Caso de Estudio de un Proyecto de Seis Sigma en un Centro de Soporte de Informática.

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1 Caso de Estudio de un Proyecto de Seis Sigma en un Centro de Soporte de Informática. Por David L. Hallowell y Gary A. Gack Parte 1 de 6 Enfocando el Proyecto Los servicios de informática son un campo muy competido y poblado de compañías que todas ofrecen soporte web y de llamadas telefónicas a una variedad de clientes. La mayoría de los negocios de servicios de informática reconocen que sus clientes tienen opciones y que, dentro de un mismo rango de precios, ellos tienden a quedarse con aquellas organizaciones de soporte en donde el servicio es mejor. En este caso de estudio de un negocio de servicios de informática, el benchmarking o mediciones comparativas ayudaron a cuantificar algo que el negocio ya sabia, esto es, que su posición competitiva no estaba totalmente asegurada. Existían diversidad de caminos mediante los cuales la compañía pudo haber respondido a esta situación. Aunque la compañía ya tenia una capacidad razonable en metodología seis sigma su administración o equipo administrativo se dio cuenta de que la mejora no se daría de una manera sencilla simplemente creando un equipo de trabajo, echando a andar un proyecto y dejándolos solos con el problema. La alta dirección había aprendido que parte importante de su responsabilidad como lideres es encontrar aquellas oportunidades o asuntos o problemas que están suficientemente bien definidos y que son adecuados para el alcance de un proyecto seis sigma metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar la mejora y Controlar). Después de haber trabajado con los benchmarks y otros datos y con la ayuda de un cinta negra en seis sigma ellos fueron capaces de obtener o destilar, a partir de las cifras de los mejores en su industria, suficiente información clave y evidencia para poder seleccionar el proyecto DMAIC que estaría suficientemente soportado con hechos y datos reales. Satisfacción del Cliente y Crecimiento del Negocio Fueron adquiridos datos de la industria de una empresa especializada que reúne distintas mediciones acerca de la satisfacción del cliente y su relación con el desempeño técnico y del negocio de un Centro de Soporte de Informática. Comparando su compañía con los promedios del benchmark y con los promedios de un grupo de los mejores de su clase, el equipo administrativo de la empresa pudo ver fácilmente que la satisfacción del cliente dentro de sus servicios de soporte medidos mediante una empresa independiente estaban mas o menos en el promedio o un poco abajo Figura 1: Satisfacción del Cliente para la Compañía,

2 Figura 2: Satisfacción del Cliente para Compañías Promedio, Figure 3: Satisfacción de Cliente para Compañías Mejores en su Clase, La comparación entre las calificaciones de satisfacción del cliente de la compañía (73% de una escala estandarizada) con las compañías promedio de su mismo sector (76%) y con las mejores de su clase (87%) mostró a la dirección que había trabajo que hacer. La evidencia también soportaba una idea o un concepto importante del negocio de que la satisfacción del cliente puede ser un indicador del crecimiento de nuevas cuentas o base de clientes. La figura No. 4 ilustra que el rango de calificaciones de satisfacción del cliente para las competidores mejores en su clase concuerda con aproximadamente el 75% los cambios en el crecimiento de nuevas cuentas. Esto es evidenciado por el valor de R 2 en el estudio de regresión lineal que se realizó. La alta dirección está conciente de que estas relaciones no son prueba de causalidad pero junto con su sentido del negocio ellos vieron esto como un indicador de que efectivamente la satisfacción del cliente tiene un impacto en los resultados del negocio. 2

3 Figura 4: Relación entre Satisfacción de Clientes y Crecimiento de Nuevas Cuentas en las Compañías Mejores en su Clase Costos de Soporte por Llamada y por Cliente Los datos comparativos indicaron que la satisfacción del cliente y el crecimiento del negocio no tienen una relación directa con los costos de soporte por llamada de manera que las compañías con la mejor satisfacción del cliente y el mejor crecimiento de cuentas no son las que más gastan en costos de soporte por llamada. De hecho los costos de soporte de 26 dólares por llamada de las mejores compañías y de 30 dólares por llamada para el promedio de las compañías son más bajos que los costos de la compañía que estamos estudiando que son de aproximadamente 36 dólares por llamada (Figure 5). Figura 5: Costo de Soporte por Llamada 3

4 Se construyó un modelo para analizar la factibilidad de enfocar un proyecto DMAIC en mediciones de servicio del centro de soporte (Fig. 6). En la figura la coordenada Y, (Nuevas Cuentas) es el crecimiento de nuevas cuentas como porcentaje de las ventas durante el periodo de la medición comparativa, en el eje X tenemos : Transferencias = numero promedio de transferencias durante una llamada de servicio (transferencias a distintas personas o sistemas de ayuda) Tiempo de espera = tiempo de espera promedio durante una llamada de servicio y Servicio = tiempo promedio de servicio durante la llamada (tiempo que se gasta obteniendo la respuesta a la pregunta, dando el consejo que resolverá el problema etc.) Figura 6: Modelo caracterizando la Influencia de los Factores de Proceso del Centro de Soporte en el Crecimiento de Nuevas Cuentas Obviamente a la compañía le hubiera gustado ver un ajuste de modelo mejor que el 62% indicado por la R 2 sin embargo tomando en cuenta que son muchos los factores que pueden influir en el crecimiento de nuevas cuentas la administración consideró que el modelo mostraba suficiente correlación con los factores del proceso de manera que era factible llevar a cabo el proyecto. Dado que la administración de la compañía tenia fácil acceso también a datos comparativos de tiempos de espera ellos compararon el desempeño de la compañía contra el desempeño de la industria (Figuras 7, 8 y 9). La revisión de los tiempos de espera indicó que efectivamente la compañía se encontraba rezagada con respecto a la norma en la industria. Esto, y la indicación del modelo de que el tiempo de espera puede ser un factor influyente en la satisfacción del cliente y en el crecimiento de nuevas cuentas (Figura 5), ayudó a la administración a convencerse de que valdría la pena que un equipo DMAIC se enfocara en mejorar esta área. Figura 7: Tiempo de Espera por Llamada para la Compañía (Mediana 4.5) 4

5 Figura 8: Tiempo de Espera por Llamada para Compañías Promedio (Mediana 4.0) Figura 9: Tiempo de Espera por Llamada para Compañías Mejores en su Clase (Mediana 1.6) La compañía pudo ver entonces una fuerte indicación de que un proyecto DMAIC para reducir costos de soporte era muy factible y que podría reportar un beneficio significativo en los resultados económicos del negocio. La administración también pudo ver que el equipo DMAIC debería buscar que la atención o el servicio que el cliente recibe fuera mejorado en el sentido de reducir los tiempos de espera y los tiempos de servicio y que esto incrementaría el crecimiento de nuevas cuentas y de esta manera se tendrían mayores ingresos económicos. La compañía asignó a un Champion o Campeón de su equipo líder para que tomara la responsabilidad para el nuevo proyecto e identificó a un líder del equipo y a los miembros clave del mismo. Al equipo le fueron dados sus objetivos de alto nivel y el alcance del proyecto esto es reducir costo de soporte al mismo tiempo que se tendría que mejorar el crecimiento de nuevas cuentas. El trabajo realizado con la información comparativa o benchmark fue muy útil en orientar o instruir al equipo en la lógica y la factibilidad del proyecto. El equipo comenzó a desarrollar su plan de trabajo para el proyecto. En la parte 2 trataremos la declaración y plan de trabajo del proyecto y la fase inicial del ciclo DMAIC que es la fase de definición. 5

6 Parte 2 de 6 Fase de Definición La alta dirección de la compañía de servicios de informática completó el importante trabajo anterior al proyecto y encontró un área del negocio que necesitaba atención y que podía ser atacado por un equipo de proyectos DMAIC. El equipo entonces comenzó a trabajar en el entendimiento y la articulación de los objetivos del proyecto, su alcance y su justificación de negocio. La guía DMAIC nos indica que áreas se deben completar durante la Fase de Definición. D1. Declaración del Proyecto : Consiste en redactar el objetivo del proyecto. D2. Requerimientos del Cliente: Identificar todos los clientes internos y externos que dependen de las salidas del proceso que se esta estudiando, los entregables y las medidas conectadas con esas salidas, y los pasos del proceso, entradas del proceso y (si aplica) los proveedores de esas entradas. D3. Mapa del Proceso de Alto Nivel: En el cual se muestra el flujo de la información, materiales y recursos, desde las entradas claves del proceso, a través de los pasos del proceso y puntos de decisión, para crear las salida del procesos. El mapa describe el flujo de lo que sucede dentro del alcance del proceso objetivo y define las fronteras o límites de esos alcances. D1. Declaración del Proyecto: Estos son algunos de los elementos claves de la declaración del proyecto. Declaración o Definición del Problema: Los competidores están creciendo sus niveles de satisfacción con sus clientes de soporte, y están haciendo crecer sus negocios al mismo tiempo que reducen sus costos de soporte por llamada. Nuestros costos de soporte por llamada se han mantenido constantes e inclusive han aumentado en los últimos 18 meses y nuestras calificaciones de satisfacción al clientes están en el promedio o por abajo del promedio. A menos que detengamos o aun mejor revirtamos esta tendencia- vamos a estar viendo como nuestro negocio va a irse perdiendo durante los próximos 18 meses. Justificación de Negocio: El aumentar nuestro crecimiento desde un 1% hasta un 4% (o más) aumentaría nuestros ingresos brutos en alrededor de 3 millones de dólares. Si podemos hacer esto sin incrementar nuestros costos de soporte por llamada, nosotros deberíamos poder obtener una ganancia neta de por lo menos 2 millones de dólares. Declaración del Objetivo: Incrementar nuestra calificación de satisfacción del cliente, medida con respecto a la industria, de nuestro nivel actual (90 percentil = 75%) a un nivel objetivo (90 percentil = 85%) antes de fin de año sin incrementar los costos de soporte. El equipo de trabajo también desarrollo un conjunto inicial de metas parciales, tareas, responsabilidades, fechas compromiso y un plan de comunicación. Después de revisar esta definición del proyecto con el Champion, los miembros del equipo comenzaron a trabajar en el siguiente paso que son los requerimientos del cliente. D2. Requerimientos del Cliente Para muchos procesos hay uno o mas clientes que son obvios como las personas que pagan por los productos y servicios o aquellos que visiblemente dependen de la compañía, como los empleados. Frecuentemente, sin embargo, hay clientes internos o externos y dependencias que no son tan obvios. 6

7 Una tabla SIPOC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) desarrolla una vista detallada de todos los clientes importantes, sus requerimientos y de las etapas del proceso relacionadas con las dependencias con los proveedores. Tabla SIPOC: El equipo desarrollo una tabla SIPOC para ayudar a identificar y reportar lo que tenia aprendido acerca de los clientes clave y sus requerimientos. El flujo de los procesos va normalmente en la dirección SIPOC, esto es desde el proveedor hacia el cliente, sin embargo el proceso mental usado para construir la tabla normalmente comienza con el cliente, lo que nos sugiere que deberíamos mostrar una tabla tipo COPIS (Cliente, Salida, Proceso, Entrada y Proveedor) tal y como se muestra en la Figura 1. Figura 1: Tabla SIPOC / COPIS Muestra información importante acerca de las dependencias entre Cliente y el Proceso Entrevistas de la Voz del Cliente. La tabla SIPOC resaltó algunas áreas donde seria útil tener mas información acerca del proceso tal y como lo entiende el cliente y el personal del centro de soporte. Ejemplos representativos de los 7

8 clientes de la compañía fueron invitados a entrevistas en grupo. Los siguientes son extractos de las respuestas de los clientes individuales y son representativas de los datos que se reunieron. Las respuestas corresponden a la pregunta : Qué influye en su nivel de satisfacción con nuestros servicios? Grupo 1 Respuesta 1. Bueno, primero y lo más importante es que quiero la respuesta correcta a mis preguntas o quejas, me vuelve loco cuando se me dice algo que después resulta estar mal o que solamente es una solución parcial. Respuesta 2. Realmente me satisface cuando la persona que contesta el teléfono tiene una buena actitud. Algunas veces usted nota cuando el personal de soporte simplemente quiere que usted desaparezca y deje de molestarlos con preguntas estúpidas. Respuesta 3. Bueno, seguramente yo puedo decirle lo que no me gusta. El sistema de respuestas donde le piden escoger entre 46 opciones y que ninguna corresponde a lo que usted quiere es verdaderamente molesto, realmente me roba demasiado tiempo y de todos modos parece que se ignora totalmente y le vuelven a uno a preguntar las mismas preguntas. Qué caso tiene?. Algunas veces me pregunto si alguna vez le pidieron a un cliente real que probara estos aparatos antes de que los pusieran en funcionamiento. Respuesta 4. Soy feliz cuando mi llamada es contestada rápidamente y la persona que me atiende sabe de lo que habla y me da una respuesta en la primera llamada. Cuando tengo que esperar para que me vuelvan a llamar y hablar con alguien más y repetir lo mismo que ya expliqué, eso realmente es muy molesto Respuesta 5. Me gusta cuando la persona en el teléfono realmente puede tomar una decisión sin tener que dejarme esperando mientras van y piden una autorización de un supervisor parece que gastan 10 minutos en tomar una decisión que vale 5 dólares eso realmente no me parece razonable. Parece que hay un obsesionado con el control que es el que maneja su negocio. Respuesta 6. El seguimiento es lo que realmente me preocupa. Yo no necesariamente espero que siempre sean capaces de resolver mis problemas inmediatamente pero si espero que me llamen en un periodo de tiempo razonable. Respuesta 7. Me gusta cuando puedo contactar con alguien que tiene la suficiente paciencia para realmente resolver mi problema. Muchos de estos temas son demasiado técnicos para mi y no siempre sé cómo plantear bien mis preguntas. Me gusta cuando la persona en el teléfono se preocupa lo suficiente en obtener una solución real aun cuando yo no pueda explicar exactamente lo que necesito. Respuesta 8. No me gusta ser transferido por todos lados. La ultima vez que llame me transfirieron 4 veces y terminé con la misma persona del principio estoy demasiado ocupado para poder tolerar eso. Grupo 2 Respuesta 1. Nuestra gran preocupación es la velocidad. Nuestros clientes nos piden respuestas y nosotros a su vez dependemos de ustedes para algo de eso. Eso significa que ustedes deben tener suficiente personal para poder atender el volumen de llamadas. Respuesta 2. Lo que más necesitamos de ustedes es gente que pueda responder preguntas complicadas rápidamente y con precisión, no solamente las preguntas fáciles ya que eso lo podemos hacer nosotros. Respuesta 3. Necesitamos que ustedes tengan acceso inmediato a información actualizada acerca de todas nuestras cuentas y transacciones con ustedes en todas nuestras oficinas y localidades. Nos 8

9 crea grandes problemas el que sus registros no sean exactos ni estén actualizados. No podemos estar esperando durante 10 minutos. Respuesta 4. Llamo 3 o 4 veces a la semana y lo que encuentro más frustrante es la falta de consistencia. Algunas veces mis llamadas son respondidas en 2 minutos lo cual está bien y algunas veces son 10 minutos lo cual no es bueno. También he notado que hay mucha variación en el tiempo que les toma el conseguir las respuestas a asuntos muy similares. Yo uso los servicios de su competencia todo el tiempo y ellos son mucho mas consistentes. Resumiendo los Requisitos del Cliente: El equipo comenzó a resumir lo que estaba aprendiendo acerca de lo que es importante para los clientes en la forma de especificaciones y sus mediciones Requerimientos Medición Conectarse rápidamente con la persona de ayuda Tiempo de espera Obtener la información que necesito Aplicar la información con ayuda si es necesario Entender como hacer que no se vuelvan a presentar los problemas Transferencias, tiempo de servicio Satisfacción del cliente y costo de soporte Días para cerrar la queja o el problema D3. Mapa del Proceso de Alto Nivel El equipo mapeo el proceso mediante el cual el evento inicial (el problema encontrado por un cliente) entra y se va moviendo a través del proceso de resolución. Figura No. 2 Figura 2: Mapa del Proceso de Alto Nivel 9

10 El mapa de proceso será útil durante la fase de medición cuando el equipo de trabajo considere cómo, cuándo y dónde reunir datos que den luz sobre las causas raíz de los problemas más pertinentes a los objetivos del proyecto. La Parte No. 3 tratará acerca de la fase de medición del proyecto. 10

11 Parte 3 de 6 La Fase de Medición Habiendo desarrollado un buen entendimiento acerca de la justificación de negocio del proyecto y de los requerimientos del cliente (identificando las Y(s) del proyecto), así como del proceso tal como se encuentra, el equipo de trabajo seis sigma de la empresa de Servicios de Informática comenzó a enfocarse en la fase de Medición. El equipo identificó las mediciones y el plan de recolección de datos para reunir la cantidad adecuada de información que les permitiría aprender acerca de las causas raíz y las fuerzas que impactarían en las salidas o Y(s) del proyecto. La guía DMAIC nos indica qué actividades se deben desarrollar en la fase de medición. M1. Refinar las Y(s) del Proyecto: Aclarar aun más cómo se definirán, medirán y reportarán las mediciones de salida claves del proyecto. M2. Definir los estándares de desempeño para las Y(s): Identificar cómo serán medidos los desempeños usualmente en algún punto del continuo entre las medidas de capacidad / habilidad tales como el Cp y Cpk para Variables con distribuciones estadísticas Normales, hasta percentiles u otras métricas de capacidad para Atributos y otros tipos de datos que pueden tener distribuciones estadísticas sesgadas. M3. Identificación de los factores de segmentación para el plan de recolección de datos: Comenzando con la segmentación natural de las Y(s) del proyecto y moviéndose hacia consideraciones de los probables factores causantes (las X(s)), la segmentación sugiere qué paquetes de datos deberían ser colectados de manera que puedan ser comparados y contrastados distintos segmentos para iluminar las causas raíz de las Y(s) y sus factores de impacto o sus motores. M4. Aplicar el análisis de sistemas de medición (MSA): En cualquier proyecto, los datos crudos se recolectan y se convierten en mediciones. Este proceso implica la existencia de un sistema de medición que debería ser caracterizado y fortalecido en términos de su precisión y repetibilidad. M5. Recolectar los datos : La recolección de datos preservando su significado y registrando cualquier desviación de la disciplina requerida por el sistema de medición M6. Describir y mostrar la variación en el desempeño actual: Primera aproximación a los datos para determinar sus valores extremos de distribución y los patrones que puedan sugerir variaciones especiales. M1. Refinar las Y(s )del proyecto Durante esta etapa el equipo considero exactamente como las Y(s) del proyecto deberían ser definidas y medidas: Primaria Secundaria Y(s) Satisfacción del Cliente Costo de Soporte ( por llamada) Medición 1. Mediante una encuesta estándar mensual de la industria. 2. El proyecto requerirá datos adicionales mas frecuentes caso por caso de la satisfacción de los clientes. Un sistema de medición alineado con la encuesta de la industria será diseñado y validado El tiempo de conexión del equipo de soporte en cada llamada : -la contestación de la llamada y su discusión -la investigación del problema -el tiempo de devolución de la llamada serán cargados junto con la distribución de los costos por prestaciones e infraestructura para calcular los costos de soporte globales por llamada 11

12 Relacionadas / De Interés Dias para cerrar Tiempo de Espera Transferencias Tiempo de servicio Tiempo que pasa desde que se origina la llamada hasta que el cliente da la indicación de que su problema ha sido resuelto a su satisfacción Se registra automáticamente para las llamadas en cola y se acumula para las llamadas que se transfieren múltiples veces Se registran automáticamente para cada llamada que se mueve a otra extensión Se registra automáticamente el tiempo que el personal atiende desde que descuelga hasta colgar o transferir M2 Definición de los Estándares de Desempeño para las Y(s) Para cada Y del proyecto, el nivel actual y el objetivo mejor estimado fue documentado. En algunos casos, el equipo encontró que los datos sobre niveles actuales no estaban disponibles lo que, desafortunadamente, sucede comúnmente en proyectos DMAIC. Primarias Secundarias Mediciones Situación Actual Objetivo Satisfacción del cliente (de acuerdo a la determinación industrial de Collins) Costo de Soporte Por Llamada Días para Cerrar 90 Percentil 70-80% Satisfecho 90 Percentil / 85% Satisfecho 90 Percentil / $40 90 Percentil / $32 No se tiene buena información de la situación actual 90 Percentil / 3 Días o Menos Tiempo Espera No se tiene buena información de la situación actual 90 Percentil / 4 Minutos Relacionadas / De Interés Transferencias No se tiene buena información de la situación actual 90 Percentil / 2 Tiempo de Servicio No se tiene buena información de la situación actual Media: < 8 Minutes Desv.Est.: < 0.5 Minutes M3. Identificación de los factores de segmentación para el plan de recolección de datos La primera pregunta fue: Como se segmentan de manera natural las Y(s)?. Normalmente la información de las Y(s) se organiza por tipo de cliente, región geográfica, tipo de producto o servicio etc. Se hizo necesario pensar acerca de dónde se encontraban las acciones más fuertes con respecto a la dinámica de los procesos que se estaban estudiando de esa manera el equipo enfocó su esfuerzo inicial de recolección de datos en los segmentos que ofrecieron el mayor potencial de aprendizaje para el equipo. Esto ayudó a conservar los recursos disponibles que eran limitados para la recolección de datos y su análisis. En vez de medir en todos lados el equipo empezó con un subconjunto muy enfocado de todos los datos posibles. Los datos estaban naturalmente segmentados por centro de soporte, con la mayoría del trafico en uno de esos centros. Datos de ese sitio fueron usados para la recolección inicial de datos. 12

13 La siguiente pregunta fue : Qué factores pueden estar empujando las Y(s)?. La identificación de estos factores y la colección de datos de su comportamiento pueden arrojarnos luz sobre las causas raíz y los motores de las Y(s). Esta es la parte de planeación de la profundización en los datos que se hace en seis sigma que algunas veces se le llama pelar la cebolla. Mientras que el interés fundamental es en el comportamiento de la Y, la idea no es solucionar verdaderamente el problema tratando de componer la Y. Este enfoque podría darnos una solución temporal. Sin embargo el entendimiento de las causas o de los motores (las X(s)) ofrece la posibilidad de atender la causa raíz y resolver el problema, de tal manera que quede resuelto definitivamente. Un árbol de relación de las Y(s) a las X(s) nos muestra el arreglo de cómo las X(s) de más bajo nivel pueden estar empujando a las Y(s). Otras herramientas con un enfoque similar como son los diagramas de causa-efecto y las matrices de causa-efecto pueden ser útiles en identificar y priorizar aquellas X(s) prospectos para ser medidas y estudiadas. Los árboles Y(s) a X(s) para Costo de soporte y Satisfacción del cliente que elaboró el equipo se muestran en las Figuras 1 y 2. Figura 1: Árbol Y a X para el Costo de Soporte Figura 2: Árbol Y a X para la Satisfacción del Cliente 13

14 Análisis de entradas-salidas A partir de la información desarrollada en la tabla SIPOC / COPIS, el equipo revisó las entradas y salidas del proceso clasificando cada una como Controlada (si es que el proceso tenia instaladas provisiones para medir e influenciar esa entrada o salida, si fuera necesario) o No Controladas (las cuales no tendrían tales provisiones.) Ver Figura 3. 14

15 Figura 3: Procesos de Entradas y Salidas Clasificados como Controlados y No Controlados Matriz Causa-Efecto Para explorar aun más los factores influyentes potenciales, el equipo creó una matriz causa-efecto (Figura 4). Los elementos con mayores puntajes en este análisis fueron considerados como fuertes candidatos para la recolección de datos. La calificación más alta que es Personal Disponible para Transferencias, fue incluido. La siguiente calificación más alta que es La Experiencia y Entrenamiento del Personal no se obtendría fácilmente de la base de datos histórica ya que siempre existió resistencia a registrar datos personales como parte de la bitácora de llamadas. Figura 4: Matriz Causa y Efecto 15

16 M4 Aplicar el análisis de sistema de medición (MSA) Como preparación para las mediciones que se efectuarían en el paso siguiente, el equipo revisó los sistemas de medición. En procesos transaccionales cualquier actividad que reúne datos crudos y los convierte en cuentas, clasificaciones, números o cualquier otra forma de medición es un sistema de medición. Mientras que la metodología estadística conectada con el MSA esta mas allá del alcance de este artículo, la Figura 5 nos muestra 4 de las cuestiones que normalmente se plantean para los sistemas de medición en procesos transaccionales. De una manera sencilla la intención del MSA es fortalecer el sistema de medición de manera que sea adecuadamente preciso, repetible, reproducible y estable. Una quinta característica la linealidad (la exactitud del sistema a lo largo de un rango de valores medidos) también se considera. 16

17 Figura 5: Preguntas que usualmente se plantean para un Sistema de Medición M5 Recolección de datos Se formuló un plan para recolectar datos a partir de la base de datos del ultimo año. Esto requirió obtener datos de las llamadas así como rastrear los tiempos de resolución de las llamadas, la cantidad de personal, la cantidad de llamadas diarias y eventos relevantes de seguimiento. Para cada muestra de llamadas el equipo reconstruyó información acerca de los niveles de personal, los tipos de llamadas, los números de transferencias, los tiempos de espera etc, ver Fig.6 Figura 6: Formato Usado para Registrar los Datos Recolectados Llamada Trimestre Semana Día Personal Volumen Llamadas Tipo Llamada No. Transf. Tiempo Espera Tiempo Servicio Llamadas Devueltas Días para Cierre Volumen Ayuda Web Costo Soporte ($) Lun Problema Lun Problema Lun Queja Lun Queja Mar Pregunta Mar Problema Mar Cambio Mar Cambio Mier Pregunta Mier Problema Mier Cambio Mier Queja Jue Pregunta Jue Cambio

18 M6 Describir y Mostrar la variación del desempeño actual Una primera ojeada a los datos resultantes le dió al equipo cierta conocimiento acerca de los valores extremos y patrones que sugerirían problemas con el sistema de medición. Con la información el equipo comenzó a pronosticar lo que la fase de análisis revelaría. La pregunta clave del equipo en este punto fue : Como están distribuidas estadísticamente las Y(s)? El equipo observo la geometría de la distribución de los valores recolectados buscando simetrías y valores extremos. Esto sugirió el tipo de análisis estadístico o grafico que seria apropiado ver Fig. 7 Figura 7: Como está Distribuida la Y? Los datos del centro de soporte de las mediciones de las X(s) fueron graficados de distintas maneras. La figura 8 muestra la variación de los tiempos de espera en una grafica de control tipo X-R. Las variaciones por arriba y por abajo de los límites de control de la grafica sugieren que existen causas especiales en juego las cuales vale la pena entender con más detalle por el equipo en la fase de Análisis. La parte 4 será acerca de la fase de Análisis del proyecto. 18

19 Figura 8: Gráfica X-R de Tiempo de Espera 19

20 Parte 4 de 6 Fase de Análisis Habiendo refinado las mediciones clave de salida del proyecto, definido los estándares de desempeño de las Y(s) del proyecto, identificado los factores de segmentación y definido los sistemas de medición, el equipo Seis Sigma de la empresa de servicios de informática comenzó a enfocarse en la fase de Análisis. La guía DMAIC nos indica que debemos trabajar en las siguientes áreas durante la fase de Análisis : A1. Medir la Capacidad del Proceso: Antes de segmentar los datos y de pelar la cebolla buscando las causas raíz y sus factores, el desempeño actual debe ser comparado con los estándares (los cuales se establecieron en la etapa M2 de la Fase de Medición). A2. Refinar el Objetivo de Mejora: Si la determinación de la capacidad muestra una desviación significativa de lo esperado podría ser necesario considerar algún ajuste a los objetivos del proyecto. Cualquier cambio de este tipo tendrá, por supuesto, que hacerse con cuidado, soportarse con información adicional, y tendrá que ser revisado completamente por el Champion del proyecto y los patrocinadores. A3. Identificar los Segmentos y Patrones Significativos en los Datos: Mediante la segmentación de los datos en Y basados en los factores X(s) -identificados durante la fase de Medición- el equipo busca patrones que nos indiquen qué puede estar causando la variación Y observada. A4. Identificar Posibles X(s): Preguntándose porqué aparecen los patrones observados en A3 podemos identificar algunos factores como posibles causas. A5. Identificar y Verificar las X(s) críticas: Para separar las verdaderas causas de la lista de posibles causas que construimos en el punto anterior generalmente pasamos de un análisis grafico a un análisis estadístico A6. Refinar el Pronóstico de Beneficios Financieros: Dada la lista acortada de las verdaderas causas, el modelo financiero que predice la cantidad de mejora posible tendrá que ser ajustado. A1. Medir la Capacidad del Proceso: El equipo primero determinó la distribución de cada conjunto de datos en Y. Para aquellas con formas simétricas suficientemente cercanas a la distribución normal (curva en forma de campana de la figura 1) se utilizaron medidas basadas en la media para describir la capacidad (media, sigma, Cp y Cpk). Para distribuciones sesgadas (histograma en la Figura 1 y cualquier caso donde el valor P de la prueba Anderson-Darling este por debajo de 0.05) se utilizaron mediciones de capacidad basadas en la mediana (mediana, cuartil, percentil). 20

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