Artículos sobre Six Sigma

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1 Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

2 "Tras la meta del cero defecto Six Sigma Aunque los esfuerzos por elevar la calidad son de larga data en las empresas, el concepto de Six Sigma" fue acuñado por Motorola a mediados de los '80, luego de que sus ejecutivos advirtieron que la supervivencia de la compañía, estaba en iuego, seriamente amenazada por competidores japoneses cuyos productos tenían un nivel de defectos significativamente menor. De hecho, la iniciativa que entonces pusieron en marcha y que con el tiempo fue seguida por innumerables organizaciones de negocios apunta en ese sentido: reducir la variación en los procesos, a fin de que generen menos de 3,4 defectos por mill0n de oportunidades.", Pero su objetivo fundamental, a juicio de Mikel Harry, consiste en producir aumentos inmediatos en los márgenes de ganancias, habida cuenta de que cada mejora en la calidad se traduce en una reducción de los costos operativos. Mientras trabajaba en la división Government Electronics Group de Motorola, Harry a quien se Io conoce como el padrino de Six Sigma experimentó con la aplicación del análisis estadístico a la resolución de problemas, y concibió una forma de mejorar el diseño de los productos. No paso mucho tiempo hasta que Robert W. Galvin, en aquel tiempo presidente de la compañía, le encomendara la creación del Instituto de Investigaciones Six Sigma de Motorola, con la misión de desarrollar las herramientas que ayudaran a implementar programas de mejoras. Actualmente al frente de la Academia Six Sigma, Harry sostiene, como todos los especialistas en la materia, que demanda un sustancial esfuerzo en capacitación, así como el firme liderazgo del número uno de la compañía. Si bien Six Sigma se vale de muchas de las técnicas de la Gestión de Calidad Total, que se aplican en el marco de un modelo de mejoras de desempeño clásico (definir-medir analizar-mejorar-controla r), Thomas Pyzdek, autor de The Six Sigma Handbook, insiste en que no se ocupa de la calidad en el sentido tradicional es decir, la correspondencia con normas, requerimientos internos."e n realidad--dice--, la redefine como el valor agregado por un esfuerzo productivo, y se concentra en que la empresa logre sus objetivos estratégicos, Robert Galvin, pionero indudable en la materia, reconoce que en el tránsito de las intenciones a los resultados hubo problemas y conflictos. Pero afirma que pudo resolverlos porque supo escuchar, se mostró dispuesto a aprender y actu0 con firmeza cuando fue necesario. Ahora. al recordar esa experiencia, subraya la utilidad de haber dejado de lado la arrogancia, por cuanto les permitio prestar atención a los clientes y descubrir que no estaban satisfechos con los productos de Motorola. Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

3 Una revolución en marcha Qué es Six Sigma? Por qué encarar una iniciativa de ese tipo? Qué infraestructura requiere? Cómo se pone en práctica? Qué resultados se logran? Por Thomas Pyzdek*, *Con varios best Seller en su haber (el ultimo se titula The Six Sigma Hand book) y más de tres décadas de experiencia profesional, Thomas Pyzdek que obtuvo maestrías en ingeniería de Sistemas y en Management en la Universidad de Arizona es considerado uno de los principales expertos en calidad del mundo. Como consultor, sus clientes pertenecen a diversas industrias: automotriz (Ford, General Motors, Federal Mogul), cuidado de la salud (Tucson Medical Center, kino Communitv Hospital, Health Partners, HMO), aerospacial (Hughes Aircraft Company Missile Systems Group), Alimentación (McDonald s) y cosmética (Avon), entre otras. También es un destacado conferencista y profesor. Sus seminarios cubren todas las áreas de la calidad: desde control de procesos estadísicos hasta cursos completos de gestión de la calidad. Los ha dictado, por ejemplo, en la American Society for Quality (ASQ), la Organización Australiana para la Calidad, el Grupo Venezolano Deming, así como para miembros de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y personal ejecutivo de Kodak. En Síntesis A diferencia de lo que suele creerse, Six Sigma no se ocupa de la calidad en el sentido tradicional --es decir, la correspondencia con normas o requerimientos internos--; en realidad, la redefine como el valor agregado por un esfuerzo productivo, y se concentra en que la empresa logre sus objetivos estratégicos. En esencia, consiste en la adopción de un puñado de técnicas comprobadas, para luego capacitar a un cuadro de lideres técnicos de la empresa, conocidos como black belts", hasta que alcanzan un alto nivel de idoneidad en la aplicación de esas técnicas, en el marco de un modelo de mejoras de desempeño de cinco pasos: definir-mediranalizar-mejorar-controlar. La evidencia prueba que las empresas con sólidos programas de Six Sigma producen mejores bienes y servicios, más baratos yen forma mas rápida, por cuanto la metodología contribuye a prevenir defectos, acortar el ciclo de operaciones y ahorrar costos. Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

4 Para Motorola, la respuesta al interrogante para qué Six Sigma? fue simple: Para Sobrevivir. Estaba seriamente amenazada por empresas extranjeras que fabricaban productos de mayor calidad a menor costo. En la década de lo 70, cuando una firma japonesa asumió el control de una fábrica de Motorola que producía televisores Quasar en los Estados Unidos, introdujo cambios drásticos en las operaciones. Y, casi de inmediato, con la misma fuerza laboral, la misma tecnología y el mismo diseño, de la planta empezaron a salir aparatos de teleisión con una vigésima parte de los defectos que tenían bajo la anterior administración. Con el tiempo, hasta los ejecutivos de Motorola tuvieron que admitir que su calidad apestaba. Finalmente, a mediados de los 80 y de la mano de Bob Galvin, en aquel entonces su presidente ejecutivo (ver nota en este mismo File), Motorola empezó a transitar el sendero de la calidad conocido como Six Sigma, y se convirtió en un ícono del mundo de los negocios. Pero sería un error creer que Six Sigma se ocupa de la calidad en el sentido tradicional, sobre todo si se la define con normas o requerimientos internos. En esencia, Six Sigma ayuda a una organización a ganar más dinero. Y, para vincular este objetivo con la calidad, hace falta redefinirla. A los fines de Six Sigma, entonces, calidad es el valor agregado por un esfuerzo productivo. La calidad viene en dos sabores: potencial y real. La calidad potencial es el máximo valor agregado posible por unidad de producción. La real es el valor agregado actual por unidad de producción. La diferencia entre ambas es desperdicio (los bienes o recursos se malgastan cuando son asignados a usos que no son los más valiosos). Six Sigma se concentra en mejorar la calidad (es decir, reducir el desperdicio), ayudando a las organizaciones a producir bienes y servicios mejores, más baratos y en forma más rápida. En términos más tradicionales, Six Sigma apunta a prevenir defectos, acortar el ciclo de operaciones y ahorrar costos. A diferencia de otros programas de recorte de costos, que Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

5 reducen el valor y la calidad, Six Sigma identifica y elimina los costos que no aportan valor a los clientes; en ottras palabras, los costos de desperdicio. Para las empresas que no operan en el nivel Six Sigma, esos costos suelen ser muy altos. Destinan, en general, entre el 25 y el 40 por ciento de sus ingresos a resolver problemas. Es lo que se conoce como el costo de la calidad o, mejor dicho, el costo de una mala calidad. En cambio, las empresas que llegan a Six Sigma gastan menos del 5 por ciento de sus ingresos en la resolución de problemas (ver gráfico títulado Costo de Calidad inferios versus nivel sigma ). Qué es Six Sigma? Six Sigma es la implementación rigurosa, focalizada y altamente eficaz de principios y técnicas de calidad probados. Al incorporar elementos del trabajo de muchos pioneros de la materia, Six Sigma apunta a un funcionamiento del negocio prácticamente sin errores. Sigma, la letra del alfabeto griego que representa a la s, es utilizada por los estadísticos para medir la variabilidad de un proceso. Y el funcionamiento de una compañía se mide según el nivel sigma de sus procesos de negocios. Tradicionalmente, las empresas aceptaron como norma niveles sigma tres o cuatro en sus procesos, a pesar de que generaban entre y problemas por millón de ocasiones. De allí que el éstandard sigma seis (3,4 problemas por millón de ocasiones) sea una respuesta a las crecientes expectativas de los clientes y a la mayor complejidad de los pructos y procesos modernos. Pero, dicho sea de paso, la magia de Six Sigma no radica en complejidades estadísticas o de alcance de cualquiera desde hace dácadas. Y deja de lado buena parte de la complejidad que caracterizó a la Gestión de Calidad Total (o TQM, sigla de Total Quality Management). En consecuencia, un programa de Six Sigma consiste en la adopción de un puñado de técnicas comprobadas, para luego capacitar a un pequeño cuadro de líderes técnicos de la empresa, conocidos como black belts (cinturones negros), hasta que alcanzan alto nivel de idoneidad en la aplicación de esas técnicas. Sin duda, algunos de los métodos utilizados por los black belts son de avanzada (la última tecnología de computación, por ejemplo); pero las herramientas se aplican en el marco de un simple modelo de mejoras de desempeño, denominado DMAIC (sigla, en inglés, de Definir-Medir-Analizar-Mejorar- Controlar), que puede describirse de siguiente modo: Definir las metas de la actividad de mejoramiento. En el nivel más alto, las metas serán los objetivos estratégicos de la organización: un mayor retorno sobre la inversión (ROI) o una mayor participación de mercado, por ejemplo. En el nivel operativo, una meta podría ser aumentar la producción de determinado departamento. Y, a escala de proyectos, reducir el nivel de defectos y aumentar el volúmen de producción, entre otras. Para identificar potenciales oportunidades de mejorars, lo aconsejable es aplicar métodos de data mining (análisis automátizado de grandes conjuntos de datos, a fin de encontrar patrones y tendencias). Medir el sitema existente. Establecer parámetros válidos y confiables para monitorear el avance Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

6 hacia las metas defindas en el paso anterior. Empiece por determinar la línea de base actual. Luego, el análisis exploratorio y descriptivo lo ayudará a entender los datos. Algunos métodos son de avanzada, pero las herramientas se aplican en el marco de un simple modelo de mejora del desempeño. Analizar el sistema con el fin de identificar maneras de eliminar la brecha entre el desempeñoa ctual del sistema o proceso y la meta deseada. Aplique herrameintas estadísticas para guiar el análisis. Mejorar el sistema. Sea creativo en la búsqueda de maneras de hacer las cosas mejor, más barato o más rápido. Utilice herramientas de gestión de procesos y de planificación para implementar el nuevo enfoque. Use métodos estadísticos para convalidar las mejoras. Controlar el nuevo sistema. Institucionalice el sistema mejorado, haciendo modificaciones en los sistemas de remuneraciones e incentivos, políticas procedimientos, planificación de requerimiento de materiales, presupuestos, instrucciones operativas y otros sistemas de gestión. Para asegurarse de que esa documentación sea correcta, quizá le convenga utilizar normas como la ISO Infraestructura Una poderosa función de Six Sigma es la creación de una infraestructura que asegura los recursos necesarios a las actividades de mejora del desempeño. Lo concreto es que una iniciativa de Six Sigma modifica y aumenta el valor del trabajo de un porcentajepequeño pero crítico del personal de la organización. Esos individuos actúan como agentes del cambio y lo institucionalizan. (Ver gráfico titulado La infraestructura de Six Sigma, que ilustra el compromiso requerido en materia de recursos humanos.) Liderazgo Six Sigma, al transformar importantes flujos de valor trascienden las barreras organizacionales, es el medio por el cual se alcanzan las metas estratégicas de una compañía. Y ese esfuerzo sólo puede ser liderado por el presidente ejecutivo, responsable del desempeño de la empresa en su conjunto. Paladines y Patrocinadores Los paladines (Champions) de Six Sigma son individuos de alto nivel jerárquico que entienden la iniciativa y están comprometidos con su éxito. También actúan como paladines aquellos líderes informales que aplican Síx Sigma en su trabajo cotidiano y comunican su mensaje cada vez que tienen oportunidad de hacerlo. Los patrocinadores (sponsors) son los responsables de procesos y sistemas: ayudan a iniciar y coordinar las actividades de mejoras en sus respectivas áreas. Cinturón Negro Maestro Represena el nivel más alto de idoneidad técnica y organizacional. Quienes revisten en la categoría de cinturón negro maestro (master black belt) brindan liderazgo técnico al programa de Six Sigma. En consecuencia, deben saber todo lo que sabe cualquier cinturón negro (black belt), y entender, además la teoría matemática que sustenta los métodos estadísticos. Al mismo tiempo, ayudan a los black belts a aplicar esos métodos en situaciones inusuales. Cuando sea posible, la capacitación en estadística debe estar a cargo de los Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

7 master black belts. De lo contrario, se produce el fenómeno conocido como propagación del error ; es decir, los black belts transmiten errores a quienes tienen el grado de cinturón verde (green belt), quienes, a su vez, transmiten errores aun mayores a los miembros del equipo. Si los black belts y green belts se ven obligados a capacitar; sólo deberían hacerlo con loa guía de un master black belt. Cinturón Negro Los candidatos a la categpría de black belt cinturón negro) son individuos con habilidades técnicas y que gozan del reconocimiento de sus pares. Deben participar aactivamente en el proceso de cambio y desarrollo organizacional. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas, sin necesidad de que tengan estudios formales en estadística o ingeniería. Sin embargo, como se espera que dominen diversas herramientas técnicas en poco tiempo, es probable que los mejores candidatos sean los que poseen formación universitaria en matemáticas y análisis cuantitativo. Como parte de su capacitación, los black belts reciben unas 160 horas de instrucción grupal, además de entrenamiento individual en proyectos, impartido por master black belts o consultores. Un aspirante a cinturón negro debe manejar computadoras con solvencia. Entender, como mínimo, uno o más sistemas operativos, hojas de cálculo, administradores de bases de datos, programas de presentación y procesadores de texto. También tiene que usar, con idoneidad, uno o más paquetes avanzados de software de análisis estadístico. Su trabajo consiste, dicho sea de paso, en extraer conocimiento accionable del sistema de almacenamiento de información de la empresa. Y, para asegurar el acceso a la información necesaria, las actividades de Six Sigma deben estar plenamente integradas a los sistemas de información de la organización. Cinturón Verde En la categoría de cinturón verde (green belt), se inscriben lo líderes de proyectos Six Sigma capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar esos proyectos del principio al fin. Reciben una capacitación promedio de cinco días de clases, que incluye gestión de proyectos, herramientas de gestión y control de calidad, resolución de problemas y análisis descriptivo de datos. El entrenamiento de los green belts corre por cuenta de los paladines (o champions), por lo general con la asistencia de Black belts. Personal y niveles de retorno esperados El número de personas asignado a un proyecto de Six Sigma no suele ser significativo. En programas maduros, como los de Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, Allied Signal (hoy Honeywell) y otros similares, los black belts representan, en promedio, el 1 por ciento de la fuerza laboral de esas compañías. Hay por lo general, un master black belt por cada 10 black belts, o aproximadamente uno por cada empleados. Cada black belt lleva a cabo entre 5 y 7 proyectos por año. Los equipos de proyecto son liderados por green belts, quienes a diferencia de los black belts y los master black belts, no Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

8 trabajan a tiempo completo en la iniciativa de Six Sigma. Y, una vez que ésta supera el tercer año de aplicación, la cantidad de ex black belts suele ser aproximadamente igual a la de black belts activos. Los ahorros estimados por proyectos varían de organización en organización. Según lo informado por las empresas, oscilan entre US$ y US$ , siempre teniendo en cuenta que no se trata de los megaproyectos que caracterizaban a la reingeniería. Sin embargo, a razón de cinco a siete proyectos por año y por black belt, una compañía sumará más de US$1 millón anuales por cada black belt a su línea de resultados. Para una empresa con empleados, los números serían aproximadamente los siguientes: Master Black Belt: 1 Black Belts: 10 Proyectos: 50 a 70 (5 a 7 por black belt) Ahorro estimado: US$ 9 millones a 14,6 millones (US$ por empleado). La tarea de implementación Después de más de dos decádas de experiencia ene esfuerzos de mejora de la calidad, el mundo de los negocios cuenta con sólida evidencia de los resultados logrados por miles de empresas que encararon programas de Six Sigma. Los investigadores han descubierto que el éxito depende, en gran medida, del foco en un pequeño número de items de alto impacto. Y los pasos requeridos para una adecuada implementación están bien docuemntados: 1. Las mejoras de desempeño empiezan con la capacidad del equipo directivo, tanto en los principios como en las herramientas que necesitan para guiar a la organización hacia el éxito. Una vez que han adquirido esos nuevos conocimientos, los líderes dirigen el desarrollo de una infraestructura de gestión que respalde la iniciativa de Six Sigma. Simultanéamente, se toman medidas para fomentar un ambiente de innovación y creatividad, lo cual implica reducir niveles jerárquicos, eliminar las barreras que frenan la experimentación y el cambio, y realizar diversas modificaciones destinadas a que resulte más sencillo probar nuevas cosas sin temor a represalias. 2. Se diesñan sistemas para establecer una comunicación estrecha con clientes, empleados y proveedores. Ello incluye el desarrollo de métodos para obtener y evaluar información de todas esas fuentes. A su vez, los estudios que ayudan a determinar el punto de partida permiten identificar los obstáculos culturales, políticos o de procedimientoque permiten el camino al éxito. 3. Las necesidades de capacitación se evalúan rigurosamente. A fin de asegurar que todos los empleados tengan niveles adecuados de formación, se les brinda un entrenamiento en habilidades básicas. La capacitació n es de arriba abajo en herramientas técnicas de mejoramiento de sistemas. 4. Se desarrolla un esquema para la mejora continua de los procesos, junto con un sistema de indicadores que monitorean el progreso y el éxito. Las mediciones de Six Sigma se concentran en las metas estratégicas de la organización, los impulsores y procesos de negocios clave. Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

9 5. El equipo directivo, al igual que las personas con profundo conocimiento de los procesos, selecciona aquellos que deben mejorarse. Los proyectos de Six Sigma se vinculan a resultados financieros medibles. 6. Empleados y equipos liderados por green belts, con la asistencia de black belts, llevan a la práctica los proyectos de Six Sigma. Aunque el método es simple, no significa que sea fácil. Pero los resultados justifican el esfuerzo. La investigación ha demostrado que las empresas que eimplementaron con éxito una iniciativa de Six Sigma tienen un mejor desempeño en prácticamente todas las dimensiones de su negocio, incluyendo retorno sobre la inversión, creciemiento del empleo y aumento del precio de la acción. Está listo para unirse a la revolución de Six Sigma? Las empresas que implementaron programas de Six Sigma lograron un mejor desempeño en todas las áreas de sus negocios. Muy cerca de la Perfección Uno de los creadores de la estrategia Six Sigma echa por tierra los mitos más comunes, revela las claves de su implementación y comenta los beneficios de operar casi sin errores. Entrevista a Mikel Harry Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

10 El padrino de Six Sigma.. A mediados de los 80 mientras trabajaba en la división Goverment Electronics Group (GEG) de Motorola, Mikel Harry experimentó con la aplicación del análisis estadístico en la resolución de problemas: concibió una forma de mejorar el diseño de los productos, y de reducir los costos y el tiempo de producción (resumida en el informe The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola ), que le ganó el reconocimeinto de la cúpula de la compañía.. En 1990, el entonces presidente ejecutivo de Motorola, Robert W. Galvin, le encomendó a Harry la creación del instituto de investigaciones Six Sigma de Motorola, en illinois.. Su misión sería la de desarrollar estrategias de implementación de Six Sigma y herramientas estadísticas avanzadas que pudieran aplicarse en una amplia variedad de empresas e industrías. Harry lo dirigió hasta Al año siguiente fundó, junto con Richard Schoreder, la Academis Six Sigma, en Scottsdale, Arizona, que contó a General Electric y Allied Signal (hoy Honeywell) entre sus principales clientes. Conocido como el padrino de Six Sigma y uno de los máximos referntes en el tema, Harry es autor de dos libros: Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World s Top Corporations y Six Sigma Knowledge Design: Illuminating the Path to Succesful Deployment... En Síntesis Antecesora de Six Sigma, la TQM (Total Quality Management, o Gestión de la Calidad Total) no dio los resultados que prometía por que, entre otras cosas, carecía de un objetivo específico, sostiene Mikel Harry. Six Sigma en cambio, tiene una meta concreta: lograr menos de 3,4 defectos por millón de oportunidades en productos o servicios. A Juicio del especialista, el objetivo primero y fundamental de la estrategia Six Sigma consiste en generar aumentos inmediatos en los márgenes de ganancias, habida cuenta de que cada mejora en la calidad se traduce en una reducción de los costos operativos. Con una adecuada implementación de sus técnicas y herramientas, el retorno de la inversión equivale a casi un 6 por ciento de las ganancias. En general, se tardan tres meses desde el momento en que se toma la decisión de encarar un programa de Six Sigma hasta que se capacitan a los primeros cinturones negros, pero el proceso completo suele demandar entre 18 meses y tres años. En 1891, el físico y metemático británico William Thomson, más Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

11 conocido como Lord Kelvin, escribió: Cuando hablamos de algo que podemos medir y expresar en números, sabemos algo al respecto; pero cuando no podemos medirlo, ni expresarlo en números, nuestro conocimiento es pobre e insatisfactorio. Cien años más tarde, un grupo de ingenieros se propuso medir un atributo deifícil de cuantificar: la calidad. A diferencia de la isnpiración académica que guió a Lord Kelvin, el desarrollo de Six Sigma estuvo ligado a l afán por mejorar la rentabilidad. Uno de los artífices de esa estratégia, Mikel Harry, lo explica así: Llegamos a la conclusión de que necesitábamos calidad sigma seis en nuestros productos clientes y, a la vez, nos permitiera bajar los costos. En la siguiente entrevista, Harry describe el naciemiento de la metodología y la forma de implementarla en grandes corporaciones y en pequeñas empresas, tanto industriales como de servicios. También estima la inversión necesaria para poner en marcha iniciativas de ese tipo, y las ganancias que pueden obtenerse. Usted es considerado uno de los principales arquitectos de Six Sigma. Podría describir su participación en el proceso de dar a luz esa metodología? La cruzada para mejorar la calidad empezó en Motorola en 1979, cuando Art Sundy, en una reunión del equipo directivo, dijo que el verdadero problema era su calidad, que la calidad de Motorola apestaba. En esa época, la compañía destinaba entre el 5 y 10 por ciento de los ingresos a veces hasta el 20 por ciento- a corregir defectos en los productos, lo cual equivalía a unos US$900 millones por año. A principios de los 80, Bill Smith, un ingeniero de la división de comunicaciones, utilizó por primera vez el concepto Six Sigma. Bill estudiaba los problemas de confiabilidad; específicamente, la relación entre la ocurrencia de defectos y el tiempo promedio entre fallas. Dicho de otro modo: la correlación entre la vida útil de un producto y la cantidad de veces que ese producto había sido reparado durante el proceso de fabricación. En 1985, Bill demostró que si un producto presentaba defectos durante el proceso de producción, era muy probable que otras fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las primeras etapas de uso. En cambio, si el producto se fabricaba sin errores, casi nunca fallaba en esas etapas. Paralalelamente, yo trabajaba en la división Goverment Electronics Group, y estaba concentrado en la resolución de problemas a través del análisis estadístico. Con Bill hicimos los cálculos estadísticos que dejaron en claro la necesidad de una calidad de nivel sigma seis en nuestros productos en otras palabras, 3,4 defectos por millón de oportunidades-, a fin de lograr la satisfacción de los clientes y, al mismo tiempo, poder bajar sustancialmente los costos. Cómo lograron el apoyo de la alta gerencia para una iniciativa basada en cálculos estadísticos? Trabajamos mucho. Primero hicimos un benchmarking cuantitativo; es decir, estudiamos y comparamos la tasa de defectos de diferentes productos durante las etapas de uso, y descubrimos que la calidad de los nuestros era de nivel sigma cuatro. También observamos que nuestros competidores asiáticos, ene especial los japoneses, operaban en nivel sigma seis,lo que significaba que eran veces mejores que nosotros en términos de calidad. Con todas esas evidencias -los datos surgidos del benchmarking y los cálculos de la correlación entre defectos y confiabilidad-, fue fácil convencer a la dirección de Motorola de que debíamos dar un salto cuántico en la calidad. Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

12 Las empresas operan, en promedio, en nivel sigma tres o sigma cuatro. Cuál es la diferencia, en términos prácticos, entre sigma tres y sigma seis? Le daré un ejemplo. Si una alfombra de 140 metros cuadrados fuera limpiada con calidad sigma tres, la superficie que permanecería sucia sería equivalente alárea que ocupa una silla reclinable. Si se limpiara con calidad sigma seis, la superficie sucia sería del tamaño de la cabeza de un alfiler. Imperceptible. Cada sigma genera una reducción exponencial de los defectos; por lo tanto, a medida que aumenta el sigma, también aumenta la confiabilidad. Six sigma es conocido como un método para mejorar la calidad. Sin embargo, en uno de sus libros usted dice que su onjetivo primero y fundamental es el de generar aumentos significativos inmediatos en los márgenes de las ganancias. De qué manera se logra ese objetivo, habida cuenta de que las mejoras en la calidad no se traducen, necesariamente, em aumentos de rentabilidad? En esencia, la calidad está relacionada con los defectos: a mayor cantidad de defectos, menor calidad. Cada vez que se desliza un error, la empresa gasta tiempo y dinero en corregirlo. De modo que al diseñar y fabricar productos casi sin defectos, o al prevenir la posibilidad de errores, se generan ahorros. Cada mejora en la calidad debería repercutir en una reducción de los costos operativos, como redultado de la disminución de los gastos generales, en mano de obra y materiales. A quienes me dicen que realizaron mejoras de calidad y no vieron cambios en las ganancias, les respondo que la supuesta mejora en la calidad no fue tal, pues cada defecto eliminado debería producir menores gastos. Qué diferencia a Six Sigma de las técnicas de calidad que la precedieron? La antecesora de Six Sigma fue la TQM (Total Quality Management), pero no dio los resultados que prometía por múltiples razones. Para empezar, carecía de un objetivo específico; Six Sigma, en cambio, tiene una meta concreta que consiste en lograr menos de 3,4 defectos por millón de oportunidades. En cierto sentido, más que un sistema de gestión con un fundamento científico, la TQM era una filosofía. Por otra parte, no ponía el foco en las mediciones, mientras que en Six Sigma juegan un papel crítico. De hecho, hasta la retribución de los ejecutivos está vinculada con los parámetros de rendimiento de una empresa. Cuál es la inversión requerida para implementar un programa de six sigma? En una gran corporación, el costo oscila entre el 1 y 2 por ciento de los sueldos, en tanto que el retorno de la inversión es de un 6 por ciento de las ganancias. A propósito, los ejemplos de implementaciones siempre aluden a grandes corporaciones, como General Electric y Motorola. Qué sucede con las empresas pequeñas y medianas? La aplican? Claro que la aplican; lo que cambia es la manera de hacerlo. Dicho de otro modo: la metodología para implementar Six Sigma en las grandes corporaciones es distinta de la empleada en empresas medianas o pequeñas. Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

13 Cuáles son las diferencias? Cómo encararse un programa de Six Sigma en una pequeña empresa? Una diferncia es que no podría entrenar black belts (cinturones negros) a escala masiva. Las compañías chicas carecen, por lo general, de la capacidad de recursos humanos necesaria para permitir que algunos empleados abandonen sus tareas habituales y dediquen varios meses al entrenamiento en las herramientas de Six Sigma. Pero tienen, como alternativa, la posibilidad de contratar black belts ya formados. Otra opción es aprovechar los incentivos que suelen ofrecer las grandes empresas. Algunas, por ejemplo, capacitan al personal de sus proveedores pequeños y medianos, con el fin de que aprendan a operar en su estándar de calidad sigma seis. Cuál es el perfil de las personas seleccionadas para convertirse en black belts? Son aves que no vuelan con la bandada. Tienen enormes condiciones para el liderazgo, una fuerte inclinación técnica, les interesa el análisis de datos, son buenos comunicadores. Esos individuos serán los agentes de cambio y, como tales, deben poseer determinación, seguridad en sí mismos, inteligencia y la cualidad de no darse nunca por vencidos. Es necesario implementar Six Sigma en toda la organización, o es posible hacerlo sólo en algunas divisiones? Debe ser aplicada en toda la organización. Es muy difícil que una unidad de negocios pueda llevar a cabo una gestión de nivel sigma seis, mientras las demás operan en sigma cuatro. Cuánto tiempo demanda poner en marcha un programa de Six Sigma? En general, tres meses desde el moemento en que se toma la decisión de adoptar Six Sigma hasta que se capacita a los primeros black belts. La implementación total suele demandar entre 18 meses y tres años. Cómo se aplica la estrategia Six Sigma en las firmas proveedoras de servicios? Cómo se mide la calidad en tales empresas? Los productos y los servicios son el producto de dos tipos de procesos: industriales y comerciales. Cuando al menos el 80 por ciento del valor de un producto o servicio es generado por máquinas, se trata de un proceso industrial: cuando un porcentaje similar depende de la actividad humana, el proceso es comercial. Por ejemplo, el pedido de materiales, el pago de sueldos o el procesamiento de órdenes de compra. En los procesos comerciales se utiliza la noción de trab nsacción. Al pensar el mucno de los servicios en términos de transacciones, la unidad de produsto puede ser desde una línea de códigos en el software hasta el formulario de admisión de un huésped de un hotel, o una multa por una infracción de tránsito. Cuando un agente de policía documenta incorrectamente una infracción, genera un defeccto que se traduce en la pérdida de un ingreso para el municipio. Lo mismo sucede con las órdenes de compra. Si la información es incompleta o los datos no son los debidos, se producen errores que, sumados, dan los defectos por orden de compra ; y esa cifra, a su vez, puede traducirse en un determinado nivel sigma. Las estadísticas, las mediciones y la idea de calidad son universales, y aplicables a empresas comerciales o industriales. La única manera de mejorar la calidad y aumentar la satisfacción del cliente es medir los procesos y correlacionar esos datos con las variables económicas fundamentales de la compañía. En la industria hotelera, por ejemplo, se mide la facilidad para hacer Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

14 resrvas, la eficiencia del personal de recepación, la limpieza de las habitaciones, y cualquier contacto entre un huésped y un empleado. Cómo se vinculan los datos de las encuestas de satisfacción del cliente con los procesos industriales y comerciales? Actualmente, mediante esas encuestas no es posible vincular las necesidades de los clientes con las capacidades de los procesis. En consecuencia, tampoco se pueden realizar cálculos estadísticos que vinculen lo que los clientes dicen con lo que los procesos hacen. Para que las encuestas permitan correlacionar las mediciones de satisfacción del cliente con el diseño de los procesis, en lugar de formular preguntas sobre satisfacción hay que formular preguntas de diagnóstico. Por ejemplo? Suponga que encuestamos a clientes que han compradi un automóvil recientemente. Les preguntaría si detectaron alguna falla en el vehículo y, a continuación, cómo era esa falla. La naturaleza del desperfecto revela el tipo de problema en el proceso de fabricación. Los defectos de pintura corrida o grumosa, por ejemplo, indican fallas en el cilindro contenedor de esmalte. En otras palabras: si las preguntas sobre los defectos están bien fromuladas, no es difícil inferr los errores en los procesos. Algunos críticos señalan que la aplicación de Six Sigma demanda cálculos muy complicados. Qué les respondería? Que están en lo cierto. Y agregaría: no se usa el estetoscopio para detectar el cáncer, sino un equipo de resonancia magnética. A mayor poder de diagnóstico, mayor complejidad de la herramianta. Si a usted le bastan los métodos superficiales, que sólo tratan el síntoma, quédese con el estetoscopio. Six Sigma no le servirá. Pero si quiere obtener una radiografía de la empresa, está obligado a utilizar herramientas más avanzadas. La intuición y la experiencia pueden ser suficientes para los directores de empresas pequeñas, pero no lo son para los líderes de grandes corporaciones, que necesitan hacer pronósticos certeros. Y ésa es, precisamente, la función de la estadística: analizar datos y elaborar proyecciones. Otra de las Criíticases que Six Sigma exige una capacitación masiva del persona. Qué opina al respecto? Es obvio que exige capacitación masiva. Las personas no pueden hacer lo que ignoran; para lograr mejoras en el rendimiento y en la relación con los clientes, la empresa tiene que capacitar a su personal. No basta el sentido común para poner en práctica una estrategia Six Sigma; hay que entrenar a la gente por que nadie nece con ese conociemiento. Si naciera con él, el mundo funcionaria en nivel sigma seis. Errores esporádicos versus errores persistentes. Algunos defectos son el resultado de sucesos esporádicos en un proceso. Dicho de otro modo: la mayoría de los procesos funciona dentro de un rango esperado, pero, ocasionalmente, en la producción de un bien o la ejecución de cierta activdad se desvían de su rendimiento habitual.. Por lo general, las empresas resuelven de manera eficiente los errores esporádicos. Sin embargo, ello no mejora sus niveles de calidad ni sus resultados. Porque, en realidad, los defectos persistentes, crónicos y ocultos son los que socavan las ganancias... Mikel Harry cuenta el caso de un Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

15 fabricante de automóviles que decidió reemplazar el acero por el aluminio en piezas del motor, lo cual le permitió bajar los costos de producción y fabricar vehículos más livianos que, a su vez, consumían menos combustible... Pero los ingenieros ignoraban que el aluminio suele tener fracturas microscópicas, que se profundizan en situaciones de alta temperatura y presión. En consecuencia, los conductores que sometían a sus automoviles a grandes exigencias, aceleraban el desgaste de los componentes. Y, como el deterioro se producía al poco tiempo de adquirido el vehículo, cuando aún regía el período de garantía, la empresa debía hacerse cargo de la reparación. De modo que sus costos aumentaron, sin que los ingenieros pudieran determinar el origen del problema: se debía al diseño, a los materiales utilizados, a los procesos de fabricación?..ccon este ejemplo, Harry ilustra lo que sucede en muchas compañías que no logran identificar la causa de los defectos y empiezan a tolerar cierto número de errores, que entonces se vuelven persistentes, ocultos, y pasan a formar parte del costo del negocio. El monto de ese costo puede alcanzar grandes dimensiones: empresas como General Electric descubrieron que los errores persistentes reperesentan entre el 30 y el 40 por ciento de los ingresos anuales por Ventas... Gestión/ Entrevista de Viviana Alonso. Para lograr mejoras en el rendimiento y en la relación con los clientes, es obvio que una empresa tiene que capacitar a su personal. Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

16 Memorias de un Pionero Robert W. Galvin relata los primeros pasos de Motorola hacia la calidad Six Sigma, explica cómo superó los obstáculos que surgieron en el camino, y cuenta por qué se comprometió en difundir sus principios. Entrevista de A. Blanton Godfrey En Síntesis Cuando un ejecutivo de la empresa afirmó, públicamente, que la calidad de Motorola apestaba, Robert W. Galvin y su equipo directivo decidieron tomar el toro por las astas. Yél, personalmente, lideró el programa que fue bautizado con el nombre de Six Sigma. Hoy, al recordar esa experiencia que fue coronada por el éxito, subraya la utilidad de haber dejado de lado la arrogancia, por cuanto les permitió presatar atención a los clientes y descubrir que no estaban satisfechos con los productos de Motorola. En el tránsito de las intenciones a los resultados, Galvin reconoce que hubo problemas y conflictos. Pero también dice que pudo resolverlos porque supo escuchar, se mostró dispuesto a aprender y actuó con firmeza cuando fue necesario. Este Artículo fue originalmente publicado en la edición de mayo de 2002 de Six Sigma Forum Magazine, bajo el título In the Beginning, por A. Blanton Godfrey, editor de la publicación American Society for Quality. Reproducido con autorización. Robert W. Galvin, actual presidente del comité ejecutivo de Motorola Inc., estaba al frente de la compañía a mediados de los 80, cuando lanzó su programa Six Sigma Quality. En 1988, Motorola se convirtió en la primera empresa que ganó el Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige de los Estados Unidos. Su liderazgo, así como sus experiencias con la calidad en los inicios de Six Sigma, aportan valiosas ideas a las organizaciones de hoy. Podría comentar cómo empezó la iniciativa de Six Sigma en Motorola? Recuerdo que ni siquiera pensábamos en Six Sigma el día que, durante una reunión de ejecutivos, Art Sundy, director de marketing y gerente general de nuestro negocio de radios de dos vías, pronunció una frase demoledora: Nuestra calidad apesta. Lo cierto es que en ese rubro teníamos una participación de mercado mundial del 75% por ciento, y estábamos logrando un crecimiento de dos digitos. Sin embargo, tomamos muy en serio las palabras de Sundy y nos propusimos hacer todo los posble Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

17 para mejorar la calidad. En esa direccióntrabajamos durante uno o dos años, hasta que empezamos a ver buenos resultados. Con la Calidad entre ceja y ceja.... Nacido en Marshfield, Wisconsin, Robert W. Galvin asisitió a las universidades de Notre Dame y de Chicago. A principios de 1940 empezó a trabajar en la empresa fundada por su padre 12 años antes, con el nombre Galvin Manufacturing Corporation... El primer proucto de la compañía fue un eliminador de bateria, que permitió a los consumidores operar radios directamente desde sus hogares. En 1930 ya comercializaba radios para automóviles con la marca Motorola, palabra que sugería el movimiento y que, a partir de 1947, se convertiría en la nueva denominación de la empresa..cbajo el liderazgo de Robert W. Galvin, tras la muerte de su padre, Motorola se expandió internacionalmente y dejó de lado su foco inicial, la electrónica de consumo, para concentrar la energía en los mercados de alta tecnología, tanto comerciales como industriales. Cuando asumió la conducción de la compañía en 1959, las ventas eran de US$290 millones. En 1990, al dejar su cargo de presidente ejecutivo, habían trepado a casi US$ millones... El respeto a la gente y una integridad inflexible fueron los dos pilares de su filosofía de gestión. Y, al reconocer que las personas eran el recurso más importante de una compañía, puso en práctica planes de capacitación y entrenamiento para todos los empleados, en todos los niveles y funciones. Como es ampliamente conocido, tambipen lideró y se ocupó de difundir el programa Motorola para la mejora de la calidad..c Tiempo después, Bill Smith, un colega de Sundy, llamó por teléfono para pedirme una cita. Vino a mi oficina y me explicó la teoría de los defectos latentes. Le rqué que volviera al día siguiente; quería entender con más claridad de qué estaba hablando. Pronto, Smith se convirtió en un excelente asesor sobre la aplicación de métodos estadísticos para mejorar la calidad. Aprendimos que si lográbamos controlar la variación, todas las partes y los procesos funcionarían, y que podríamos conseguir un resultado final de 3,4 defectos por millón de oportunidades; en otras palabras, un nivel Six Sigma. Nuestra gente acuño el término, y así se lo conoció desde entonces. Por qué estaban tan interesados en mejorar la calidad? A los clientes no les gustaba lo que estábamos haciendo. Lo sabíamos de muchas fuentes: nuestros vendedores, nuestros ingenieros de diseño y otras personas de la empresa. Dejamos de lado la arrogancia y empezamos a escuchar atentamente a los clientes, con la meta puesta en satisfacerlos. Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

18 Cuál fue su punto fuerte al liderar esa iniciativa en Motorola? Escuchar. Los empleados sabían que podían decir cualquier cosa en mi presencia. Es posible que, en otra compañía, Sundy no hubiera tenidoel coraje de enfrentar a 175 personas en una reunión, y decir que la calidad apestaba. El era consciente de que en Motorola podía hacerlo. Habíamos creado un ambiente que permitía ese tipo de libertad. Al mismo tiempo, si yo aprendía de los expertos estaría en condiciones de ejercer una influencia positiva en lo que estábamos haciendo. A mediados de 1985 advertimos que ya contábamos con suficientes datos. De modo que, si lográbamos sintetizarlos y presentarlos a los principales grupos de la compañía, daríamos un gran paso. Jack Germaine se convirtió en el jefe de coordinación para la calidad. En ese entonces había reuniones regulares del comité de gestión operativa, así como del comité de políticas, y propusimos insertar una reunión especial, en el medio, cuyo único eje sería la calidad. Pero, por alguna u otra razón, nunca parecía haber tiempo para hablar de ese tema. Pasaban las semanas, y la demora empezó a resultarme intolerable. Por lo tanto, un lunes decidí que la calidad sería el primer tópico a tratar, desde la primera hora de la mañana. Y anuncié que nos tomaríamos todo el tiempo que fuese necesario. No hubo necesidad de convocar una reunión del comité operativo: les dije a sus miembros que la calidad tendría prioridad en la agenda, como la tendría en las reuniones de directorio. En el tránsito de las buenas intenciones a los resultados, qué fue lo más difícil? Siempre que se reunían 10 personas, el nivel de aceptación variaba. Un tercio se mostraba convencido, otro tercio decía que se ocuparía del tema más tarde, y el tercio restante afirmaba que las cosas estaban bien, que no hacía falta mejorarlas. Algunos ni siquiera estaban dispuestos a involucrarse. Hicimos muchas demostraciones y charlas. Explicamos las cosas positivas que estábamos haciendo, y lo que podíamos aprender de ellas. Cada área dispuso del tiempo para contar lo que estaba haciendo su gente. La idea era que los líderes se preguntaran: Cuánto de lo que escuché podría trasladar a mi departamento?. Los miembros del departamento de patentes Un sector muy importante para la compañía- creían que su desempeño era bueno, razón por la cual no se sumaron a la iniciativa de la calidad. Dejé que se hicieran cargo de los resultados de su desinterés. Por lo tanto, la persona a cargo del departamento nunca era convocada a las reuniones. Después de seis meses, la situación le resultó embarazosa y tomó la decisión de desafiar a su equipo. Dos de sus integrantes empezaron a explorar el proceso destinado a solicitar y obtener una patente. Llegaron a la conclusión de que si el proceso era perfecto, una patente Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

19 podía obtenerse en 36 horas. Al examinarlo detenidamente, vieron que estaban en condiciones de duplicar la cantidad de patentes con el mismo personal. Planear el proceso es decisivo. La gente del departamento de patentes tenía la costumbre de dedicarle mucho tiempo a cada paso, hasta que descubrieron infinidad de cosas que podían eliminarse. Cuando consideraron un sistema ideal, se dieron cuenta de que sólo necesitaban 36 horas para hacer lo que solía llevarles varios meses. Con el proceso de auditoria contable descubrimos lo mismo. Nos tomamos un tiempo para planificarlo en detalle, y de ocho meses lo redujimos a ocho semanas, y luego a ocho días, siempre con la mira puesta en la calidad y en hacer más eficientes las operaciones. Por qué decidió que Motorola se postulara para el Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldridge? Pura coincidencia. No habíamos oído de él hasta 1987, cuando se instituyó. Nos enteramos de su existencia leyendo el Chicago Tribune. Un día, a la hora de almorzar, lo comentamos de manera informal. Los requisitos para ganar eran considerables. Estimamos que podíamos cumplirlos. Hasta pensamos que, quizás, Motorola era la única compañía que había estado trabajando para ganar este premio sin saber que existía. Mejorar la calidad no es una responsabilidad institucional; es una prioridad personal cotidiana y una obligación de todos. En qué medida ayudó ese premio a la compañía? Para nosotros fue de una ayuda enorme en la relación con los clientes. En ese entonces la economía atravesaba problemas, y nos comunicábamos con los clientes para decirle que debían reducir la cantidad de proveedores y comprarle más a Motorola. Empezamos a ganar prestigio por ser confiables y ofrecer calidad. Habíamos fundado la Universidad Motorola para enseñar a nuestra gente los principios de Six Sigma y otras maneras de mejorar la calidad. Entre las condiciones del Premio Baldridge se contaba la que debíamos compartir nuestros métodos. Nueve de cada 10 ejecutivos opinaban que no estábamos obligados a revelar nuestros secretos. Pero yo vi una fenomenal oportunidad de ventas, sobre todo por que podíamos reunirnos con los clientes un día entero, en lugar de 10 o 15 minutos. Por lo tanto, cada vez que un empresario me preguntaba por qué habíamos ganado el Premio Baldrige, le respondía que dictaríamos una clase y le proponía que enviara a sus principales ejecutivos. Entre 1988 y 1995 circuló mucha gente por esos seminarios. Siempre había tres o cuatro presidentes ejecutivos a quienes yo conocía. Les decía que si no estaban dispuestos a invertir su tiempo en el mejoramiento de la calidad, no valía la pena que se quedaran a escuchar la clase. Les explicaba que, cualquiera que fuese el negocio en el que estaban, tenían que ejecutarlo a la perfección. Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs

20 De puño y Letra En 1991, años después de que Motorola fuera galardonada con el Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldridge, Robert W. Galvin escribió el siguiente texto, que tituló Las bienvenidas herejías de la calidad Viejo testamento (VT): El control de la calidad es una responsabilidad del departamento de calidad. Nueva Verdad (NV): El mejoramiento de la calidad no es una simple tarea institucional; es una prioridad personal y una obligación para todos. VT: La capacitación es costosa. NV: La capacitación no es un costo. VT: Los nuevos programas de calidad exigen grandes inversiones iniciales. NV: No hay costo inicial para los programas de calidad de alta calidad. VT: La mejor calidad cuesta más. NV: Si se aumenta la calidad, los costos no tienen por qué aumentar. VT: Errar es humano. NV: La perfección es la norma: total satisfacción del cliente. VT: Los defectos de calidad deben ser divididos en categorías mayores y menores. NV: Hay una sola categoría de defectos: Intolerable! VT: Las mejoras de la calidad sólo provienen de pequeños pasos constantes. NV: Parcialmente verdad; pero las mejoras drásticas, en cada paso, son esenciales y factibles. VT: Los programas de calidad se ajustan mejor a los productos y a las operaciones de fabricación. NV: Las más evidentes necesidades y promesas de la calidad están en la administración y en los servicios. VT: En determinado nivel, al cliente deja de preocuparle la mejor calidad. NV: El cliente diferenciará. Las mejoras graduales conducen a mejor precio, mejor servicio, y mayor rendimiento. VT: No robarás NV: Robarás ideas (no patentadas) desvergonzadamente Por qué aceptó compartir mucho de lo que hicieron en Motorola con General Electric, Allied Signal (hoy Honeywell) y otras empresas? Decidimos revelar a algunos de nuestros competidores todos los detalles de nuestro sistema de calidad, porque ellos también serían nuestros proveedores y clientes. Cuál es la razón que impulsó el auge de programas de Six Sigma en los últimos años, sobre todo entre las empresas de los Estados Unidos? El sentido común. Al principio parece una metodología muy complicada; pero, si uno la explica, cualquiera< está en condiciones de entenderla. En pocas palabras, el planteo es el siguiente: si logramos que todas las partes sean idénticas, podemos hacer las cosas mucho mejor. En nuestra línea de producción, la gente advierte que si es capaz de mantener su trabajo dentro del rango de la calidad, todo funciona bien. Vaya, ahora entiendo la estadística!, dicen. Puro sentido común. Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril mayo 2003 Págs