LEAN. Filosofía de trabajo. No hay nada tan inútil como hacer eficientemente algo que no tenemos que hacer. Peter Drucker

Transcripción

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2 LEAN Filosofía de trabajo No hay nada tan inútil como hacer eficientemente algo que no tenemos que hacer. Peter Drucker 2

3 LEAN Porqué LEAN en LABAQUA Mejora continua en nuestros laboratorios Aumentar satisfacción del cliente y mejorar la productividad por medio de la reducción del desperdicio. 3

4 LEAN la gran diferencia entre PULL PUSH desde la oferta al informe de ensayo 4

5 LEAN Oferta Oferta 1 6 Informe 1 6 Informe

6 LEAN Oferta 1 6 Informe Realización del análisis: 6

7 LEAN 7

8 LEAN Se pretende: Reducir costes Optimizar procesos Minimizar errores Disminuir tiempos Aumentar la calidad Eliminar el desperdicio Mejorar productividad Aumentar la rentabilidad 8

9 LEAN 9

10 LEAN Cómo: las cosas correctas en el lugar correcto en el momento correcto en la cantidad correcta 10

11 LEAN El 90% de las mejoras surgen del sentido común de las personas Simplificar Combinar Eliminar Escuchar Participar Preguntar 11

12 LEAN: Siete desperdicios Nº Lean industrial Lean Servicios 1 Sobreproducción Procesos complejos exceso de trabajo 2 Esperas Análisis o informes atascados 3 Distribución Entrega de informes al cliente 4 Proceso superfluo Actividades que no aportan valor 5 Stocks Tiempos de retención (cuellos de botella) 6 Movimientos Distancias internas excesivas Deficiente secuencia de operaciones 7 Defectos Resultados anómalos Informes defectuosos 12

13 LEAN: Siete desperdicios más uno 7+1: deficiente utilización de las personas Cuándo aparece: Si no se utilizan las capacidades de las personas Falta de comunicación Falta de formación Qué provoca: Desmotivación Bajo desarrollo de las personas Absentismo presencial Desaprovechar el talento de las personas 13

14 LEAN SIX SIGMA Luchar contra la dispersión es minimizar sigma. Minimizar sigma es estandarizar procesos. Estandarizar procesos es evitar el error Un pequeño cambio de uno puede favorecer mucho toda la cadena 14

15 Metodología: PDCA (Plan, Do, Check, Act) CICLO KAIZEN 1. Planear 1. Análisis del estado actual 2. Identificar problemas 3. Identificar cuellos de botella 4. Definir indicadores 5. Propuesta de acciones 2. Hacer: migración al estado futuro 1. Implantar soluciones a problemas 2. Designar responsables 3. Marcar plazos 3. Verificar el resultado 1. Análisis de implantación

16 Metodología: DEMAIC CICLO de mejora continua 1. DEFINE 2. MEASURE 3. ANALYZE 4. IMPROVE 5. CONTROL La mejora es el GAP entre la realidad y el objetivo. La mejora continua es una vez alcanzado el objetivo, definir uno nuevo. 16

17 Metodología: DMAIC Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso. 17

18 Metodología: DMAIC Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. 18

19 Metodología: DMAIC Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación. 19

20 Metodología: DMAIC Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación. 20

21 Metodología: DMAIC Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo del tiempo. 21

22 Metodología. Labaqua Madrid Recursos Coordinador. Res. Producción. Responsables de Dpto. Personal de departamentos Aportes desde la base 22

23 Plan de acción Arranque: Braimstorming Aportaciones de todo el personal Grupos de trabajo por departamentos Estudio de procesos Identificación de puntos débiles 23

24 Mapa de procesos SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer El SIPOC nos sirve para dos cosas: Nos provee de una vista macro del flujo del proceso o producto y sus interrelaciones dentro del negocio. El SIPOC define los límites del proceso, el punto de inicio y final del proceso que necesita una mejora. 24

25 Mapa de procesos de Labaqua Alicante 25

26 VSMS de Labaqua Alicante Cliente Solicitud Aprobación Toma muestra Informe resultados Pago Factura Comercial Oferta G. muestras Envío envases Recepción Laboratorio Análisis de muestras Elaboración informes Administ. Pedido Facturación 26

27 Plan de acción Estado actual del proyecto (Projetc Charter) SIPOC del personal de base VSM de cada departamento Definidos Indicadores y Objetivos Identificar cuellos de botella Medir Analizar resultados 27

28 COMUNIDAD LEAN Implantar soluciones Controlar Unir la mejora de los procesos con un objetivo empresarial equivale a éxito. 28

29 Plan de acción Volver a empezar: KAIZEN M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 Inicio Kaizen 1 Plan Migración Verif Kaizen 2 Plan Migración Verif Medición 29

30 LEAN LEAN: empresa más productiva Aumentar la agilidad de la organización no implica que los trabajadores actúen más veloces sino hacer fluir el trabajo de manera más veloz. 30