Six Sigma. Caterpillar: transformación cultural

Transcripción

1 Six Sigma y Caterpillar: una transformación cultural Keith T. Jones Censor jurado de cuentas, profesor asociado de contabilidad en la Illinois State University y miembro del Central Illinois Chapter del Institute of Management Accountants (IMA). Clement C. Chen Censor jurado de cuentas, profesor asociado de contabilidad en la University of Michigan-Flint y miembro del Detroit Chapter del IMA. La experiencia de Caterpillar con Six Sigma ha sido muy positiva, a pesar de los tradicionales retos inherentes a cualquier gran iniciativa de gestión que se desarrolla de arriba abajo.

2 Six Sigma y Caterpillar: una transformación cultural 75 Las organizaciones, desde los bancos hasta los fabricantes, han utilizado la metodología Six Sigma para mejorar sus operaciones. Fue concebida como una herramienta para mejorar la calidad de los productos conforme a determinados estándares, pero muchas empresas se han servido de ella para transformar sus operaciones también en otras áreas, como contabilidad y finanzas. Por ejemplo, las empresas la han utilizado para reducir la duración del ciclo y para mejorar los procesos de presentación de información. Sin embargo, esta herramienta de gestión ha obtenido diferentes grados de éxito cuando las empresas han tratado de aplicarla en áreas ajenas a la producción. Una reciente serie de artículos en la revista Business Week advertía de que algunas empresas que habían logrado un éxito inicial con Six Sigma habían encontrado obstáculos debido a las necesarias compensaciones entre eficiencia y creatividad. Algunos autores sugieren incluso que el potencial de Six Sigma se ha agotado. La experiencia de Caterpillar con 6 Sigma (Caterpillar se refiere a Six Sigma como 6 Sigma) ha sido muy positiva, a pesar de los tradicionales retos inherentes a cualquier gran iniciativa de gestión que se desarrolla de arriba abajo. Nos reunimos con representantes de la empresa para descubrir cómo habían alcanzado y mantenido el elevado nivel de éxito. En este artículo vamos a centrar nuestra atención en el modo en el que consiguieron aplicarlo con éxito en las funciones de finanzas y contabilidad. Un ejemplo concreto servirá para ilustrar brevemente de qué modo este proceso, que abarca a toda la empresa, se ha aplicado con éxito en el ámbito de la contabilidad y las finanzas. Una transformación cultural Caterpillar implantó 6 Sigma a escala global desde el primer día, a partir de enero de La empresa nunca tuvo intención de probar esta metodología en las operaciones de producción, ver cómo funcionaba y después probarla en otro ámbito. Desde su perspectiva, en todas las áreas en las que había un resultado, había un proceso. Si había un proceso, había una variación en el rendimiento. Si había una variación en el rendimiento, el proceso era objeto de 6 Sigma. No se excluyó ningún área de la empresa, desde producción hasta identificación de ingresos, pasando por servicios al cliente. La empresa implantó el programa en varias fases y, para finales de 2001, contaba con setecientos cinturones negros. En la actualidad, hay alrededor de dos mil. Los cinturones negros de Caterpillar han sido formados por maestros cinturón negro y reciben un mínimo de 160 horas de formación, al tiempo que trabajan en su primer proyecto. La empresa desarrolla a sus futuros líderes a través del programa Cinturón Negro, aplicando un estricto proceso de selección para escoger a los profesionales que van a desempeñar ese papel. Por ejemplo, busca profesionales que posean reconocidas y sólidas habilidades de gestión de proyectos. Dentro de Global Finance, aproximadamente uno de cada tres líderes ha ocupado un puesto a jornada completa dedicado a 6 Sigma. Caterpillar utilizó una estrategia de implantación transformacional en la aplicación de 6 Sigma, en lugar de usar una estrategia funcional o una específica. Estas dos últimas centran su atención en personas o procesos específicos y, aunque requieren una menor inversión inicial, hacen que resulte difícil integrar 6 Sigma en otros ámbitos de la empresa, en gran medida porque no existe un lenguaje común y un compromiso generalizado en toda la empresa. En el caso de Caterpillar, la alta dirección de la empresa se comprometió desde el principio y dejó claro que 6 Sigma había llegado para quedarse. Todos y cada uno de los profesionales recibieron formación sobre los conceptos básicos de 6 Sigma y a todos se les dotó de una terminología común. De hecho, se pedía a los participantes que prepararan un discurso de ascensor en el que fueran capaces M uchas empresas se han servido de la metodología Six Sigma para transformar sus operaciones en otras áreas, como contabilidad y finanzas

3 76 Harvard deusto finanzas & contabilidad establecen rigurosos estándares para la medición de los beneficios previstos y reales que se aplican en todos los ámbitos, independientemente de cuál sea el proceso que se examine. Esta precisión ayuda a eliminar la emoción y el escepticismo, proporcionando datos reales. Las políticas son muy específicas con respecto a lo que importa y lo que no, pero la empresa sigue preocupándose de asegurarse de que esta necesidad de exactitud no ahogue la creatividad y obstaculice el progreso. La intención que subyace a todas las mediciones es impulsar los comportamientos deseados e inducir a los trabajadores a adoptar decisiones basadas en datos. La empresa hace hincapié en un enfoque presupuestario de base cero, que se centra en los beneficios progresivos importantes. En primer lugar, establece un punto de referencia de cuál sería el resultado si no estuviera implantada la metodología 6 Sigma. A continuación, una vez que el proyecto está finalizado, la organización compara los beneficios obtenidos en términos de coste derivados de la implantación de la metodología 6 Sigma. Hay tres niveles de beneficios que deben ser cuantificables y quedar sujetos a una revisión independiente, y cada uno de ellos está diseñado para impulsar determinado tipo de resultado. Los beneficios del nivel 1 deben indicar una relación causal clara entre los resultados del proyecto y el rendimiento económico. Los beneficios del nivel 2 entrañan la redistribución de los recursos que han quedado disponibles para otros puestos de valor añadido gracias a las mejoras de procesos, sin necesidad de utilizar más personal. Los beneficios del nivel 3 son más variados y generalmente implican la eliminación de costes o la creación de valor a largo plazo que exige una inversión inicial. Por ejemplo, puede tratarse de un cambio de ingeniería que produce una mejora de la calidad y genera un aumento de las ventas futuras. Todos los niveles de beneficios son fundamentales. Si bien el nivel 3 incluye centrar la atención en los beneficios a largo plazo, los niveles 1 y 2 están pensados para impulsar comportamientos tendentes a generar beneficios a corto plazo. Durante las primeras etapas de implantación, las recompensas estaban ligadas a los beneficios de los niveles 1 y 2 obtenidos durante el primer año del proyecto, mientras que los beneficios del nivel 3 se incorporaban el segundo año. Al principio, los empleados consideraban que el papel de cinturón negro era un paso arriesgado en su carrera profesional, pero después vieron que el equipo de alta dirección los respaldaba y reconocía su éxito con imde describir en dos minutos lo que significaba 6 Sigma en Caterpillar. La formación fue la misma para los cinturones negros de contabilidad que para el personal de producción de Pekín. La intención era y el resultado final así fue que 6 Sigma impregnara todos los rincones de la empresa desde el primer día. Todas las áreas, desde investigación y desarrollo hasta producción, pasando por márketing, finanzas y contabilidad, han realizado importantes aportaciones con respecto a la implantación de la metodología y la han utilizado para revisar y modificar los procesos internos. De hecho, Caterpillar también la va a implantar en su cadena de suministro, con lo que se incorporarán casi todos los distribuidores y muchos proveedores. El rigor y la realidad Desde el principio, Caterpillar nombró un director de mediciones, que era responsable de establecer los criterios para garantizar que los beneficios de cada proyecto fueran reales. Según los representantes de la empresa que han gestionado las mediciones de 6 Sigma, el cálculo de unos beneficios reales y verosímiles es esencial para el éxito de un proyecto y el seguimiento de los beneficios requiere un gran rigor y mucha atención a los detalles. Se L a empresa nunca tuvo intención de probar esta metodología en las operaciones de producción, ver cómo funcionaba y después probarla en otro ámbito

4 78 Harvard deusto finanzas & contabilidad L a empresa desarrolla a sus futuros líderes a través del programa Cinturón Negro, aplicando un estricto proceso de selección para escoger a los profesionales que van a desempeñar ese papel portantes beneficios económicos. Sin embargo, si los cinturones negros y los equipos 6 Sigma no conseguían los resultados, la dirección no daba la recompensa, por lo que la responsabilidad por los resultados quedaba claramente establecida. Dicha vinculación de las recompensas específicas al éxito de 6 Sigma fue importante para promover el cambio cultural global. Un ejemplo: transparencia en la presentación de la información financiera Tras una reorganización a principios de la década de los noventa, había tres imágenes financieras del conjunto de la organización distintas y separadas: la correspondiente al plano jurídico/sec (Comisión del Mercado de Valores), la de las unidades de negocio con responsabilidad en los beneficios (contabilidad interna para la dirección) y la correspondiente a la rentabilidad de los productos en el conjunto de la empresa. En los primeros años del siglo x xi, los quebraderos de cabeza de esta farragosa estructura de contabilidad, junto con las trans- formaciones del panorama normativo, promovieron un cambio hacia una mayor transparencia en la presentación de información. La empresa tenía contables que participaban en las tres imágenes diferentes de la organización; aproximadamente el 75% trabajaba en la presentación de información de índole jurídica o en la elaboración de la contabilidad interna de las unidades de negocio (la presentación de información legal a la Comisión del Mercado de Valores) y sólo el 25% se dedicaba a análisis significativos. Había múltiples sistemas de contabilidad en las unidades de negocio y numerosos paquetes de software, que generaban miles de asientos contables al mes cuya única utilidad era la de conciliar las entradas de un sistema con las de otro, a efectos de gestión interna. Las horas extras trabajadas durante el cierre de los ciclos se acercaban en ocasiones al 60%. En pocas palabras, se dedicaba demasiado tiempo a preparar informes y muy poco a extraer conocimiento de las cifras, por no hablar del efecto que ese trabajo inútil causaba en el ánimo del personal de finanzas y contabilidad. Es importante destacar que, como consecuencia de ello, las decisiones operativas podían no ser óptimas. Se estableció el objetivo de implementar un sistema integrado y transparente de información financiera que hiciera posible una vía más clara para la creación de valor. El análisis de las opiniones de los interesados determinó que seguía siendo importante mantener las imágenes independientes de la empresa (la información y el análisis de resultados por líneas de actividad principal y por región geográfica), pero las cifras tenían que ser fáciles de conciliar con las de los sistemas de contabilidad externa. Se tenía la intención de crear al mismo tiempo un cambio sustancial que permitiera pasar de añadir complicación a añadir valor, para lo cual se configuró un equipo dedicado a seguir una metodología contrastada, apoyada en la receta 6 Sigma de las tres C, es decir, claridad, coherencia y compromiso (véase el cuadro 1). En cada unidad de negocio había un cinturón negro con la misión de aplicar el rigor de 6 Sigma y de mejorar el apalancamiento y las comunicaciones en Caterpillar. Un pequeño equipo de la sede central de la empresa estaba compuesto por expertos en cuestiones como el coste de las ventas. Este equipo colaboró con los cinturones negros de la unidad de negocio para crear e implementar modificaciones en la metodología y comunicar los cambios necesarios, así como los planes de formación.

5 Six Sigma y Caterpillar: una transformación cultural 79 Cuadro 1 La receta de Caterpillar para el éxito de 6 Sigma Claridad Todo el mundo comprende la terminología, las expectativas y sus razones. Hay un claro vínculo desde las iniciativas de mejora de los procesos hasta la estrategia de negocio y los beneficios cuantificables. Coherencia Todos los proyectos están sujetos al mismo rigor. Se aplican los mismos principios a escala mundial. Compromiso La alta dirección está comprometida con los principios de 6 Sigma a todos los niveles. La alta dirección está comprometida con los líderes de 6 Sigma y con su éxito. Cuáles fueron los resultados? La empresa puso en marcha el enorme proyecto a principios de 2003 y comenzó a comprender los impactos en agosto de dicho año, cuando tuvo alineados y probados los sistemas de información financiera. Caterpillar pasó, casi de inmediato, de miles de diferencias de conciliación a ninguna. Su sistema de cascada de información financiera enlaza directamente con los informes presentados a la SEC, imputando los resultados de las líneas de productos, con lo que se excluye la necesidad de conciliar los asientos diarios. Los beneficios fueron dobles. En primer lugar, se eliminaron la complejidad y el riesgo de los números y los directivos pudieron utilizar un único conjunto de cifras, que generaba múltiples imágenes, para gestionar la empresa. En segundo lugar, se pudo destinar al análisis un esfuerzo significativo de trabajo, anteriormente dedicado a la conciliación. Esta redistribución ahorró a la empresa la necesidad de contratar a más personas de apoyo durante un período de tremendo crecimiento. El cuadro 2 muestra una lista parcial de los beneficios para Caterpillar. El seguimiento Todas las iniciativas importantes de gestión plantean retos no sólo en la implantación, sino también en el mantenimiento una vez que se han asentado. Uno de los peligros de cualquier proceso importante de cambio como 6 Sigma es que pierda fuelle Cuadro 2 Beneficios La estrategia de Caterpillar se desarrolla con más concentración y claridad. Se reduce al mínimo el escepticismo como consecuencia del rigor y de una metodología coherente. Hay una única forma de trabajar, lo que hace que el personal esté más familiarizado y comprometido. Todo el mundo puede ver los resultados..., que además cuadran con el rendimiento económico. Se ahorran importantes recursos o se reasignan a otros fines con mayor valor añadido. 6 Sigma es una proposición en la que todos salen ganando, dado que los profesionales son recompensados por su éxito. cuando tiene lugar un cambio en la dirección. Es de destacar que, desde la implantación de 6 Sigma, Caterpillar ha tenido otros presidentes y eso no ha supuesto una pérdida de impulso en la utilización de la metodología. Cuando el consejero delegado Jim Owens se hizo cargo del timón, continuó haciendo hincapié en el uso de 6 Sigma para aprovechar al S e estableció el objetivo de implementar un sistema integrado y transparente de información financiera que hiciera posible una vía más clara para la creación de valor

6 80 Harvard deusto finanzas & contabilidad E n lugar de convertirse en una moda pasajera, como suele ocurrir frecuentemente con las iniciativas implantadas de arriba abajo, la metodología 6 Sigma está arraigada en la cultura de la organización máximo el talento de las personas. Manifestó firmemente la creencia de que el rigor de esta metodología seguirá combinándose a la perfección con el talento de las personas para hacer frente a todos los problemas de negocio. Un problema importante consiste en cómo evitar que una iniciativa se convierta en un proyecto con un cierto horizonte temporal (por ejemplo, cinco años) con independencia del grado de éxito inicial y de las preocupaciones sobre los cambios de consejero delegado. Como plasmó con acierto el reto un representante de la empresa, Cómo podemos pasar de construir una casa a vivir en ella?. Caterpillar sigue llevando a cabo proyectos de la misma forma que antes y con el mismo rigor, haciendo el seguimiento y responsabilizando de los resultados al encargado del proceso. La empresa, de forma deliberada, coloca a su mejor personal en los proyectos más importantes. La experiencia de cinturón negro es un factor importante en la determinación de la posibilidad de ascenso y las graduaciones de los maestros se caracterizan por grandes ceremonias que conceden a los graduados la oportunidad de interactuar con el consejero delegado y con otros altos cargos de la empresa. En las primeras fases de la implantación fue importante vincular las recompensas con los resultados de 6 Sigma. Quienes participaron en las primeras etapas recibieron recompensas ligadas a los beneficios. Este tipo de vinculación de los resultados con los incentivos financieros, que deben ser algo más que simbólicos, es importante para impulsar el cambio de comportamiento. El hecho de que los incentivos sean importantes indicará que el equipo directivo cree en la metodología 6 Sigma y que los demás deben sumarse o se quedarán atrás. Después de que 6 Sigma se asentara, las recompensas directas ligadas a resultados específicos dieron paso a incrementos salariales que naturalmente se producían cuando las personas ascendían a niveles más elevados de responsabilidad, nuevamente debido en gran parte a su participación en el éxito de la cultura 6 Sigma. En esencia, los profesionales de todos los niveles de la organización consideran que la metodología 6 Sigma es la forma en la que trabajan para solucionar los problemas y tomar las decisiones que entrañan rigor y disciplina, con el objetivo de conseguir la excelencia en los procesos. Desde la perspectiva de la dirección, es una forma de poner en práctica la estrategia de manera más eficaz y eficiente. Se basa en datos y está estructurada, lo que reduce al mínimo los efectos del escepticismo, que podrían haber dado al traste con los esfuerzos iniciales de implantar las iniciativas. La empresa no tiene múltiples filosofías y herramientas de gestión; todos los proyectos son proyectos de 6 Sigma. Los profesionales entienden la terminología y las razones de lo están haciendo. En lugar de convertirse en una moda pasajera, como suele ocurrir frecuentemente con las iniciativas implantadas de arriba abajo, la metodología 6 Sigma está arraigada en la cultura de la organización hasta el punto de que muchos no pueden imaginar Caterpillar sin ella. < «Six Sigma y Caterpillar: una transformación cultural». by the Institute of Management Accountants. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Strategic Finance con el título The Pervasive Success of 6 Sigma at Caterpillar. Referencia n Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código en