrar la información son las herramientas de la Metodología Seis Sigma, asociadas a las etapas DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, IMPLEMENTAR En la Etapa DEFINIR se pretende establecer una visión y definición clara del problema a resolver

49 49 Posteriormente sigue la Etapa MEDIR En esta etapa se mide mediante la aplicación de más herramientas de la Metodología Seis Sigma las variables identificadas por el investigador, en este caso los tiempos de ciclo de los procesos que se desarrollan en el Laboratorio Clínico para la realización de los exámenes Continuando con la Etapa ANALIZAR, se aplican más herramientas de la Metodología Seis Sigma ahora destinadas a identificar la causa (s) raíz del problema y tratar de entender cómo es que éstas generan el problema Se utilizan para esta etapa el Diagrama Causa Efecto o diagrama de Ishikawa, el Diagrama de Interrelaciones, Gráfico de Pareto, y la herramienta Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) En la Etapa IMPLEMENTAR se aplican herramientas de la metodología Seis Sigma orientados a proponer soluciones que atiendan la causa raíz del problema Para ello se aplicó las herramientas Lluvia de Ideas y Matriz Análisis de Criterios de Evaluación de las Alternativas de Solución, Análisis de Fortalezas y Debilidades, Evaluación para validación de mejor solución posible, y la elaboración de un Plan Piloto Para capacitar tanto a la Jefatura del servicio como al personal técnico en conceptos de la metodología Seis Sigma, calidad y mejora continua, se realizaron exposiciones magistrales interactivas impartidas por el investigador Estas se realizaron en dos etapas: una primera capacitación dirigida a la Jefatura del Laboratorio, con exposiciones teóricas desarrolladas en el mes de agosto de 2010; y una etapa donde se capacitó al personal técnico con exposiciones teóricas interactivas (participativas) con información más básica respecto a la carga de información impartida a la Jefatura, estas se desarrollaron de igual manera en agosto de 2010

50 50 36 RESULTADOS ESPERADOS Y LIMITACIONES Al concluir esta investigación se espera poner a disposición de la Jefatura del servicio del Laboratorio la información recopilada para que sirva de herramienta de toma de decisiones Como limitación se señala la inestabilidad e incertidumbre de mando en el puesto de la Jefatura a mediano y/o largo plazo debido a la próxima jubilación de la misma

51 51 CAPITULO IV ANALISIS DE RESULTADOS

52 52 41 ETAPA DEFINIR 411 Definición del problema: esquema QUAD A continuación se presenta el esquema QUAD para la definición del problema Posteriormente, se incluyen una serie de herramientas de la Metodología Seis Sigma que se utilizaron para determinar el problema El Gráfico QUAD: el cual es un instrumento que recopila información teórica que ayuda a definir el problema en estudio Nombre del Proyecto CUADRO 1 Gráfico QUAD para la definición del problema Aplicación de la Metodología de Mejora Continua Seis Sigma como alternativa de solución para el mejoramiento del dinamismo de los procesos, resultantes del trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina Declaración del Problema Black Belt Jefe de Laboratorio Miembros de equipo El usuario del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina enfrenta largas filas de espera para citas, así como lentitud en la realización de sus exámenes prescritos Los procesos que se desarrollan producto del trabajo operativo carecen de agilidad, limitando la capacidad de usuarios que se atienden por día Microbiólogo: 2 Técnico: 4 Auxiliar : 2 Secretaria 1 Meta Disminuir en un 50% el tiempo de espera del usuario para la realización de exámenes de Urgencia, Aumentar en un 25% el número de usuarios que se reciben por día en el Laboratorio para el servicio de consulta externa (exámenes de rutina) Barreras No se dispone de un presupuesto adicional Presupuesto asignado a Laboratorio es limitado No se puede contratar más personal al ya existente No se dispone de tiempo extraordinario en jornada diurna No se pueden realizar cambios a la infraestructura del Laboratorio El recurso humano profesional capacitado es limitado Recurso humano con registro de ausentismo elevado Recurso humano con resistencia a los cambios Cronograma Planificación Fecha Fecha preliminar objetivo real Fecha de comienzo Definir 01/02/ /02/2010 Medir 01/03/ /04/2010 Analizar 01/04/ /06/2010 Implementar 01/05/ /08/2010 Controlar 01/06/ /10/2010 Fecha Finalización 01/07/ /12/2010

53 Lluvia de Ideas (Brainstorming) La Lluvia de Ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado Existe el Estructurado y el No Estructurado, el primero se realiza mediante una mesa redonda y los participantes van participando uno a uno expresando sus ideas, en el segundo los participantes utilizan hojas de papel donde anotan las ideas, las colocan sobre una mesa, toman las de los compañeros y van a agregando mejoras o nuevas ideas por un determinado tiempo Para este estudio se utilizó la No Estructurada

54 54 Lluvia de Ideas (Brainstorming) (1) Muchos reactivos deben ser descartados por vencimiento sin uso (2) Los médicos se quejan de que los exámenes se entregan con pruebas incompletas o con pruebas no solicitadas (3) Los usuarios se quejan de que el tiempo de espera para las citas del Laboratorio es muy alto, así como el empleado para la realización de exámenes de urgencia (4) Los usuarios se quejan de que deben trasladarse al Hospital Monseñor Sanabria o buscar un laboratorio privado para realizarse los exámenes debido a que no se les atiende por falta de reactivo (5) Existen llamadas de atención de la Dirección Regional de Laboratorios Clínicos por los bajos niveles de producción anual de exámenes (6) Se deben realizar muchos duplicados de reportes de exámenes que no aparecen en el expediente del usuario (7) Los usuarios adultos mayores se quejan de que no se les da atención preferencial durante la toma de muestras de sangre

55 Cuadrícula de selección La Cuadrícula de Selección es una herramienta constituida por una tabla donde se escriben las ideas surgidas de la Lluvia de Ideas, se ponderan mediante una puntuación elegida a partir de una escala adjunta a esta herramienta y se selecciona la opción de mayor puntaje Proble mas Impacto en clientes: Internos / Externos Capacidad de efectuar cambios Soporte de la Gerencia Nivel de compromi so del equipo Escala: SIGLA SIGNIFICADO VALOR NUMÉRICO MA MUY ALTA 4 A ALTA 3 M MEDIA 2 B BAJA 1 Tiempo disponible para el trabajo Impacto en los defectos Recurs os requeri dos Facilida d de impleme ntación (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) TOTAL Del cuadro anterior se selecciona el problema 3: Los usuarios del Laboratorio Clínico del Área de Salud Orotina, se quejan reiteradamente que deben esperar mucho tiempo para las citas que se les asigna, así como el empleado para la realización de exámenes de urgencia Toma alrededor de mes y medio a dos meses como tiempo de espera dicha

56 56 asignación, contra un mes o menos que toma en otras Áreas de Salud de la CCSS, además, deben esperar cerca de dos horas o más para que se les realice exámenes prescritos por el médico como urgencia Esto puede poner en riesgo la salud de usuario, además de provocar su insatisfacción y la del personal médico 414 Checklist para Definición de Problemas (Problem Definition Checklist) Checklist para Definición de Problemas (Problem Definition Checklist): consiste en una tabla donde se anota la ejecución o no de una serie de preguntas relacionadas al problema seleccionado mediante la marcación con una X, ellas son: Quién se afecta?, Cuál es el problema específico?, Cuándo ocurre?, Dónde ocurre?, con que frecuencia ocurre?, Cuál es la magnitud del impacto? Puede ser útil para ayudar a definir un problema y organizar las ideas Hemos determinado 1 Quién se afecta? No Efectuado En progreso Efectuado 2 Cuál es el problema específico? 3 Cuándo ocurre? 4 Dónde ocurre? 5 Con qué frecuencia ocurre? 6 Cuál es la magnitud del impacto?

57 Hoja para descripción de Problemas Hoja para descripción de problemas y Hoja de trabajo para la declaración del problema / oportunidad: dos herramientas que apuntan hacia la misma finalidad, ayudar a definir un problema y organizar las ideas La primera consta de una tabla donde se responden a las preguntas Quién se afecta?, Cuál es el problema específico?, Cuándo ocurre?, Dónde ocurre?, con que frecuencia ocurre?, Cuál es la magnitud del impacto? pero de manera escrita y no mediante el marcaje con una X De igual manera la segunda está conformada por una tabla donde se recopila información escrita al responder a las interrogantes: Título del proyecto, Cuál es el problema?, Qué impacto ha tenido ya el problema? de que evidencias dispone para afirmar que es realmente un problema digno de atención?, Qué consecuencias puede tener que la empresa no solucione este problema?, y finalmente se resume la información en un párrafo Preguntas a formular 1 Quién se afecta? 2 Cuál es el problema específico? 3 Cuándo ocurre? 4 Dónde ocurre? 5 Con qué frecuencia ocurre? Respuestas y datos Los clientes externos (pacientes) y clientes internos (médicos) del Área de Salud Orotina El usuario con solicitud de pruebas de exámenes de Laboratorio debe esperar mucho tiempo para las citas que se les programa en el Laboratorio Clínico, así como el tiempo que demora la realización de exámenes prescritos por el médico como urgentes Cuando el paciente asiste a solicitar una cita o la realización de exámenes de urgencia En el Laboratorio Clínico del Área de Salud Orotina San Mateo Diariamente 6 Cuál es la magnitud del impacto? Se pone en riesgo la salud del usuario ya que el médico necesita los resultados de las pruebas de laboratorio de Urgencia para definir un posible diagnóstico o dar seguimiento a los pacientes con sus consultas médicas Rutinarias Además esto ocasiona la insatisfacción del usuario y del médico y daña la imagen del Laboratorio

58 Hoja de trabajo para la declaración del problema / oportunidad Título del Proyecto Aplicación la Metodología de Mejora Continua Seis Sigma como alternativa de solución para el mejoramiento del dinamismo de los procesos, resultantes del trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina Cuál es el problema?, Qué hizo que se centrara la atención de la empresa? El problema es el prolongado tiempo de espera que deben soportar los usuarios con solicitudes de exámenes de Rutina en el Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, debido a que sus citas se asignan a muy largo plazo, así como el elevado tiempo de respuesta para la realización de exámenes de urgencia La importancia de este problema radica en que la resolución de una solicitud de exámenes es requerida por el Médico tanto para valorar un posible diagnóstico como para dar seguimiento a los pacientes con sus chequeos periódicos La atención surge de las continuas quejas de los usuarios y de los médicos que requieren el servicio Qué impacto ha tenido ya el problema? De qué evidencias se dispone? El problema impacta en la satisfacción del cliente externo e interno, en la mala calidad percibida de los servicios y productos ofrecidos al usuario, así como en la salud misma del usuario El problema se evidencia por quejas frecuentes, ya sea de los funcionarios del Área de Salud o de los usuarios ante la Contraloría de Servicios del Área de Salud de Orotina Los médicos han expresado su malestar ante el director del Laboratorio Clínico, ya que no pueden darle una más pronta atención médica a los usuarios debido al prolongado tiempo de espera asociado a las Citas de Laboratorio para sus pacientes, o para la realización de exámenes de urgencia, lo cual trae atraso y saturación en sus servicios por acumulación de personas no atendidas Qué consecuencias puede tener que la empresa no soluciones este problema? Deterioro de la imagen y credibilidad del Laboratorio, consecuencias económicas para el usuario externo al tener que recurrir al servicio privado o movilizarse hasta otro centro para realizarse los exámenes con mayor prontitud, consecuencias negativas a su salud por la no prestación de algunos servicios en el momento que lo requieren Resuma la información anterior en un párrafo La atención por parte del Laboratorio Clínico para el usuario externo e interno, con solicitudes de exámenes de Rutina y de Urgencia, resulta ineficiente debido a los prolongados tiempos de espera para Citas y para la realización de los exámenes de urgencia, lo cual puede traer consecuencias perjudiciales para la salud, así como impactar negativamente en la imagen y credibilidad del Servicio de Laboratorio

59 59 42 ETAPA MEDIR En el presente apartado, se presentan los resultados de la aplicación práctica de las diferentes herramientas utilizadas en la filosofía seis sigma, para la fase de medición del problema En la etapa DEFINIR, se determinó que como problema que la atención por parte del Laboratorio Clínico para el usuario externo e interno, con solicitudes de exámenes de Rutina y de Urgencia, resulta ineficiente debido a los prolongados tiempos de espera para Citas y para la realización de los exámenes de urgencia Por esta razón se pretende medir el tiempo de ciclo de los procesos generales del trabajo operativo visto desde dos vías: la de los exámenes de Urgencia y la de los exámenes Rutinarios Con esto se enfoca la atención en mejorar los tiempos de ciclo y agilizar el trabajo operativo, con lo cual poder aumentar el volumen de trabajo y la velocidad de respuesta con los exámenes, más cupos para pacientes de Rutina por día y mejor tiempo de repuesta con la entrega de resultados de Laboratorio Se aplicaron las herramientas Seis Sigma Diagrama de Flujo y la Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo de ciclo, estas son: - Diagrama de Flujo: herramienta conformada por un diagrama que representa cada una de las etapas de un proceso, ordenando las tareas y facilitando la visualización del desarrollo de un proceso de principio a fin Es una representación pictórica de los pasos de los procesos generales resultantes de este trabajo, el del trabajo operativo para análisis de Urgencias y el de Rutina - Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo de ciclo: esta herramienta representa por medio de una tabla cada uno de los pasos del proceso resultante del diagrama de flujo, representados por números, y los clasifica según su valor y su tiempo en actividades que añaden valor, las que no añaden y las catalogadas como de soporte Además las clasifica según su tiempo en actividades que suman tiempo de trabajo y actividades que no suman tiempo de trabajo Así permite obtener datos numéricos del ciclo, relacionados con

60 60 tiempo total de trabajo que añade valor y el porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor

61 Diagrama de flujo: procesamiento de exámenes de rutina, Laboratorio Clínico, Área de Salud Orotina Inicio Paciente entrega solicitud de exámenes en ventanilla 1 4 Verifica los datos demográficos y condición para la toma de muestra del paciente 2 Fin de Proceso Se numera con codificación consecutiva para exámenes de Rutina 3 Asigna Cita según cupo interno y fecha de cita de paciente con su médico Se dan indicaciones al paciente 5 Es un paciente especial: Adulto mayor / mujer embarazada o persona con discapacidad Sí Se da numeración adicional distintiva, se separa de otras solicitudes, se asigna a sangrador dedicado solo a pacientes especiales y urgentes 5 No 6 Solicitudes se acomodan en orden de numeración para ser sangrados por dos Funcionarios dedicados a Rutina B

62 62 B Fin de Proceso No Muestras debidamente identificadas con datos personales del paciente 7 Recepción de muestras de Orina y/o Heces (de ser requerido) 7 Sí 8 Se procesan según manual de procedimientos 9 Técnico se traslada hasta Área de Sangrado y llama según orden y asignación Fin de Proceso No coincide Verifica los datos demográficos y condición para la toma de muestra del paciente 10 Sí coincide Toma de muestra de sangre requeridas por el Médico previa rotulación de tubos requeridos 11 Traslada las muestras hasta el Área de Análisis del Laboratorio 12 Distribuye muestras en las secciones del laboratorio para su análisis 13 C

63 63 C 14 Procesamiento de las muestras durante Jornada Laboral por encargado de Sección 15 Verificación de reporte por encargado de sección 16 Necesidad de reproceso o realización de pruebas adicionales luego de revisión Sí requiere 17 Coloca reportes en estante destinado para este fin No requiere 18 MQC da revisión general rápida de los reportes 19 Secretaria traslada totalidad de reportes a Secretaría de Laboratorio 20 Compagina reportes según paciente 21 Los clasifica, separa y agrupa según sector de pertenencia D

64 64 D 22 Pasa los exámenes a despacho de MQC Jefe de servicio 23 MQC revisa y valida los exámenes 24 MQC devuelve exámenes firmados a Secretaría 25 Secretaria contabiliza exámenes para informe estadístico 26 Confecciona lista de entrega de exámenes según sector 27 Paciente de EBAIS desconcentrado No 27 Paciente de Medicina Mixta, M Empresa o Médico Especialista Sí Exámenes se guardan en archivero de secretaría Se retiran por el Paciente 27 Sí No 28 Se guardan en estantes de Secretaría Se retiran por secretaria del EBAIS dos veces a la semana Secretaria lleva exámenes hasta respectivo sector 28 Entrega reportes según lista a secretaría del respectivo sector 29 Fin de Proceso

65 Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo de ciclo Etapa del proceso Total % Total VALOR Añade valor Soporte No añade valor X X X X X X X X X 9 31 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 2 7 TIEMPO (minutos) Tiempo de trabajo Tiempo no trabajo Tiempo total Tiempo medido en: 469 minutos Tiempo total de trabajo que añade valor Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor: 30

66 a) Tiempo no trabajo: Esperas Tiempo de inicio (set up) Tiempo de transporte Descansos (alimentación, necesidades personales, etc) 66