UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL INVENTARIO DE PARTES Y PROPUESTA DE MEJORAS Por Andreina Inés Aurrecoechea Valery INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Julio de 2008 i

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL INVENTARIO DE PARTES Y PROPUESTA DE MEJORAS Informe de Pasantía realizada en XEROX DE VENEZUELA AUTOR: Andreina Inés Aurrecoechea Valery Carnet No TUTOR ACADÉMICO: Manuel Rodríguez TUTOR INDUSTRIAL: Lic. Magaly Sivira y Carmen Marcano Sartenejas, Julio de 2008 ii

3 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL INVENTARIO DE PARTES Y PROPUESTA DE MEJORAS Realizado por: Andreina Inés Aurrecoechea Valery RESUMEN Este informe de pasantía, tiene como objetivo mostrar el diagnóstico de la situación actual del proceso de planificación del inventario de partes en Xerox de Venezuela. Con la finalidad de proponer mejoras a corto, mediano y largo plazo, que sean factibles a la hora de implementarse y aporten valor agregado para la compañía. En Xerox de Venezuela la actividad de planificación de las partes de los equipos es llevada acabo por el área de Logística y se encuentra vinculada a dos procesos manejados por diferentes áreas dentro de la misma gerencia. Estos son: La solicitud y la importación de las partes. Al evidenciar aspectos como: la insuficiencia e inexactitud de partes en el inventario, la gran cantidad de solicitudes de repuestos en espera, los numerosos pedidos de importación con prioridad de emergencia y la insatisfacción de los clientes tanto internos como externos de la compañía. La coordinación de Control interno en conjunto con la coordinación de Organizaciones y Métodos, toma la iniciativa de evaluar a fondo el proceso de planificación de partes, bajo la filosofía de Lean Six Sigma con la finalidad de ubicar la(s) causas(s) raíz del problema y atacarlo y controlarlo bajo esquemas bien definidos. Los problemas encontrados se fundamentan básicamente en: la débil capacitación respecto a las funciones requeridas del responsable del proceso, el enfoque operativo que toman las actividades relacionadas con la planificación y la distancia existente entre la realización del proceso y el análisis de las variables y situaciones asociados al mismo. En este sentido se evidencia un proceso manejado de forma dividida o paralela por áreas diferentes: Logística local y Logística regional, encontrando en muchas ocasiones la no correspondencia y la poca validez de lo aplicado en un ámbito respecto al otro. En por esto que se pretende dejar muy claro la actuación que se debe tomar a nivel Local respecto al proceso de planificación de inventario de partes, trabajando previamente en la adaptación de prácticas, actividades y procesos aplicados a nivel de la región en el país, según las necesidades, objetivos y requerimientos definidos por los clientes internos y externos del proceso. iii

4 AGRADECIMIENTOS: A mis padres por todo el apoyo, cariño, orientación y confianza demostrada durante toda mi vida y mi carrera, haciendo posible con esto formarme como una persona responsable, segura y capaz. A Andrés porque sin su apoyo, paciencia consejos y consentimientos me hubiese costado el doble realizar este trabajo. A mi tutor académico, profesor Manuel Rodríguez por orientarme desde el inicio de mi trabajo en Xerox y a lo largo de mi carrera, y por ofrecerme consejos llenos de experiencia y conocimiento. A mis tutoras industriales: Licenciada Magaly Sivira y Carmen Marcano, por brindarme apoyo, motivación y confianza en el proyecto de pasantía y en los trabajos realizados. A todos los profesionales que trabajan en Xerox, que a lo largo de mi proyecto de pasantía, estuvieron pendientes de mi trabajo, realizaron valiosos aportes e hicieron del proyecto algo posible y palpable: Romina Pereyra, Wilson Ramirez, Luis Vallejos, Lorena Brito. iv

5 ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE FIGURAS...ix ÍNDICE DE TABLAS...x LISTA DE ECUACIONES...xi LISTA DE ABREVIATURAS...xii GLOSARIO...xiii CAPITULO I. INTRODUCCIÓN...1 CAPITULO II. ENTORNO ORGANIZACIONAL...3 CAPITULO III. MARCO TEÓRICO Six Sigma Lean Manufacturing Lean Six Sigma Xerox Lean Six Sigma Metodología DMAMC Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Planificación de inventarios...21 CAPITULO IV. METODOLOGÍA Fase I: Definir situación actual del proceso de planificación de partes Herramientas utilizadas en el levantamiento de información de los procesos Herramientas utilizadasa en documentación de la información recolectada Herramientas de identificación de la voz del cliente Presentación resumen de la fase Fase II: Medir el comportamiento actual del proceso Herramientas utilizadas para la identificación de mediciones necesarias Recopilación de datos requeridos en la fase Reconocimiento y definición formal del problema...29 v

6 4.2.3 Presentación resumen de la fase Fase III: Analizar situación actual del proceso y las causas del problema Herramienta para la identificación de los datos del Diagrama Causa y Efecto Reconocimiento de los desperdicios del proceso Presentación resumen de la fase Fase IV: Proponer mejoras al proceso de planificación de partes Idenificación de las posibles mejoras al proceso Herramientas de comunicación de las propuestas de mejora Presentación resumen de la fase Fase V: Control del proceso mejorado de planificación de partes Herramientas para la documentación del Control del proceso Presentación resumen de la fase...33 CAPITULO V. RESULTADOS OBTENIDOS Levantamiento y documentación de información asociada con el proceso de planificación del inventario de partes y con los clientes de dicho proceso Documentación del proceso de solicitud de partes Documentación del proceso de planificación del inventario de partes Documentación del proceso de importación de partes Información asociada a los requerimientos de los clientes Limitacione encontradas en la fase Definir Medición del comportamiento del proceso de planificación de partes Identificación de los datos a medir Recopilación de los datos Reconocimiento del problema existente Limitaciones encontradas en fase Medir Análisis de la situación actual y diagnostico de las relaciones causa-efecto Interpretación de los datos recolectados Reconocimiento de las causas del problema e identificación de causas raíz Documentación al cambio en el proceso de planificación de partes Identificación de los desperdicios en el proceso Limitaciones encontradas en fase Analizar...56 vi

7 5.4 Propuesta de mejoras al proceso de planificación del inventario de partes y documentación de las herramientas de control al nuevo proceso Planteamiento de mejoras al proceso de planificación de partes Planteamiento de controles al proceso mejorado Limitaciones de la fase Mejorar y Controlar...60 CAPITULO VI. CONCLUSIONES...62 CAPITULO VII. RECOMENDACIONES...65 CAPITULO VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS...67 ANEXOS...69 Anexo 1. Participantes en Proyectos Lean Six Sigma...70 Anexo 2. Presentación resumen de fase Definir...71 Anexo 3. Fuente de datos utilizados...72 Anexo 4. Presentación resumen de fase Medir...73 Anexo 5. Presentación resumen de fase Analizar...74 Anexo 6. Presentación resumen de fase Mejorar...75 Anexo 7. Presentación resumen de fase Controlar...76 Anexo 8. Diagrama PIPPC del proceso de planificación de partes inicial...77 Anexo 9. Diagrama del proceso de planificación de partes inicial...78 Anexo 10. Diagrama del proceso de solicitud de partes...79 Anexo 11. Diagrama del proceso de importación de partes...83 Anexo 12. Plantilla de planificación de Excel inicial...86 Anexo 13. Personas involucradas con el Proceso de planificación del inventario de partes87 Anexo 14. Encuestas Voz del cliente...88 Anexo 15. Costos FOB y costos LANDED para cada prioridad de envío...91 Anexo 16. Formato de datos Ciclo de tiempo del proceso de planificación de partes...92 Anexo 17. Diagrama Causa y efecto del proyecto...93 Anexo 18. Proceso modificado de Planificación del inventario de partes...94 Anexo 19. Análisis del proceso según los siete desperdicios...95 Anexo 20. Plan de implementación de las actividades de mejora...99 Anexo 21. Herramienta de planificación Excel con nuevas variables y con fórmulas actualizadas vii

8 Anexo 22. Proceso de planificación de partes mejorado a corto plazo Anexo 23. Proceso de planificación de partes mejorado a largo plazo Anexo 24. Plan de control de las actividades propuestas Anexo 25. Plan de reacción asociado al plan de control Anexo 26. Estándares asociados a variables de planeación viii

9 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Síntesis Organigrama de XVEN...4 Figura 2. Síntesis Organigrama CS & ISC...5 Figura 3. Distribución normal de proceso con nivel de desempeño 6σ...8 Figura 4. Metodología DMAMC...10 Figura 5. Simbología para elaborar Diagramas de procesos...12 Figura 6. Ejemplo de Diagrama de tendencia...14 Figura 7. Diagrama de caja...15 Figura 8. Ejemplo de Gráfico de Control...15 Figura 9. Ejemplo de Diagrama Causa y Efecto...18 Figura 10. Relación salidas y entradas de procesos...19 Figura 11. Requerimientos de cada fase: DMAMC...25 Figura 12. Diagrama de tendencia de Cantidad de partes...46 Figura 13. Diagrama de tendencia de número de embarques...47 Figura 14. Diagrama de tendencia de Costos...48 Figura 15. Diagrama de tendencia del Ajuste de costo...49 Figura 16. Diagramas de caja para Ciclos de tiempo según la prioridad...52 Figura 17. Diagrama de control para Ciclos de tiempo de AEM...52 Figura 18. Diagrama de control para Ciclos de tiempo de ANM...53 Figura 19. Pasos que no agregan valor al Proceso de planificación de inventario de partes...55 Figura 20. Proceso de toma de decisiones...64 ix

10 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Mediciones consideradas en Diagramas IPP...13 Tabla 2. Requerimiento de los clientes con Proceso de planificación del inventario de partes38 Tabla 3. Diagrama IPP del proyecto...41 Tabla 4. Plan de recolección de datos del proyecto...41 Tabla 5. Cantidad de ordenes de compra...42 Tabla 6. Cantidad de embarques...43 Tabla 7. Cantidad de Ítems o códigos Tabla 8. Cantidad de partes Tabla 9. Ajustes de costo...44 Tabla 10. Costos totales: FOB, LANDED y Ajuste de costo para cada prioridad de envío...50 Tabla 11. % DIF para cada prioridad de envío...50 x

11 LISTA DE ECUACIONES Ecuación 1. Cálculo del Ajuste de costo...48 Ecuación 2. Cálculo del Costo LANDED esperado con solicitudes ANM...50 Ecuación 3. Cálculo del ahorro obtenido con órdenes ANM...50 xi

12 LISTA DE ABREVIATURAS AOT: Administradores de órdenes técnicas. ARP: Analista Regional de planeación ASP: Proveedores de servicio autorizado. BB: Black belt CNARC: Centro Nacional de atención remota al cliente. CS & ISC: Customer services & integrated supply Chaín. Servicio al cliente y logística. DMO: Developing Markets Operations. Desarrollo de operaciones de mercado. EOL: End of life. EPP: Especialista en planificación de partes FOB: Free on board. LM: Lean Manufacturing LSS: Lean Six Sigma. MIF: Machine in field. MILCO: Ministerio del poder popular para las industrias ligeras. PIP: Planificación del inventario de partes. PPIP: Proceso de planificación del inventario de partes. PSG: Printing system group. Grupos de sistema de impresión. SS: Six Sigma XCOL: Xerox Colombia. XCORP: Xerox Corporación. XGS: Xerox global services. Servicios Globales Xerox. XLAN: Xerox Región Latinoamérica norte. XVEN: Xerox de Venezuela. xii

13 GLOSARIO Logística: área dentro de una Organización que tiene por objetivo: planear, implantar y controlar procedimientos para la planificación, transporte y almacenaje eficientes y efectivos de las partes, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente. Lean Six Sigma: Lean hace referencia a los métodos y técnicas que se originaron en el área de manufactura y que están dirigidos a eliminar el desperdicio y aumentar la rapidez. Six Sigma o Seis Sigma hace referencia a las herramientas dirigidas a acercarse tanto como sea posible a los cero defectos de una manera previsible. Black belt: Persona responsable de liderar el equipo del proyecto para producir el valor y los beneficios definidos en el impacto de negocios. Su participación en el proyecto es a tiempo completo, posee desempeño demostrado y trabaja directamente para el director de despliegue, con una fuerte interacción con el patrocinador del proyecto. Se encuentra a cargo también de la capacitación de los miembros del equipo en la medida necesaria. Green belt: corresponde a un rango inferior pero continuo al de Black belt. Se encargan de liderar y brindar apoyo a los proyectos parte del tiempo, poseen un nivel certificado de competencia, apoyan los proyectos de los Black belts y/o lidera proyectos a tiempo parcial en su función o área de responsabilidad. Yellow belt: corresponde al primer rango dentro de esta cadena de actores de proyectos Six Sigma o LSS, participan y brindan apoyo a los Green Belt parte de su tiempo en cuanto a proyectos realizados en su área de responsabilidad. [Pande, 2002] Clientes del proceso: Técnicos de campo: representan a todos aquellos técnicos de equipos, contratados directamente por Xerox que atienden únicamente a los clientes que poseen equipos PSG. Proveedores de servicios autorizados: son técnicos outsourcing de Xerox, que se encargan de prestar los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo a clientes con o sin contrato, que poseen equipos de categoría office. xiii

14 Importación de partes: Prioridad de envío Normal (ANM): consiste en la modalidad de envío que debe ser utilizado con mayor frecuencia en el proceso de planificación de partes. Asocia mucha cantidad de partes debido al límite mayor de costos permitido, pero a pesar de realizarse vía aérea, se genera en ciclos de tiempos extensos. Prioridad de envío Emergencia (AEM): contrario al envío normal, esta modalidad asocia mucho menos cantidad de partes, debido al estricto límite de costos establecido y se produce en ciclos de tiempo más cortos. Sin embargo los costos de nacionalización por este envío tienden a incrementarse, de allí la necesidad de los controles de costos establecidos. FOB: término de comercialización internacional que indica el precio de la mercancía a bordo de la nave o aeronave (Free on Board). Esto no incluye fletes, seguros y otros gastos de manipulación después de embarcada la mercancía. LANDED: costo que posee la parte en el inventario. LANDED = FOB + Ajuste de costo Ajuste de costo: consiste en el costo asociado a la nacionalización y transporte de la mercancía importada. Incluye los costos de: impuestos, almacenaje en aduana, transporte etc. %DIF: representa el porcentaje de importación asociado al costo FOB. Preliquidación: consiste en la suma de todos los costos asociados a un determinado despacho (gastos aduanales, impuestos, transporte etc.) al precio FOB de las partes, bien sea por estimación de los datos o por recolección de los mismos. Planificación de partes: Partes o repuestos: Son piezas de recambio asociadas a los equipos. Estas piezas poseen cierta descripción y características. Ordenes de compra: solicitudes de partes a las filiales o a la Corporación con la finalidad de mantener niveles de stock adecuados para cada parte en el inventario. Código primo: código original que identifica a la fuente principal de partes (XCORP), que debe identificar en sistema y almacén a la parte, en cada filial. Código equivalente: código creado por algunos proveedores de las partes, que deben estar asociados a un código primo. xiv

15 Part Master File: archivo creado por la Corporación que asocia los códigos primos con sus respectivos códigos equivalentes, con la finalidad de conservar una codificación común para todas las filiales y no manejar diferentes códigos para una misma parte, dependiendo de los proveedores. IR rojos: Solicitudes que para la fecha, permanecen como pendientes o no abastecidas. IR azul: Solicitudes que se encuentran cubiertas para la fecha. IR verde: Solicitudes en tránsito. Partes que el sistema indica que han salido del almacén, pero que no han llegado al cliente. Bien sea porque se encuentran en camino o porque no han sido retirados por los transportistas en las oficinas de DHL. Carepack: formulario que posee el conjunto de partes que deben encontrarse en el inventario, antes de que un equipo nuevo, se comercializarse. A través de este documento el EPP puede requerir las partes de los nuevos equipos para prevenir alguna falla de los mismos. Procesos que complementan la planificación de partes: Canibalización: consiste en la extracción de repuestos de equipos destinados para tal actividad, con la finalidad de responder ante pedidos realizados por clientes, sin la necesidad de esperar a que la parte se obtenga del proceso de planificación e importación. Descanibalización: consiste en la colocación de una orden de compra para reponer los repuestos de los equipos caníbalizados, se debe generar en el menor tiempo posible para evitar la carencia de partes en el almacén caníbal. Recolección: actividad que consiste en el retiro de las partes nuevas, dañadas o deterioradas, que pertenecen a Xerox y las poseen los clientes. La existencia de partes en clientes, se debe a los mantenimientos correctivos que implican cambio de partes y que son realizados por los técnicos, a los equipos. Recuperación: actividad realizada en los almacenes Xerox, que consiste en reacondicionar una pieza dañada, utilizando la estructura de la misma, pero agregándole nuevos componentes que aseguren su buen funcionamiento. xv

16 Sistemas y herramientas utilizados en la planificación: Sistema ahora: Sistema local empleado en Xerox de Venezuela, en donde se controlan todas las actividades relacionadas con el área de Logística: control de inventarios, abastecimientos, planificación, etc. Y se maneja la información actualizada, continua y compartida en las diferentes áreas relacionadas. Oracle: es un sistema de gestión de base de datos relacional, fabricado por Oracle Corporación. En el área de logística, Oracle se utiliza como medio de comunicación entre Venezuela y la Corporación, emitiendo las órdenes de compra de importación y realizando el seguimiento o estatus de las mismas a través del tiempo. DMO ISC / DHL Virtual Warehouse: sistema automatizado implementado por DHL y controlado por la Corporación, que tiene como objetivo reducir el exceso de inventario promoviendo de forma automática, el movimiento del mismo a través de las filiales involucradas. Plantilla de planificación Excel: tabla dinámica creada en Excel que se alimenta de los datos del módulo de planificación de Sistema Ahora y presenta los códigos de partes que han tenido consumo en los últimos 12 meses. Clasifica cada código según las variables de planeación y recomienda la cantidad a solicitar. MINITAB. Versión 14.0: consiste en un software estadístico que combina lo amigable del uso de Microsoft Excel con la capacidad de ejecución de análisis estadísticos,.representa el principal paquete usado para analizar datos de proyectos Six Sigma y otros proyectos de mejora de calidad. Resulta exacto, confiable y seguro en sus resultados. Variables de planeación: Backlog: cantidad de órdenes pendientes por abastecer; tanto de técnicos de campo como de proveedores de servicio autorizado. Debido a que no hay existencia inmediata de las partes en inventario cuando estas son solicitadas por los clientes. Stock: cantidad de partes disponibles en el inventario, en estantería (on-hand). Dos: número de días que una parte debe mantenerse en Inventario incluyendo las partes que se encuentran en tránsito para el momento. DOS = (STOCK + TRANSITO) / (PROM.CONSUMO / 30) xvi

17 Tránsito: la cantidad de pedidos facturados y despachados por el proveedor, que no ha llegado al almacén Xerox. ABC: es un análisis que sirve para clasificar los artículos del inventario disponible en tres grupos en función de su volumen anual en dólares. Es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce como el principio de Pareto. Para obtener esta clasificación se obtiene el peso específico de cada Nº Parte con respecto al total. Luego, se hace la sumatoria hasta que represente su porcentaje: A: 85% del Consumo Anual en US$. B: 10% (> 85% y < 95%). C: 5% (que completa el 100%). F/M/S: es un análisis que sirve para clasificar los artículos del inventario disponible en tres grupos en función del consumo en el tiempo. Fast: códigos con consumo frecuente (85%). Médium: códigos con consumo no tan frecuentes (10%). Slow: códigos con consumo lento (5%). Lead time: tiempo máximo que se demoran en llegar los productos importados desde los proveedores, considerando desde el minuto en que se ingresa la orden de compra en el sistema, hasta la llegada física de la importación a los almacenes. Stock de seguridad: nivel mínimo de inventario permitido, que nunca debe ser alcanzado por efecto del consumo de partes, a menos que se produzca una emergencia, o una sobre demanda no prevista. EOL: etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el equipo al que pertenece la parte. Existen tres etapas: Vigente: son todos aquellos modelos actuales que se encuentran en la etapa inicial de comercialización. End of life: modelos que están entrando en el fin de su ciclo productivo y poseen cierto período advertido de comercialización de sus repuestos. En este período la fuerza de ventas debe comenzar a promocionar equipos nuevos. Out of life: Modelos que están fuera de servicio y de uso, por lo tanto sus repuestos son casi imposibles de conseguir. MIF: cantidad de equipos asociados a cada parte que se encuentran distribuidos en campo. xvii

18 MILCO: En la actualidad el gobierno, exige la certificación de no producción para todos aquellos productos que pueden ser fabricadas en el país y que sean importados. Las partes en Xerox que requieren dicho certificado se clasifican bajo este nombre. Otros: Call Center: consiste en el sistema de soporte para el manejo de reclamos y requerimientos de los clientes que posee Xerox de Venezuela. Actualmente este sistema se ubica en XCOL. Outsourcing: consiste en la asociación entre Compañías con la finalidad de distribuir funciones de las mismas de acuerdo a sus capacidades, intereses y estrategias de negocio. xviii

19 1 CAPITULO I: INTRODUCCIÓN Xerox de Venezuela ha adoptado recientemente una nueva estrategia de negocio respaldada en la venta de partes a los proveedores de servicio autorizado (ASP) quienes en la actualidad ejercen el contacto con los clientes. Con esta nueva modalidad, se deja atrás el enfoque del negocio de XVEN en la adquisición de contratos de servicio directamente con los clientes. Esto se confirma con el hecho de que en la actualidad, el 90% de las partes que se planifican tener en el inventario, corresponden a solicitudes de los ASP que atienden tanto a clientes con contrato directo con Xerox como a clientes sin contrato directo con la compañía, mientras que el 10% de la planificación se utiliza para solventar los requerimientos de técnicos directos de Xerox quienes atienden únicamente a clientes con equipos clasificados dentro de las categorías PSG y Color. Por la existencia de una marcada demanda para los repuestos de equipos Xerox, se busca evaluar el proceso de planificación de partes, ya que los beneficios se tornan menos alcanzables si las partes no se encuentran disponibles para los proveedores de forma eficiente, es decir, en tiempos y costos bajos respecto a la competencia. La carencia e inexactitud de partes en el inventario ha obligado a la compañía a responder frecuentemente ante los costos de órdenes de compra con prioridad de emergencia, que en la actualidad representan aproximadamente el 85% de las solicitudes mensuales. La carencia en el almacén de las partes solicitadas por los clientes y la obligación de estos a esperar por dichas partes, tiempos impredecibles y generalmente largos (Más de 52 días para solicitudes de envío normal y más de 25 días para solicitudes de emergencia), afecta directamente los niveles de satisfacción que poseen los clientes tanto internos como externos con el proceso de planificación de partes de Xerox de Venezuela. La actividad de planificar las partes que deben encontrarse en los almacenes se está realizando de forma muy operativa, es decir, se está dejando a un lado el análisis detallado de cada variable que afecta la planificación y por el contrario la misma, se realiza según la necesidad de generar ordenes de importación, para satisfacer los requerimientos del momento. La planificación del inventario de partes (Denominada de aquí en adelante PIP), se lleva a cabo semanalmente, la prioridad para realizar esta actividad es la atención inmediata a las solicitudes realizadas por los proveedores de servicios en determinados momentos,

20 2 evidenciándose cierta preferencia hacia el abastecimiento de los técnicos de campo, dejando en un segundo plano las exigencias de los ASP, sin importar o respetar los tiempos de espera de cada uno. Estos inconvenientes han generado a partir de septiembre del año 2007, problemas en el área de logística específicamente en cuanto a la planificación de repuestos. Se incurre constantemente en bajos niveles de inventario y por ende grandes listas de solicitudes en espera (aproximadamente entre 70 a 120 solicitudes pendientes por mes). El objetivo general de este proyecto de pasantía es elaborar un diagnóstico detallado de la situación actual del proceso de planificación del inventario de partes (Denominado de aquí en adelante PPIP) y mejorar el funcionamiento del mismo. Para ellos se distribuye el proyecto en cinco fases de acuerdo a la metodología de Lean Six Sigma.: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Los objetivos específicos planteados para el cumplimiento del proyecto de pasantía son los siguientes: Recopilar data e información sobre la organización, el proceso de planificación del inventario de partes y sobre los clientes de dicho proceso. Medir la situación actual del proceso de planificación del inventario de partes e identificar el problema. Analizar la situación actual para diagnosticar las relaciones causa-efecto e identificar las causas raíz del problema. Proponer posibles soluciones y medidas de control al nuevo proceso.

21 3 CAPITULO II: ENTORNO ORGANIZACIONAL En el siguiente capítulo se realiza una introducción a la Organización de Xerox de Venezuela, entendiendo que al ser una Compañía trasnacional posee relación e interacción con otros países. Se termina el capítulo explicando las áreas pertenecientes a la Gerencia de Servicio al cliente y Logística, debido a que una de estas áreas es la responsable del proceso de planificación del inventario de partes y las áreas asociadas aportan recursos, información o inclusive facilitan este proceso en estudio. 2.1) Descripción de la empresa [Xerox, 2007] 2.1.1) Origen: Xerox de Venezuela, C.A., fue fundada el 5 de Octubre de 1964 por el Sr. Carlos Villegas, quien ejerció desde entonces la Presidencia, una vez que Xerox Corporación lo designó como Director Gerente. La primera sede de la compañía estuvo ubicada en la Esquina de Corazón de Jesús en el Centro de Caracas y comenzó sus labores con 3 empleados. En el año 1974, se traslada al Edificio La Previsora, en Plaza Venezuela. Y en breve tiempo y debido al rápido crecimiento de las actividades, en 1976, se traslada a la nueva y actual sede de Bello Campo, Altamira. En poco tiempo Xerox de Venezuela, C.A, se convierte en la primera empresa de copiadoras por la calidad de sus servicios. Actualmente se encuentra en pleno proceso de expansión, y pretende, cubrir todo el país con su red de canales y concesionarios ) Misión: Convertirnos en agentes de cambio y agentes innovadores mediante la utilización de una nueva calidad para buscar constantemente una mejor manera de satisfacer los desafíos de nuestros clientes y crear nuevas tecnologías, productos y servicios que posibiliten mejores resultado para nuestros clientes ) Visión: Ayudar a que la gente encuentre mejores maneras de hacer un trabajo mediante un constante liderazgo en servicios, productos y tecnologías del documento que mejoren los procesos de trabajo y resultados de negocios de nuestros clientes.

22 ) Valores: Tenemos éxito a través de la satisfacción de nuestros clientes, valoramos y atribuimos poder a nuestros empleados, brindamos calidad y excelencia en todo lo que hacemos, brindamos a nuestros accionistas un rendimiento económico superior, usamos tecnologías para brindar liderazgo en el mercado y nos comportamos responsablemente como ciudadano corporativo 2.1.5) Funciones de la empresa: Xerox de Venezuela C.A, es una Empresa de servicios dedicada al área de Solución del Documento. Importan y venden sistemas de publicaciones, copiadoras, impresoras, escáner, máquinas de fax y software para el manejo de documentos. Las líneas de comercialización de Xerox de Venezuela son: Office que se encarga de los equipos con bajo volumen de impresión tales como: Multifuncionales, impresoras, copiadoras, fax. PSG que se encarga de equipos para soluciones técnicas y de artes gráficas de alto volumen de impresión, tales como: prensas digitales, impresoras y copiadoras de producción, impresoras de alimentación continua etc. XGS que se encarga de proporcionar soluciones digitales para el manejo o administración de documentos y Post venta que se encarga de la distribución de tóner, tintas de impresión, papel, entre otros artículos que corresponden a equipos Xerox ) Estructura Organizacional de Xerox de Venezuela C.A. Figura N 1: Síntesis de Organigrama XVEN Xerox de Venezuela forma parte junto con otros cuatro países: Colombia, Perú, Nicaragua y Ecuador, de Xerox Latinoamérica norte o XLAN, es por esto que muchas de las gerencias en la actualidad ejercen sus funciones a nivel regional y buscan compartir los procesos, prácticas y actividades con los países involucrados.