CAPITULO IV 1. GENERALIDADES

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1 CAPITULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA SIX SIGMA DE CALIDAD, PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS MEDIANOS EMPRESARIOS DEL SECTOR MAQUILA(TEXTIL) DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. 1. GENERALIDADES El presente capitulo comprende la propuesta de un stema de calidad x gma para las Medianos Empresarios del Sector maquila( textil) del área Metropolitana de san Salvador. El Objetivo primordial de este sistema es proporcionar a la maquila una herramienta administrativa que contenga estrategias, tácticas y procedimientos que les permitan brindar productos de calidad y un servicio a sus clientes. La adopción de este sistema permitirá a las maquilas operar de una forma competitiva ante las nuevas exigencias de un mercado global. Nada perdura sino el cambio esta cita conserva plena vigencia en él entorno empresarial actual, en el que un cúmulo de factores como la variabilidad de las necesidades de los clientes, el avance de las nuevas tecnologías y la globalización de las comunicaciones entre otras exigen una gran flexibilidad, rapidez y adaptación a las empresas.

2 2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA a) OBJETIVO GENERAL: Proporcionar a la Mediana Empresa del sector maquila (textil) del área metropolitana de San Salvador, un stema de calidad x gma para mejorar la productividad y competitividad de las mismas. b) OBJETIVOS ESPECIFICOS: Brindar una herramienta administrativa que les permita lograr nuevos niveles de calidad, rendimiento, servicio y alcanzar la excelencia en la atención del cliente. Facilitar al Sector textil un nuevo sistema que le cree un entorno y una estructura de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo. Proponer una nueva filosofía de negocio que permita satisfacer las expectativas en la reducción de costos y aumento de la rentabilidad. 3. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación de campo sobre las Medianas Empresas del sector maquila (textil) se pudo constatar que el 84% de estas no conocen ni aplican el stema de calidad x gma. Por otro lado se pudo observar que las empresas de maquila si aplican sistemas de calidad los cuales no llenan al 100% las expectativas de esta. Esto indica que están interesados en fortalecer su productividad y competitividad, ya que este sistema les permitirá obtener mayores resultados que a largo plazo se traducirán en benéficos rentables.

3 Esto da la pauta para concluir que el sistema de calidad x gma es clave para el mejoramiento y desarrollo de la Mediana Empresa del sector textil. Por tal razón, ha sido necesario diseñar el presente stema de calidad x gma para los Medianos Empresarios del sector maquila (textil) que puedan adoptarlo, y de esa manera brindar un servicio excelente que satisfaga plenamente las necesidades y expectativas de los clientes. Finalmente podemos decir que la implementación de un stema de calidad x gma, indica el hecho de que su objetivo primordial es de mejorar los procesos de negocio para alcanzar, y maximizar el éxito de una organización. 4. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA La Mediana Empresa del sector maquila (textil) tiene gran importancia para la economía del país, ya que es uno de los sectores que contribuye al crecimiento del Producto Interno Bruto y a la generación de divisas, además es fuente generadora de empleo tanto directa como indirectamente. Por lo tanto se debe tomar en cuenta que necesita de cambios tecnológicos y comerciales que hoy en día son necesarios como consecuencia de la globalización. Es por ello que la Mediana empresa de maquila ( textil) se debe incorporar a nuevos procesos de producción que satisfagan las necesidades que exigen las sociedades actuales. De igual manera es necesario que la mediana empresa posea como visión principal la apertura de nuevos mercados, y para poder incursionar a estos es necesario que los empresarios tomen conciencia del rol que poseen como dirigentes de los medios de producción, siendo de primordial importancia que se invierta en la capacitación del personal, estar a la vanguardia de la tecnología, por lo que es necesario invertir en sistemas de calidad que armonicen con los requisitos internacionales.

4 Hay que considerar que este sistema es un instrumento, un medio o herramienta para mejorar los resultados del proceso de producción, eliminando todo desperdicio desde las compras hasta la distribución del producto. Por todo lo anterior expuesto se puede decir que el stema de Calidad x gma contribuirá al progreso de la empresa obteniendo abundantes beneficios y desarrollo para estar preparados a enfrentar los nuevos retos del siglo XXI. 5. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA a) Para la Economía: actualmente el sector industrial de la confección por ser el de más rápido crecimiento, impulsado principalmente por la gran cantidad de empresas extranjeras que esta invirtiendo en nuestro país. Este sé a convertido en un sector que juega un papel muy importante en el desarrollo de El Salvador. En lo económico puede aprovecharse las ventajas del sistema de calidad x gma para mejorar los productos y aumentar los niveles de producción logrando así un aumento en el producto Interno bruto. b) En lo Social: Según el estudio elaborado, tiene relevancia social ya que en la medida que las empresas sean más eficientes y entreguen un mejor producto a los clientes, se mantendrán los empleos existentes y continuaran la tendencia creciente actual. c) Para la empresa: Para la Mediana empresa maquilera textil el sistema de calidad x gma tiene gran importancia ya que al aplicarlo le permitirá tomar en cuenta nuevas estrategias de negocios que a largo plazo le generarán mayor rentabilidad

5 6. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE LA PROPUESTA PROCESOS INADECUADOS SISTEMA SIX SIGMA ETAPA I DIAGNOSTICO ETAPA II DISEÑO DE RAMPAS DE LANZAMIENTO ETAPA III ROLES Y RESPONSABILIDADES FODA IDENTIFICACION DE AREAS CON NECESIDAD DE CAMBIO LIDERES EJECUTIVOS CHAMPIONS, MASTER BLACK BELT, BLACK BELT, GREEN BELT DESCONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE FALTA DE CONTROLES DE CALIDAD. PUNTOS CRITICOS DISEÑO DE ESTRATEGIAS R E A LI M E N T A CI O N ETAPA IV DISEÑO DE LA OPERACIONALIDAD DEL SISTEMA SIX SIGMA DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR INSTRUMENTOS DE MEDICION IMPLEMENTACION OBJETIVOS PRESENTACION APROBACION Fuente: Equipo de Trabajo 119 RESULTADOS PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD CALIDAD REDUCCION DE TIEMPOS Y COSTOS

6 DESARROLLO DEL ESQUEMA DE LA PROPUESTA ETAPA I 6. DISEÑO DEL DIAGRAMA DE LA SITUACIÓN ACTUAL 6.1 DIAGNOSTICO Es aquella etapa en la cual se detecta el estado de salud por el que pasa la organización. En la elaboración del diagnostico se identifican los factores tanto internos como externos que inciden directamente en el normal desarrollo de las actividades de la empresa, tanto en forma particular como en general. a) Fortalezas: Es un aspecto interno y positivo de la organización, que ofrece la posibilidad de funcionar con mayor efectividad y seguridad. Esta puede estar constituida por los recursos o por la forma como la organización los utilice. b) Debilidades: Es un aspecto interno que limita o perjudica la efectividad y seguridad de la organización. Una debilidad puede tener su origen en un recurso inadecuado o en su utilización inadecuada, al identificarse las debilidades nos da un panorama de los problemas para los cuales se deben de diseñar programas o estrategias de mejoramiento para el logro de los objetivos. En el análisis del ambiente externo se contemplan las oportunidades y las amenazas. c) Oportunidades: Es cualquier elemento externo a la organización, que nos ofrece una posibilidad de actuar y funcionar con mayor efectividad y seguridad. Además sirve para que las medianas empresas puedan desarrollarse; así como también satisfacer a los usuarios de nuestros productos y disminuir el riesgo y mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo plazo. d) Amenazas: Una amenaza constituye un riesgo, un factor negativo que puede incidir y perjudicar la efectividad y seguridad de nuestra organización. Es un elemento del ambiente que rodea a la organización, cuyo efecto potencial tiende

7 a limitar severamente su crecimiento lo cual hace que nuestros productos y servicios pierdan valor y por lo tanto disminuyen las posibilidades de sobrevivencía a mediano y largo plazo. AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS *Dinamismo de los empresarios por invertir. *Voluntad de impulsar la economía del país. *Facilidad de compra de insumos. *Mano de obra laboriosa. *nfraestructura apropiada. DEBILIDADES *stemas de producción inadecuados. *Procesos deficientes. *Excesos de desperdicios en la producción. *Falta de tecnología moderna. *Falta de inspecciones de calidad. AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES *Instituciones de apoyo. *Expansión a nuevos mercados. *Producción de productos con calidad. *Planes de financiamiento favorables al sector. *Disminución del desempleo. AMENAZAS *Dificultad de acceso a nuevas tecnologías y capacitaciones. *Competencia excesiva de empresas grandes. *Competencia desleal.

8 ETAPA II 6.2 DISEÑO DE RAMPAS DE LANZAMIENTO Esta comprende una amplia gama de las mejoras practicas y habilidades empresariales que son ingredientes esenciales para el éxito y crecimiento de las Medianas Empresas de maquila textil. En esta etapa es necesario que se apliquen las dos fases siguientes que se describen a continuación: FASE INDENTIFICACION DE AREAS CON NECESIDAD DE CAMBIO Para esta fase es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio y a la vez hacer un análisis real de la situación de la empresa, hacer una lista de los problemas que a esta le generan la perdida del mercado y por consiguiente dinero. Dentro de esta fase son importantes las opiniones de los empleados y de los directivos para que la empresa rompa con paradigmas y viejos hábitos y sé de solución a los problemas. Para llevar cabo la identificación de las áreas con necesidad de cambio es necesario tomar en cuenta los cinco aspectos siguientes: Evaluar los resultados del sistema de calidad que actualmente utilizan en la empresa. Verificar si el sistema usado llena las expectativas de calidad dentro del proceso productivo y general de la empresa. Verificar la causa raíz de los problemas. Analizar la razón fundamental de los problemas.

9 Romper con los malos hábitos, un cambio de verdad requiere de soluciones creativas. Lo que significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse porque se hacen las cosas de la manera que se hacen. Cambio de paradigmas de los directivos y el personal de la empresa. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización, logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. Enfocarse en el cliente. Las necesidades del cliente son fundamentales lo cual debe de tenerse siempre una debida consideración. Las mejoras de la empresa se evalúan por el crecimiento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. FASE DISEÑO DE MEJORAS ESTRATEGICAS Un esfuerzo de mejora estratégica puede limitarse a uno o dos proyectos piloto de mejora, o puede comprometer a toda una oleada de equipos y formación encaminados a solucionar los puntos débiles de la empresa. La mejora estratégica tiende a crear uno de los elementos clave de la infraestructura o competencias centrales del sistema x gma. A continuación de describen dos estrategias para ponerlas en práctica en la implementación del stema x gma: 1- Definición de las necesidades del cliente Es una descripción clara y completa de los factores que determinan la satisfacción del cliente para cada resultado y proceso.

10 Averiguar lo que los clientes realmente quieren precisa de algunos aspectos como: a) Reunir los datos del cliente ( voz del cliente. Desarrollar o mejorar sistemas y estrategias dedicadas a la recopilación continua de datos de la voz del cliente, la cual puede hacerse a través de lo siguiente: Entrevistas Fichas de sondeo Auditorias a los clientes Estudio de mercado b) Aplicar un desarrollo de estándares de rendimiento. Obtener un conocimiento de las necesidades y comportamiento de los clientes ya sea a partir de datos existentes o de sistemas mejorados de voz del cliente es el punto de partida desde el que podrá establecer líneas maestras claras para poder medir el rendimiento. Para definir las necesidades es comprender y diferenciar entre dos categorías: Requisitos de resultados: Son las funciones y/o características del producto final o servicio entregado al cliente al final del proceso, los requisitos de resultados pueden definirse especifica y objetivamente siempre que el cliente sepa lo que quiere estos están vinculados con la utilidad o efectividad del producto final. Requisitos de servicios: Son las líneas maestras para tratar o servir al cliente durante la ejecución del proceso en si, estos tienden a ser mucho más objetivos y dependientes de las situaciones que los requisitos de resultados.

11 2- Medir el rendimiento actual de los procesos. Evaluar con precisión el rendimiento de cada proceso frente a las necesidades definibles del cliente y establecer un sistema para medir los resultados y las características del proceso. El reto esta en identificar un número realista de oportunidades de defecto para cada servicio o producto pero podemos identificar tres etapas principales en la definición de ese numero de oportunidades: a) Desarrollar una lista preliminar de tipos de defectos. b) Determinar cuales son los defectos específicos reales, críticos para el cliente. c) Comprobar el número de oportunidades propuesto frente a otros estándares. Para calcular y expresar medidas basadas en oportunidades de defecto se debe utilizar la siguiente formula: Defectos por oportunidad o DPO: expresa la proporción de defectos sobre él numero total de oportunidades de un grupo. FORMULA: Número de defectos Número de unidades X Número de oportunidades Defectos por millón de oportunidades o DPMO: Indica él numero de defectos que podrían producirse si hubiera un millón de oportunidades. FORMULA: DPO X

12 ETAPA III 6.3 ROLES Y RESPONSABILIDADES El éxito de x gma se sustenta en las personas que son responsables de implementarla, proporciona algunas técnicas y herramientas. Deberá elegir correctamente quien dirigirá sus proyectos, participara en los equipos y perseguirá los objetivos mediante el uso de las varias herramientas, poderosas, pero el éxito depende de las personas que desempeñan roles primarios y que asumen la responsabilidad central de poner en funcionamiento estas técnicas dentro de su organización. Básicamente los jugadores claves con sus roles son cinco: La estructura es una poderosa llave en todos los niveles de la organización debido a que se pueden obtener logros en el aumento de la calidad y la productividad en las plantas de proceso responsabilizando a los equipos de trabajo. Es importante comprender y definir los roles operacionales claves desde el inicio todas las personas deberán de conocer lo que se espera de ellos y como todos los roles trabajan entre sí en x gma. Cada uno de los roles tendrá una serie de responsabilidad claramente definidas. Dependiendo del papel designado que cada participante desempeñe en el sistema, todos deberán tener completa responsabilidad en sus áreas individuales, dicho de una manera simple significa que cada uno debe rendir cuentas ser digno de confianza y fiable, es importante que todos los participantes reconozcan este punto como obligación desde los más bajos hasta los ejecutivos debe ser responsable en todas sus actividades para poder obtener los óptimos resultados. A continuación se definen los roles que cada uno tiene y su responsabilidad para con la empresa: Lideres Ejecutivos: El papel fundamental de los lideres ejecutivos es decidir implantar x gma, deberán lanzar y reforzar la visión global de x gma para conseguir el apoyo y la participación de todos.

13 Champions (campeones): Los champions son esenciales están más próximos a los procesos, son los encargados de seleccionar a los candidatos a Black belt, identificar las áreas de proyectos y de establecer metas claras y medibles para los proyectos. Master Black Belt ( Master Cinturón negro): El Master Black Belt sirve como su entrenador, mentor y guía, ayuda a seleccionar personal adecuado y le asiste en la revisión y selección de proyectos que le permitirán obtener rentabilidad. Black Belt (Cinturones negros): Estos trabajan a tiempo completo en los proyectos seleccionados, como lideres del equipo y jefes del proyecto. Los Black belt ordenan datos separan la opinión de los hechos y presentan en términos cuantificables los pocos factores vitales que causan problemas de productividad y rentabilidad. Green Belts ( Cinturones verdes): Ayudan a los Black Belt en su área funcional trabajan en proyectos a tiempo parcial normalmente en áreas especificas y delimitadas. Son miembros de un equipo con suficiente comprensión de x gma como para compartir las herramientas y transformar la cultura de la compañía desde sus cimientos. Organización para dar soporte al programa MASTER BLACK BELT BLACK BELT GREEN BELT Figura 1: Pirámide organizativa de los implicados en el programa x gma

14 ETAPA IV 6.4 DISEÑO DE LA OPERACIONALIDAD DEL SISTEMA SIX SIGMA La estructura x gma esta basada en el método DMAMC, es el acrónico en ingles formado por las iniciales de las cinco fases siguientes: Definir, medir, analizar, mejorar y controlar que se concentran en la definición del problema y la búsqueda de soluciones mediante el uso de herramientas de la calidad. El alcance de los proyectos x gma se selecciona dé tal modo que el proyecto de mejora puede cerrarse con éxito. Pasos necesarios en una secuencia, cada uno de los cuales es clave para alcanzar los resultados deseados. DMAMC es la clave para el método de solución de problemas de x gma; de hecho es justo decir que es el método de solución de problemas. El DMAMC se basa en hechos mensurables para erradicar el despilfarro y la ineficiencia, es el conjunto de herramientas definitivas para la mejora de la calidad duradera, validada por los resultados económicos. LAS CINCO FASES DEL DMAMC DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROL Fuente: Grupo de trabajo DEFINIR ( Define) Es importante que empiece x gma definiendo de forma clara el problema, este es el propósito de la fase de Definir. Se definen los objetivos del proyecto y el problema y se determinan los aspectos más importantes. Se nombra un equipo de trabajo y se facilitan los recursos

15 necesarios, así mismo se determinan los clientes y sus requisitos respecto al proceso y se describe el proceso objeto de mejora. Es fundamental que defina los parámetros de su proyecto. Necesita analizar el alcance del proyecto y comprender desde el principio lo que quiere conseguir con él, comprendiendo su alcance y su secuencia de forma exacta definirá las reglas de su proyecto, su duración, lo que examinara, sus metas, las herramientas y el personal necesarios para alcanzarlas. Para la fase de definir, los elementos básicos incluyen los siguientes: a) Informe del estado del proyecto b) Las graficas de las métricas c) El mapa del proceso con anotaciones d) Diagrama de Pareto e) Los planes de mejora / próximos pasos f) Revisión local

16 6SIGMA LISTADO DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA DEFINIR Instrucciones: puede responder sí a las afirmaciones siguientes. Usted ha logrado algo mas que un buen inicio para su proyecto y esta listo para pasar a la fase «Medir» de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos Confirmado que se trae una prioridad de mejora para nuestra organización y cuenta con el apoyo de los líderes de la compañía. 2. Recibido (o redactado) una breve nota con la misión del proyecto, explicando el impacto potencial que tendrá en los clientes, en los beneficios y su relación con las estrategias de la compañía. 3. Redactado y acordado una descripción del problema en dos o tres frases según lo vemos, es decir, la definición del problema, centrado solamente en los síntomas (no en la causas o soluciones). 4. Preparado una declaración de objetivos que defina los resultados que buscamos para nuestro proyecto, con una meta medible (o un lugar para añadirla). se deben proponer soluciones en esta declaración. 5. Preparado otros elementos clave del Cuadro de Proyecto DMAMC, que incluyen una lista de restricciones y supuestos, una revisión de los actores y los roles, un plan y una programación preliminares y el alcance dentro del proceso. 6. Revisado nuestro Cuadro de Proyecto con el patrocinador del proyecto y confirmado su apoyo. 7. Identificado el cliente principal y las necesidades fundamentales del proceso a mejorar y hemos creado un diagrama SIPOC de las áreas de interés. 8. Preparado un mapa del proceso que detalla las áreas en las que esperamos centrar nuestra medida inicial.

17 6.4.2 MEDIR ( Measure) Cuando empiece con la fase de medir, primero deberá identificar los proceso internos cruciales que influyen en las medidas CTQ, que son los resultados del proceso. Una vez que sepa cuales son, entonces podrá medir los defectos generados en el proceso y que tan profundamente afectan a su estándar de CTQ. Se recogen datos objetivos de la capacidad del proceso y las expectativas de los clientes de este modo se determina en que medida los requisitos de los clientes se están cumpliendo con el proceso actual. La fase de medir consiste en: hacer un mapa del proceso, evaluar el sistema de medida, utilizar las métricas y estimar la línea de referencia de la capacidad del proceso. Esta realmente completa cuando sus Black Belts pueden identificar los pocos factores vitales, demostrar la capacidad del proceso y establecer un sistema de medida valido. Para la fase de Medir, los elementos básicos incluyen los siguientes: a) El informe del estado del proyecto b) Las graficas de las métricas c) El mapa del proceso con anotaciones d) Los diagramas de Pareto e) Las herramientas de medida, incluyendo los estudios de R&R f) Los planes de mejora / próximos pasos g) Revisión local

18 6SIGMA LISTADO DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA MEDIR puede responder «si» las afirmaciones siguientes, usted ha completado adecuadamente la fase Medir y está listo para pasar a la fase «Analizar de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos Determinado lo que queremos aprender sobre nuestros problemas y procesos y en qué punto del proceso podemos conseguir la respuesta. 2. Identificado los tipos de medidas que queremos obtener para conseguir un equilibrio entre la eficacia / eficiencia y las entradas / procesos / resultados. 3. Desarrollado definiciones operativas claras y precisas de lo que queremos medir. 4. Comprobado nuestras definiciones operativas con otras personas, para garantizar su claridad y la coherencia de su interpretación. 5. Hecho una elección razonable y clara entre recopilar nuevos datos o aprovechar los datos ya recopilados por la organización. 6. Esclarecido los factores de estratificación que necesitamos identificar para facilitar el análisis de los datos. 7. Desarrollado y comprobado los formularios de toma de datos o las listas de comprobación para que sean fáciles de utilizar y proporcionen datos completos y coherentes. 8. Identificado un tamaño adecuado de la muestra, una cantidad de subgrupos y una frecuencia de muestreo para garantizar la representación valida del proceso que vamos a medir. 9. Preparado y verificado nuestro sistema de medidas incluyendo la formación de las personas que han de reunir los datos y la estabilidad de la captura de datos. 10. Utilizado datos para preparar las medidas iniciales del proyecto, incluyendo la proporción de defectos y el rendimiento.

19 6.4.3 ANALIZAR( Analize) Llegados a este punto, tratara de comprender por que se producen los defectos y plantear que razones múltiples son identificadas como causantes, dicho de otro modo, tanto su equipo Black Belt como usted preguntaran que entradas afectan a las salidas. Los datos registrados se analizan con el fin de establecer la mejora exigida por el cliente y las alternativas de que se dispone. Se determinan y se evacuan las causas del problema y la tasa de errores existentes. Cuando usted y su equipo de proyectos están en la fase de analizar continuamente están haciendo un brainstorming en un sentido estadístico, están desafiando el status quo e investigando realmente que pocos factores vitales están influenciando el resultado de un determinado proceso, eliminando los muchos triviales para revelar los pocos significativos. Para la fase de analizar, los elementos básicos incluyen los siguientes: a) El informe del estado del proyecto b) Las graficas de las métricas b) Las herramientas necesarias, para demostrar competencia, estudios de R&R, diagramas de Pareto. c) Solución (causa principal) d) Los planes de mejora / próximos pasos e) Cuantificación de los planes de mejora f) Revisión local g) Listado de los factores causales más significativos.

20 6SIGMA LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA ANALIZAR puede responder sí» a las afirmaciones 5 ó 7, y ya ha realizado muchas de las tareas descritas en los otros puntos, hay muchas posibilidades de que esté listo para comenzar a desarrollar soluciones en la fase «Mejorar» de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos Examinado los procesos e identificado los potenciales cuellos de botella, así como las desconexiones y redundancias que pueden contribuir al problema en el que nos centramos. 2. Realizado un análisis de tiempo de ciclo y de valor, localizando áreas en las que se dedica tiempo y recursos a tareas no criticas para el cliente. 3. Analizado los datos del proceso y su rendimiento para ayudar a estratificar el problema, a comprender las razones de la variación del proceso y a identificar las causas potenciales. 4. Valorado si nuestro proyecto debe centrarse en el diseño o rediseño del proceso y no en la mejora, y hemos confirmado nuestra decisión con el patrocinador del proyecto. Para el diseño / rediseño del proceso: 5. Asegurado que comprendemos los trabajos principales del proceso, de forma que podamos crear uno nuevo que satisfaga las necesidades del cliente de forma eficiente y efectiva. Para la mejora del proceso: 6. Desarrollado hipótesis de causa raíz para explicar el problema que estamos solucionando, 7. Investigado y verificado nuestras hipótesis de causa raíz, de forma que podamos confiar en haber descubierto una o más de las «pocas vitales» que generan el problema.

21 6.4.4 MEJORAR( Improve) Se buscan soluciones con el objeto de eliminar las causas del problema, optimizar el proceso y, con ello dar un mejor cumplimiento a los requisitos del cliente. Adicionalmente, se elabora una propuesta detallada del coste y de la utilidad, así como un plan de implantación. Las soluciones halladas se prueban respecto a su idoneidad por medio de un primer ensayo practico (piloto). Tras medir cuidadosamente ( a veces concienzudamente) y analizar la situación, ha llegado al excitante punto de probar de verdad su teoría para encontrar la ecuación que solucione el problema. En la fase de mejorar, confirma las variables clave y cuantifica los efectos de esas variables en los resultados críticos para la calidad. Como resultado podrá identificar el máximo margen aceptable para cada variable a fin de asegurar que su sistema de medida pueda de hecho medir esa variación. Al llegar a la fase de mejorar, puede modificar cada variable para que permanezca dentro del margen aceptable. Para la fase de Mejorar, los elementos básicos incluyen los siguientes: a) El informe del estado del proyecto b) Las graficas de las métricas c) Las herramientas necesarias, para demostrar competencia, Tes. de d) Hipótesis, estudios R&R, diagramas de Pareto. e) Listado de los factores causales más significativos f) Soluciones (acciones de contención) g) Los planes de mejora / próximos pasos h) Cuantificación de los planes de mejora i) Revisión local del proyecto

22 6SIGMA LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA MEJORAR puede responder «sí» a las afirmaciones siguientes, usted ha logrado el éxito con su mejora y está listo para pasar a la fase «Controlar- de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos Creado una lista de ideas innovadoras como posibles soluciones. 2. Utilizado técnicas de enfoque y aproximación para desarrollar y valorar las posibles soluciones. 3. Creado una «definición de la solución» al menos para dos de las posibles mejoras propuestas. 4. Hecho la elección final de una solución basada en criterios de éxito. 5. Verificado la solución con el patrocinador y recibido su aprobación para seguir adelante. 6. Desarrollado un plan para probar la solución, incluyendo prueba piloto, plan de acción, evaluación de resultados, programación, etc. 7. Evaluado los resultados de la prueba piloto y confirmado que podemos lograr los resultados definidos en nuestra declaración de objetivos, 8. Identificado y realizado los últimos retoques en la solución, basados en lo aprendido en la prueba piloto. 9. Creado y puesto en funcionamiento un plan para extender la solución, ya perfeccionada, hasta implantarla totalmente. 10. Considerado los problemas potenciales y las consecuencias inesperadas derivados la implantación de la solución, y desarrollado acciones preventivas y un plan de contingencias para hacerles frente.

23 6.4.5 CONTROLAR ( Control) guiendo la secuencia lógica del DMAMC la fase de Controlar le permite mantener un nivel alto de calidad y productividad. Al hacer un mapa de sus procesos, al medir y analizar cada factor, sabe como mejorar y controlarlos, estos mecanismos de control pueden ser tanto macros como micros en su extensión. Se hace un seguimiento del nuevo proceso para controlar su efectividad en el cumplimiento de las exigencias del cliente. Con este objetivo se entrega el proceso al responsable del mismo, que se encarga de integrarlo a la rutina laboral diaria, y medir sistemáticamente la mejora y el beneficio esperado. La medición se lleva a cabo tanto en términos estadísticos como financieros de modo que se asegura que la mejora del proceso tenga una permanencia a largo plazo. Para la fase de controlar, los elementos básicos incluyen los siguientes: a) El informe del estado del proyecto b) Las graficas de las métricas c) Los planes específicos de control / validación d) La verificación de las mejoras / resultados en las métricas y en el ahorro De dinero e) Las lecciones más significativas que se han aprendido f) El informe final g) Revisión local del proyecto

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