José María Berenguer. Director de Temis Profesor asociado de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Navarra

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2 José María Berenguer Director de Temis Profesor asociado de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Navarra

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4 Marcos de calidad Modelos de resolución de problemas Metas y objetivos de la organización Iniciativa de mejora de procesos Planes de mejora de procesos Recursos

5 ISO 9000:2000 Six Sigma PDCA/DMAIC Metas y objetivos de la organización X Iniciativa de mejora del proceso Y Planes de mejora del proceso Y Recursos

6 6

7 El ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) es el modelo de resolución de problemas desarrollado por Walter Shewhart. Otros lo denominan ciclo de Deming en razón a que este (como también Juran e Ishikawa) introdujo perfeccionamientos en el ciclo. Es parte de la filosofía TQM. El modelo DMAIC de Six Sigma se basa en el PDCA. El modelo IDEAL del CMM. Finalmente, el modelo CMP de la Universidad de Navarra, podría considerarse una extensión del DMAIC de Six Sigma.

8 4 ACT 1 PLAN 3 CHECK 2 DO Deming hace en los años 50 algunas reformas en este modelo; cambiando CHECK `por STUDY Así se da origen al modelo PDSA, que se ha introducido menos en la práctica

9 5. Controlar 1. Definir 2. Medir 4. Mejorar 3. Analizar

10 Actuar Aprender Iniciar Diagnosticar Crear el estímulo para el cambio Establecer

11 4.- ANÁLISIS 8.- CAPACITACIÓN Adquirir Ejercitar 3.- PLANIFICACIÓN Exponer Proyectar Comunicar 2.- IDENTIFICACIÓN Listar Valorar Seleccionar Confirmar Modelar Identificar Parametrizar Medir Sustanciar 7.- CONTROL Mantener Responsabilizar Aprender 5.- DISEÑO Alinear Especificar Evaluar Estructurar 6.- IMPLANTACIÓN Digitalizar Reorganizar Formar Probar Arrancar 1.- SENSIBILIZACIÓN Apreciar Auscultar Comprometer

12 12

13 En los marcos de calidad se detectan cuatro corrientes: Modelos de gurús (como los de Shewhart, Crosby, Deming, Juran, Oakland, Marash). Se ponen de moda durante los años 70, a medida que Occidente reconoce los avances económicos de Japón y la influencia que en ellos han tenido algunos gurús occidentales. Son más filosofías personales que verdaderos sistemas de calidad. En sí mismas son buenas, pero es mejor que cada organización desarrolle la suya propia. Estándares (ISO 9000:1994, ISO 14000, ISO 9000:2000, etc.). En este caso, el sistema de calidad se diseña acatando una norma. Frecuentemente, estos modelos se extienden con normas especulares adaptadas a sectores específicos (QS 9000, TL 9000). Lamentablemente, esta corriente está trufada de pensamiento burocrático en el que prima el certifique ahora y más tarde podrá mejorar. Self-assessment models (Deming Prize, MBNQA, EFQM-BEM). Son los que, en conjunto, más enfatizan el process approach, aunque lamentablemente son descriptivos, no preceptivos: nos dicen como debe de ser y no cómo se debe llegar a ello. Filosofías de gestión (EI, JIT, Lean Manufacturing, BPR, Benchmarking, TQM, Six Sigma o CMM). En la que se agrupan una serie heterogénea de programas quality-related, que en muchos casos han sido programmes du jour.

14 Los QMS son un ensamblaje de componentes (tales como: la estructura de dirección, responsabilidades, procesos y recursos) orientado a implantar la gestión de la calidad en una organización. Las ISO 9000:1987 e ISO 9000: 1994 son las primeras versiones de la norma ISO En la segunda versión se enfatiza la gestión de la calidad total (TQM). En esta versión se La tercera versión ISO 9000:2000 acaba configurando una familia de estándares cuyo fin es perfilar lo que podría ser un QMS. También se habla del ISO 9000 quality system. En esta tercera versión de las ISO 9000 en es dónde se advierte claramente un process approach (enfoque de procesos). La palabra procesos en la ISO de 1994 tiene 21 ocurrencias y en la del 2000 tiene 39, mientras que la palabra procedimientos tiene respectivamente 94 y 9.

15 Actividades que añaden valor Flujo de información Mejora continua del sistema de calidad clientes Responsabilidad de gestión (Capítulo 5) clientes Gestión de recursos (Capítulo 6) Medida, análisis mejora (Capítulo 8) Satisfacción requisitos input Realización del producto (Capítulo 7) procesos output producto

16 Planes estratégicos y de acción 1. Liderazgo 2. Planificación y estrategia 85 ptos 8,5% 5. Enfoque a los RRHH 85 ptos 8,5% 7. Resultados 120 ptos 12% 3. Enfoque al cliente 6. Gestión de procesos 450 ptos 45% 85 ptos 8,5% 85 ptos 8,5% 4. Información y análisis 90 ptos 9% Las categorías de la edición del premio 2002 sobre un total de puntos

17 Posibilitadores (50%) Resultados (50%) Personas (9%) Resultados para personas (9%) Liderazgo (10%) Políticas y estrategias (8%) Alianzas y recursos (9%) Procesos (14%) Resultados para el cliente (20%) Resultados para la sociedad (6%) Resultados del negocio (15%) Innovación y aprendizaje

18 Las organizaciones Six Sigma se esfuerzan: 1) en entender las necesidades de sus clientes, 2) en identificar y centrarse en los procesos clave que añaden valor [se ha añadido la cursiva] a los clientes, 3) en propiciar la mejora continua implicando a todos los empleados, 4) en responder especialmente bien a los cambios, 5) en basar su gestión en datos factuales y en las métricas adecuadas y 6) en obtener resultados sobresalientes tanto interna como externamente. La clave de estas organizaciones está en que identifican y eliminan la variación de los procesos (cada proceso puede ser visto como una cadena de eventos independientes, cada uno de ellos sujeto a variación, lo que produce una variación acumulada en el producto o servicio que se entrega) de forma que estos procesos reaccionen con robustez ante las alteraciones. Esta robustez implica que, aún en el escenario peor, un proceso no va a producir un número sustancial de errores. Las organizaciones Six Sigma trabajan activamente para incorporar los principios y prácticas de Six Sigma a sus actividades diarias de gestión, y muestran mejoras significativas en el rendimiento de sus procesos y en la satisfacción de sus clientes.

19 A partir del éxito del modelo CMM en las empresas de fabricación de software, la aplicación de los modelos de madurez se ha extendido con gran profusión a áreas de la empresa (CMM People), sectores (empresas de servicio), funciones (CMMI), actividades (Project Management Maturity Model) o a los propios procesos (Business Process Maturity Model, Business Process Orientation Maturity Model y Business Process Management Maturity Model). De estos últimos los dos primeros ayudan a evaluar el grado de madurez de una organización en lo que se refiere a la gestión de sus procesos o, dicho de otra forma su cultura de procesos o la profundidad de su process thinking. El tercero ayuda a evaluar el grado de madurez de la organización a la hora de aplicar los nuevos paquetes de software especializados en gestión basada en procesos (Business Process Management Systems o BPMS). En lo que sigue se va a hacer referencia al primer grupo, en la medida que puede proporcionar un modelo que ayude a relacionar el saber hacer en materia de gestión de la calidad de una organización con su cultura de procesos; y esto refiriéndolo a una serie de etapas o fases de madurez de la organización.

20 Organizaciones con un control maduro de sus procesos ISO 9000: 1994 EI, JIT o Lean 1. Inicial La organización no piensa en términos de procesos. ISO 9000: 2000 TQM, Benchmarking, BPR 2. Repetible La organización llega a tener un mapa de procesos de alto nivel. Inicia acciones y proyectos piloto para mejorar algunos, pero sin un modelo de mejora depurado. ISO 9000:2000 y EFQM, Six Sigma 3. Definido La organización llega a documentar sus procesos. Todavía no ha alineado sus procesos con los objetivos estratégicos. La métrica es poco eficiente. ISO 9000: 2000 EFQM y Six Sigma. CMM y arquitectura propia 4. Gestionado La organización ha conseguido un amplio conocimiento de sus procesos, de cómo interaccionan entre sí y con procesos externos. Métrica eficiente. Sistema integrado de gestión de los procesos y la calidad 5. Optimizado La organización mejora y afina sistemáticamente sus procesos. Organizaciones con un control de sus procesos inmaduro

21 Organizaciones con un control maduro de sus procesos ISO 9000: 1994 EI, JIT o Lean 1. Inicial La organización no piensa en términos de procesos. ISO 9000: 2000 TQM, Benchmarking, BPR 2. Repetible La organización llega a tener un mapa de procesos de alto nivel. Inicia acciones y proyectos piloto para mejorar algunos, pero sin un modelo de mejora depurado. ISO 9000:2000 y EFQM, Six Sigma 3. Definido La organización llega a documentar sus procesos. Todavía no ha alineado sus procesos con los objetivos estratégicos. La métrica es poco eficiente. ISO 9000: 2000 EFQM y Six Sigma. CMM y arquitectura propia 4. Gestionado La organización ha conseguido un amplio conocimiento de sus procesos, de cómo interaccionan entre sí y con procesos externos. Métrica eficiente. Sistema integrado de gestión de los procesos y la calidad 5. Optimizado La organización mejora y afina sistemáticamente sus procesos. Organizaciones con un control de sus procesos inmaduro

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23 Énfasis en la innovación de procesos y de gestión Énfasis en la mejora continua Pirámide de metodologías para progresar en excelencia Mezcla de marcos de calidad, gestión de procesos y proyectos, TIs y medida del rendimiento.

24 Los seis grupos de técnicas o metodologías que se aplican en el modelo Básica, intermedia y avanzada: tres etapas de un modelo de madurez En colores 8 etapas más específicas de un modelo de madurez. Y en cada etapa las técnicas Una técnica o metodología específica aplicable a una etapa de madurez y a una estrategia Estrategia general de la organización y su relación con las técnicas

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