PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

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1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING VIVIANA PAOLA GACHARNÁ SÁNCHEZ DIANA CAROLINA GONZÁLEZ NEGRETE PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, 2013

2 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING VIVIANA PAOLA GACHARNÁ SÁNCHEZ DIANA CAROLINA GONZÁLEZ NEGRETE Trabajo De Grado Ing. Luis Manuel Pulido Director PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ,

3 RESUMEN El siguiente Trabajo de Grado contiene propuestas de mejoramiento a través de las herramientas de Lean Manufacturing en la empresa Diseños y Confecciones Mercy. La cual se constituye como una empresa de diseño, confección y comercialización de ropa y uniformes para dama. Las propuestas son generadas con el fin último de mejorar las entregas retrasadas a clientes, por medio de la disminución de desperdicios en el proceso productivo que no agreguen valor al producto y que ayuden a disminuir tiempos, costos y posibles riesgos potenciales para la organización. Para el desarrollo del siguiente trabajo, se tuvieron diferentes etapas que ayudaron a dar solución al problema principal, las cuales son: 1. Diagnóstico de la situación actual, con el fin de identificar los problemas que afectan el proceso productivo e identificar qué tipos de desperdicios se estaban presentando en la organización. Para lo anterior, se realizó un análisis bajo las diferentes herramientas de Lean Manufacturing a fin de entender el estado actual del proceso productivo de la empresa frente al conjunto de herramientas que propone Lean Manufacturing. 2. Determinar y priorizar los problemas críticos del proceso productivo hallados a fin de generar soluciones que atacaran estos problemas. 3. Diseñar propuestas de mejora, a partir de la adaptación de las herramientas Lean Manufacturing. Este planteamiento requirió del estudio de los requisitos que esta herramienta requiere para su implementación versus las condiciones con las que contaba la empresa, después de realizar este análisis se diseñaron las propuestas ajustándolas a la estrategia de la empresa. 4. Elaborar una comparación, a través de un modelo de simulación de la situación actual frente a la situación propuesta. 5. Estudiar los impactos tanto financieros como culturales que generaría implementar estas propuestas. 3

4 CONTENIDO 1. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS MARCO TEÓRICO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA HISTORIA DE LA EMPRESA CONFECCIONES MERCY MISIÓN VISIÓN DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DIAGRAMA DE BLOQUES DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING CREACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING Mantenimiento Productivo Total S Mejora flujo del proceso (Manufactura celular) IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA DETERMINACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES EN LA EMPRESA Identificación de la situación actual de la empresa frente al entorno cultural para la implementación de Lean Manufacturing

5 Identificación de las condiciones necesarias para la implementación de Lean Manufacturing SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES A LA EMPRESA MERCY PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA CADA HERRAMIENTA DE LEAN MANUFACTURING DISPOSICIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS HERRAMIENTAS, METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN S Kanban Células de manufactura Jidoka y JIT CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN SITUACIÓN ACTUAL VS SITUACIÓN PROPUESTA PAUTAS PARA LA REALIZACIÓN DE LOS MODELOS MODELO DE SIMULACIÓN BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

6 LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Diagrama de Pareto Ilustración 2. Diagrama de Fallas en la Producción Ilustración 3. Evidencias fallas 5S en Corte Ilustración 4. Evidencias fallas 5S en Agrupado y Etiquetado Ilustración 5. Evidencias fallas 5S en Fusionado y Corte Sin Fin Ilustración 6. Evidencias fallas 5S en Fileteado y Ensamble Ilustración 7. Evidencias fallas 5S en Terminado y Planchado Ilustración 8. Evidencias fallas 5S en el área de producción Ilustración 9. Diagrama de tiempo de procesamiento Vs. Takt Time Ilustración 10. Características de los tipos de celdas de manufactura celular Ilustración 11. Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing Ilustración 12. Formato Ficha técnica Ilustración 13. Tablero de eficiencia Ilustración 14. Modelo de Simulación actual en ProModel Ilustración 15. Reporte general de los resultados del modelo actual Ilustración 16. Reporte general de los resultados del modelo propuesto Ilustración 17. Tiempos de procesamiento simulados vs takt time Ilustración 18. Diagrama de flujo de fondos Ilustración 19. Evidencia desperdicios Ilustración 20. Evidencia desperdicios Ilustración 21. Evidencia desperdicios Ilustración 22. Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo Ilustración 23. Procedimiento para el Mantenimiento Correctivo Ilustración 24. Utilización de costales de basura en los procesos de Corte Ilustración 25. Situación sin bolsas Ilustración 26. Utilización de bolsas para ubicar producto en proceso Ilustración 27. Utilización de bolsas plásticas para clasificar Ilustración 28. Estante para la organización de materiales e insumos para el primer piso de la planta Ilustración 29. Puestos ordenados y limpios después de la jornada de limpieza

7 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Actividades de Alistamiento (Tendido) Tabla 2. Actividades en el proceso de Corte Vertical (Corte 1) Tabla 3. Actividades en el proceso de Agrupado Tabla 4. Actividades en el proceso de Etiquetado Tabla 5. Actividades en el proceso de Fusionado (Entretelado) Tabla 6. Actividades en el proceso de Corte Sin Fin (Corte 2) Tabla 7. Actividades en el proceso de Fileteado Tabla 8. Actividades en el proceso de Ensamble Tabla 9. Actividades en el proceso de Terminado Tabla 10. Actividades en el proceso de Planchado Tabla 11. Matriz de identificación de variables críticas Tabla 12. Clasificación de las condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing Tabla 13. Formato de Calificación para las condiciones de implementación de Lean Manufacturing Tabla 14. Asignación de herramientas de Lean Manufacturing para los problemas identificados Tabla 15. Propuestas para la herramienta 5 S Tabla 16. Propuestas para la herramienta Kanban Tabla 17. Propuestas para la herramienta Celdas de Manufactura Tabla 18. Propuestas para la herramienta MPT Tabla 19. Propuestas para la herramienta Jidoka y JIT Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing Tabla 21. Tiempos por proceso actual y simulado Tabla 22. Cálculo costos implementación 5 S Tabla 23. Relación de costos de los materiales para la propuesta 5 S Tabla 24. Cálculo de costos implementación Kanban Tabla 25. Tiempos por proceso actual y simulado Tabla 26. Cálculo costos implementación células de manufactura Tabla 27. Cálculo costos implementación células de manufactura. Parte Tabla 28. Cálculo de costos implementación MPT Tabla 29. Cálculo de costos implementación JIT y Jidoka Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing 95 Tabla 31. Formato de Jornada de Clasificación de Materiales

8 Tabla 32. Manual de limpieza de la empresa Mercy Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas Tabla 34. Desarrollo de la capacitación Kanban Tabla 35. Desarrollo capacitación MPT

9 LISTA DE ANEXOS ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR ANEXO B. VSM ANEXO C. EVIDENCIAS DESPERDICIOS ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR ANEXO E. ENTREVISTA GERENTE GENERAL Y OPERARIOS ANEXO F. PROPUESTAS 5 S ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR ANEXO J. PROPUESTAS MPT ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN ANEXO L. SIMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN

10 INTRODUCCIÓN La optimización y mejora continua de proceso se hace indispensable en cualquier empresa en la actualidad ya que son estas herramientas las que le permiten alcanzar estándares de servicio para mantener su operación, y adicionalmente permitir llegar a nuevos mercados y por ende a más clientes. Todo lo anterior, se ve reflejado en beneficios de crecimiento en las empresas, que a su vez constituyen mayores ventajas para sus empleados, con la generación de nuevos empleos y la mejora en la calidad de vida, no sólo los trabajadores de las empresas, sino de las familias de los mismos y de la comunidad en general. Razones como las anteriores, permite entender la importancia de realizar análisis y estudios que se deriven en propuestas y desarrollos que ayuden a las organizaciones a conocer sus fortalezas y debilidades, y estas últimas transformarlas en oportunidades de mejora. Es así como a lo largo de la historia, se han venido desarrollando nuevas metodologías y herramientas que ayudan a las organizaciones a tener una guía para la transformación y el cambio, factores que se vuelven indispensables para mantener a los clientes de una organización, los cuales constantemente están buscando la innovación y mejores estándares tales como el tiempo, calidad, precio, entre otros, que son los que determinan en último momento la decisión de compra. Para el caso de la empresa Mercy, se evidencia el crecimiento que ha tenido a lo largo de los últimos años, convirtiéndola en un campo potencial para la aplicación de herramientas que ayuden a la organización y estructuración de sus procesos para permitir mejores niveles de servicio, que constituyan una base sólida para dar cumplimiento con los requerimientos de los clientes. Es así, como a través de las herramientas de Lean Manufacturing, se pretende entender, analizar y dar soluciones efectivas y significativas que ayuden el proceso productivo en aspectos como la calidad, la disminución de inventarios y tiempos de valor no agregado, la organización y limpieza de los puestos de trabajo, la estandarización del proceso de mantenimiento, cambio de cultura hacia la eliminación de desperdicios; todo lo anterior con el fin último de mejorar las entregas a clientes aumentando los estándares de servicio y satisfacción por parte de la organización hacia los clientes, repercutiendo directamente en beneficios económicos para la empresa. 9

11 1. OBJETIVOS 1.1. OBJETIVO GENERAL Elaborar una propuesta de mejoramiento en el sistema productivo de la Empresa de Confecciones Mercy aplicando herramientas de Lean Manufacturing OBJETIVOS ESPECÍFICOS Elaborar con el uso de herramientas de Lean Manufacturing el diagnóstico de la situación actual, del sistema productivo de la empresa de confecciones Mercy. Determinar las variables críticas que afectan actualmente el proceso productivo de la empresa de confecciones Mercy. Determinar qué herramientas de Lean Manufacturing son aplicables para dar solución al problema de retrasos a clientes sin afectar la calidad del producto. Plantear alternativas de mejora a partir de la utilización de las herramientas Lean Manufacturing en la empresa Mercy. Elaborar una comparación entre la situación actual versus la posible implementación de las propuestas de mejora. Proponer un cronograma para la posible implementación de las propuestas sugeridas para la empresa de Confecciones Mercy. Elaborar una valoración económica de la posible implementación de la propuesta en la empresa Mercy. 10

12 2. MARCO TEÓRICO 2.1. HISTORIA Y DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING. 1 Lean es una palabra inglesa, que aplicada a un sistema productivo significa ágil, flexible, es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. También traducido como producción ajustada, la cual busca eliminar el desperdicio y lo que no añade valor, Puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón que busca un principio de fabrica flexible sustentada en la asignación de las operaciones de fabricación para logar un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda, a través de los siguientes puntos que resumen el modelo: 1) Eliminación del despilfarro y suministro Just In Time de los materiales. 2) La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a largo plazo. 3) Una importante participación de los empleados en decisiones relacionas con la producción. 4) Objetivo de calidad total, es decir eliminar los posibles defectos, incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento. El principio fundamental de Lean Manufacturing es que el producto o servicio y sus atributos deben ajustarse a los requerimientos del cliente, mediante pequeñas y frecuentes mejoras que agrupan técnicas para hacerlo posible. Por lo que se logra un ritmo de mejora y de incremento de la competitividad, óptimo y sostenido en el tiempo. A su vez, otra ventaja es la reducción de costes globales (especialmente indirectos) mientras se mantienen estándares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de fabricación. La implementación de Lean Manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de unos conceptos, herramientas y técnicas con el objeto de alcanzar tres objetivos: Rentabilidad, Competitividad y Satisfacción de clientes, a través de los siguientes pilares: La filosofía de mejora continua: el concepto Kaizen, Control total de la calidad y Just In Time Pilares de Lean Manufacturing Primer Pilar: Kaizen. La palabra kaizen se compone de Kai=cambio y zen=mejorar, que no hace referencia únicamente a reducción de costos, sino que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas. Consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por todos los empleados y comprende tres componentes 1 SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid. Ediciones Díaz de Santos, 2010.p Ibíd., p

13 esenciales: percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir, escoger la mejor respuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica. Kaizen se caracteriza por los siguientes aspectos: puede y debe implicar a todo el personal, Se hace el mantenimiento de lo que se tiene y se mejora con un Know-how convencional, Orientación centrada totalmente sobre el personal, Requiere el reconocimiento de los esfuerzos incluso antes de los resultados y Se obtiene con la utilización de herramientas de calidad y el ciclo PDCA (Ciclo de Deming) Segundo Pilar: El control total de la calidad. En este pilar se expone que el control de la calidad se debe emplear en todos los departamentos de la empresa por igual, y que la responsabilidad del mismo es por parte de todos los empleados de la empresa a todos los niveles de la misma. Adicionalmente, se afirma que es importante llevar el control de la calidad durante todo el proceso en especial en la fabricación, ya que reduce todos los costos de producción y los defectos. Este pilar es integral ya que en él participan todos los empleados de la organización además de involucrar tanto distribuidores como proveedores, y todas las personas relacionadas con la empresa tanto interna como externa, además de ser un proceso integrado que hace parte de todas las funciones de la empresa Tercer Pilar: Just In Time. Desarrollado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor Corporation,con el objetivo de reducir costes a través de la eliminación de desperdicios, en busca de una filosofía de excelencia en la producción. Se pretende entonces fabricar artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante preciso. El periodo de tiempo de concierne al cliente es el plazo de entrega, es decir el tiempo transcurrido desde coloca una orden hasta que recibe el material, lógicamente el clientes estará más satisfecho cuanto menor y más fiable sea el plazo de entrega. Mientras, que el jefe de producción le concierne el tiempo de flujo, el cual es el tiempo que transcurre desde que se lanza una orden de producción hasta que el producto puede ser despachado Tipos de desperdicios bajo Lean Manufacturing 3 Bajo el concepto de Lean Manufacturing, se encuentran ocho tipos de desperdicios que ocurren desde la recepción de la orden del cliente hasta el despacho de la misma, los cuales se dan en cualquier tipo de empresa. Desde la perspectiva de este sistema, un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos TIPOS DE DESPERDICIOS. [En línea] (15, Febrero, 2013). Disponible en: 12

14 (materiales, equipos, personal tecnología, etc.) para fabricar un producto o prestar un servicio. 1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se debe considerar lo siguiente: Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente proceso Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente proceso 2. Transporte: Movimientos (de materiales, producto en proceso o terminado) no esenciales, incluso cuando se recorren distancias cortas hacia y desde el almacenamiento. 3. Tiempo de espera: Es el tiempo ocioso generado al esperar al personal, los materiales, las mediciones, la información entre operaciones o durante una operación. 4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio no percibido por cliente. 5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado, el cual es dinero estancado. 6. Defectos: es todo el material defectuoso, que genera: inspección, retrabajo, rechazo y pérdida de productividad. 7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. 8. Talento humano: y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc Herramientas Lean Manufacturing Value Stream Mapping (VSM). 4 Esta es la representación esquemática de cualquier proceso productivo, logístico o administrativo, en el cual sean fácilmente identificadas las operaciones que agregan o no agregan valor a dicho proceso. El VSM permite priorizar las acciones de mejora futura, así mismo comprobar los tiempos de cumplimiento de la demanda y las posibles demoras frente al cumplimiento de la misma, es así como el VSM debe contener tanto el flujo de procesos, como el flujo de información y comunicación a través de toda la cadena. 4 SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid. Ediciones Díaz de Santos, p

15 Mantenimiento productivo total 5 Uno de los propósitos fundamentales del MPT es maximizar la Efectividad Global del Equipo y del proceso, reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad aceptable todo el tiempo. Enfocándose entonces en lo siguiente: 1) Capacitar a los operarios de producción en actividades de mantenimientos, 2) Realizar modificaciones para mejorar la confiabilidad del equipo, reduciendo tiempos de mantenimiento y set up, y 3) Implementar mantenimientos preventivos periódicos y autónomos, al igual que mantenimientos predictivos Estrategia de las 5 s. 6 Las 5 s fueron implementadas en primer lugar por Toyota en el año 1960, buscando lograr un lugar de trabajo mejor organizado, en el desarrollo de esta estrategia se implican la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de los aspectos humanos. Se fundamenta en 5 pasos o fases creadas por la cultura japonesa, seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, de las cuales cada palabra cuenta con su respectivo significado que será explicado a continuación: Seiri (Separar) El primer paso se fundamenta en la eliminación y clasificación de los elementos innecesarios para la tarea que se realiza, se busca hacer una separación de los elementos necesarios e innecesarios y controlar el flujo para evitar estorbos y elementos que no son útiles los cuales originan despilfarros. Seiton (Ordenar) Significa clasificar los elementos que son necesarios y organizarlos en un lugar cercano al puesto de trabajo, con esto se evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de estos elementos, para realizar esto efectivamente se sugiere que cada ítem cuente con su respectiva ubicación, nombre y volumen designado, para esto se debe tener un número máximo de ítems a ubicar en el puesto de trabajo o cerca del mismo. Seiso (Limpieza e Inspección) En el segundo paso se busca limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlo, esto se busca con el objetivo de eliminar riesgos potenciales, incrementar la vida útil de los equipos, y realizar un efecto multiplicador en todos los puestos de trabajo. 5 CABRERA, Rafael Carlos. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES. Ediciones Rafael Cabrera, p SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid. Ediciones Díaz de Santos, p

16 Seiketsu (Estandarizar) Significa la estandarización de los procesos anteriores para tener un mejoramiento continuo todos los días, aplicando los pasos anteriores para tener el mejor lugar de trabajo, el cual sea productivo y sin despilfarros, es importante resaltar que la gerencia debe diseñar programas y sistemas para el mantenimiento efectivo de todos los pasos y el cumplimiento de los mismo. Esto debe ser un compromiso de toda la organización con respaldo directo de la gerencia. Shitsuke (Autodisciplina). Es la forma de que las personas que todos los días aplican los pasos anteriores por hábito y disciplina se mantengan haciéndolo continuamente sin necesidad de supervisión y así, ir adquiriendo una autodisciplina para lograr tener el mejor puesto de trabajo y en si la productividad total de la empresa Kanban. Es un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en etiquetas de instrucción, que ayuda al manejo del flujo de materiales al contener información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios y como transportarlo. Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc Jidoka. 7 El término se originó a principios de 1900, por el fundador de Toyota: Sakichi Toyoda, creada para la autonomatización o automatización con inteligencia humana sin la 7 MANUFACTURA ESBELTA. En: Jidoka. [En línea] (6, Febrero, 2013). Disponible en:http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=jidoka+es+un+m%c3%a9todo+aplicado+en+labores+manu ales+y%2fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corregir+defectos+de+la+producci%c3%b3n+lo+cual +asegura+que+la+calidad+sea+controlada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0cdqqfjab& url=http%3a%2f%2fproyectosanchez.1minutesite.es%2ffiles%2f17- todo%2520hacerca%2520del%2520tpm.pptx&ei=g98suzixj5dk9gthkodoag&usg=afqjcnhmym2boui4r1ie MVLgLbm62ycqOg. 15

17 necesidad de presencia humana en forma continua. Es un método aplicado en labores manuales y/o automatizadas que permite detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismo y procedimientos que permiten detectar una anomalía en el sistema, llegando a detener una línea de producción o una máquina para evitar productos defectuosos. Lo cual asegura que la calidad sea controlada por el proceso mismo. El objetivo es verificar la calidad del producto en forma integrada al proceso de producción. Por lo tanto se destacan como aspectos fundamentales:1) Aseguramiento de la calidad el 100% del tiempo, 2) Prevención de averías de equipos y 3) Uso eficaz de la mano de obra PROMODEL 8 ProModel es un simulador con animación para computadoras personales que permite simular cualquier tipo de sistemas de manufactura, logística, manejo de materiales, etc.; desde bandas de transporte, grúas viajeras, ensamble, corte, talleres, logística, etc. El cual permite obtener las siguientes ventajas: Único software de simulación con Optimización plenamente integrada Creación de modelos rápida, sencilla y flexible. Modelos optimizables. Elementos de Logística, Manejo de Materiales, y Operaciones incluidas. (Bandas de transporte, Grúas Viajeras, Operadores). Importación del Layout de Autocad, y cualquier herramienta de CAD / CAE / Diseño, así como de fotografías digitales. Integración a Excel, Lotus, Visual Basic y herramientas de Microsoft. Genera en automático las gráficas en 3 dimensiones para visualización en el espacio tridimensional Modelo de simulación 9 La simulación entendida entonces como el conjunto de relaciones lógicas, matemáticas y probabilísticas que integran el comportamiento de un sistema bajo estudio cuando se presenta un evento determinado. El objetivo del modelo de simulación consiste, en comprender, analizar y mejorar las condiciones de operación relevantes en el sistema. Entre las ventajas que ofrece la simulación se encuentran las siguientes: 8 PROMODEL. En: PROMODEL. Visualizar, analizar, optimizar. [En línea] (11, Noviembre, 2013). Disponible en: 9 GARCÍA, Eduardo; GARCÍA, Heriberto: CÁRDENAS, Leopoldo. Simulación y análisis de sistemas con Promodel. México. Pearson Educación, Primera Edición, 2006.p3,8. 16

18 Conocer el impacto de los cambios en el proceso, sin necesidad de llevarlos a cabo en la realidad. Mejora el conocimiento del proceso actual al permitir que se realicen comparaciones del comportamiento del modelo bajo diferentes escenarios. Medio de capacitación para la toma de decisiones. Probar varios escenarios en busca de las mejores condiciones de los procesos que se simulan Funcionamiento del modelo de simulación. 10 ProModel funciona a partir de la creación de elementos de modelación. Dentro de los principales elementos se encuentran: Locaciones (objeto). Representan lugares fijos en el sistema en donde las entidades se envían para su proceso, almacén o alguna otra actividad o toma de decisiones. Entidades (objeto). Cualquier cosa que procesa el modelo se le llama entidad. Algunos ejemplos incluyen piezas, productos, personas o documentos. Llegadas (interacción). Cada vez que entran nuevas entidades al sistema se les llama Llegadas. Proceso (interacción). Describe las operaciones que toman lugar en una locación, como la cantidad de tiempo que la entidad pasa ahí, los recursos necesarios para completar el proceso, cualquier otra cosa que suceda en la locación, incluyendo seleccionar el siguiente destino de la entidad. Recursos (objeto). Es una persona, pieza de equipo o algún otro dispositivo que se utiliza para una o varias de las siguientes funciones: transportar entidades, asistir en operaciones de las entidades en las locaciones, realizar mantenimiento en locaciones o realizar mantenimiento a otros recursos. 10 PROMODEL. En: Uso Y Aplicación Del Software ProModel. [En línea] (16, Noviembre, 2013). Disponible en: 17

19 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA La empresa Mercy presenta retrasos en las entregas a los clientes, un 24% 11 (informado por el Gerente General: Wilson León a través de documentación histórica de la empresa del año anterior, 2012) de los pedidos que se manejan en la empresa presentan este tipo de inconveniente lo que hace que disminuya el nivel de satisfacción de sus clientes, debido a las demoras y a la expectativa no cumplida por la empresa en sus tiempos de entrega. La variación de los modelos y los trazos de cada prenda debido al cambio de tendencias frecuente, hace que no se cuente con un tiempo estándar de operación asertivo para el proceso del Corte1 de telas, lo que aumenta los lead times de producción, ya que al ser el primer eslabón del proceso afecta directamente todo el flujo. Lo anterior, repercute en una planeación de la producción poco asertiva, ya que al aumentar los tiempos de proceso se generan problemas en las siguientes operaciones, afectando los costos unitarios de producción y la disponibilidad de recursos. Adicionalmente, como se colocó en evidencia a partir de los diagramas y análisis del proceso de fabricación de una prenda de vestir, existen almacenamientos de Producto en Proceso, en diferentes etapas del mismo (Fotos). Lo que evidencia que los desperdicios de tipos: 1. Sobreproducción (hacer antes del siguiente proceso), 2. Espera del material (producto en proceso estancado) y 3. Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso), impiden un flujo continuo de producción y la implementación de técnicas como el Just In Time propias de Lean Manufacturing, que ayuden a la reducción de inventarios, disminución de desperdicios y reducción de tiempos de entrega, a fin de aumentar la satisfacción final del cliente, sin afectar la calidad del mismo FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Pueden las herramientas de Lean Manufacturing contribuir a una reducción considerable del indicador actual de entregas retrasadas, al mejorar el proceso productivo de la empresa de Confecciones Mercy? 11 (Entrevista Wilson León, Gerente General, Bogotá, 29 de Enero de 2013). 18

20 3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA La constante búsqueda de innovación en los diseños y el rápido cambio en tendencias de la moda, hace que empresas como Mercy, deban tener una flexibilidad ante las exigencias del mercado cambiante. Adicionalmente, debido a que el sector Textil- Confección en Colombia es muy fuerte, la competitividad ha logrado crecer y es necesario tener un sistema de planeación de la producción eficiente y eficaz, que permita responder satisfactoriamente a los clientes en la totalidad de sus requerimientos: calidad, cantidad y tiempos de entrega. Se hace fundamental entonces, contar con métodos estandarizados de producción de máquinas, herramientas e instrumentos de trabajos, llegada de materiales, con el fin de reducir la variabilidad y diversidad en el proceso a fin de eliminar desperdicios y aumentar la eficiencia. 12 Además, hay que tener en cuenta que el sector textil-confección es uno de los más importantes en Colombia, es por esto que vale la pena resaltar que se ha realizado un estudio de Benchmarking entre las diferentes empresas del sector de confecciones en el que se busca evaluar el grado de implementación de Lean Manufacturing, lo que arrojó como resultado que la implementación de las técnicas no se encuentran muy difundidas entre las empresas de este sector y se obtuvo también, que solamente las empresas exportadoras o de sucursales de marca internacionales son las que están más avanzadas frente a su aplicación y desarrollo, es por esto que se busca la correcta implementación de Lean Manufacturing en la empresa Mercy, ya que es una empresa de larga trayectoria y líder en el mercado FREDERICK WINSLOW TAYLOR. [En línea] (3, Febrero, 2013). Disponible en: 13 ARRIETA, Juan; BOTERO, Victoria; ROMANO, María. Benchmarking Sobre Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) En El Sector De La Confección En La Ciudad De Medellín, Colombia. [En línea] (3, Febrero, 2013). Disponible en: 19

21 4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 4.1. HISTORIA DE LA EMPRESA CONFECCIONES MERCY Luis José León y Elvira Rodríguez de León fundadores de la empresa, comenzaron con una idea de negocio muy pequeña en Santander, la cual surgió a partir de los conocimientos de la Sra. Elvira de lo que habían sido sus trabajos anteriores en empresas de confección. Con la idea en mente de formar un negocio propio, los esposos se dedicaron a la tarea de aprender acerca de moldes, patrones, escalajes y de las actividades generales para la confección de ropa. Sus inicios no fueron fáciles, ya que ellos solos debían encargarse del abastecimiento, producción y distribución de sus productos. Sin embargo el esfuerzo, la creatividad y el trabajo en equipo, hicieron que la empresa empezara a buscar su propio crecimiento y desarrollo, hasta conformar lo que hoy en día se conoce como Mercy. En la actualidad, Mercy se caracteriza por ser una empresa líder en diseño, confección y comercialización de prendas funcionales para dama y de ropa corporativa. Dentro de esta última categoría se encuentran las líneas ejecutiva, salud, servicios generales, hotelería, seguridad y trópico. Las instalaciones administrativas, planta de producción y punto de venta directo se encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá (Colombia), en el sector conocido como Entre Ríos al noroccidente de la capital: Cra. 65 No Zona Industrial Entre Ríos MISIÓN Como una empresa de familia, resalta los valores de la mujer colombiana y satisface sus necesidades de imagen caracterizada por su calidez, feminidad, dinamismo y versatilidad, que busca vestir elegante en todo los espacios de vida e ir a la vanguardia de la moda; Mercy ofrece a través del diseño y confección, con un recurso humano capacitado y cultura organizacional enfocada a servicio al cliente, ropa exterior femenina en líneas casual, ejecutiva y coctel. 20

22 4.3. VISIÓN Para el 2018, lograremos incorporar permanentemente a los canales de venta Mercy Boutique y Corporativo, un importante número de clientes nuevos y fidelizar los existentes, a través de un excelente servicio y cumplimiento con los más altos estándares de calidad. Incursionaremos en un nuevo nicho de mercado nacional para tallas grandes y especiales, trabajando día a día para satisfacer y cumplir las expectativas de nuestros clientes, para lo cual Mercy contará con talento humanos comprometido y capacitado profesionalmente DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DIAGRAMA DE BLOQUES Mercy cuenta con dos líneas principales de negocio: Uniformes y Colecciones. El diseño de los Uniformes se encuentra estandarizado y de acuerdo al cliente se cumplen con diferentes especificaciones. Mientras, que para Colecciones, Mercy cuenta con un grupo de diseñadores, los cuales lanzan dos colecciones anuales (Otoño-Invierno y Primavera- Verano). El grupo de diseño proporciona los trazos para comenzar el proceso productivo en Corte1.En esta primera etapa del proceso, se realiza un escalado por tallas y la tela es extendida sobre la mesa de corte, y acondicionada con papel craft para evitar deslizamientos y con los trazos para delimitar las piezas a cortar. A continuación, se realiza la agrupación de las piezas cortadas que componen una prenda de vestir de acuerdo a la talla, color, nombre de la pieza, referencia y nombre de la empresa. Estos paquetes son amarrados y llegan al proceso de etiquetado, el cual asigna un consecutivo a cada una de las piezas, lo que facilita el reconocimiento del derecho y revés de la tela para que en el armado final no haya diferencias con los tonos. Luego, se pasa al proceso de entretelado, en la cual una máquina de Fusión, mediante calor pega las telas para dar la contextura a los cuellos y puños. El siguiente proceso, es el Corte 2 realizado en la Cortadora Sin Fin (la cual facilita el corte de piezas pequeñas) donde se corta nuevamente la pieza. Aquí se hace una pequeña revisión de los etiquetados y de los armados de las piezas para que no haya confusiones posteriores. Luego, se clasifican los paquetes de prendas que siguen en el proceso de fileteado, donde se cosen los borde de las costuras. 21

23 Posteriormente pasan al ensamble de las piezas en las máquinas planas, donde se arma la prenda de vestir por completo, se coloca la marquilla y la talla. Finalizando, la prenda pasa al proceso de terminado donde se colocan los botones, la prenda pasa por una revisión donde se quitan los hilos sobrantes y se verifica que la marquilla, la talla y la confección de la tela sea la adecuada. Por último, la prenda de vestir pasa al proceso de planchado, y el flujo finaliza al colocar la etiqueta del cliente y la bolsa de empaque. Las prendas de vestir son distribuidas por Mercy a clientes mayoristas o llevadas a los almacenes propios con los que cuenta la empresa. Finalmente, se encuentra el diagrama de bloques, el cual muestra de manera general los diferentes procesos, entradas y salidas del mismo, descritos anteriormente. Ver ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR. 22

24 5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING. Este capítulo pretende analizar y evaluar las diferentes características propias del proceso productivo de la empresa Mercy a la luz de las herramientas de Lean Manufacturing, con el fin de poder identificar de forma clara los problemas actuales que se relacionan directamente con el retraso de entrega a clientes. Para luego poder dar prioridad y encontrar las variables críticas a tratar mediante la identificación de las herramientas que sean aplicables al proceso. Por tanto, se empezará con la construcción del mapeo de la cadena de valor actual de la empresa CREACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING) EL VMS por sus siglas en inglés es una herramienta visual del Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades que precisan el desarrollo de un producto o servicio desde que entra la materia prima hasta que llega al cliente. Incluye una representación de los flujos de información (tanto electrónica como física) y de materiales (tiempos por proceso, cuantificación de inventarios, tiempo de ciclo y lead time) del proceso productivo de la empresa, el cual abarca desde la puesta en marcha de las ordenes de los clientes a la empresa, pasando por las órdenes de compra de la materia prima y la planeación de la producción interna hasta las planeación de las entregas al cliente Flujo de información. Para el flujo de información, la empresa Mercy recibe bajo una orden de compra los pedidos de sus clientes, en cuento a la línea de uniformes a través de sus asesoras comerciales quienes muestran el portafolio de productos que ofrece la compañía en sus visitas y toman el pedido directamente. Para el caso de las colecciones Mercy a partir de pronósticos de producción, usando la información histórica de ventas determina la cantidad de unidades que se van a producir para las nuevas colecciones. En cuanto a los materiales Mercy, coloca a sus proveedores órdenes de compra cada vez que se ven escasos sus inventarios de materia prima, para no afectar el proceso de producción en sus inicios y para manejar la menor cantidad de inventario posible. Este proceso se realiza a través de correos electrónicos, formatos físicos y por teléfono para los insumos; en cuanto a los textiles se hacen por teléfono para los uniformes de colección, o en algunas ocasiones viene el asesor comercial de los 23

25 proveedores y toma el pedido directamente. Luego, a partir de la orden de compra del cliente se formaliza el pedido a través de un formato de descripción de uniformes, el cual de forma detallada describe como debe quedar la prenda (tela a utilizar, color, bosquejo de la prenda, etc.) A través del proceso productivo, la información de la planeación es transmitida a las diferentes estaciones de trabajo mediante formatos manuales que cada uno de los operarios va llenando de acuerdo a como corresponda según las cantidades que vayan finalizando, por tanto el flujo de información es físico a través de todo el proceso. Lo anterior, permite que se tenga identificada la cantidad de material en proceso a través de flujo productivo. Cuando el pedido del cliente está completo, se realiza una factura o remisión física, que es entregada al cliente junto con el producto final. Es así como se maneja el flujo de información a través de la compañía Flujo de materiales. Se debe tener en cuenta que Mercy maneja varios tipos de productos como son pantalones, blusas, vestidos, faldas, batas, etc., determinados por la referencia, es decir por el modelo de cada una de estas prendas. Por lo anterior se realizó un diagrama de Pareto para identificar el tipo de prenda que más se fabrica en la compañía. Ilustración 1. Diagrama de Pareto. FUENTE: Autores. 24

26 Los Pantalones y las Blusas que representan el 15% de los productos, constituyen el 81% de la cantidad de los productos fabricados en la empresa Es importante resaltar que en la empresa Mercy, ya que únicamente está dedicada a la confección existe únicamente una familia de productos correspondiente a Prendas de Vestir. Lo anterior se debe, a que las variantes entre diferentes productos son de carácter estético (diferente color o diferente apariencia) pero con mismos componentes, mismas características de operación y funcionamiento; por lo que se pueden agrupar y determinar que existe una única familia de productos Definición de actividades por proceso. Para la elaboración del VSM se tuvieron en cuenta los procesos ya anteriormente definidos en el diagrama de bloques y se profundizo en cada uno de ellos. A continuación, se realizará una descripción detallada de cada una de las actividades dentro de los proceso productivos y se tendrán en cuenta los inventarios, los cuales son tomados de datos históricos versus datos tomados mediante conteo manual y corresponden a una semana de trabajo: - El flujo de materiales comienza con el alistamiento de la tela, la cual no se definió como un proceso dentro del flujo ya que no hay ningún cambio físico en el material que dé lugar a la creación de valor dentro del proceso productivo; sin embargo se tienen en cuenta para el estudio ya que es importante para el comienzo del flujo de producción como tal: Tabla 1. Actividades de Alistamiento (Tendido) DEFINICIÓN DE ACTVIDADES PARA EL ALISTAMIENTO DE LA TELA (TENDIDO) Número de Operarios:2 ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN PREPARAR EL TRAZO Operario(a) en mesa de trabajo. Soltar el trazo. Se colocan apuntes sobre el trazo y se verifican que las piezas del trazo estén completas. ALISTAMIENTO DE TELAS Soltar el trazo. Soltar tela sobre la mesa de tendido. De acuerdo a las especificaciones de la orden de corte se alista la cantidad de tela requerida, se saca del empaque y se coloca sobre la mesa de tendido. 14 FAMILIA DE PRODUCTOS. En: Qué es una familia de productos? [En línea] (16, Noviembre, 2013). Disponible en: 25

27 TENDER TELA/ ENTRETELA/ FORRO LLENAR FORMATOS Y RECOGER TELA SOBRANTE Soltar tela sobre la mesa de tendido. Volver a lugar de trabajo de tendido. Soltar tendido en corte. Tomar una nueva orden de corte a tender. FUENTE: Autores Se tiende la cantidad de tela, entretela y forro necesarios y se trasladan hasta corte. Se almacena tela sobrante y se llenan formatos de ficha de tela, de requisición y de inventario. - Luego que la tela ha sido extendida, el primer proceso de producción se denomina corte vertical o corte 1tiene lugar: Tabla 2. Actividades en el proceso de Corte Vertical (Corte 1) DEFINICIÓN DE ACTVIDADES EN EL PROCESO DE CORTE VERTICAL Número de Operarios: 3 ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN PREPARACION CORTAR Operario(a) toma tendido a cortar. Tomar cortadora vertical. Tomar cortadora vertical. Soltar cortadora vertical. PERFORAR Tomar lezna Suelta lezna. RECOGER PIEZAS Y SOBRANTES Soltar cortadora vertical. Tomar nuevo trazo para cortar. Se traslada el tendido hasta sitio de corte, se revisa la orden de corte, se acomoda el tendido y asegura con pesas. Se cortan las partes definidas en el trazo. Se realizan las perforaciones requeridas. Se recogen y ordenan las partes cortadas y se recogen y almacenan los sobrantes de tela, entretela o forro. Observaciones adicionales: Se debe tener en cuenta que es muy difícil concertar un tiempo estándar para este proceso ya que la variabilidad está sujeta a diferentes factores: tipos de tela, número de capas de tela, tipo de producto a realizar. El inventario de tela aproximado de cada tipo es de 83,5mts de tela. FUENTE: Autores 26

28 Tabla 3. Actividades en el proceso de Agrupado Número de Operarios: 2 DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE AGRUPADO ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN VERIFICAR PLANTILLA Tomar orden de corte AGRUPAR PIEZAS Seleccionar piezas TRASLADAR GRUPOS HASTA ETIQUETADO Agrupar piezas Seleccionar piezas Agrupar piezas Tomar nueva orden de corte Se verifican la orden de corte para seleccionar las piezas que conformen el producto final Se agrupan de acuerdo al color, talla, nombre de la pieza, referencia y nombre del cliente. Se trasladan los paquetes de piezas hasta etiquetado. Observaciones adicionales: Existe un inventario de 272 paquetes cuando termina este proceso, el cual se realiza a mano por los operarios correspondientes. FUENTE: Autores Tabla 4. Actividades en el proceso de Etiquetado Número de operarios: 2 DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE ETIQUETADO ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN LLENAR PARCIAL Tomar orden de corte Tomar etiquetadora ETIQUETAR PIEZAS TRASLADAR PIEZAS HASTA FUSIONADO Y RECOGIDA Tomar etiquetadora Soltar etiquetadora Soltar etiquetadora Tomar nueva orden de corte Cuando se trata de uniformes se ingresa al parcial prenda por prenda de cada talla y dimensiones especiales. Cuanto se trata de colección se ingresa el total de prendas de cada talla y color. Se etiquetan todas las piezas de cada prenda. (Las piezas que requieren fusionado se etiquetan doble vez) Se trasladan hasta fusionado las piezas que requieren fusionado y hasta recogida las que no. Observaciones adicionales: Existe un inventario correspondiente de 240 paquetes etiquetados, proceso que se realiza a mano por los operarios correspondientes. FUENTE: Autores 27

29 Tabla 5. Actividades en el proceso de Fusionado (Entretelado) Número de operarios: 1 DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE FUSIONADO ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN ORGANIZAR PIEZAS FUSIONAR PREENSAMBLAR PIEZAS PARA CORTE SIN FIN Tomar tela a fusionar Tomar pieza organizadas Soltar las partes fusionadas sobre la mesa Tomar pieza organizadas Soltar las piezas fusionadas sobre la mesa Tomar nueva pieza a fusionar. Se organiza la tela y entretela de la forma que irán fusionadas. Se pasan las piezas a la fusionadora, se recogen y se organiza cada bloque. Cada pieza fusionada se ordena en un bloque de piezas de la misma categoría para luego pasar al proceso de corte sin fin. Observaciones adicionales: Este proceso se realiza únicamente para algunos partes de la pieza que conforman un producto, principalmente los puños y cuellos de las blusas. FUENTE: Autores Tabla 6. Actividades en el proceso de Corte Sin Fin (Corte 2) DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE CORTE SIN FIN (CORTE 2) Número de operarios: 1 ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN ALISTAMIENTO Tomar pieza a cortar CORTAR RECOGER Colocar guante de protección Apagar cortadora luego de cortar el bloque de piezas de un prenda Colocar guante de protección Colocar pieza cortada al lado Tomar otro bloque de piezas a fusionar Se colocan a cada pieza alfileres para fijar las capas al trazo. Se cortan las piezas de acuerdo al trazo Se recoge y organiza cada bloque con piezas fusionadas. Observaciones adicionales: Existe un inventario de 244 paquetes al final de este proceso, el cual ayuda a perfeccionar las piezas más pequeñas de las prendas. FUENTE: Autores 28

30 Tabla 7. Actividades en el proceso de Fileteado DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE FILETEADO Número de operarios: 2 ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN VERIFICAR Tomar formato orden Tomar prenda a filetear Se revisa el formato de orden y se procede a verificar que piezas deben ser cosidas. FILETEAR LLENAR FORMATO Tomar prenda a filetear Tomar esfero Tomar esfero Tomar nueva orden de corte Se cosen las prendas en sus bordes. Se llena el formato de orden Observaciones adicionales: Las piezas pasan por este último proceso antes de ser ensambladas y constituirse en producto como tal. FUENTE: Autores Tabla 8. Actividades en el proceso de Ensamble DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE ENSAMBLE Número de operarios: 10 ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN ALISTAMIENTO Tomar ficha técnica Soltar ficha técnica TRANSPORTE MAQUINA PLANA ENSAMBLAR TRANSPORTE PLANCHA INTERMEDIA- MAQUINA PLANA (Si se requiere) Tomar las piezas de cada prenda en fileteado. Tomar prenda a ensamblar Tomar piezas a planchar Soltar piezas de cada prenda en maquina plana. Soltar prenda ensamblada Soltar sobre mesa de planchado las piezas a planchar Se revisa la ficha técnica de la prenda. (Se revisa en fileteado y confección.) Las piezas que lo requieran se trasladan desde fileteado hasta maquina plana. Se ensambla la prenda de acuerdo a los establecido en la ficha técnica Las piezas que requieren planchado intermedio se trasladan desde maquina plana hasta plancha intermedia y viceversa. 29

31 PLANCHADO INTERMEDIO (Si se requiere) Tomar pieza a planchar Soltar pieza planchada Se planchan las piezas que lo requieran TRASLADO HASTA TERMINADO Tomar prenda ensamblada Soltar prenda ensamblada La prenda ensamblada se traslada hasta la zona de trabajo de terminados. Observaciones adicionales: Existen 146 prendas que se derivan como inventario de este proceso antes de llegar a terminado, como se ha comentado anteriormente este proceso toma la mayor parte del proceso en general ya que se ensambla la pieza completa hasta formar una prenda de vestir. Tener un tiempo estándar veraz para este proceso es difícil debido a la variabilidad de tipo de prendas, cantidad de las prendas a realizar y tipos de tela a utilizar. FUENTE: Autores Tabla 9. Actividades en el proceso de Terminado DEFINICIÓN ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE TERMINADO Número de operarios: 2 ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN TRANSLADO HASTA TERMINADOS Tomar prendas en espera para terminados Tomar la prenda para comenzar proceso Se trasladan las prendas desde el sitio de ingreso de prendas ensambladas hasta la zona de terminados. OJALAR Tomar prenda sin ojales Soltar la prenda con ojales Se hacen los ojales en los puntos donde muestran los piquetes y en las cantidades que muestra la ficha técnica. MARCAR PARA ABOTONAR Tomar prenda a marcar Soltar prenda a marcar Se marca el sitio donde irá cada uno de los botones. ABOTONAR Tomar prenda sin botones Suelta prenda con botones Se abotona la prenda en los puntos marcados y se colocan los repuestos (en caso de chaqueta, chaleco y blusa) 30

32 DOBLADILLAR Tomar prenda a dobladillar Soltar prenda con dobladillo Se coge el dobladillo a la prenda. PULIR Tomar la prenda a pulir Soltar prenda pulida La operaria pule la prenda TRASLADO HASTA ZONA DE CONTROL DE CALIDAD Tomar la prenda pulida Soltar la prenda en la zona de control de calidad se traslada las prenda pulida hasta la zona de control de calidad CONTROL DE CALIDAD Toma la prenda sin control de calidad Soltar prenda inspeccionada La operaria realiza control de calidad a la prenda, realiza ajustes finales y si la prenda presenta las condiciones de calidad requeridas se cuelga en cancho; de lo contrario, se envía a reproceso. Observaciones adicionales: Existen 106 prendas en inventario como resultado de este proceso. FUENTE: Autores Tabla 10. Actividades en el proceso de Planchado DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DEL PLANCHADO PROCESO DE Número de operarios: 2 ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN TRANSLADO DE PRENDA HASTA PLANCHA Tomar prenda revisadas Soltar prenda en zona de planchado Se traslada la prenda desde control de calidad y hasta un puesto de trabajo de planchado. PLANCHADO Tomar prenda sin planchar Soltar prenda planchada Se realiza el proceso de planchado, se cuelga la prenda y se retoca. Observaciones adicionales: Existen 245 prendas como resultado de esta actividad, luego de este último proceso se dispone la planeación para la entrega y distribución de las órdenes totales a los clientes. FUENTE: Autores 31

33 Jornada laboral. Mercy opera en un solo turno de 6:30a.m a 4:30p.m, con un descanso para el desayuno de 9:00a.m a 9:15 a.m., el almuerzo es de 12:00m a 12:30 p.m., y un descanso de 2:00p.m a 2:05p.m, y una pausa activa diaria de 5 minutos de lunes a viernes. Sin embargo, algunas estaciones (la mayoría de veces corte y ensamble) o todas trabajan ocasionalmente los sábados de acuerdo a la necesidad existente por la cantidad de trabajo Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping). Ver ANEXO B. VSM. En detalle ver CD adjunto Análisis del VSM. A través de métodos interactivos de levantamiento de información tales como entrevistas y métodos intrusivos como el STROBE (Observación del entorno), se realizó una definición de actividades para cada proceso del flujo de producción, y se sacaron indicadores tales como el Lead Time de producción (30 días) y Tiempo de Proceso (81,8 minutos) detallado por cada uno de los procesos, al igual que se cuantificó los inventarios de materiales en proceso y de producto terminado, identificación del número de operarios por proceso, formas de comunicación entre clientes y la empresa (Pedidos) y formas de comunicación entre la empresa y sus proveedores (Compras), al igual que la forma como se realizan y programan los despachos. Es así, como este diagrama nos permite entender a gran escala el funcionamiento general de la empresa y conocer en detalle los tiempos y cantidades que se manejan hoy en día para el funcionamiento diario de la misma. Se observa, entonces que todos los flujos de información dentro y fuera de la empresa se realizan por correo electrónico (externamente) y de forma física (internamente), principalmente estos últimos pueden verse afectados por errores al ser manuales como en especificaciones, cantidades, tipos, etc. Adicionalmente, se observa como el flujo de materiales se ve interrumpido por la no estandarización y control en los puestos de trabajo generando inventarios de materiales en proceso, a pesar de que existen procesos que cuentan con una mayor número de operarios debido a la dificultad y mayor duración de dicha estación de trabajo, por lo tanto se evidencia que no hay un balance en el flujo productivo que ayude a disminuir dichos inventarios. 32

34 5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING Según las herramientas que se mencionan en el marco teórico de Lean Manufacturing y de acuerdo a una investigación previa en el libro Lean Management: La gestión competitiva por excelencia. Implantación progresiva en 7 etapas 15, se escogieron las siguientes herramientas que permiten ser una base de estudio de análisis de la situación actual (5 S, Mantenimiento Productivo y Mejora flujo del proceso (Manufactura Celular) y junto con el VSM se desarrolló del diagnóstico actual a fin de identificar las variables (tipos de desperdicios) que afectan el proceso productivo. Estas herramientas fueron escogidas basadas en una investigación previa de la literatura mencionada anteriormente y del análisis del entorno laboral de la fábrica Situación actual de la empresa Mercy. La empresa Mercy actualmente no cuenta con una planeación ajustada de la producción ya que existe información desactualizada respecto a los tiempos y actividades de cada proceso, el no contar con un conocimiento claro y preciso de los detalles puede generar impactos negativos en el ciclo de tiempo real y una estimación errónea que repercute en las cantidades esperadas por turno. Lo anterior, junto a la manualidad propia de cada puesto de trabajo y la no definición de actividades en cada uno de ellos, hace que el tiempo estándar por proceso varié en gran medida, sin embargo hay que tener en cuenta que estas variaciones también son fruto de la cantidad de referencias o de los diferentes tipos de productos que dificultan su estandarización. Se ven afectadas entonces variables tales como el lead time, disponibilidad de recursos (materia prima y talento humano), capacitación de mano de obra, calidad del materia, entre otras. El no tener herramientas ni métodos estandarizados en el flujo de producción, genere conflictos en los puestos de trabajo cuando se requiere un cambio de diseño, modelo, tipo de prenda, etc., afectando el tiempo de entrega al cliente final. Lo cual es el resultado de todos los problemas mencionados anteriormente y es lo que está afectando principalmente a la empresa, después de realizar varias entrevistas con los clientes acerca de la satisfacción a los mismos se llego a la conclusión que la principal falencia de la fábrica, era el retraso en las entregas, que aunque el producto llega bajo los estándares de calidad requeridos y completo no llega a tiempo. 15 CUATRECASAS, Luís. Lean Management: La gestión competitiva por excelencia. Implantación progresiva en 7 etapas. Barcelona,

35 Por consiguiente, se generan desperdicios de los siguientes tipos: Sobreproducción (hacer antes del siguiente proceso), Espera del material (producto en proceso estancado) y Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso). Ver ANEXO C. EVIDENCIAS DESPERDICIOS. Todo lo anterior nos muestra que dentro de la empresa Mercy, existen tres diferentes tipos de valor: 1. Actividades con valor agregado: por la cuales el cliente paga, 2. Actividades de valor no agregado pero que son necesarias: para que puedan darse las actividades que generan valor, y 3. Las actividades de valor no agregado, por las cuales el cliente no paga y que son las que afectan el proceso de producción de Mercy repercutiendo en los retrasos a clientes, y que son las cuales se pretende atacar mediante las herramientas de Lean Manufacturing Mantenimiento Productivo Total. El TPM por sus siglas en inglés (Total Productive Mantenance) es una metodología de mejora (conjunto de disposiciones técnicas, medios y actuaciones) que permiten la continuidad de la operación en las máquinas e instalaciones al introducir los conceptos de: Prevención, Cero defectos ocasionados por máquinas, Cero accidentes y Participación total de las personas; con el fin de que se pueda desarrollar el trabajo previsto en el plan de producción. Para la empresa Mercy, se observó que el plan de mantenimiento establecido para las maquinas se programa una vez al año en época de vacaciones, lo que hace que cualquier falla adicional a lo largo del año de producción se considere como un mantenimiento correctivo. Es por esto, que cuando se presenta alguna falla de una de las máquinas, se generan paros en la producción y demoras, ocasionando pérdidas de tiempos y recursos, al igual que aumentando los costos de producción, a continuación se observa una gráfica que describe los tiempos perdidos en producción por falla de las máquinas a lo largo de un mes de trabajo. Como se observa en la Ilustración 2. Diagrama de Fallas en la Producción. Ilustración 2, los paros en producción se generan en su mayoría por las máquinas de planchar, entretelado y corte 2. Para la máquina de planchar esto se debe a que cuando se daña la caldera que son las que alimentan toda la zona de planchado la producción se para totalmente y no hay como entregarle el producto final al cliente, el tiempo promedio de paro de esta maquinas es de 44 minutos al mes. Para el caso de las otras dos máquinas, si alguna de éstas llega a presentar una falla pasa de la misma forma que con las máquinas de plancha, ya que solamente existe una máquina de corte 2, la cual tiene un tiempo promedio por paro de 32 minutos al mes y una de entretelado, la cual tiene un tiempo promedio paros de 28 minutos mensuales, por lo que no es posible seguir con la línea de producción hasta que estas no sean arregladas. Los otros tiempos que se muestran en la gráfica no son considerados significativos ya que no se detiene la 34

36 producción, solo se generan demoras en el momento que alguna máquina de estas se dañe ya que la empresa cuenta con máquinas disponibles para el reemplazo de estas mientras se arreglan, anualmente se producen aproximadamente 12 fallas distribuidas en todas las maquinas que pertenecen al proceso de producción. Por lo que la solución que Mercy le da a un posible daño de alguna otra máquina es trasladar al operario y que continúe su trabajo en otra estación, sin embargo se generan tiempos de alistamiento no contemplados dentro del proceso. Ilustración 2. Diagrama de Fallas en la Producción. (min) FUENTE: Autores Por otro lado se identifican entonces para esta herramienta, tres clases de defectos (menores, medios y mayores) clasificados por la cantidad de veces que se repite un defecto. A continuación, se identifican las fallas presentadas para la situación actual de la empresa: Polvo y suciedad: Este defecto se deriva de que la empresa no cuenta con planes identificados de limpieza de los puestos de trabajo, lo cual será ampliado en la herramienta de 5 S. Piezas no ajustadas: Se evidencia cuando las agujas de las máquinas de coser no están en su posición correcta al igual que los pedales de la misma, también en las cuchillas de las máquinas de corte (Vertical y Sin Fin). Este defecto afecta la calidad del producto y la seguridad de los operarios. 35

37 Falta de lubricación en las máquinas: Esto genera un arrastre incorrecto de la tela, a través de la máquina de coser, ocasionando puntadas inapropiadas, en las cortadoras genera mayor desgaste del operario y de la maquina por falta de lubricación. Adicionalmente, se observa que no hay una participación activa por parte de los operarios para llevar a cabo rutinas de limpieza y mantenimiento, (revisiones, ajustes menores, etc.); por lo que existe una falta de involucramiento por parte de los trabajadores por el mantenimiento de las herramientas. Para así mejorar la efectividad total del equipo, incrementar la calidad con la que producen los equipos, incrementar la duración de los equipos, reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos y convertir las actividades reactivas en proactivas. Un indicador respecto al TPM es el Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) es la relación entre tiempo total y el número total de fallas detectadas, en el período observado. Para este cálculo se toma un periodo de 20 días al mes y la cantidad de fallas detectadas al mes por falta de mantenimiento: Ecuación 1. Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) S. Las 5 S se consideran como un conjunto de herramientas cuyo objetivo es establecer un método basado en la autonomía y empoderamiento, a través de los mantenimientos de áreas limpias y organizadas en toda la organización; siendo considerada una base para la mejora continua (cero defectos, perdidas, accidentes, roturas, atrasos, pérdidas de tiempo reclamos y perjuicios), reducción de costos y un área de trabajo segura. Está constituida por cinco fases Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Sostener). En la empresa Mercy se observa que no hay un estándar o plan definido para la organización y limpieza de los puestos de trabajo, evidenciando así que esta herramienta no está implementada actualmente y que no hay antecedentes de la misma. Para el análisis se escogieron las diferentes etapas del proceso previamente identificadas, lo cual permitirá una revisión general de los espacios que son utilizados a través del flujo de producción de una prenda, a la luz de las diferentes fases propias de la herramienta 5 S. 36

38 Corte Vertical (Corte 1). Lo primero a tener en cuenta en el área de Corte 1 es que se observa la existencia de materiales que no son necesarios para el proceso o que no tienen un lugar establecido para su almacenamiento. Adicionalmente, existen espacios debajo la mesa de corte para el almacenamiento de materiales que tienen etiquetas de clasificación. Sin embargo, tal como se evidencia en la Ilustración 3, estos espacios están desordenados y las etiquetas que los identifican no se tienen en cuenta a la hora de almacenar algún material (rollos de tela, papel craft, moldes, pesas para ayudar a mantener quieto el material para el corte).se deja el material a guardar en aquel recinto que tenga espacio sin tener en cuenta la etiqueta de identificación, por tanto al momento de buscar se deben incurrir en tiempos para ubicar el material necesario. Incluso se determinó que algunos de estos materiales son obsoletos, ya que algunas de ellos constituyen sobrantes de tela de colecciones pasadas. Ilustración 3. Evidencias fallas 5S en Corte 1 Materiales ubicados en desorden Desperdicios de material en el piso FUENTE: Autores. Se observa también que hay desperdicios de material regados por el piso, generado por los cortes de material y que se van acumulando a lo largo del día, lo anterior además de generar un espacio visual incómodo y sucio de trabajo, genera riesgo de resbalones y caídas para los operarios. 37

39 Agrupado y Etiquetado: Los procesos de Agrupado y Etiquetado, los cuales se analizan en conjunto por la similitud del proceso y por su cercanía en cuanto al espacio determinado para cada actividad. Se observa en la Ilustración 4la presencia de materiales que no son del proceso y desorganización del producto en proceso. No se tiene un proceso establecido que permita identificar fácilmente los materiales (por talla, por tipo de producto, por tela, por cliente). Ilustración 4. Evidencias fallas 5S en Agrupado y Etiquetado Materiales que no hacen parte del proceso FUENTE: Autores. Tal como se evidenció en el proceso anterior las mesas utilizadas para estas actividades cuentan con espacios acomodados para almacenamiento de materiales, los cuales también están desordenados con materiales obsoletos, y en muchos casos no necesarios. 38

40 Fusionado (Entretelado) y Corte Sin Fin (Corte 2). Los procesos de Fusionado y Corte Sin Fin se analizan en conjunto por su cercanía en cuanto al espacio determinado para cada actividad. En las áreas de estos procesos se encuentran materiales no propios de los mismos, y dificultades en la identificación de los materiales en proceso que requieren del proceso de los procesos subsecuentes. Esto se debe a que los materiales están identificados, pero no de forma visible para permitir su fácil identificación. Lo anterior junto con la acumulación no organizada de los materiales aumentan los tiempos de cada proceso. Ver Ilustración 5. Ilustración 5. Evidencias fallas 5S en Fusionado y Corte Sin Fin Desperdicios de materiales en el área de trabajo Material de trabajo en desorden FUENTE: Autores. Material de trabajo en desorden Fileteado y Ensamble. Los procesos de Fileteado y Ensamble se analizan en conjunto por la similitud del proceso y por su cercanía en cuanto al espacio determinado para cada actividad. 39

41 Para estos procesos se evidencia que no existe una estandarización para el almacenamiento de insumos ni de materiales, ni organización dentro del puesto cuando se va a trabajar un grupo de prendas de la misma talla y color. Ver Ilustración 6. Ilustración 6. Evidencias fallas 5S en Fileteado y Ensamble Material terminado y en proceso FUENTE: Autores. Terminado y Planchado. Los procesos de Terminado y Planchado se analizan en conjunto por su cercanía en cuanto al espacio determinado para cada actividad. No existe un estándar para el almacenamiento de botones, hilos, marquillas, entre otros, que ayuden a la organización del puesto. Cada operario recibe estos insumos pero debe dejarlos regados en el puesto mientras llega el momento de usar cada uno ya que no tiene un lugar que sea establecido para cada uno. 40

42 En cuanto al planchado, a pesar de que la empresa cuenta con un espacio amplio para el almacenaje de producto, no está establecido un lugar o un método de almacenaje demarcado para identificar los productos y los percheros donde ubicar los productos en proceso y terminados. El espacio para los desplazamientos tampoco se encuentra demarcado, lo afecta la circulación de los operarios y el estado de los productos terminados, al estar los percheros en cualquier espacio libre. Es necesario implementar acciones para disminuir el desorden, tener claridad el estado del producto (en proceso y terminado) y evitarlos riesgos asociados a la seguridad del área. Ver Ilustración 7. Ilustración 7. Evidencias fallas 5S en Terminado y Planchado Material en proceso para llegar a las estaciones FUENTE: Autores. Por último, se observa que alrededor de toda el área de producción existen materiales que no son propios de la operación (hojas, trozos de tela; plásticos, tarjetas, elementos de escritorio, entre otros), además de materiales e insumos en el piso dificultando el paso y aumentando la posibilidad de riesgo de tropiezos y caídas. Ver Ilustración 8. Es importante también resaltar que no hay demarcación de áreas dentro de la empresa, lo cual hace que los productos se coloquen sin organización lo cual puede afectar la seguridad, identificación y orden. 41

43 Se concluye entonces, que no existe un método de trabajo desarrollado en la empresa bajo la clasificación de material e insumos, el orden y limpieza de los puestos de trabajo, y por tanto tampoco una estandarización, ni actividades a sostener, puesto que esta herramienta no está contemplada dentro del plan de trabajo de Mercy. Ilustración 8. Evidencias fallas 5S en el área de producción FUENTE: Autores Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). A través de esta herramienta se pretende entender los conceptos y problemáticas asociadas al Proceso de Balanceo, teniendo presente el aseguramiento de un uso óptimo de: Personas, Espacio en Planta y materiales, en función de la maximización de la productividad y entendimiento del impacto de la distribución física del proceso en el flujo de proceso. Para el caso de la empresa Mercy, se analiza cada uno de los componentes característicos de esta herramienta, como lo son: 42

44 Cálculo del Tiempo Takt: Se conoce como la velocidad o cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente, por lo tanto el tiempo asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una pieza. Para su cálculo se toma un tiempo de 20 días correspondiente a un mes de trabajo, y 1209 unidades a procesar de acuerdo al promedio de los históricos de producción de las dos prendas Pareto que se identificaron en la Ilustración 1. Se calcula por medio de la siguiente fórmula. Ecuación 2. Tiempo Takt Balanceo del proceso: De acuerdo a la Ilustración 9 de procesamiento de tiempo por tarea, y considerando el tiempo takt calculado anteriormente (24 minutos aproximadamente por producto), el proceso de Ensamble esta fuera de estos límites por lo que se considera como uno de los cuellos de botella del proceso. El Fileteado, aunque está dentro de los rangos de tiempo takt, su tiempo estándar es de 20 minutos por lo que se podría considerar como otro cuello de botella en el proceso, ya que su tiempo de producción es muy cercano al takt time. Con estos cuellos de botella los productos no se podrían realizar cumpliendo los tiempos comprometido para la entrega, y es así como para lograr cumplir con la producción que el cliente pide, se deben generar horas extras y turnos adicionales. Situación que sucede actualmente en la empresa Mercy, al tener que agregar turnos en las tardes y trabajos los días sábado, principalmente para los dos procesos mencionados anteriormente para poder cumplir los compromisos de entrega. Mediante este análisis de balanceo del proceso se busca generar mejoras teniendo en cuenta que las demandas de producción son variables y por tanto se hace necesario definir formas de trabajo flexibles que mantengan su eficacia al acoplarse a cambios. 43

45 Tiempos (min) Mejoras como: minimización de movimientos, maximización eficiencia de los recursos, disminución del número de pasos del proceso e incrementar flexibilidad. Ilustración 9. Diagrama de tiempo de procesamiento Vs. Takt Time Tiempos de procesamiento Vs Takt Time Tiempo (min) 10 Tack Time 0 Operaciones FUENTE: Autores Mejora del flujo de proceso o celdas de manufactura 16.Las celdas de trabajo consisten en la agrupación de una familia de productos, las cuales necesitan de máquinas, recursos y espacios específicos que se deben encontrar muy cerca entre sí y con un personal capacitado para el funcionamiento correcto de las mismas. Se pueden definir como una tecnología en la cual los productos son la guía fundamental de la distribución y operación de cada celda según su definición o su tarea, además cada celda requiere de personal capacitado para el manejo total de las máquinas que operan por cada celda, es decir el trabajador debe estar en capacidad de realizar cualquier tarea dentro de la célula, además es el responsable de la calidad del producto al igual que del registro de los indicadores. Existen varios tipos de manufactura celular o tipos de celdas, a continuación se describirán las características encontradas para cada tipo de celda 17 : 16 HERNANDEZ, Omar; MUÑOZ, David y ROMERO, Sergio. Introducción a la Ingeniería Industrial. International Thomson Editores, México. Mayo del p FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. Administración de producción y operaciones. International Thomson Editores. Octava Edición. Diciembre del p

46 Ilustración 10. Características de los tipos de celdas de manufactura celular. FORMA DE CELDA EN U Facilita la visión total del flujo de proceso Facilita la operación de diferentes maquinas por un solo operario Organización de los materiales (un solo lugar) FORMA DE CELDA EN T Facilita la conexión entre otras celdas (ideal para procesos que realicen 2 rutas o partes) Adecuada para productos con dos rutas de proceso diferentes al final, pero con un inicio común. FORMA DE CELDA EN Z Adecuadas cuando el proceso gira en torno a un gran equipo (hornos o centros de máquinas u otras restricciones del proceso) Le permite a la persona operar más de una máquina. Da empoderamiento al personal sobre el flujo del proceso FUENTE: Autores Como se evidencia en el Diagrama de Recorrido (Ver ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR) la empresa Mercy no cuenta con un flujo de producción definido en ninguna de las formas de celda definidas en la Ilustración 10. Aunque existe una ligera semejanza a la forma en U en el segundo piso. No existe por tanto una cultura de manufactura de celdas, ni de un recorrido sin interrupciones o devolución del material que permita la reducción de movimientos innecesarios, de materiales en procesos (WIP), disminución de recorridos y por tanto tiempos de valor no agregado, denominados como desperdicios IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA Para realizar la identificación de las variables críticas que están afectando el proceso y con el objetivo de solucionar los inconvenientes que actualmente están haciendo que éste no sea productivo en su totalidad, se realizó una revisión del análisis de la situación actual 45

47 de la empresa y de las actividades que se realizan a diario en la fábrica. Para así formular el planteamiento de mejoras bajo una serie de herramientas de Lean Manufacturing. En primer lugar, se construyó una matriz de priorización cuyo objetivo principal es identificar las causas del problema principal definido anteriormente como la demora o retrasado en la entrega a los clientes desde el punto de vista productivo de la empresa Mercy. Se encontraron 19 problemas que afectan de manera directa el sistema productivo de la empresa, a través del análisis de la situación actual previamente realizado en el Capítulo 5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING. Para cada uno de las causas se va a aplicar una herramienta de priorización a fin de seleccionar entre ellos los de mayor relevancia o impacto. Se definieron entonces, unos criterios a los cuales se les asignó un peso. El peso para cada uno de los criterios fue determinado en común acuerdo con el Gerente General (Wilson León), la líder de producción de la empresa (Yuri Nathaly Artunduaga) y los autores para lo cual se realizó una reunión con los directamente involucrados en el proyecto, con el objetivo de que los pesos estuvieran orientados hacia la visión general del proyecto, es decir reducir las entregas retrasadas a clientes. Todo lo anterior sustentado por la literatura encontrada sobre la Técnica de Grupo Nominal 18, la cual permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la importancia que tiene algún tema, problema o solución que se esté revisando de acuerdo a su nivel de importancia y de acuerdo a las prioridades establecidas por el grupo. Finalmente, los criterios y pesos porcentuales definidos fueron: Magnitud (25%): hace referencia a como se ve afectado el proceso productivo por el problema. Frecuencia (25%): hace referencia a la cantidad de veces que se presenta el problema afectando el proceso productivo. Impacto en la calidad del producto (20%): hace referencia a como el problema afecta la calidad del producto final. Impacto en la percepción del servicio por el cliente (30%: hace referencia a cómo afecta el problema la percepción que tiene el cliente del servicio (demoras en entregas). Cada causa fue evaluada dentro de los cuatro criterios, para lo cual se asignó un valor de 0 a 80 de escala referencial, donde 0 es nada (es decir, que el problema no afecta el 18 VILAR, José; GÓMEZ, Fermín y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas para la mejora de la calidad. Fundación Confemetal. Editorial, p8 46

48 criterio), 20 es poco, 40 es regular y 80 es mucho (es decir, que el problema tiene directa relación con el criterio que se está evaluando). El valor asignado según la escala, para cada una de las causas, se multiplicó por el valor del peso de cada criterio y luego se sumaron todos los valores obteniendo un puntaje total de afectación para cada causa. Para determinar cuáles problemas debían ser atacados se realizó un Pareto sobre los 19 problemas, determinando que el 21% de los problemas principales corresponden a 4 causas. Lo anterior, junto con los mayores resultados de la Tabla 11. Matriz de identificación de variables críticas., se determinó que los problemas que se pretenden atacar mediante las propuestas, con las herramientas de Lean Manufacturing, son: Exceso de actividades de valor no agregado Falta de planeación de la producción Exceso de inventario (producto en proceso) Inexistencia un orden de trabajo establecido Sin embargo, analizando los siguientes problemas (del 5 al 9) de acuerdo al orden de la matriz de priorización, pueden verse afectados o ser tratados mediante las herramientas de Lean Manufacturing, como lo son el MPT y Células de Manufactura, por lo que también serán tenidos en cuenta. Por tanto, quedan escogidos un total de 9 problemas, como variables críticas del proceso productivo en la empresa de Confecciones Mercy. Deficiencia del plan de mantenimiento de máquinas No hay una utilización óptima de los recursos (personas, espacios y materiales) Paros en la producción y demoras por problemas en las máquinas Falta de definición de actividades en cada etapa del proceso Personal especialista en solamente un proceso 47

49 Tabla 11. Matriz de identificación de variables críticas. Criterios Problema Magnitud Frecuencia Impacto en la cliente Impacto en la calidad percepción del del producto servicio por el Total 25% 25% 20% 30% Exceso de actividades de valor no agregado ,4 Falta de planeación de la producción ,5 Exceso de inventario (producto en proceso) ,35 No existe un orden de trabajo establecido ,25 Plan de mantenimiento de maquinas deficiente ,8 No hay una utilización optima de los recursos (personas, espacios y materiales) ,65 Paros en la producción y demoras por problemas en las maquinas ,1 Falta de definición de actividades en cada etapa del proceso ,95 Personal especialista en solamente un proceso ,9 Falta de partipación de los operarios en diferentes iniciativas de la empresa ,5 Diferentes tipos de productos y referencias de los mismos ,5 Información desactualizado con respecto a tiempos y actividades ,4 Utilización unicamente de formatos fisicos ,9 Escases de información electronica ,9 Desperdicios por sobreproducción ,75 Existencia de varios procesos cuello de botella dentro del proceso total ,75 No hay acuerdos de tiempo para entrega de materia prima con proveedores ,5 Deficiencia en la informacion obtenida en los tableros ,5 Accidentes de los trabajadores (falta de uso elementos de protección personal) ,75 FUENTE: Autores 48

50 5.4. DETERMINACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES EN LA EMPRESA Una vez halladas las variables o causas críticas se procede a identificar cuáles herramientas de Lean Manufacturing son aplicables al proceso para dar solución a los problemas encontrados y que puedan ser implementados en la empresa Mercy. Sin embargo, para determinar este punto es necesario que primero se identifiquen las oportunidades y dificultades a las que se enfrentará la empresa, de acuerdo a sus características para una futura implementación de estas herramientas y propuestas. Lo anterior busca entender el entorno cultural de la organización, para tener claridad de las condiciones necesarias con las que la empresa debe contar para la implementación y cambio integral. Con el fin de que las propuestas puedan ser llevadas a cabo por la organización con resultados satisfactorios Identificación de la situación actual de la empresa frente al entorno cultural para la implementación de Lean Manufacturing. Para una implementación satisfactoria de Lean Manufacturing es importante identificar la relación existente entre el área gerencial y operativa de la empresa Mercy, que permita conocer cómo se debe abordar el tema de implementación y cambios. Para lo anterior, se utilizaron entrevistas a profundidad, como método interactivo para el levantamiento de información aplicadas al Gerente General (Wilson León) y a los operarios de cada uno de los procesos productivos dentro de la organización. El formato de las entrevistas realizadas se encuentra en el ANEXO E. ENTREVISTA GERENTE GENERAL Y OPERARIOS. A continuación, se presentan las conclusiones que se obtienen a partir de la recolección y análisis de la información, que permiten entender el entorno cultural y la percepción general de la organización frente al tema de cambios y mejoras: Se evidencia la falta de involucramiento de los operarios en el proceso, haciendo referencia principalmente a temas de empoderamiento y autonomía en el puesto de trabajo. Esto debido, a la falta de comunicación de la estrategia del negocio a los empleados. Sin embargo, se observan los esfuerzos incipientes de la empresa por trabajar en esta área y así mejorar los medios de comunicación para que se vuelvan realmente efectivos. 49

51 La empresa es considerada como una empresa de tradición, por lo que la mayoría de sus empleados son mujeres adultas (mayor a 50 años), las cuales son muy resistentes frente a los cambios que se producen en los puestos de trabajo y en la empresa en general. Esto resulta en que el trabajo se realice por costumbre y no por una responsabilidad genuina de forjar ideas que puedan ser comunicadas a los jefes y generen mejoras en el proceso. Respecto al sentimiento existente entre los empleados con respecto a la empresa, como se trabaja por costumbre, ellos no saben cuándo ni cómo pueden transmitir sus ideas y opiniones a sus jefes. Sin embargo, cuentan con un sentimiento de compromiso ante la empresa, ya que el ambiente laboral y la seguridad que tienen frente a sus puestos de trabajo, los hace sentirse cómodos frente a la organización. Los empleados tienen una buena relación con sus jefes, en cuanto a comunicación y cumplimiento con las labores exigida. Además se sienten cómodos en su puesto de trabajo por lo que esto puede considerarse positivo a la hora de implementar nuevas herramientas ya que los empleados no sienten una reacción negativa ante las directrices que se les dan por parte de sus superiores Identificación de las condiciones necesarias para la implementación de Lean Manufacturing. Para poder identificar este punto, se realizó una matriz de priorización, a partir de las condiciones necesarias con las que debe contar una empresa para la implementación de Lean Manufacturing a la luz de los tres pilares fundamentales bajo los cuales trabaja cualquier organización: Gerencia, Organización y Producción (Ver Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO (considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción). De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la Tabla Ilustración 11) 19 : 19 SGS ACADEMY. Introducción a Lean Manufacturing. Transforming people and businesses. Diapositiva

52 Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO (considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción). De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la Tabla 12. Ilustración 11. Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing. FUENTE: SGS ACADEMY. Introducción a Lean Manufacturing. Transforming people and businesses. Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO (considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción). De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la Tabla

53 Una vez definidas las calificaciones de cada criterio a partir de la descripción de la situación específica para la empresa Mercy, se explica el por qué la obtención de cada calificación, y así es posible realizar un diagnóstico para determinar qué puntos clave se deben atacar a partir de las condiciones previamente establecidas para la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing. 52

54 Tabla 12. Clasificación de las condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing. 1. Compromiso y participación de los miembros de la organización. CRITERIO ALTO MEDIO BAJO Liderazgo y compromiso Posición frente al cambio Involucramiento y participación de los empleados Trabajo en equipo -Conciencia de cambio, pero no existen acciones concretas para la consecución de objetivos. -Falta de capacitación y comunicación temprana a los empleados. -El gerente y los jefes son quienes establecen las normas. -Bajo nivel de empoderamiento en los puestos de trabajo. -No se tiene conciencia de la necesidad e importancia de la participación de los empleados en los procesos de mejora, ya que son ellos quienes conocen mejor las estaciones de trabajo. -No hay comunicados o reuniones de área para determinar factores de influencia. -Falta conciencia de equipo para la consecución de las mismas metas y objetivos. 53

55 Tabla 12. Continuación 2. Gestión Estratégica orientada a la mejora continua. CRITERIO ALTO MEDIO BAJO Ventajas competitivas Administración estratégica Disposición para invertir -Buena disposición para la inversión, entendiendo que constituye un medio de mejoramiento y direccionamiento hacia la satisfacción del cliente final. -Planes de mejoramiento e innovación dentro de la empresa para ser competentes dentro de la industria. -Carencia de medios efectivos de comunicación a la organización sobre cómo van respecto a los objetivos trazados. - -Las personas de la organización no conocen sus fortalezas y debilidades frente al entorno. -Se tienen los requerimientos estándar dentro del mercado. 54

56 Tabla 12. Continuación 3. Cultura organizacional orientada a la mejora continua CRITERIO ALTO MEDIO BAJO Estabilidad en la organización Comunicación efectiva Aprendizaje y capacitación continua -Políticas orientadas a la seguridad y confianza de los empleados frente a la organización a fin de generar sentimiento de pertenencia hacia la organización -Comunicación de una sola vía principalmente, pero que involucran empleados eventualmente. -Carencia de participación por medio de los canales de ya establecidos -No hay programas de capacitación propios de la empresa. -No se tiene conciencia de la importancia de la capacitación de los empleados. 55

57 Tabla 12. Continuación 4. Gestión del sistema de producción CRITERIO ALTO MEDIO BAJO Planeación y control de la producción Estudio de tiempos, procesos y procedimientos Estudios de tiempos, procesos y procedimientos Mantenimientos de los recursos -Se cuenta con información respecto a los procesos que conforman el flujo de producción, sin embargo están desactualizados y no tienen en cuanta variables que afectan el ciclo de tiempo en cada estación, -Planeación y programación afectadas por la desactualización de la información, por lo que es poco asertiva. -No existen programas de mantenimiento para las maquinas -No es considerado como una actividad importante dentro del proceso. 56

58 Tabla 12. Continuación 5. Gestión de inventarios y proveedores CRITERIO ALTO MEDIO BAJO Relación con los proveedores Administración de materiales de inventarios 6. Gestión de las relaciones con los clientes -Existe una buena relación con los proveedores de ayuda mutua, sin embargo no se tienen políticas claras de calidad y tiempos de entrega. -No existe una persona encargada (almacenista) de la materia prima y producto terminado, ya que intentan no mantener estos inventarios bajo el esquema de Make To Order -No existe un control sobre los inventarios de material en proceso o políticas claras sobre su medición. CRITERIO ALTO MEDIO BAJO Relación con los clientes -Relación de beneficio mutuo -Búsqueda constante de mejorar la satisfacción de los mismo, pero faltan herramientas de seguimiento y retroalimentación. -Relaciones basadas en la confianza, responsabilidad y satisfacción del cliente. FUENTE: Autores 57

59 Estos puntos o condiciones clave, son determinados a partir de un formato de calificación donde se muestra un resumen de los cuadros anteriores con todas las condiciones, los criterios y las calificaciones obtenidas. Adicionalmente, el cuadro cuenta con un peso de valor porcentual determinado para cada uno de los criterios. Este peso fue determinado mediante un previo levantamiento de información con los implicados directamente en el proceso de producción de la empresa: el Gerente General, el Líder de Producción, y los autores, a fin de concertar una valoración objetiva frente a la importancia de los diferentes criterios establecidos. A continuación, se encuentra el formato de evaluación donde es importante aclarar que cada calificación cuenta con un número asignado para permitir la ponderación de los criterios, los cuales son los siguientes: A (ALTO) = 5, considerado como una excelente gestión; B (MEDIO) = 3, considerado como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar; y C (BAJO) = 1, considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción. Lo anterior, ayuda determinar un número de calificación final para cada una de las condiciones y posteriormente establecer cada una de las condiciones en un nivel final general. Ver Tabla 13. Como resultado del anterior formato, se determinaron puntajes a cada situación: tomando como nivel BAJO de 1 a 2.9, como nivel MEDIO de 3 a 4.4 y finalmente como nivel ALTO DE 4,5 a 5. De acuerdo, a estas puntuaciones se tendrán en cuenta el nivel Bajo para la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing para su mejoramiento. En consecuencia se obtiene que en el nivel Bajo se encuentran las condiciones 1 y 4, que corresponde a: 1. Compromiso y participación de los miembros de la organización 4. Gestión del sistema de producción Estos puntos son los que se deben trabajar antes de la implementación de cualquier herramienta de Lean Manufacturing, para garantizar que puedan llegar a cumplirse las metas propuestas. La forma de manejar la resistencia al cambio por parte de los empleados del área operativa es involucrando desde el principio del proyecto, ya que la gerencia está participando activamente en este y aceptando alguna de las propuestas que se están desarrollando, se busca que el área operativa tenga participación en las mismas, buscando obtener oportunidades de mejora y el involucramiento total de la empresa. 58

60 Tabla 13. Formato de Calificación para las condiciones de implementación de Lean Manufacturing. Formato de Calificación A B C Cal. Peso (%) Valor Nivel 1. Compromiso y participación de los miembros de la organización. 1.1 Liderazgo y compromiso de gerencia x 1 30% 0,3 1.2 Posición frente al cambio x 3 40% 1,2 1.3 Involucramiento y participación de los empleados x 1 15% 0, Trabajo en equipo 1 15% 0,15 Total 100% 1,8 2. Gestión Estratégica orientada a la mejora continua. 2.1 Ventajas competitivas x 1 30% 0,3 2.2 Administración estratégica x 3 30% 0,9 2.3 Disposición para invertir x 5 40% 2 Total 100% 3,2 3. Cultura organizacional orientada a la mejora continua 3.1 Estabilidad de la organización x 5 25% 1, Comunicación efectiva x 3 50% 1,5 3.3 Aprendizaje y capacitación continua x 1 25% 0,25 Total 100% 3 4. Gestión del sistema de producción 4.1 Planeación y control de la producción x 1 40% 0,4 4.2 Estudio de tiempo, procesos y procedimientos x 3 40% 1,2 4.3 Mantenimiento de los recursos productivos x 1 20% 0,2 BAJO MEDIO MEDIO BAJO Total 100% 1,8 5. Gestión de inventarios y proveedores 5.1 Relación con los proveedores x 5 50% 2,5 5.2 Administración de los materiales e inventarios x 1 50% 0,5 Total 100% 3 6. Gestión de las relaciones con los clientes 6.1 Relación con los clientes x 5 100% 5 Total 100% 5 FUENTE: Autores MEDIO ALTO 59

61 5.5. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES A LA EMPRESA MERCY Una vez identificados los causas (Tabla 11) y las condiciones (Tabla 13) que se deben atacar en cuanto a nivel gerencial para la implementación de herramientas, se enumeran para cada uno de los causas las posibles herramientas propias de Lean Manufacturing que puedan llegar a dar solución a cada uno de ellas. Para luego identificar que herramientas que mediante su implementación causarían un mayor impacto en la organización de acuerdo a la importancia de cada problema. Tabla 14. Asignación de herramientas de Lean Manufacturing para los problemas identificados. Manufac Poka PROBLEMA MPT tura SMED 5 s kanban Jidoka Andon Heijunka Yoke Celular Falta de planeación de la producción Falta de definición de actividades en cada etapa del proceso Exceso de inventario (producto en proceso) Exceso de actividades de valor no agregado Plan de mantenimiento de máquinas deficiente Paros en la producción y demoras por problemas en las maquinas No hay una utilización óptima de los recursos (personas, espacios y materiales) No existe un orden de trabajo establecido Personal especialista en solamente un proceso Total FUENTE: Autores. 60

62 A partir de la matriz de la Tabla 14 se concluye que las herramientas a utilizar aplicables al proceso son: MPT, Manufactura Celular, 5 s, Kanban y Jidoka. 61

63 6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA CADA HERRAMIENTA DE LEAN MANUFACTURING En este capítulo se pretende dar a conocer las propuestas a implementar mediante las diferentes herramientas escogidas en el capítulo anterior. Sin embargo, primero se dará una breve introducción de cómo se debe gestionar el cambio y la transformación en la empresa. Como se identificó anteriormente, a partir de la Tabla 13, la empresa cuenta con un nivel bajo en las siguientes condiciones: 1. Compromiso y participación de los miembros de la organización y 4. Gestión del sistema de producción; por lo que este capítulo pretende ser una guía para dar inicio a la transformación. Es importante tener en cuenta que la condición número 1, se trata en un cambio en la forma de dar manejo a una situación (en este caso el cambio) y que la condición número 4 se verá afectada con las propuestas que se realicen bajo cada una de las herramientas de Lean Manufacturing DISPOSICIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS Es importante antes de exponer las propuestas definir algunas recomendaciones para iniciar este proceso, a fin de que la organización pueda llevar a cabo estos cambios sin generar una reacción negativa, pero si con compromiso y participación por parte de los miembros de la organización. Para lo anterior es importante que se den estos requisitos 20 : Debe existir compromiso por parte de los directivos de la organización. Los altos directivos deben conocer las herramientas de Lean Manufacturing. Se debe poner en funcionamiento un estructura de gerencia para soportar la iniciativa, es decir un líder de proyecto que encabece y lidere las acciones que se deben realizar mediante un cronograma de ejecución de actividades. El enfoque debe estar ubicado en la parte operacional, donde los pasos para crear valor y eliminar desperdicio estén ubicados. Los roles y responsabilidades asignadas no se pueden delegar. 20 BASHIN, Sanjay y BURCHER, Peter. Lean viewed as a philosophy.emerald Group Publishing Limited 17,

64 Hay que comunicar y sensibilizar a la organización en Lean Manufacturing con el fin de eliminar la resistencia al cambio. Fortalecer los sistemas para recolectar información del cliente externo, el cliente interno, los proveedores y la comunidad. Seleccionar a los mejores colaboradores para ser capacitados. Montar un sistema de monitoreo para evaluar el progreso del programa. Asegurar que las actividades de mejoramiento del desempeño cuenten con los recursos adecuados. Estar dispuesto y preparado para aceptar cambiar paradigmas de la forma como hacen las cosas. Necesidad de un equipo realmente comprometido. No tornarse estáticos, es natural que hayan tropiezos, aún más en el comienzo. Se pretende establecer un cambio organizacional serio, como por ejemplo trabajar en equipos que involucren personas de diferentes jerarquías de la organización. Lo que se debe pretender es arreglar toda la cadena de valor, para que se puedan ver los resultados en todos los flujos tanto de materiales como de información. Antes de iniciar con la implementación dar una capacitación general de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta a los empleados, a fin de dar a conocer las expectativas y los alcances del proyecto HERRAMIENTAS, METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN S. A través de la implementación de las 5 S se busca mejorar la eficiencia al momento de tener que identificar herramientas, insumos o materiales para eliminar actividades de valor no agregado. Adicionalmente, un espacio organizado y limpio, ayuda a la motivación al tener un entorno de trabajo más agradable mejorando los controles visuales de los insumos y herramientas, lo que a su vez genera un área de trabajo más segura. Lo anterior permitirá disminuir desperdicios relacionados con los tiempos de recorridos para los operarios y para el producto. A continuación se nombraran las propuestas que ayudarán a la clasificación, organización, limpieza y estandarización de los procesos de manufactura de la empresa Mercy, los cuales pretenden llegar a sostenerse en el tiempo a través de jornadas de revisión de puestos y actividades: a. Jornada de clasificación de los materiales que se encuentran ubicados en la planta y que cubren todo el proceso productivo, a fin de identificar los materiales: Obsoletos: Ya no se utilizan. 63

65 No indispensables: Que no se utilizan para ese proceso, pero pueden llegar a utilizarse en otras áreas. Recurrentes: Se necesitan para la operación pero no de forma constante. Indispensables: Utilizados constantemente para realizar la función. En el ANEXO F. PROPUESTAS 5 S se encuentra el formato a seguir para la realización de esta jornada. b. Establecimiento de políticas de limpieza y orden, al igual que Jornadas de revisión mensuales para revisar que se estén cumpliendo con las políticas de orden y limpieza de cada puesto. En el ANEXO F. PROPUESTAS 5 S se encuentra el manual de limpieza y orden creado para la organización. c. Adquirir dos canecas de basura, para los dos procesos de corte, a fin de que el puesto de trabajo se mantenga limpio a lo largo del día y no se acumulen los desperdicios en el piso. Se ayuda además a mantener la seguridad de los operarios, ya que en la práctica actual pueden llegar a resbalarse con los retazos de tela. d. Adquirir 16 cajas de almacenaje con ventana que permitan la clasificación del producto en proceso en cajas de acuerdo al cliente, tipo de prenda y talla. Lo cual permitirá mantener un control visual que ayude a la fácil identificación del material, para evitar demoras en la ubicación del mismo para su comienzo en el siguiente proceso. El número de cajas se obtuvo a partir de las 4 tallas principales (S, M, X, XL) y de los tipos de prendas principales (blusas, chaquetas, pantalones, delantales) en colores rojo, azul, verde y amarillo. e. Adquirir cajas de almacenamiento con compartimientos para poder clasificar y ordenar los insumos (hilos, botones, marquillas, etc.), con el fin de mantener organizado el puesto y lograr identificar fácilmente estos materiales indispensables para la labor del puesto. f. Adquirir canastos con rejillas para el proceso de ensamble, ya que actualmente las prendas son puestas en butucos al lado de las máquinas de coser. Sin embargo, las prendas están expuestas a pérdidas, suciedad y mezcla de tallas generando así errores. g. Adquirir elementos de protección personal industriales que garanticen la seguridad física del operario al momento de realizar sus labores diarias, al mismo tiempo que se asegure la utilización de los mismos. 64

66 h. Colocar pequeños avisos en cada puesto de trabajo alusivos al mantenimiento del orden y la limpieza lo que permita recordar a diario la importancia de estas actividades y generar un hábito en los trabajadores. En el ANEXO F. PROPUESTAS 5 S, se encuentran los modelos para la creación de estas ayudas visuales. i. Involucrar a todo el personal en la importancia del mejoramiento continuo de acuerdo a las iniciativas mencionadas anteriormente, esto se realizara por medio de seguimiento de los líderes del proyecto y de reuniones mensuales las cuales tendrán como fin evaluar si se está cumpliendo con las políticas y si hay alguna forma de mejoramiento (mantener la disciplina). La Tabla 15 recopila la información de las propuestas y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8.BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS Tabla 15. Propuestas para la herramienta 5 S. PROCESO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO INVOLUCRADOS Todos Corte Vertical y Corte sin Fin Agrupado Fileteado Etiquetado Ensamblado a. Jornada de clasificación b. Establecimiento de políticas de limpieza y orden g. Adquirir elementos para la seguridad industrial h. Colocar pequeños avisos en cada puesto de trabajo c. Adquirir dos canecas de basura d. Adquirir cajas de almacenaje con ventana (16 unidades) f. Adquirir canastos con rejilla (10 unidades) 4 horas 4 horas - 1 hora Líder de producción, jefe de área y operarios Líder de producción y jefe de área. Líder de producción y jefe de área. Líder de producción y jefe de área Total $525,800 $ Papel, impresión Laminado $ Líder de producción $ Líder de producción $ Líder de producción $

67 Terminado e. Adquirir cajas de almacenamiento de materiales (2 - Líder de producción $ unidades) FUENTE: Autores En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva a los materiales que se propone sean adquiridos por la empresa, para una mayor organización del flujo de materiales Kanban. Esa herramienta se basa en tarjetas o etiquetas de instrucción" las cuales contienen información que sirve como orden de trabajo, siendo entonces un dispositivo de dirección automático que brinda información como: qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar. Para el caso de la empresa Mercy utilizaremos el Kanban de Producción, el cual indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior y es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de cambio de referencia es cercano a cero, como lo es el caso de la producción de prendas. En Mercy la información de un proceso a otro viaja a través de un formato físico (Ver Ilustración 12. Formato Ficha técnica). Sin embargo, como no se dispone de recipientes o de espacios delimitados en los cuales se almacene el producto en proceso, no es visualmente fácil ubicar qué material debe seguir en el proceso, sino que el operario debe entrar a revisar e identificar de forma manual por paquete la referencia, color y talla con las que debe continuar. Esto hace que no se tenga un control claro sobre la cantidad de material en proceso, sobre el orden de trabajo y sobre qué se debe realizar en cada una de las estaciones de trabajo de acuerdo al tipo de prenda qué se deba realizar. Igualmente, la identificación de insumos se dificulta, tiempos que suman al proceso y que son considerados desperdicios al ser tiempos de valor no agregado al producto. Adicionalmente, se observa que los formatos y tableros de información ( Ver Ilustración 13. Tablero de eficiencia) a pesar de contener información general, deben ajustarse a los requerimientos de información requerida por el Kanban, tal y como es: Número de parte del componente y su descripción, Nombre/Número de producto, cantidad requerida, tipo de manejo de material requerido, dónde debe ser almacenado cuando sea terminado, punto de re-orden, componentes necesarios y secuencia de ensamble/producción del producto. 66

68 Lo anterior, permitirá un control visual de los materiales en proceso de la empresa Mercy evitando la especulación, reduciendo tiempos de alistamiento, reduciendo inventarios y aumentando la productividad. Por lo tanto, la siguiente propuesta estará basada en el mejoramiento del orden de trabajo, es decir en que cada operario tenga claro que debe realizar cuando termine un paquete de piezas, a fin de obtener control de la producción y mejora de procesos. Ilustración 12. Formato Ficha técnica FUENTE: Autores. Ilustración 13. Tablero de eficiencia 67

69 FUENTE: Autores. Busca entonces que la producción planeada pueda ser llevada a cabo sin interrupciones entendida como la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a tiempo (JIT), así como la eliminación del desperdicio y reducción de set-up. Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarán a la implementación de kanban en la empresa Mercy: a. Capacitación en la herramienta Kanban: Es importante capacitar y dar a entender a los empleados de la organización cómo funciona y que se pretende lograr mediante la implementación de esta herramienta. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN. b. Creación de un formato único de etiqueta de instrucción adicionando a la información ya existente en los formatos actuales para su aplicación en líneas de producción por lo que esta tarjeta debería estar puesta delante de la primera pieza de trabajo y posteriormente los formatos con los que ya trabajan en la organización. Esto con el fin de no influir en la forma como los operarios ya manejan las fichas técnicas y más bien dar herramientas (tarjetas nuevas kanban) que contengan información realmente que ayude dar orden al trabajo. Y así poder iniciar el proceso subsecuente en cualquier momento, previniendo que se agregue trabajo innecesario a las órdenes (reprocesos) y evitar el exceso de papeleo innecesario. Adicional permite dar prioridad a la producción, organizándolas tarjetas Kanban de acuerdo a su prioridad. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN. 68

70 c. Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa, a fin de que se pueda llevar un control real de la producción diaria y control sobre cada una de las cantidades de los procesos. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN. La Tabla 16 recopila la información de las propuestas para la implementación de Kanban y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS Células de manufactura. Para poder realizar la implementación de las celdas de trabajo, tanto la distribución física de planta como los empleados deben contar con una preparación previa. Tabla 16. Propuestas para la herramienta Kanban PROCESO INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO a. Capacitación en la herramienta Kanban 4 horas Gerente General, Líder de producción, Jefe de área y operarios Todos b. Creación formato único de etiqueta de instrucción 2 horas Líder de producción y Jefe de Área Total $297,751 Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa 2 horas Gerente General, Líder de producción y Jefe de Área. FUENTE: Autores En primera instancia se debe considerar que el tiempo de ciclo durante el proceso es estable, que no debe existir escasez de materia prima y finalmente el proceso en su totalidad debe cumplir con todos los requisitos del cliente antes de que una celda de trabajo sea ejecutada. Cabe aclarar que para implementar estas celdas de trabajo, no es obligatorio invertir en tecnología o automatizar la totalidad del proceso. Se contempla aplicar el concepto y trabajar con los recursos existentes. 69

71 Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarán a la implementación de celdas de manufactura en la empresa: a. Implementar celdas de trabajo en forma de U, ya que el flujo de proceso tiene un solo inicio y un solo final. Estas celdas serían las más productivas de acuerdo a su proceso, a la capacidad de planta y a los empleados que maneja la fábrica. Para lo anterior se propone un cambio en la distribución física de planta. Sin embargo, se tuvieron en cuenta las siguientes restricciones de la planta. Ver ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR Longitud y peso de las mesas de trabajo, imposibilitando su desplazamiento en otro lugar de la empresa. El sistema eléctrico está adaptado para las máquinas de corte y de ensamble en lugares específicos que no permiten su desplazamiento. La ubicación del área de planchado debido a la caldera que suministra la fuente de energía para su funcionamiento. Al considerar lo anterior se procuró dar una forma más definida de U al flujo de materiales para lo cual se propone realizar los siguientes cambios para el segundo piso, lugar donde comienza el proceso: Disponer la primera mesa únicamente para el alistamiento y almacenamiento de los metros de tela con sus trazos a cortar. Disponer la segunda mesa únicamente para el corte 1, ubicando las tres máquinas de corte en esta posición. Disponer las procesos de agrupado y etiquetado en la tercera mesa de corte. Desplazar las máquinas fusionadora y corte sin fin para que el producto en proceso no deba devolverse a otra estación de trabajo sino que pueda continuar su recorrido, evitando movimientos innecesarios. Ver ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR. Desplazar el área de fileteado con el fin de mantener la forma de U en la planta y acercarlo a la bodega de materias primas (hilo, cuchillas, etc.) Ver ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR. 70

72 Y para el primer piso: Desplazar el área del proceso de Terminado para disponer del espacio para que lleguen sin devolverse al área de producto terminado. Ver ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR. Colocar una pequeña bodega de insumos para el área del proceso de Terminado (hilos, botones, marquillas, etc.) que permita el abastecimiento de esta zona en este piso, evitando movimientos de material desde el segundo piso, a fin de tener disponibilidad en todo momento. Para este punto se debe adquirir un gabinete industrial para la ubicación de los insumos. Capacitar a todos los empleados para que sean especialistas en las actividades de la totalidad del proceso. Se realizará una jornada de capacitación por parte un especialista de cada proceso, para esto se generan dos grupos divididos en procesos que requieren un nivel de complejidad más alto como lo son: terminado, ensamble y fileteado. Los demás (cortes, entretelado, agrupado, etiquetado y planchado) constituyen otro grupo. Permitiendo que haya control tanto en la flexibilidad del equipo para responder ante eventualidades como faltas, etc.; así como el de controlar los entrenamiento dentro de las distintas áreas de la empresa. La capacitación se dictará un día para cada proceso en 1 hora. Se trata entonces de la explicación de un especialista de cada proceso a los demás operarios, dejándolos realizar el trabajo para que entiendan el procedimiento, y así se creen los espacios para que tomen confianza en cualquier otra actividad, para que finalmente puedan rotar en cualquiera de los procesos. b. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada, para asegurar que se estén cumpliendo con los programas de capacitación y la disminución de tiempos en recorridos y paros de producción. Estos programas serán reuniones mensuales con el Líder de Producción, jefe de área y cada uno de los grupos establecidos en la anterior propuesta. La Tabla 17 recopila la información de las propuestas para la implementación de Células de Manufactura y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS 71

73 Tabla 17. Propuestas para la herramienta Celdas de Manufactura. PROCESO INVOLUCRADO Todos PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO a. Implementar celdas de trabajo en forma de U b. Capacitar a todos los empleados para que sean especialistas en las actividades de la totalidad del proceso. c. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada 2 días 1 mes Gerente General, Líder de producción, Jefe de área y operario Líder de producción, Jefe de área y operario Mano de obra $2,009,567 Materiales $ Mano de obra 669,861 Mensuales Líder de producción. - FUENTE: Autores En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva al gabinete industrial que se propone sea adquirido por la empresa, para una mayor organización del flujo de materiales MPT. Las propuestas para esta herramienta están orientadas a la estrategia de la organización, buscando crear capacidades competitivas a través de la eliminación metodológica de las deficiencias de los sistemas operativos, a fin de llegar a las características significativas del MPT: acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo, estrategia global de la empresa, mas no un sistema de mantenimiento de equipos, intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de equipos y recursos físicos, y procesos de mantenimiento fundamentados en el conocimiento de los dueños de cada proceso. A partir de lo anterior, se mencionaran las propuestas que buscan ayudar a definir las acciones prioritarias para el comienzo de esta herramienta: a. Capacitación en la herramienta MPT: los involucrados conozcan la importancia de la herramienta de Mantenimiento Productivo Total, para que sean conscientes de 72

74 cómo esta herramienta puede ayudar al aumento de la productividad y se interesen por ser parte activa de esta implementación. Ver ANEXO J. PROPUESTAS MPT. b. Establecer políticas y planes de acción para cada uno de los procesos: esto con el fin de estandarizar el proceso para que existan delineamientos claros de cuándo, cómo y qué se debe realizar para tener un plan de mantenimiento (preventivo y correctivo) dentro de la organización, definiendo los responsables de cada actividad. Lo anterior se encuentra en el ANEXO J. PROPUESTAS MPT. c. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada: se requiere evaluar la herramienta, a partir del diligenciamiento de los formatos propuestos en los incisos anterior, para verificar si se están realizando las actividades de manera correcta disminuyendo así las paradas de producción por problemas de las máquinas. La Tabla 18 recopila la información de las propuestas y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS Jidoka y JIT. Al realizar un estudio de estos dos pilares se busca obtener mayor eficiencia y una automatización de forma controlada generando paros programados en la producción de la empresa. Esta eficiencia se medirá por la generación de desperdicios provocados por las máquinas con problemas de calidad durante toda la línea de producción, pero también se busca eliminar cualquier otro tipo de desperdicio. Tabla 18. Propuestas para la herramienta MPT PROCESO INVOLUCRADO Todos PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO a. Capacitación en la herramienta MPT b. Establecer políticas y planes desarrollados de acción 4 horas - Gerente General, Líder de producción, Jefe de área y operarios Líder de producción, Jefe de área y operarios Mano de obra $262,935 73

75 c. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada Mensuales Líder de producción. - FUENTE: Autores En este caso se refiere al desperdicio generado por los operarios que manejan las máquinas, estas son filosofías para la gestión, no es una solución al problema del stock excesivo (materia prima, producto en proceso y producto terminado). Se trata de que los trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en el flujo, de forma balanceada y en el tiempo que esta propuesto durante toda la producción sin generar excesos ni demoras. Así mismo le da protagonismo al papel del trabajador, es así como se exponen cinco fases a tener en cuenta que constituyen las propuestas a implementar, algunas de estas ya se contemplaron en las propuestas anteriores, por lo cual se enumeran a continuación las que no han sido nombradas: a. Fase1 y 2. Cómo poner el sistema en marcha y mentalización. Incluye tratar con el cambio de actitud en la empresa y educación de todo el personal, para lo cual se propone una capacitación con los puntos que se señalan al principio de este capítulo. b. Fase 3. Mejoramiento de los procesos, que hace referencia a los cambios físicos que debe sufrir el proceso, después de las etapas de preparación: Reducción de tiempos en preparación de las máquinas. (Incluido dentro de la herramienta MPT, Inciso 6.2.4) Mantenimiento preventivo (Incluido dentro de la herramienta MPT, Inciso 6.2.4) Cambiar la línea de flujo (Incluido dentro de la herramienta Células de manufactura, inciso 6.2.3) c. Fase 4. Mejoramiento en el control de los procesos: Control local y no centralizado (Incluido dentro de la herramienta Células de manufactura, Inciso 6.2.3) Control estadístico del proceso: para este punto la simulación de la situación actual de la empresa permitirá conocer cómo influyen las variables en el proceso. Ver inciso 7.3 en el Capítulo 7. Calidad desde el origen: puntos de inspección en la finalización de cada etapa del proceso. 74

76 d. Fase 5. Relación cliente-proveedor. Integración de los proveedores con la empresa, se propone que se empiecen a realizar reuniones con los proveedores más significativos y de impacto a la labor productiva, para lograr establecer políticas y estrategias de entregas efectivas para lograr un flujo de producción sin demoras ni inventarios iniciales. Tabla 19. Propuestas para la herramienta Jidoka y JIT PROCESO INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO Fase 1. Como poner el sistema en marcha Fase 2. Mentalización, clave del éxito 4 horas Gerente General, Líder de producción, Jefe de área y operarios. Ingeniero Mano de obra $262,935 Todos Fase 3. Mejoramiento de los procesos Se tuvo en cuenta anteriormente (MPT y Células de manufactura) Fase 4. Mejoramiento en el control de los procesos Constante Jefe de área y operarios. - Fase 5. Relación cliente- proveedor 1 día FUENTE: Autores Gerente General y Líder de producción. - La Tabla 19 recopila la información de las propuestas y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS Con el objetivo de generar un producto de mayor calidad se propone evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en el proceso productivo, por lo tanto el proceso debe tener su propio autocontrol de calidad, aunque no se trata simplemente de detectar la anomalía y parar la línea, sino de detectar la causa de la misma y darle solución definitiva para generar piezas con cero error. Para la implementación correcta se debe tener en cuenta los siguientes 4 pasos: 75

77 1. Detectar la anomalía. 2. Parar la línea de producción 3. Fijar y corregir la condición anormal 4. Investigar la causa raíz e instalar contramedidas. Estas actividades serán propuestas como tareas diarias de cada uno de los operarios que intervienen en el proceso, lo cual generará que después de la aplicación de estas fases en la fábrica se espera que se genere un aumento de calidad, una disminución en los costos de producción, entregas a tiempo, calidad en los productos y eliminación de reprocesos. Para el seguimiento de esta revisión de calidad, se propone que cada vez que se detecte una falla o defecto se diligencie el siguiente formato y en las reuniones mensuales se expongan las causas más recurrentes a fin de buscar las causas y posibles soluciones: FORMATO DE PIEZAS DEFECTUOSAS Proceso Fecha Causas Observaciones Fuente: Autores 6.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN Con el propósito de organizar y establecer unas pautas de trabajo claras se creó el siguiente cronograma para la implementación de las herramientas. Este cronograma utiliza un sistema semáforo para poder determinar en qué estado, va cada una de las actividades propuestas: ROJO: La actividad se debe comenzar en el tiempo indicado. AMARILLO: Una vez la actividad se ha comenzado a implementar es importante que se cambie de color a amarillo indicando que la actividad está en proceso. VERDE: Una vez la actividad se da por cerrada y ha terminado satisfactoriamente se cambia a verde, indicando que no se debe trabajar más en ello. Se presenta el cronograma en la Tabla

78 77

79 Jidoka y JIT MPT Celdas de Manufactura Kanban 5 s Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing. Herramienta de Lean Manufacturing CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS PROPUESTAS BAJO LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING Por comenzar En ejecución Terminado Jornada de clasificación Semana1 Semana2 Semana3 Semana4 Semana5 Actividad L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S Establecimiento de políticas de limpieza y orden Compra y instalación de los elementos para organización de materiales Compra y entrega de los elementos de seguridad industrial Colocar pequeños avisos en cada puesto de trabajo Capacitación en la herramienta Kanban Implementación formato único de etiqueta de instrucción Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa Implementar celdas de trabajo en forma de U Capacitar a todos los empleados para que sean especialistas en las actividades de la totalidad del proceso. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada Capacitación en la herramienta MPT Establecer políticas y planes desarrollados de acción Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada Como poner el sistema en marcha y Mentalización, clave del éxito Mejoramiento en el control de los procesos Relación cliente- proveedor FUENTE: Autores 78

80 7. SITUACIÓN ACTUAL VS SITUACIÓN PROPUESTA 7.1. PAUTAS PARA LA REALIZACIÓN DE LOS MODELOS En la empresa Mercy, se realizó durante 1 semana, la toma de datos de tiempos de forma experimental durante 1 hora cada día bajo las propuestas (6:15a.m -7:15a.m) implementadas posibles de cada una de las herramientas, teniendo en cuenta las restricciones de costos y de producción. A continuación, se muestra las propuestas tenidas en cuenta para este experimento: S Se comenzó por la clasificación y organización de los puestos de trabajo, para los materiales y herramientas que estaban es cada estación de trabajo, dejando únicamente los indispensables para el funcionamiento óptimo de cada proceso. (ANEXO F. PROPUESTAS 5 S) Se dio a conocer el Manual de Limpieza para la organización y Check List de los materiales y herramientas necesarios, el cual fue adoptado y ejecutado de forma inmediata por la organización. El jefe de área, es la persona que se encarga que se cumplan estas políticas diariamente, mientras el personal empieza a considerarlo como una tarea diaria. (ANEXO F. PROPUESTAS 5 S) Se colocaron bolsas grandes en los procesos para simular, las canecas de basura mencionadas en la propuesta a fin de mantener la limpieza a lo largo del día de trabajo. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración 24 e Ilustración 29) Se utilizaron bolsas plásticas transparentes para simular las cajas de almacenaje con ventana a las cuales se les colocó un letrero que permitía la fácil clasificación de los materiales. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración 25 e Ilustración 26) La utilización de bolsas y no de cajas de cartón se atribuye a no querer ensuciar el material ni dañarlo durante el proceso experimental. Se utilizaron bolsas plásticas para simular la organización de las cajas de almacenamiento marcadas con las diferentes materias primas: hilos, botones, marquillas, etc.; para el proceso de terminado y para que el operario pueda 79

81 identificarlas con facilidad. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración 27). Se colocaron avisos en los puestos de trabajo y puntos estratégicos del área de producción referentes las 5 s con el propósito de motivar y recordar a los operarios esta labor Kanban. Se diseñó un modelo de tarjeta de información de producción, los cuales fueron implementados. Esta tarjeta no reemplazaba los formatos antiguos, sino que se convirtió en una adicional, ya que los formatos antiguos aseguraban que las especificaciones de las órdenes cumplieran con los requerimientos del cliente, mientras que el nuevo formato pretendía ser una guía correcta y efectiva para el movimiento de los materiales en proceso a través del flujo de información. (ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN) Células de Manufactura. Se estableció con los empleados las actividades estándar por operación las cuales están señaladas en las Tablas 1 a 10, que son las que deben realizarse para garantizar el trabajo, ya que no había una estandarización de las tareas específicas por estación de trabajo. El rediseño propuesto fue comunicado al Gerente General, dando a entender la importancia del mismo, para asegurar un flujo sin desperdicios de movimiento a lo largo del proceso; sin embargo, debido a que no se contaba con el tiempo, recursos ni la posibilidad de afectar la producción planeada no se pudieron realizar como tal los movimientos propuestos para algunas de las estaciones de trabajo. Sin embargo, se aprobó la compra del estante propuesto para mantenimiento de materias primas (hilos, botones, marquillas, etc.) en el primer piso que ayudaron a disminuir tiempos de desplazamientos. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración 28) MPT. Se dio a conocer los manuales, políticas, planes de acción y formatos, los cuales fueron adoptados por la organización y su control y seguimiento están bajo el jefe de área, quien debe asegurar que se cumpla según los cronogramas establecidos para cada estación de trabajo. (ANEXO J. PROPUESTAS MPT) JIT y Jidoka. Para el experimento se pidió que cada estación realizará un control de calidad aleatorio durante la hora en que se simulo la implementación de las mejoras, a fin de que se encontrarán y se sacaran del proceso aquellos productos en proceso que no cumplieran con las especificaciones de calidad y requerimientos del cliente. 80

82 7.2. VARIABLES AFECTADAS DURANTE EL EXPERIMENTO. Es importante resaltar que la variable que se buscaba afectar, en este caso disminuir corresponde a la variable: tiempo estándar de cada una de las operaciones; a fin de reducir el tiempo total de ciclo de toda la producción. Anteriormente, en la construcción del VSM en el Capítulo 5. (ANEXO B. VSM) se establecieron los tiempos actuales de la empresa para cada uno de sus procesos o estaciones de trabajo. Mediante las propuestas explicadas anteriormente en este capítulo, se buscaba reducir esos tiempos, a través de las siguientes actividades: Establecimiento diario de realizar el check list propuesto antes de comenzar a trabajar en cada una de las estaciones de trabajo. Esto con el fin de que los operarios encontraran las herramientas indispensables para su trabajo de forma rápida. Anteriormente una vez iniciaban una actividad y se veían escasos de herramientas o materiales paraban la operación e iban en busca de estos elementos. Al asegurarse que los materiales y herramientas estuvieran disponibles desde el comienzo de la operación, se reducen los tiempos improductivos de desplazamientos y búsqueda del material. Al tener una forma organizada (bolsas para la identificación visual) de las referencias, se encontró que los operarios de agrupado, etiquetado, fusionado y fileteado disminuían sus tiempos improductivos de desplazamientos y búsqueda del siguiente material que tuviera que ser procesado, ya que muchas veces todo el material se arrumaba sin ningún tipo de clasificación haciendo difícil identificar los materiales que debían continuar en el proceso, ya que es en estos procesos donde se genera la mayor cantidad de inventario de todo el proceso. Determinar para cada uno de los procesos las actividades que realmente generaban valor, y acordar con los operarios que acciones si debían realizarse y cuáles no, para esto se crearon las Tablas 1 a 10 que contienen las actividades por proceso y que realmente agregan valor al producto final. Por ejemplo, en los procesos de agrupado y etiquetado, se realizaban por tipo de pieza y luego se agrupaban para formar un paquete, que constituye una prenda. Es decir, que se etiquetaba primero todo lo que fueran brazos, luego espaldas, luego partes frontales; esto generaba que se debiera cambiar la especificación de la etiquetadora para cada una de las tallas y referencias. Se propuso entonces, que los procesos de agrupado y etiquetado se realizarán para grupos de piezas que conformaran un prenda final, con el fin de que no se debiera cambiar entre cada pieza la especificación de la etiquetadora, lo anterior junto con las bolsas, permitía que se clasificaran más rápido los materiales en proceso y disminuyeran los tiempos de operación. 81

83 7.3. MODELO DE SIMULACIÓN Se realizaron dos modelos en ProModel, esta herramienta permite simular cualquier tipo de sistema de manufactura, en este caso el flujo de producción de Mercy: Modelo de simulación actual. Se construyó bajo los tiempos determinados en el VSM, que son los tiempos de cada operación teniendo en cuenta los inventarios y restricciones del proceso en general. Como son la capacidad de las estaciones de trabajo (máquinas y número de operarios). El modelo de simulación se encuentra en el CD Anexo. Ilustración 14. Modelo de Simulación actual en ProModel El modelo de simulación corre un tiempo de 58,73horas que constituye aproximadamente una semana de trabajo (Lunes a Sábado) con turnos de 9 horas, donde la cantidad producida es de 240 unidades que constituyen aproximadamente 40 unidades diarias. Para este escenario se encontró un tiempo de ciclo promedio de 574,61min, para el cual debe entenderse que se está teniendo en cuenta los tiempos de inventarios y colas que se generan en los procesos de etiquetado, entretelado, fileteado, terminado y planchado. Ver Ilustración

84 Ilustración 15. Reporte general de los resultados del modelo actual Modelo de simulación propuesto. El segundo modelo de simulación se construye a partir de los datos tomados por el experimento realizado en la empresa durante 1 semana. Se trata de muestra de 25 datos tomados de lunes a sábado, para cada uno de los procesos (ANEXO L. SIMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN). A partir de estos datos se determinó la reducción del tiempo de operación para cada proceso, los cuales se utilizaron para el modelo en ProModel de la situación propuesta. Tabla 21. Tiempos por proceso actual y simulado Proceso Actual (min) Propuesto (min) Corte 1 2,24 1,79 Agrupado 1,1 0,99 Etiquetado 0,45 0,36 Entretelado 0,31 0,27 Corte 2 0,19 0,15 Fileteado Ensamblado 48,47 38,77 Terminado 1,4 0,72 Planchado 8 7,2 FUENTE: Autores Para este segundo modelo de simulación se tienen en cuenta las mismas condiciones del anterior, únicamente cambiando los tiempos con los resultados del experimento. Para lo cual se obtiene un resultado promedio del tiempo de ciclo de 506,64 minutos, el cual tiene en cuenta los tiempos de espera de los inventarios de producto en proceso. Ver Ilustración Resultados de los modelos de simulación. De lo anterior, se puede concluir que el tiempo de ciclo promedio para la producción de 240 blusas semanales disminuye de 574,61min a 506,64min, es decir una reducción del 12%. 83

85 Ilustración 16. Reporte general de los resultados del modelo propuesto Esta reducción de tiempos permitiría a la empresa, aumentar la productividad diaria de las unidades de producción al reducir desperdicios de sobreproducción, de transporte, de sobre-procesamiento, de exceso de inventario, de defectos y movimientos innecesarios, disminuyendo costos y por tanto aumentando la calidad del servicio y entrega a los clientes. 84

86 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS 8.1. IMPLEMENTACIÓN DE 5 S Beneficios esperados Facilitar el control visual de los materiales en proceso con el fin de reducir tiempos en los procesos de agrupado, etiquetado, entretelado y fileteado. Eliminar las pérdidas de materias primas que se deterioran por permanecer largos tiempos expuestas a un ambiente no adecuado (telas, hilos y papel kraft y moldes). Reducir el número de materiales con defectos y materiales perdidos. Preparar a las áreas de procesos para acciones de mantenimiento autónomo: Reducir el riesgo potencial de accidentes, creando un lugar más seguro para el trabajador. Mayor productividad al mejorar el bienestar físico y mental del trabajador. Aumentar la vida útil de las maquinas al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. Aumentar la calidad del producto evitando suciedad y contaminación. Facilita el acceso rápido a elementos indispensables que se requieren para el trabajo. Al ser acciones constantes (aseo y limpieza), se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. Ayuda a mejorar la presentación de la planta, logrando mostrando orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se deberán adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora operario, el tiempo que duran las reuniones de capacitación y la jornada de clasificación, además del personal que debe dictar las capacitaciones Detalle costos implementación 5 S.El costo total incluye tanto la jornada de clasificación como el establecimiento de políticas de orden y limpieza, por lo tanto se toma un tiempo de 8 horas, definido a continuación: Costo total = Costo operarios + costos líder de producción + costos jefe de área 85

87 Tabla 22. Cálculo costos implementación 5 S Datos Mes de trabajo 30 días Jornada trabajo 9 h Horas Capacitación 8 h Salario Operario $ Salario Jefe de área $ Salario Líder de Producción $ Número de Operarios 24 operarios Jefe de área 1 Líder de Producción 1 Costo tiempo de operarios Costo de tiempo del jefe de área Costo Fórmula Total Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ Costo total $ FUENTE. Autores A continuación, se muestra en la Tabla 23 el resumen de los costos de todos los materiales necesarios para esta propuesta, junto con la cantidad requerida para cada uno de ellos y el costo total de adquirirla discriminado por producto. Tabla 23. Relación de costos de los materiales para la propuesta 5 S PRODUCTO UNIDADES PRECIO TOTAL Canastos con rejilla 10 $ Cajas almacenamiento de materiales 2 $ Cajas de almacenaje con ventanas 16 $ Canasto de basura 2 $ Gabinete industrial para almacenamiento 1 $ Guantes de Malla 4 $ Tapabocas industriales 1 $ Gafas industriales de protección industrial 26 $ Costo recurso humano - $ Papelería - $ TOTAL $ FUENTE: Autores 86

88 8.2. IMPLEMENTACIÓN KANBAN Beneficios esperados Establece mayores controles visuales al proceso, ya que con la ayuda de las cajas de almacenaje con ventana se disminuye el tiempo de búsqueda de los materiales en proceso. Ayuda a establecer un orden para los materiales en proceso en el flujo de producción. Permite comenzar cualquier operación estándar una vez la estación anterior a finalizado con el número de piezas requeridas. Provee información rápida y precisa sobre la cantidad y tipo de producto a realizar en el orden de trabajo. Disminución desperdicios de tiempos muertos entre procesos, cuando cambia el tipo de prenda y la tela Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se deberán adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora operario, el tiempo que duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las capacitaciones Detalle costos implementación Kanban Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área + costo ingeniera de procesos Tabla 24. Cálculo de costos implementación Kanban Datos Mes de trabajo 30 días Jornada trabajo 9 h Horas Capacitación 4 h Salario Operario $ Salario Jefe de área $ Salario Líder de Producción $ Salario Ing. de Producción $ Número de Operarios 24 operarios Jefe de área 1 Líder de Producción 1 Ing de Producción 1 87

89 Tabla 24. Continuación Costo tiempo de operarios Costo de tiempo del jefe de área Costo Fórmula Total Costo de tiempo del jefe de producción Costo de tiempo de Ingeniera de Producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ Costo total $ FUENTE: Autores La ingeniera de producción es una persona de la empresa dedicada al mejoramiento continuo y estudio de los procesos, es por esto que está en la capacidad de dictar la capacitación requerida para esta implementación IMPLEMENTACIÓN CÉLULAS DE MANUFACTURA Beneficios esperados Minimizar movimientos para disminuir el tipo de desperdicio por transporte que incluye los movimientos de producto en proceso no esenciales, recorriendo distancias más cortas entre estaciones de trabajo. Minimizar el tiempo de ciclo al afectar el flujo físico del proceso dentro de la distribución física de las áreas de trabajo. Maximizar la utilización del espacio de la empresa. Disminuir los tiempos de NVA (no valor agregado), desperdicios de transporte, espera de productos en proceso y movimientos en la búsqueda de materiales y herramientas a utilizar en cada estación de trabajo. Equipo de personas multifuncionales a lo largo de todo el flujo del proceso, poder controlar tanto la flexibilidad del equipo para poder responder ante eventualidades como ausencias, accidentes; así como poder controlar los entrenamientos dentro de los distintos procesos de la empresa. Relacionar el Takt Time con la diminución de los tiempos por proceso, a fin de aumentar la eficiencia en las estaciones de trabajo. En la se muestra la reducción de los tiempos por estación de acuerdo a la simulación realizada. 88

90 Tabla 25. Tiempos por proceso actual y simulado Actual Propuesto Proceso (min) (min) Reducción Corte 1 2,24 1,79 20% Agrupado 1,1 0,99 10% Etiquetado 0,45 0,36 20% Entretelado 0,31 0,27 13% Corte 2 0,19 0,15 21% Fileteado % Ensamblado 48,47 38,77 20% Terminado 1,4 0,72 49% Planchado 8 7,2 10% FUENTE: Autores Ilustración 17. Tiempos de procesamiento simulados vs takt time FUENTE: Autores De lo anterior, se observa que la reducción total tiene un promedio del 21% para todos los tiempos del proceso y aunque Ensamblado continua sobrepasando el Takt time si hubo una reducción considerable de 20 puntos porcentuales Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora operario y el tiempo que duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta: 89

91 Detalle costos implementación y capacitación de células de manufactura. Se realizará el costo de capacitación a todos los empleados para que sean especialistas en las actividades de la totalidad del proceso. Costo Total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área + costo ingeniera de procesos Tabla 26. Cálculo costos implementación células de manufactura Datos Mes de trabajo 30 días Jornada trabajo 9 h Horas Capacitación 9 h Salario Operario $ Salario Jefe de área $ Salario Líder de Producción $ Salario Ing. de Producción $ Número de Operarios 24 operarios Jefe de área 1 Líder de Producción 1 Ing. de Producción 1 Costo tiempo de operarios Costo de tiempo del jefe de área Costo Fórmula Total Costo de tiempo del líder de producción Costo de tiempo de Ingeniera de Producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ Costo total $ FUENTE: Autores La ingeniera de producción es una persona de la empresa dedicada al mejoramiento continuo y estudio de los procesos, es por esto que está en la capacidad de dictar la capacitación requerida para esta implementación. La capacitación sería dictada de acuerdo al número de procesos y estará constituida por 1 hora diaria por proceso. 90

92 Se realizará el costo de implementación de celdas de trabajo en forma de U. Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área + costo ingeniera de procesos Tabla 27. Cálculo costos implementación células de manufactura. Parte 2 Datos Mes de trabajo 30 días Jornada trabajo 9 h Horas Implementación 27 h Salario Operario $ Salario Jefe de área $ Salario Líder de Producción $ Salario Ing. De Producción $ Número de Operarios 24 operarios Jefe de área 1 Líder de Producción 1 Ing de Producción 1 Costo tiempo de operarios Costo de tiempo del jefe de área Costo Fórmula Total Costo de tiempo del líder de producción Costo de tiempo de Ingeniera de Producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ Costo total $ FUENTE: Autores 8.4. IMPLEMENTACIÓN MPT Beneficios esperados Maximizar la efectividad global: efectividad del equipo y utilización de la capacidad. Ayuda a establecer un sistema completo de mantenimiento preventivo de los equipos. Promueve la motivación y el trabajo en equipos autónomos. Incrementar la calidad con la que se producen los equipos. Incrementar la vida útil de las maquinas. 91

93 Reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos. Convertir las actividades reactivas en proactivas. Disminuir los paros por fallas. Disminuir rechazos por productos defectuosos y re - trabajos Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora operario y el tiempo que duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta Detalle costos implementación MPT Costo Total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área Tabla 28. Cálculo de costos implementación MPT Datos Mes de trabajo 30 días Jornada trabajo 9 h Horas Implementación 4 h Salario Operario $ Salario Jefe de área $ Salario Líder de Producción $ Salario Ing. de Producción $ Número de Operarios 24 operarios Jefe de área 1 Líder de Producción 1 Costo tiempo de operarios Costo de tiempo del jefe de área Costo Fórmula Total número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ Costo total $ FUENTE: Autores A continuación, se realizará una valoración de perdidas por procesos solamente se tendrán en cuenta las máquinas que representan mayores tiempos de fallas que repercuten en la producción. Valoración de pérdidas proceso de entretelado: 92

94 Tiempo en horas de maquina parada al mes = 28 horas Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 0.31 minutos = 193 unidades/hora Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 28 horas * 193 unidades = 5544 unidades/mes El número anterior constituye el número de piezas dejadas de producir por la máquina de entretelado al mes. Valoración de pérdidas proceso de Corte 2: Tiempo en horas de maquina parada al mes = 32 horas Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 0.19 minutos = 315 unidades/hora Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 32 horas * 315 unidades = 10,080 unidades/mes El número anterior constituye el número de piezas dejadas de producir por la máquina de Corte 2 al mes. Valoración de pérdidas proceso de planchado: Tiempo en horas de maquina parada al mes = 44 horas Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 8 minutos = 7 unidades/hora Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 44 horas * 7 unidades = 318 unidades/mes El número anterior constituye el número de piezas dejadas de producir por la máquina de plancha al mes. Adicionalmente, las visitas de personal calificado periódico para hacer mantenimiento programado a las máquinas, y que se pueda prevenir daños futuros, las cuales serán 2 veces al año aproximadamente y tendrán los siguientes costos: Visita del técnico especialista = $250,000* *Este valor fue notificado por el líder de producción y es el que actualmente se maneja. 93

95 Por tanto, a partir de lo anterior se espera una disminución de al menos 30% del tiempo muerto de las maquinas así: Ahorro en tiempo perdido de entretelado: 8.4min Ahorro en piezas: 1621 unidades mensuales Ahorro en tiempo perdido de Corte 2: 9.6min Ahorro en piezas: 3024 unidades mensuales Ahorro en tiempo perdido de Planchado: 13.2min Ahorro en piezas: 92 unidades mensuales IMPLEMENTACIÓN JIT Y JIDOKA Beneficios esperados Eliminar desperdicios. Mejorar la relación entre los proveedores y la fábrica. Mayor productividad en la fábrica. Mayor participación de los trabajadores en la empresa. Permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Elimina los problemas de raíz, cuando se detecta la causa del mismo. Mayor eficiencia y automatización de forma controlada. Minimiza los excesos y las demoras. Reducción de tiempos en preparación de la maquinas. Mantenimiento preventivo. Control local y no centralizado Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora operario y el tiempo que duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta Detalle costos implementación JIT y Jidoka Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área 94

96 Tabla 29. Cálculo de costos implementación JIT y Jidoka Datos Mes de trabajo 30 días Jornada trabajo 9 h Horas Implementación 4 h Salario Operario $ Salario Jefe de área $ Salario Líder de Producción $ Salario Ing. de Producción $ Número de Operarios 24 operarios Jefe de área 1 Líder de Producción 1 Costo tiempo de operarios Costo de tiempo del jefe de área Costo Fórmula Total Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ Costo total $ FUENTE: Autores Finalmente se muestra la Tabla 30 con los costos finales asociados a cada una de las herramientas. Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing HERRAMIENTA DETALLE COSTO COSTO TOTAL Recurso Humano $ s $ Materiales $ KANBAN Recurso Humano $ $ Rediseño del flujo de proceso $ CELULAS DE MANUFACTURA Materiales $ $ Recurso Humano $ Técnico especialista $ MPT $ Recurso Humano $ JIT Recurso Humano $ $ TOTAL FUENTE: Autores 95

97 Al definirse el costo total de $ se realiza un diagrama de flujo de fondos con el fin de obtener una evaluación financiera de la totalidad del proyecto. Ilustración 18. Diagrama de flujo de fondos FUENTE: Autores A partir de la Ilustración 18 se puede concluir que al obtener un VPN positivo con una tasa del 10% el proyecto es viable a través del tiempo y resultaran beneficios económicos para la empresa. 96

98 9. CONCLUSIONES El análisis o diagnóstico de la situación actual bajo las herramientas de Lean Manufacturing permitieron identificar los problemas o desperdicios en el proceso productivo, los cuales son los siguientes: Sobreproducción (hacer antes del siguiente proceso), Espera del material (producto en proceso estancado) y Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso). A través de la matriz de priorización de problemas, la cual relaciona criterios como la frecuencia, la magnitud, el impacto en la calidad y el impacto en el servicio de las 19 variables críticas encontradas para la empresa Mercy, se escogieron las 9 de mayor puntaje para ser tratadas, a través de las propuestas a realizar. Para lograr determinar las herramientas de Lean Manufacturing aplicables a la empresa Mercy, se realizó una matriz de asignación a partir de las 9 variables críticas donde se escogieron aquellas herramientas con frecuencia mayor a 5, dando como resultado: MPT, Manufactura Celular, 5 s, Kanban y Jidoka. Al plantear las diferentes propuestas se buscaba dar solución a los problemas encontrados, a través de las diferentes metodologías para cada una de las herramientas de Lean Manufacturing, cada una de estas propuestas cuenta con un responsable, tiempo que se debe dedicar y costo asociado a cada una de ellas. A través de la simulación realizada en la empresa bajo el experimento de tiempos, se evidenció en los modelos de Promodel (situación actual y situación propuesta) que había una reducción del tiempo de ciclo del 12%, el cual influye positivamente a la mejora del indicador del takt time, ya que se redujo en un 20% el tiempo de ensamble que constituía el cuello de botella que mayor afectaba al flujo de producción identificado anteriormente para la empresa Mercy El cronograma de la posible implementación ayudo a establecer un orden y plan de trabajo a seguir durante los próximos seis meses permitiendo a la organización alcanzar los objetivos propuestos a través del desarrollo y seguimiento del plan de trabajo. Para la valoración económica se establecieron los diferentes costos de las propuestas por cada herramienta, y a través de un flujo de fondos se encontró el Valor Presente Neto que al resultar positivo, demuestra la viabilidad del proyecto y los beneficios económicos esperados a través de los seis meses de estudio. 97

99 10. RECOMENDACIONES Involucrar activamente a todos los miembros de la organización, ya que las propuestas constituyen un proceso continuo que debe mantenerse a través del tiempo para asegurar que los resultados puedan seguir generando mayores beneficios económicos a la empresa y personales a los empleados. Determinar personas encargadas del control de las propuestas a fin de que se realice un seguimiento oportuno para detectar posibles oportunidades de mejora en el caso que no se estén realizando las actividades propuestas, ó en el caso contrario para mostrar resultados del avance de las mismas. Motivar a los empleados hacia la importancia del uso de los elementos de protección personal para evitar accidentes o enfermedades a futuro dentro de la organización, al igual que establecerlo como una política mandataría desde la Gerencia para asegurar su cumplimiento. Demarcar y delimitar las áreas de trabajo, a fin de que no se ubiquen objetos o materiales que interrumpan en las labores propias del cargo y al mismo tiempo lograr un espacio organizado y limpio donde los empleados se sientan cómodos y motivados para realizar su trabajo. Involucrar más a los empleados en temas de empoderamiento y liderazgo a fin de que estos puedan ser autónomos en la toma de decisiones referentes a su labor y así mismo puedan aportar ideas para el mejoramiento continuo. Capacitar al personal involucrado sobre la importancia de las maquinas como recurso para la consecución de los objetivos de la empresa, y que por tanto su correcto uso y mantenimiento efectivo ayudaran al desarrollo y crecimiento de la organización. 98

100 BIBLIOGRAFÍA 7+1 TIPOS DE DESPERDICIOS. [En línea] (30, Abril, 2013). Disponible en: BASHIN, Sanjay y BURCHER, Peter. Lean viewed as a philosophy. Emerald Group Publishing Limited 17, 2006 BENEFITS FROM LEAN AND CELLULAR MANUFACTURING. En: What you can expect from lean Manufacturing Strategies. [En línea] (6, Febrero, 2013). Disponible en: CABRERA, Rafael Carlos. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES. Ediciones Rafael Cabrera, p247. CUATRECASAS, Luís. Lean Management: La gestión competitiva por excelencia. Implantación progresiva en 7 etapas. Barcelona, (Entrevista Wilson León, Gerente General, Bogotá, 6 de Junio de 2013 y Bogotá, 18 de Agosto de 2013). (Entrevista Yeimy Moreno, Gestión Comercial, Ventas, Bogotá, 11 de Febrero de 2013). (Entrevista Yuri Nathaly Artunduaga, Admón. SGC. Líder de producción, Bogotá, 1 de Febrero de 2013 y Bogotá, 18 de Junio de 2013). FAMILIA DE PRODUCTOS. En: Qué es una familia de productos? [En línea] (16, Noviembre, 2013). Disponible en: FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. Administración de producción y operaciones. International Thomson Editores. Octava Edición. Diciembre del p GARCÍA, Eduardo; GARCÍA, Heriberto y CÁRDENAS, Leopoldo. Simulación y análisis de sistemas con Promodel. México. Pearson Educación, Primera Edición, 2006.p3,8. 99

101 GEORGE, L. Michael. Lean Six Sigma, McGraw Hill, Inc HERNANDEZ, Omar; MUÑOZ, David y ROMERO, Sergio. Introducción a la Ingeniería Industrial. International Thomson Editores, México. Mayo del p HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING EN SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD. [En línea] (16, Junio, 2013). Disponible en: as%20y%20tecnicas.pdf KANBAN. [En línea] (6, Julio, 2013). Disponible en: MANUFACTURA ESBELTA. En: Jidoka [En línea] (6, Julio, 2013). Disponible en: do+en+labores+manuales+y%2fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corre gir+defectos+de+la+producci%c3%b3n+lo+cual+asegura+que+la+calidad+sea+c ontrolada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0cdqqfjab&url=htt p%3a%2f%2fproyectosanchez.1minutesite.es%2ffiles%2f17- todo%2520hacerca%2520del%2520tpm.pptx&ei=g98suzixj5dk9gthkodoag&us g=afqjcnhmym2boui4r1iemvlglbm62ycqog. NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris. Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo. México. McGraw-Hill/Interamericana Editores, 2009.p3-9,17-51, LEAN MANUFACTURING. En: Marco Teórico. [En línea] (16, Junio, 2013). Disponible en: PROMODEL. En: PROMODEL. Visualizar. Analizar. Optimizar. [En línea] (11, Noviembre, 2013). Disponible en: PROMODEL. En: Uso Y Aplicación Del Software ProModel. [En línea] (16, Noviembre, 2013). Disponible en: 100

102 ROTHER, Mike y SHOOK, John. LEARNING TO SEE. Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Cambridge, Massachusetts, USA. Versión 1.3, Junio del p1-30. SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid. Ediciones Díaz de Santos, p1-9,12-15,34-35, SGS ACADEMY. Introducción a Lean Manufacturing. Transforming people and businesses. Diapositiva VILAR, José; GÓMEZ, Fermín y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas para la mejora de la calidad. Fundación Confemetal. Editorial, p8 101

103 ANEXOS ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR. FUENTE: Autores 102

104 ANEXO B. VSM FUENTE: Autores 103

105 Ilustración 19. Evidencia desperdicios 1 ANEXO C. EVIDENCIAS DESPERDICIOS FUENTE: Autores. Fotografía 1. Correspondiente al Almacenamiento 1. La tela lista con los trazos y cantidades a cortar, es almacenada antes de empezar el proceso de Corte1. 104

106 Ilustración 20. Evidencia desperdicios 2 FUENTE: Autores. Fotografía 2. Se crean estos paquetes de piezas cortados correspondientes al Almacenamiento 2. Después de que la tela es extendida, cortada y agrupada, debe ser almacenada antes de continuar al proceso de etiquetado. 105

107 Ilustración 21. Evidencia desperdicios 3 FUENTE: Autores Fotografía 3. Se crean estos grupos de piezas cortados y etiquetadas correspondientes al Almacenamiento 4. Después de que la tela cortada (Corte1), agrupada, entretelada y de nuevo cortada (Corte2) debe ser almacenada antes de continuar al proceso de fileteado y ensamble. 106

108 ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR 107

109 FUENTE: Autores 108

110 ANEXO E. ENTREVISTA GERENTE GENERAL Y OPERARIOS EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY (Entrevistas) Fecha de Realización: DIA-MES-ANO Página 109 de 1 I. INFORMACIÓN GENERAL GERENTE GENERAL: Wilson León II. PREGUNTAS 1. Qué actividades realiza la empresa para dar a conocer el rumbo del negocio? (estrategias, planes de cambio, visón, etc.) 2. Cómo le hace saber a sus empleados que son parte activa del negocio (Empoderamiento, autonomía, liderazgo)? 3. Conoce como se sienten sus empleados frente a su puesto de trabajo? III. COMENTARIOS ADICIONALES 109

111 EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY (Entrevistas) Fecha de Realización: DIA-MES-ANO Página 110 de 1 Nombre: I. INFORMACIÓN GENERAL Cargo: ÁREA: Producción Antigüedad en el empresa: II. PREGUNTAS 1. Considera que se puesto de trabajo es adecuado (físicamente), para cumplir con las labores de su cargo? Justifique su respuesta. 2. Conoce la visión general y la estrategia de la empresa? Es para usted y para sus labores diarias importante conocer esto? 3. Siente qué puede expresar sus ideas y opiniones respecto a su puesto de trabajo? A quién, cómo, cuándo? 4. Se siente cómodo con su entorno laboral? III. CALIFIQUE (Donde 5 es excelente, 4 es muy bueno, 3 es bueno, 2 es regular y 1 es malo) Pregunta 1. Cómo es la relación con su jefe directo? 2. Cómo es la relación entre su puesto de trabajo frente a su expectativa personal? Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo IV. COMENTARIOS ADICIONALES 110

112 ANEXO F. PROPUESTAS 5 S a. Jornada de clasificación de los materiales: Esta Jornada consta de 4 horas y está liderada por el Líder de producción, jefe de área y operarios, los cual entraran a identificar los materiales que se encuentran distribuidos en la planta y que no son de uso común (debajo de las mesas de Corte, Agrupado y Etiquetado) y alrededor de todos las áreas del sistema productivo. Tabla 31. Formato de Jornada de Clasificación de Materiales. HORA RESPONSABLE TÓPICO 7:00 8:00 8:00 9:30 9:30 10:00 10:00 10:30 10:30-10:40 10:40-11:00 Líder de producción Operarios Jefe de área y operarios Jefe de área y operarios Jefe de área y operarios Gerente General, Líder de producción y Jefe de Área Bienvenida, objetivos generales de la jornada de clasificación y explicación de cómo se deben clasificar los materiales: Obsoletos: Ya no se utilizan No indispensables: Que no se utilizan para ese proceso, pero pueden llegar a utilizarse en otras áreas Recurrentes: Se necesitan para la operación pero no de forma constante Indispensables: Utilizados constantemente para realizar la función. Clasificación de los materiales en 4 canastos, de acuerdo al tipo de material identificado en el punto anterior. Almacenamiento en lugares específicos para los materiales indispensables en el proceso, determinar espacios para estos materiales a fin de que los operarios siempre conozcan donde están guardados Almacenamiento en lugares específicos para los materiales recurrentes en el proceso, determinar espacios para estos materiales a fin de que los operarios siempre conozcan donde están guardados Almacenamiento de los materiales no recurrentes en la bodega de materiales de la empresa Determinación de qué se realizará con los materiales obsoletos FUENTE: Autores 111

113 b. Manual de Limpieza. El objetivo de este manual es diseñar unas políticas de orden y limpieza estándares para el área de producción, el objetivo de este manual es describir de manera detallada los procedimientos de limpieza que se deben llevar a cabo en la empresa. Cada operario debe encargarse de su puesto de trabajo llevando a cabo unas tareas diarias de limpieza antes y después de cada turno. Tabla 32. Manual de limpieza de la empresa Mercy. Zonas y elementos de trabajo Limpieza Responsable Frecuencia Tiempo Mesa de Operario de Todos los corte 1 corte 1 días Mesa de corte 1 Mesa de corte 1 Mesa de corte 1 Mesa de agrupado Revisar que no existan elementos sobre la mesa o alrededor del área de trabajo que afecten la calidad del producto Revisar que los elementos de trabajo estén completos Limpiar la máquina de corte, liberándola de polvo Limpiar el área de trabajo de los retazos generados durante la jornada de trabajo Revisar que no existan elementos sobre la mesa o alrededor del área de trabajo que afecten la calidad del producto Operario de corte 1 Operario de corte 1 Operario de corte 1 Operario de agrupado Todos los días Todos los días Todos los días Todos los días Al iniciar la jornada laboral Al iniciar la jornada laboral Al terminar la jornada laboral Al finalizar cada proceso de corte Al iniciar la jornada laboral Elementos de limpieza necesarios Hora 6:30-6:35 Check list* 6:35-6:45 Canecas de desperdicios 4:10-4:20 4:20-4:30 6:30-6:35 112

114 Tabla 32. Continuación Mesa de Verificar que no hayan referencias agrupado diferentes a la que se está produciendo Mesa de agrupado Mesa de agrupado Mesa de etiquetado Mesa de etiquetado Mesa de etiquetado Mesa de cortadora sin fin Mesa de cortadora sin fin Revisar que los elementos de trabajo estén completos Limpiar el área de trabajo al finalizar la jornada laboral. Revisar que no existan elementos sobre la mesa o alrededor del área de trabajo que afecten la calidad del producto Revisar que los elementos de trabajo estén completos Limpiar el área de trabajo al finalizar la jornada laboral Revisar que no existan elementos sobre la mesa o alrededor del área de trabajo que afecten la calidad del producto y puedas producir accidentes Revisar que los elementos de trabajo estén completos Operario de agrupado Operario de agrupado Operario de agrupado Operario de etiquetado Operario de etiquetado Operario de etiquetado Operario de cortadora sin fin Operario de cortadora sin fin Todos los días Todos los días Todos los días Todos los días Todos los días Todos los días Todos los días Todos los días Al iniciar la jornada laboral Al iniciar la jornada laboral Al finalizar la jornada laboral Al iniciar la jornada laboral Al iniciar la jornada laboral Al finalizar la jornada laboral Al iniciar la jornada laboral Al iniciar la jornada laboral 6:35-6:40 Check list* 6:40-6:45 4:25-4: 30 6:30-6:35 Check list* 6:35-6:40 4:25-4: 30 6:30-6:35 Check list* 6:35-6:40 113

115 Tabla 32. Continuación Mesa de Limpiar el área de trabajo de cortadora desperdicios generados durante la sin fin jornada de trabajo Operario de cortadora sin fin Todos los días Al finalizar cada proceso de corte Canecas de desperdicios 4:15-4:25 Mesa de cortadora sin fin Limpiar la máquina de corte, liberándola de polvo Operario de cortadora sin fin Todos los días. Al finalizar la jornada laboral 4:25-4:30 Máquina de fusión Revisar que no existan elementos alrededor del área de trabajo que afecten la calidad del producto Operario máquina de fusión Todos los días. Al iniciar la jornada laboral 6:30-6:35 Máquina de fusión Revisar que los elementos de trabajo estén completos Operario de máquina de fusión Todos los días Al iniciar la jornada laboral Check list* 6:35-6:40 Maquina de fusión Limpiar la máquina de fusión, retirando los desperdicios generados Operario de máquina de fusión Todos los días. Al finalizar la jornada laboral 4:25-4:30 Mesa de fileteado Mesa de fileteado Revisar que no existan elementos sobre la mesa o alrededor del área de trabajo que afecten la calidad del producto Revisar que los elementos de trabajo estén completos Operario de fileteado Operario de fileteado Todos los días Todos los días Al iniciar la jornada laboral Al iniciar la jornada laboral 6:30-6:35 Check list* 6:35-6:45 114

116 Tabla 32. Continuación Mesa de Limpiar la máquina de fileteado, fileteado liberándola de polvo. Mesa de fileteado Mesa de ensamble Limpiar el área de trabajo del desperdicio de hilos que se genera después del proceso. Revisar que no existan elementos alrededor del área de trabajo que afecten la calidad del producto Operario de fileteado Operario de fileteado Operario de ensamble Todos los días Todos los días Todos los días. Al terminar la jornada laboral Al finalizar cada proceso de corte Al iniciar la jornada laboral Canecas de desperdicios 4:10-4:15 4:15-4:30 6:30-6:35 Mesa de ensamble Mesa de ensamble Mesa de terminado Mesa de terminado Mesa de terminado Revisar que los elementos de trabajo estén completos Limpiar la máquina de coser, retirando los desperdicios generados Revisar que no existan elementos sobre la mesa o alrededor del área de trabajo que afecten la calidad del producto Revisar que los elementos de trabajo estén completos Limpiar la máquina de terminado, liberándola de polvo. Operario de ensamble Operario de ensamble Operario de terminado Operario de terminado Operario de terminado Todos los días Todos los días. Todos los días Todos los días Todos los días Al iniciar la jornada laboral Al finalizar la jornada laboral Al iniciar la jornada laboral Al iniciar la jornada laboral Al terminar la jornada laboral Check list* 6:35-6:40 4:25-4:30 6:30-6:35 Check list* 6:35-6:45 4:10-4:15 115

117 Tabla 32. Continuación Mesa de Limpiar el área de trabajo del terminado desperdicio de hilos que se genera después del proceso. Mesa de plancha Revisar que no existan elementos alrededor del área de trabajo que afecten la calidad del producto Operario de terminado Operario de plancha Todos los días Todos los días. Al finalizar cada proceso de corte Al iniciar la jornada laboral Canecas de desperdicios 4:15-4:30 6:30-6:35 Mesa de plancha Mesa de plancha Revisar que los elementos de trabajo estén completos Limpiar la planchas, retirando los desperdicios generados Operario de plancha Operario de plancha Todos los días Todos los días. FUENTE: Autores Al iniciar la jornada laboral Al finalizar la jornada laboral Check list* 6:35-6:40 4:25-4:30 116

118 A continuación, se realiza una lista por proceso que debe revisarse a diario antes de comenzar con las labres del día: *Check list Corte 1 Maquinas Cuchillas Pesas Elementos de seguridad industrial (Guantes de malla, tapabocas y gafas de seguridad) Papel Craft Trazos Tela Check list Agrupado Tiras para agrupar las piezas Cajas de almacenaje con ventana Rótulos Elementos de seguridad industrial (Gafas industriales y tapabocas) Check list Etiquetado Etiquetadora Etiquetas Piezas agrupadas Caja de almacenaje con ventana Elementos de seguridad industrial (Gafas industriales y tapabocas) Check list Cortadora sin Fin Maquinas Cuchillas Pesas Elementos de seguridad industrial (Guantes de malla, gafas industriales, tapabocas) Check list Fusionadora Maquina de fusión Piezas agrupadas que necesitan ser fusionadas Caja de almacenaje con ventana Elementos de seguridad industrial (Gafas industriales y tapabocas) Check list Fileteado Máquina de filetear Hilos 117

119 Canastos con rejilla Elementos de seguridad industrial (Gafas industriales y tapabocas) Check list Ensamble Máquina de coser Hilos Canastos con rejilla Elementos de seguridad industrial (Gafas industriales y tapabocas) Check list Terminado Máquina de coser Hilos Botones Cremalleras Canastos con rejilla Elementos de seguridad industrial (Gafas industriales y tapabocas) Check list Planchado Plancha Piezas terminadas a planchar Ropero Elementos de seguridad industrial (Gafas industriales y tapabocas) h. Colocar pequeños avisos en cada puesto: Cada uno de los puestos de trabajo tendrá dentro de su espectro de vista un cartel con alguno de los siguientes letreros e imágenes alusivas a la limpieza y el orden con el fin de crear un sistema de recordación a fin de generar de las 5 s un hábito o una costumbre dentro de la empresa Mercy: Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos Mantén tu lugar de trabajo limpio y ordenado Cuando termine de utilizar algo, guárdelo. Orden y limpieza significa tener a mano y en condiciones todo lo necesario para su trabajo Al final de la jornada, deje su puesto de trabajo en las condiciones en las que le gustaría encontrarlo El orden y limpieza son parte de su trabajo 118

120 ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas. PRODUCTO IMAGEN CARACTERÍSTICAS UNIDADES ELEMENTOS DE TRABAJO PRECIO POR UNIDAD PRECIO TOTAL Canastos con rejilla 60 x 40 x 42 cm 10 $ $ Cajas almacenamiento de materiales 24,5 x 16,5 x 18,1 cm 2 $ $ Cajas de almacenaje con ventanas 31,5 x 15 x 12,5 cm 16 $ $

121 Tabla 33. Continuación Canasto de basura Capacidad: 75L 2 $ $ Gabinete industrial para almacenamiento 91 x 61 x 193 cm 1 $ $ ELEMENTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Guantes de Malla Acero inoxidable 4 $ $

122 Tabla 33. Continuación Tapabocas industriales Caja por 50 unidades 1 $ $ Gafas industriales de protección industrial Transparentes 26 $ $ FUENTE: Autores 121

123 ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN a. Capacitación en la herramienta Kanban y creación formato único de etiqueta de instrucción: La capacitación se realizará en un espacio de 4 horas en el horario de 7:00 a.m a 11:00 a.m, donde todos los operarios entenderán el concepto y la utilización de la herramienta de Kanban en la organización. Los temas específicos propuestos y la agenda de esta capacitación se distribuirán como sigue: Tabla 34. Desarrollo de la capacitación Kanban. HORA RESPONSABLE TÓPICO 7:00-7:30 Gerente General Bienvenida y Objetivos generales de la capacitación 7:30 7:40 Gerente General Prestación del expositor 7:40 8:40 Ingeniero 8:40 9:20 Ingeniero 9:20 9:30 Auditorio Preguntas Explicación de la herramienta kanban (definición, ventajas, historia, etc.) Características principales: Explicación tipos de Kanban Información requerida en el kanban 9:30 9:40 Auditorio Descanso 9:40-10: 20 Ingeniero Explicación del Formato creado para la empresa Mercy, con el fin de que todo el personal conozca que debe hacerse con estas tarjetas de instrucción donde se utilizara el formato que sigue*. 10:20-10:30 Auditorio Preguntas :00 Jefe de área Muestra física (recorrido por el proceso) donde deben ser puestas las tarjetas kanban, al inicio de producción y como deben llegar hasta el final del proceso FUENTE: Autores Algunos aspectos a tener en cuenta son: Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. Cuando el proceso anterior fabrique varios tipos de piezas, su producción deberá de seguir el mismo orden en que fueron depositados los Kanban de producción. Prohibido retirar piezas sin el correspondiente Kanban El Kanban siempre deberá adherirse al producto físico. 122

124 * Formato de capacitación del kanban creado para la empresa Mercy Identificación del centro de trabajo donde se fabrica Fecha: Descripción TARJETA KANBAN Desde donde sale Áreas Punto de recoger Corte 1 Almacen materia prima Agrupado Corte 1 Etiquetado Almacenamiento 2 Entretelado Almacenamiento 3 Corte 2 Entretelado Fileteado Almacenamiento 4 Ensamblado Filetado Terminado Almacenamiento 5 Planchado Almacenamiento 6 Cantidad Requerida FUENTE: Autores Identificación del ítem a fabricar Número de unidades posibles a almacenar Referencia como producto terminado Capacidad del gancho de ropa: 50 prendas Punto de deposito Agrupado Almacenamiento 2 Hasta donde llega Almacenamiento 3 Corte 2 Almacenamiento 4 Ensamblado Almacenamiento 5 Almacenamiento 6 Almacenamien de producto terminado 123

125 c. Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa FUENTE: Autores 124

126 ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR. 125

127 FUENTE: Autores 126

128 ANEXO J. PROPUESTAS MPT A. Capacitación en la herramienta MPT: La capacitación se realizará en un espacio de 4 horas en el horario de 7:00 a.m a 11:00 a.m, donde todos los operarios conocerán y rotaran a través de las diferentes áreas de la empresa a fin de conocer sus características básicas y modos correctos de utilización. La capacitación será en su mayoría dictada por la Jefe de Área, quien por sus años de actividad laboral en la empresa Mercy cuenta con mayor experiencia en el reconocimiento, funcionamiento y mantenimiento de las maquinas. Esta capacitación debe llevarse a cabo por lo menos 1 vez al año, para que las nuevas personas que ingresen puedan tener la información.los temas específicos propuestos y la agenda de esta capacitación se distribuirán como sigue: Tabla 35. Desarrollo capacitación MPT. HORA RESPONSABLE TÓPICO 7:00-7:30 Gerente General Bienvenida y Objetivos generales de la capacitación 7:30 7:40 Gerente General Prestación de los expositores 7:40 8:40 Ingeniera de procesos 8:40 9:00 Jefe de área 9:00 9:20 Jefe de área 9:20 9:30 Auditorio Preguntas 9:30 9:40 Auditorio Descanso 9:40-10: 00 Jefe de área 10:00-10:20 Jefe de área 10:20-10:30 Auditorio Preguntas :00 Jefe de área Explicación de la herramienta TPM (definición, ventajas, características principales, etc.) Explicación del funcionamiento, características principales y mantenimiento de cada una de las maquinas: Cortadora Vertical Cortadora Sin Fin Fusionadora Observaciones generales de manejo y desgaste década una de las maquinas Explicación del funcionamiento, características principales y mantenimiento de cada una de las maquinas: Planchas Maquinas de coser Observaciones generales de manejo y desgaste década una de las maquinas Recorrido por la planta de los operarios, donde muestra de manera grafica lo ya visto en teoría. FUENTE: Autores 127

129 B. Establecer políticas y planes desarrollados de acción para cada uno de los procesos: Se mencionarán entonces las actividades operativas que se deben realizar para el funcionamiento o puesta en marcha del Total Productive Maintenance, en forma ordenada que permita la correcta implementación de esta herramienta.se dividirá entonces en Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Correctivo. Mantenimiento Preventivo: Se expondrán las fichas básicas de mantenimiento preventivo, que incluye las actividades de conservación y periodicidad de las acciones mecánicas, lubricación, instrumentación y limpieza a realizar en cada una de las máquinas. Lo primero es entender que la empresa no cuenta con un proceso estandarizado y por tanto no documentado de este tipo de mantenimiento, por lo que se hace necesario entender o determinar un proceso para conocer los pasos a seguir, para la implementación de un mantenimiento preventivo en la empresa Mercy. A partir, de la Ilustración 22, se entiende que el primer paso será encontrar los equipos de mayor relevancia en el proceso que serán determinados porque la empresa no cuenta con más de estos equipos o con procesos alternos, por lo que condicionan el proceso y inevitablemente conducen a paradas no programadas de la producción. Por tanto, las máquinas clasificadas aquí son: Fusionadora (Proceso de Entretelado) Corte Sin Fin (Proceso de Corte 2) Planchas. (Caldera) (Proceso de Planchado*) *Se tienen en cuenta los equipos de planchado, ya que son alimentados por una única caldera. Por tanto, donde se presente inconvenientes afectara todos los equipos de este proceso. 128

130 Ilustración 22. Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo FUENTE: Autores 1. Estudio de criticidad a todos los quipos de la planta a fin de determinar cuáles son los equipos a los que se debe realizar el mantenimiento preventivo. 2. Los equipos clasificados como No Críticos se analizaran con el mantenimiento correctivo. 3. Con base en los manuales de las máquinas. La experiencia del personal, técnicos especializados de mantenimientos, operarios se diseñan todas las formulaciones del mantenimiento básico. 4. Dependiendo que de las frecuencias de cada actividad de mantenimiento, se realiza un cronograma para el preventivo. 5. Por medio de los procedimientos que se realicen en las máquinas, se crean protocolos de actividad de mantenimiento. 6. Cuando se han realizado las actividades de mantenimiento se controla el trabajo mediante registros, que servirán como datos históricos. 7. La recolección de datos servirá para la creación de indicadores futuros del proceso de mantenimiento 129

131 EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY FICHA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EQUIPO ACTIVIDADES FRECUENCIA FECHA Fusionadora (Entretelado) Corte sin fin (corte 2) 1. Limpiar las superficies de la máquina a fin de evitar acumulaciones de polvos y desperdicios. 2. Retirar las bandas de la maquina y cambiarlas. 3. Revisión de las lonas de la maquina, que son las que transportan el material hacia el interior de la máquina para tener contacto con la presión y el calor. 4.Revisión por un técnico especializado 1. Limpiar la cortadora de posibles desperdicios y polvo con la brocha. Al comenzar la jornada y al finalizar la misma Soplar la maquina a fin de evitar la acumulación de polvo o pelusas en el motor de la misma. (Utilizar compresor de aire) 3.Cambiar las cuchillas para evitar el desgaste de la misma 3.Lubricar las cuchillas con silicón, aprovechando que no deja residuos y evita la fricción y acumulación de calor en la superficie de la cuchilla 4. Cambiar el aceite del equipo, se debe utilizar siempre el aceite original de la maquina. Tener una buena lubricación y que los engranes están engrasados es fundamental para el buen funcionamiento. Diaria Diaria Semanal Cada seis meses Diaria Semanal Cada 20 días Cada 3 días Cada 20 días 130

132 Planchas (caldera) (planchado) 5. Revisión continua de los mecanismos de la máquina 6. Revisión especifica del motor de la maquina 1. Revisión de la caldera ya que por ser a presión proporciona mucho más vapor seco. (Revisión de gases en chimenea, condensados libres de contaminación, vigilar temperatura de aportación de agua) 2. Limpiar filtros y electrodos de encendido de la caldera 3.Revisión técnico especializados FUENTE: Autores Semanal Cada 20 días Semanal Cada 3 meses Para los demás equipos se realizará un cronograma de actividades de mantenimiento rutinario, a fin de establecer acciones precisas que ayuden al mantenimiento de los equipos de la empresa. EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY FICHA DE MANTENIMIENTO RUTINARIO ACTIVIDADES FRECUENCIA FECHA 1. Limpiar la cortadora de posibles desperdicios y polvo con la brocha. Al comenzar la jornada y al finalizar la misma Soplar la maquina a fin de evitar la acumulación de polvo o pelusas en el motor de la misma. (Utilizar compresor de Cortadora 1 aire) 3.Cambiar las cuchillas para evitar el desgaste de la misma 3.Lubricar las cuchillas con silicón, aprovechando que no deja residuos y evita la fricción y acumulación de calor en la superficie de la cuchilla Diaria Semanal Cada 20 días Cada 3 días 131

133 Fileteadora y Máquinas de coser 4. Cambiar el aceite del equipo, se debe utilizar siempre el aceite original de la maquina. Tener una buena lubricación y que los engranes están engrasados es fundamental para el buen funcionamiento. 5. Revisión continua de los mecanismos de la maquina 6. Revisión especifica del motor de la maquina 1. Limpiar de las maquinas la bobina, canillas y debajo de la aguja, a fin de que no exista acumulación de polvo, pelusas y desperdicios de telas e hilos. 2. Lubricar todas las piezas de la máquina. 3. Verificar el suministro de aceite, aire y vapor (en máquinas industriales). 4. Inspeccionar todas las máquinas para limpiar donde sea necesario con aire utilizando un compresor, cepillo o pinzas. 5. Mantener en orden y verificar las herramientas de trabajo. 6.Descartar destornilladores o herramientas estropeadas, que deben reponerse periódicamente, ajustando los diferentes tornillos para evitar movimiento de las piezas 7. Revisión de un técnico FUENTE: Autores. Cada 20 días Semanal Cada 20 días Diaria Cada tres días Diaria Semanal Semanal Cada tres días Cada seis meses Mantenimiento Correctivo: La empresa Mercy no cuenta con proceso documentado para el mantenimiento correctivo, las acciones que se toman constituyen acciones lógicas orientadas por el jefe de área que debido a su experiencia quien conoce qué se debe hacer en estos casos, sin embargo este tipo de mantenimiento puede causar los siguientes problemas: o Dificultad para la identificación de fallas 132

134 o Falta de reportes oportunos de fallas ocasionando paradas en la producción o Las fallas no detectadas a tiempo pueden causar daños mayores en los equipos o No hay inventarios de seguridad de piezas y repuestos Razones por las cuales se recomienda realizar mantenimiento preventivo antes, ya que los sistemas correctivos no aseguran una buena continuidad en la marcha de los equipos, considerándose poco confiable; pero confiable para equipos no críticos, o que tienen equipos gemelos con los cuales pueda repararse en el caso de daño. Por tanto, se determinara un procedimiento para este tipo de daños. Ver Ilustración 23. Finalmente, es importante que la empresa empiece a tener un control histórico de las reposiciones de piezas que se hacen a cada una de las maquinas, esto con el fin de conocer las frecuencias, causas y poder determinar un costo anual para estos cambios, y se pueda disponer de un presupuesto anual para los mantenimiento s de equipos. Se propone entonces que se llene el siguiente formato por el operario dueño del proceso, para el cambio de piezas (Cuchillas, etc.); lo anterior hace parte del control de indicadores y mantenimiento de información propuesto en el diagrama de procedimiento del Mantenimiento Productivo, tanto preventivo como correctivo. FORMATO DE CAMBIO DE PIEZAS Maquina: Fecha: Elemento Frecuencia Causas Observaciones FUENTE: Autores 133

135 Ilustración 23. Procedimiento para el Mantenimiento Correctivo 1. Cuando se presenta una falla en un equipo, el operario debe informar al jefe de área. 2. Se analiza el daño de la maquina, la disponibilidad de repuestos, herramientas y material a utilizar. 3. Si el daño es muy grave, se detiene la producción y es de carácter urgente la reparación 4. Se determina el costo de la reparación (repuestos y mano de obra), y si es necesario se busca la aprobación del gerente. 5. Una vez esta aprobado se realiza la gestión de repuestos y herramientas, programando la actividad pertinente 6. Cuando se ejecutan las actividades, se archiva la información y se realiza un control del daño reparado en el equipo. 134

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