Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial DANIELA ALEJANDRA SAAVEDRA JARA

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1 PROFESOR PATROCINANTE: ING. JOSÉ LUIS SALGADO ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL Propuestas de mejora de proceso productivo en LP Chile S.A. Planta Lautaro para elevar volumen de producción anual, utilizando metodologías Lean, TOC y Six Sigma Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial DANIELA ALEJANDRA SAAVEDRA JARA PUERTO MONTT CHILE 2013

2 DEDICATORIA A mis padres, Patricio y Roxana, quienes desde que soy pequeña confiaron en mí y siempre tuvieron una palabra de aliento cuando no creí ser capaz de alcanzar mis objetivos. A mis hermanos, Romina y Patricio, quienes siempre me animaron y apoyaron diciéndome eres la mejor! A mis abuelos paternos, Artemio e Inés (Q.E.P.D), quienes a pesar de no estar conmigo hoy, sé que se sentirían orgullosos de lo que soy y lo que he logrado. A mis abuelos maternos, Florencio y Teresa, quienes constantemente me tienen en sus oraciones y me demuestran su preocupación día a día. A mi tía Elena, la persona que siempre me entregó sabios consejos cuando me abrumaban los problemas y perdía las ganas de seguir adelante. A Angélica y Jorge, quienes me recibieron en su hogar durante mis últimos años de estudios universitarios y me hicieron sentir como una más dentro de su familia. ii

3 AGRADECIMIENTOS En primer lugar, quiero agradecer a quienes me dieron la vida y me enseñaron a vivirla: mis padres. Gracias infinitas a ustedes por todos los esfuerzos que han realizado para que pueda educarme y para que cada día sea una mejor persona. En segundo lugar, quiero agradecer a quienes han tenido que soportar mi mal humor frente a los periodos de estrés y me han sacado sonrisas incluso en los peores momentos: mis hermanos. Gracias por el incondicional apoyo que me demuestran y por hacerme sentir que soy buena en lo que hago, aunque a veces lo dude. En tercer lugar, quiero agradecer a mis abuelos quienes son para mí un gran reflejo de la sabiduría y la experiencia. Gracias por sus sabios consejos, por hacerme sentir querida y por demostrarme cuánto les preocupa mi bienestar. En cuarto lugar, quiero agradecer a quien me ha entregado más de lo debido: mi tía Elena. Gracias por las constantes llamadas telefónicas y por las palabras de apoyo en los momentos en que me sentí abrumada por la mala onda. En quinto lugar, quiero agradecer a mi gran amiga y compañera Katherine por su constante apoyo y los gratos momentos vividos durante nuestro paso por la universidad, y a su familia por la hospitalidad cada vez que me recibieron en casa. Finalmente, quiero agradecer a mi profesor patrocinante José Luis Salgado, a los profesores Luis Díaz y Alejandro Sotomayor, y a los señores Carlos Riquelme y Patricio Fariña, por el apoyo prestado durante el desarrollo de este trabajo. Gracias a ustedes por los conocimientos entregados. iii

4 SUMARIO El presente trabajo se desarrolló en la empresa Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro. La empresa Louisiana Pacific Chile S.A. es una organización dedicada a la elaboración de materiales para construir, la cual en su Planta Lautaro se centra de manera exclusiva en la fabricación de tableros OSB de espesores 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm]. El problema a abordar es el volumen de producción anual obtenido por la empresa en la Planta Lautaro, el cual se requiere sea más elevado puesto que la demanda del producto (tableros OSB) se encuentra en constante crecimiento y se estima que dentro de un par de años ésta será superior a la oferta. Es precisamente con la finalidad de dar solución a la problemática antes mencionada que este trabajo tiene como principal objetivo formular propuestas de mejora que permitan elevar el volumen de producción anual actual desde [m 3 /año] hasta [m 3 /año], haciéndose uso para lograrlo de tres metodologías: Lean, TOC y Six Sigma. De Six Sigma, se rescatan las primeras cuatro etapas o pasos de su ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve y Control) siguiéndose éstas para el desarrollo del proyecto. De TOC, se rescata su enfoque en determinar los equipos o fases limitantes del proceso, ya que sobre éstos deben enfocarse las propuestas de mejora. De Lean, se rescata su enfoque en eliminar desperdicios presentes en el proceso y reducir tiempos de ciclo. Así, las propuestas para mejorar el desempeño de los equipos o fases limitantes se enfocan básicamente en eliminar desperdicios de tiempo y reducir tiempos de ciclo. En relación a las etapas del proyecto, puede indicarse que la etapa definir se centra principalmente en la selección del proyecto a desarrollar, el establecimiento del objetivo de éste, la elaboración de la carta del proyecto y la descripción del proceso productivo sobre el cuál se trabajará. La fase medir, se centra en la obtención de los indicadores de disponibilidad real y de productividad de los equipos. La fase analizar, se centra en la detección y el estudio de los equipos o etapas limitantes del proceso a través de los valores de productividad real, los cuales son calculados con los indicadores de disponibilidad real y productividad obtenidos en la fase medir. Como equipos críticos o limitantes del proceso se detectan la prensa y la escuadradora. En la última fase, mejorar, se logran establecer propuestas enfocadas en eliminar desperdicios de tiempo y reducir tiempos de ciclo, las cuales permiten elevar el desempeño de la prensa y la escuadradora, y se estima además el impacto de las mismas en términos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de producción anual. Las propuestas de mejora sugeridas son cambio de resina para la prensa y cambio en la lógica de programación actual para la escuadradora. Finalmente, tras el desarrollo del trabajo se concluye que es posible superar el volumen de producción meta de [m 3 /año] al implementar las propuestas de mejora sugeridas para elevar el desempeño de los equipos críticos y con ello las ganancias anuales de la empresa incrementan en [$]. iv

5 Índice de Contenidos 1. ANTECEDENTES GENERALES Introducción Objetivos Objetivo general Objetivos específicos Descripción de la empresa Descripción global de la empresa Objetivos de la organización Reseña histórica Louisiana Pacific Corporation Reseña histórica Louisiana Pacific Chile S.A Planteamiento del problema MARCO TEÓRICO Teoría de las restricciones (TOC Theory Of Constraints) Orígenes Descripción Aplicaciones Críticas Lean Orígenes Descripción Aplicaciones Críticas Six sigma Orígenes Descripción Aplicaciones Críticas v

6 2.4. Integración de sistemas o metodologías Métodos de análisis de procesos Estudio de tiempos y movimientos Tableros OSB Historia del OSB Descripción producto OSB Características producto OSB Beneficios producto OSB Tendencias de uso del OSB Casos de aplicación de TOC, Lean o Six Sigma en industria de tableros OSB DISEÑO METODOLÓGICO Descripción diseño metodológico RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Etapa definir Selección del proyecto Establecimiento objetivo del proyecto Elaboración carta del proyecto Diagrama de flujo y descripción del proceso productivo Etapa medir Productividad para proceso de descortezado Productividad para proceso de viruteado Productividad para proceso de secado Productividad para proceso de formación de tablero y prensado Productividad para proceso de escuadrado Disponibilidad propia de equipos presentes en proceso productivo del OSB Disponibilidad real de los equipos presentes en proceso productivo del OSB Etapa analizar Cálculo productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo vi

7 Análisis de área de formación y prensa Análisis área de escuadrado Etapa mejorar Propuestas de mejora área de prensado Impacto estimado propuestas de mejora área de prensado en términos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de producción anual Propuesta de mejora área de escuadrado Impacto estimado propuesta de mejora área de escuadrado en términos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de producción anual Estudio de volumen de producción anual a alcanzar al implementar en conjunto las propuestas de mejora sugeridas para las área de prensado y escuadrado CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA LINKOGRAFÍA vii

8 Índice de Figuras 2. MARCO TEÓRICO Figura 2.1. Gráfica proceso seis sigma Figura 2.2. Distribución por capas orientadas DISEÑO METODOLÓGICO Figura 3.1. Elementos rescatados de las filosofías Lean, Toc y Seis Sigma Figura 3.2. Actividades etapa definir Figura 3.3. Actividades etapa medir Figura 3.4. Actividades etapa analizar Figura 3.5. Actividades etapa mejorar RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Figura 4.1. Diagrama de flujo proceso productivo Figura 4.2. Cancha almacenamiento de madera Figura 4.3. Ingreso de madera al proceso Figura 4.4 Descortezador de anillos Figura 4.5. Proceso de descortezado Figura 4.6. Proceso de Viruteado Figura 4.7. Disco viruteador Figura 4.8. Almacenamiento de hojuelas verdes, silos verdes Figura 4.9 Proceso de secado de hojuelas, secador rotatorio Figura Almacenamiento de hojuelas secas, silo seco Figura Proceso de encolado en blender Figura Sistema de aspersión blender Figura Proceso de formación colchón de hojuelas Figura Colchón de hojuelas Figura Proceso de prensado Figura Proceso de dimensionado y escuadrado Figura Zona de terminación y producto embalado Figura Fórmula para cálculo de productividades en zona del descortezador Figura Cálculo productividad proceso de prensado para espesor 9,5 [mm] Figura Cálculo productividad proceso de prensado para espesor 11,1 [mm] Figura Cálculo productividad proceso de prensado para espesor 15,1 [mm] Figura Ecuación productividad real o corregida por disponibilidad Figura Representación proceso de prensado Figura Representación proceso de escuadrado viii

9 Índice de Tablas 2. MARCO TEÓRICO Tabla 2.1. Parámetros operacionales para la evaluación de la meta en TOC Tabla 2.2. Resumen resultados aplicación de TOC Tabla 2.3. Resumen resultados aplicación de Six Sigma Tabla 2.4. Propiedades físico-mecánicas tableros OSB Tabla 2.5. Resumen proyectos desarrollados con aplicación de TOC, Lean o Six sigma en LP Chile, Planta Lautaro DISEÑO METODOLÓGICO Tabla 3.1. Resumen diseño metodológico con actividades y entregables por etapa RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Tabla 4.1. Carta del proyecto Tabla 4.2. Factor rollizos por metro ruma Tabla 4.3. Tiempo de paso de un rollizo por transportes en zona del descortezador Tabla 4.4. Productividades zona descortezador Tabla 4.5. Niveles de productividad del viruteador acorde a llenado y disponibilidad Tabla 4.6. Productividad por espesor para proceso de prensado Tabla 4.7. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 9,5 [mm] Tabla 4.8. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 11,1 [mm] Tabla 4.9. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 15,1 [mm] Tabla Productividad de escuadradora por espesor Tabla Resumen productividad de equipos o procesos involucrados en fábricación del OSB Tabla Pérdida de disponibilidad por problemas propios para cada equipo Tabla Cálculo de disponibilidad propia para cada equipo Tabla Porcentaje de fallas en máquina j que se transforman en fallas en máquina i Tabla Pérdidas de disponibilidad para cada equipo o proceso por fallas de otras máquinas Tabla Cálculo de disponibilidad real de equipos Tabla Cálculo productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo Tabla Comparación tiempos de ciclo de prensado con diferentes tipos de resina Tabla Niveles de productividad actuales y proyectados para proceso de prensado Tabla Producción anual estimada con disponibilidades actual y proyectada para prensado Tabla Tiempos de ciclo actuales y proyectados para escuadrado Tabla Niveles de productividad actuales y proyectados para proceso de escuadrado Tabla Producción anual estimada con disponibilidades actual y proyectada para escuadrado Tabla Cálculo ganancia proyectada con implementación de propuestas de mejora ix

10 1. ANTECEDENTES GENERALES 1.1 Introducción Actualmente, la eficiencia, entendiéndose ésta como alcanzar las metas al menor costo posible y haciendo un buen uso de los recursos, es una preocupación central en las organizaciones, ocupando un lugar preponderante en la agenda de quienes las dirigen. Las organizaciones, gastan grandes sumas de dinero en recursos e insumos. A menudo, se subestima el mal aprovechamiento de estos recursos e insumos, olvidando que pequeñas pérdidas, asociadas a grandes volúmenes de producción, son en realidad grandes pérdidas. Durante los últimos años, en Chile, la industria de la construcción se ha expandido en forma significativa, especialmente después del terremoto ocurrido el año Este fenómeno, sin duda, provocó un incremento en la demanda de materiales de construcción. Así, gran parte de las empresas que proveen este tipo de materiales se han visto presionadas a mejorar en términos de eficiencia y a elevar sus volúmenes de producción. Tal es el caso de Louisiana Pacific Chile S.A., empresa que provee en el mercado Chileno diversos materiales para construir, siendo el principal los tableros estructurales OSB en sus espesores 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm], producto cuya demanda crece día a día y en grandes proporciones. El presente trabajo, busca proponer mejoras dentro del proceso productivo del OSB en Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro que permitan elevar el valor del volumen de producción anual actual desde aproximadamente [m 3 /año] hasta [m 3 /año]. Para lograr el objetivo mencionado en forma precedente y para efectos del desarrollo del proyecto, se hace uso de elementos extraídos desde tres filosofías: Lean, TOC y Six Sigma. 1

11 1.2 Objetivos Objetivo general Formular propuestas de mejora del proceso productivo en LP Chile S.A. Planta Lautaro utilizando las metodologías Lean, TOC y Six Sigma, con la finalidad de elevar el volumen de producción actual desde aproximadamente [m 3 /año] hasta [m 3 /año] Objetivos específicos Describir el proceso de elaboración de los tableros Oriented Strand Board para lograr una comprensión completa de éste. Medir y recopilar información referente a las capacidades y disponibilidades de los equipos presentes en el proceso de elaboración de los tableros OSB. Determinar y analizar equipo o equipos críticos en términos de productividad real. Formular propuestas de mejora para las limitantes detectadas en el proceso de fabricación de los tableros Oriented Strand Board (OSB). 2

12 1.3 Descripción de la empresa A continuación, y con la finalidad de presentar la organización en la cual se desarrolló el proyecto, se procede a entregar en primera instancia una caracterización de Louisiana Pacific Corporation y luego, una caracterización de su filial Louisiana Pacific Chile S.A Descripción global de la empresa Tipo de empresa: Privada Legalidad: Sociedad Anónima. Actividad: Líder mundial en la fabricación de productos para la construcción, dentro de la cual destaca como proveedor especializado en introducir tecnología, eficiencia y calidad en la construcción de viviendas Objetivos de la organización Misión Lograr que nuestro cliente construya mejor Visión LP desea ser un fabricante de productos de la construcción respetado, rentable y en constante crecimiento. Además, pretende ser el proveedor de preferencia por ofrecer productos de calidad y servicios confiables. Finalmente, desea ser el empleador de preferencia por brindar un lugar de trabajo seguro, ético, divertido, lleno de desafíos y gratificante. Promesa LP crea relaciones duraderas, valiosas y únicas con nuestros clientes, quienes confían en nosotros por nuestro servicio y nuestra calidad constantes. Sobre la base de nuestra comprensión de las necesidades de los constructores, diseñamos materiales que tienen un mejor rendimiento y duran más tiempo para que los constructores puedan construir viviendas extraordinarias. 3

13 1.3.3 Reseña histórica Louisiana Pacific Corporation LP es una corporación Norteamericana, que destaca como líder mundial en la fabricación de productos para la construcción, cuya calidad de excelencia se encuentra certificada por APA (American Plywood Association). Fue fundada en el año 1973 en Portland, Oregón, ciudad en la que permaneció durante 31 años hasta que fue mudada en el año 2004 con la sede central a Nashville, Tennessee, donde opera hasta hoy en día. Gracias a sus operaciones y el éxito de sus productos, la corporación ha crecido enormemente a través de los años, llegando a contar con 29 plantas de producción hoy en día. La mayor parte de éstas plantas se encuentran en EE.UU y Canadá, una de ellas en Brasil y dos en Chile Reseña histórica Louisiana Pacific Chile S.A. En septiembre de 1998, Bomasil S.A., empresa dedicada al procesamiento industrial de madera (elaboración de tableros), sufrió un devastador incendio cuyo resultado fue la destrucción del 90 [%] de sus instalaciones, ubicadas en la comuna de Panguipulli. Lo anterior, se tradujo en pérdidas que alcanzaron cifras cercanas a los 18 millones de dólares y el despido de cerca de 400 trabajadores. En el año 1999, Louisiana Pacific Chile S.A. establece un joint venture con la devastada empresa Bomasil S.A. El proyecto consistió en reconstruir, modernizar y poner en marcha una línea de producción de tableros de fibra orientada OSB (Oriented Strand Board) en la misma localización de la planta Bomasil Panguipulli. Por ende, la mayor parte del personal que trabajó en la instalación de la planta, y posteriormente en la operación de la misma, fue el personal proveniente de la empresa Bomasil S.A. Para llevar a cabo la instalación de la planta de tableros OSB en Chile, se desmontó en Estados Unidos una fábrica propiedad de la corporación Louisiana Pacific, la cual más tarde fue montada en Panguipulli con la última tecnología y considerando una alta eficiencia en costos. Esto significó una enorme fuente laboral tanto en el montaje, como en la operación final de la planta, ya que involucró directa e indirectamente a la comunidad, la cual creció significativamente con esta inversión. Dicha inversión se realiza en Chile, con el ánimo de revolucionar el mercado de la construcción, insertando definitivamente en el mercado nacional los tableros de OSB, dejando de lado el tradicional terciado nacional. A comienzos del año 2000, la empresa comienza a abastecer el mercado Chileno con OSB, para lo cual realiza algunas importaciones del producto desde Canadá, Irlanda y Estados Unidos. 4

14 En los años siguientes Louisiana Pacific Chile S.A. además de sus productos tradicionales como tableros estructurales OSB para viviendas, comenzó a diversificar su oferta importando algunos productos desde su casa matriz, con el objetivo de estudiar su impacto en el mercado interno y evaluar una eventual producción local. Estas medidas hicieron que la empresa facturara en el año 2006 alrededor de 40 millones de dólares. En el año 2007, la empresa realiza una nueva inversión de 40 millones de dólares con el ánimo de extenderse a través de la instalación de una nueva planta ubicada en el Parque Industrial y Tecnológico de la Araucanía, en la comuna de Lautaro. Esta planta tendría una vida útil de 25 años. Actualmente, la planta Lautaro opera con una capacidad de producción anual de aproximadamente [m 3 /año], de los cuales se exporta alrededor de un 20 [%] de la producción, y el otro 80 [%] es comercializado en el mercado nacional. 5

15 1.4 Planteamiento del problema La corporación Norteamericana Louisiana Pacific S.A., en adelante LP, es una empresa dedicada a la elaboración de productos para la construcción que actualmente cuenta con instalaciones en Chile. En este país, los productos que oferta LP han tenido bastante éxito dentro del mercado. Esta situación, se ha traducido en altos niveles de demanda, los cuales se encuentran en constante crecimiento, sobre todo durante el período post-terremoto. LP ofrece a sus clientes y al público en general varios productos, sin embargo, existe uno que es de vital importancia para la empresa ya que le ha permitido alcanzar gran éxito y posicionarse a nivel nacional. Dicho producto corresponde a los tableros estructurales OSB (Oriented Strand Board). Estos, son tableros formados por varias capas de virutas de madera orientadas, y surgieron como resultado de la evolución de los waferboard, los cuales también se encuentran formados por virutas de madera, pero de menor tamaño y dispuestas en todas direcciones (sin orientación). El éxito de los tableros OSB en el mercado chileno ha sido tal, que operar con una sola planta de producción en el país, ubicada en la comuna de Panguipulli, no bastó para satisfacer la demanda en forma completa. Por lo anterior, se instaló una nueva planta de procesos en la comuna de Lautaro con la finalidad de fabricar en ella exclusivamente el producto estrella de la compañía, intentándose con esta medida alcanzar los niveles de producción requeridos. A pesar de ello, los principales miembros de la organización ven como hoy en día la demanda de OSB sigue creciendo a una tasa aproximada de un 12 [%] anual, dentro de un contexto en que comienza a preferirse cada vez más la construcción rápida y existe un mayor nivel de aceptación de ésta. Es frente a este escenario que hoy los esfuerzos en la Planta LP Lautaro (que fabrica exclusivamente producto OSB) se han concentrado en elevar aún más el volumen de producción anual, todo esto ante un panorama en que las proyecciones revelan que con la tasa de crecimiento de la demanda del producto OSB ya indicada, en algunos años ésta superará la producción actual. La tarea de elevar el volumen de producción anual actual, es posible, pero para lograr tal cometido es necesario trabajar sobre dos factores fundamentales que inciden, y en parte condicionan, el volumen de producción anual que se obtiene en la Planta Lautaro actualmente. Estos factores son la productividad y la disponibilidad de los equipos presentes en la línea de producción de los tableros OSB. 6

16 Por disponibilidad de los equipos, se entiende la fracción del tiempo que un equipo se encuentra operativo en relación a la fracción del tiempo que se hubiese deseado que se encontrara operativo, mientras que por productividad se entiende la relación entre los resultados obtenidos y el tiempo empleado para obtenerlos. Al mes de octubre del 2012 el valor promedio de la disponibilidad en la planta LP Lautaro alcanzó aproximadamente un 81, 82 [%], mientras que el valor de la productividad de planta alcanzó los 18,9 [m 3 /h]. Los valores antes indicados permiten lograr un volumen de producción anual aproximado de [m 3 /año], sin embargo, resulta importante señalar con respecto a los valores antes indicados, que pueden y deben ser superados para así lograr elevar el volumen de producción anual actual hasta [m 3 /año], volumen meta establecido. En relación al volumen anual meta, puede indicarse que éste es posible de alcanzar, puesto que se sabe con respecto a la capacidad de producción anual de la planta que el valor de la capacidad de diseño o proyectada de la misma que corresponde a la tasa de producción teórica que puede lograrse trabajando en condiciones ideales (sin fallas, ni mantenciones, ni ningún otro tipo de problemas) asciende aproximadamente a [m 3 /año], mientras que la capacidad efectiva que corresponde a la que espera alcanzar la empresa dada la existencia de sus limitaciones operativas (fallas de máquinas, de personal, mantenciones, entre otras) asciende aproximadamente a [m 3 /año]. A modo de síntesis y en forma concreta, finalmente puede indicarse que el problema actual que enfrenta LP en su Planta Lautaro es el volumen de producción anual existente, el cual se requiere sea más elevado. Hoy, existe un volumen de producción anual estimado de alrededor de [m 3 /año] y se requiere para el próximo año alcanzar un volumen meta de [m 3 /año]. Para lograr el objetivo de elevar el volumen de producción anual actual, debe mejorarse el desempeño en términos de productividad y disponibilidad, siendo para esto necesaria la detección de él o los equipos críticos en el proceso, más conocidos como cuellos de botella, ya que estos son los que impiden que la producción sea superior. Sin duda, trabajar en mejorar el desempeño en él o los equipos críticos de la línea de procesos contribuirá por una parte a aumentar el volumen de producción anual que se elabora actualmente, y por otra, ayudará a paliar los constantes incrementos que presenta hoy la demanda. 7

17 2. MARCO TEÓRICO 2.1 Teoría de Restricciones (TOC- Theory of Constraints) Orígenes La Teoría de las Restricciones es una filosofía cuya aparición y desarrollo se han dado con el claro liderazgo de su precursor, Eliyahu Goldratt. La evolución de la Teoría ha sido resumida por (WATSON, 2007) en cinco etapas. La primera ( ) se caracteriza por la Tecnología de Producción Optimizada (OPT, por sus siglas en inglés). Un vecino de Goldratt que producía gallineros le pidió ayuda para organizar la producción de forma tal que pudiera aumentarla. Goldratt desarrolló un programa informático que planificaba la producción para el cuello de botella, y posteriormente para los demás recursos; la producción se triplicó. OPT fue rápidamente adoptado por al menos un centenar de empresas. Los problemas surgidos en la implementación de OPT obligaron a Goldratt a formalizar sus fundamentos e iniciar actividades de educación para ejecutivos. De esta época son el concepto de cuello de botella y un conjunto de nueve reglas de gestión. En 1984, con la publicación de La Meta, Goldratt inicia una segunda etapa ( ) en la que difunde la metodología empleada en OPT: la lógica Drum-Buffer-Rope y la secuencia de cinco pasos para aumentar la producción. En su tercera etapa ( ), asociada al libro El Síndrome del Pajar, Goldratt profundiza en la forma en que se evalúa económicamente el desempeño productivo, y propone indicadores y métodos de contabilidad de gestión. En la cuarta etapa ( ), asociada al libro No es Cuestión de Suerte, Goldratt difunde el proceso de pensamiento que va más allá de la producción y aborda en general la solución de problemas de gestión (u otros ámbitos); ofrece metodologías y herramientas que permiten estructurar los problemas identificando relaciones causaefecto, y para transformar este mapa de problemas en una cadena de soluciones. Su quinta etapa ( ), asociada al libro Cadena Crítica, expande el objeto de TOC desde la producción y la gestión a la planificación y dirección de proyectos. (WATSON, 2007) aclaran que el protagonismo de Goldratt no implica que no haya habido otros autores trabajando en el tema. Estos autores identifican más de 400 textos (libros, publicaciones, etc.) vinculados a la teoría, y más del 50% son posteriores a 1998, mientras la calidad y el impacto van en ascenso. Para los autores, la sexta era de la Teoría, o el futuro de ésta, consiste en su consolidación como filosofía de gestión o corriente principal. 8

18 2.1.2 Descripción La teoría de las restricciones, TOC, es descrita como una metodología o filosofía útil para la administración de las empresas con el objetivo de lograr adecuarlas, de manera continua, a su meta u objetivo principal (GOLDRATT, 2008). Lo anterior, entendiéndose que la meta u objetivo principal de toda organización es ganar dinero para mantenerse en el tiempo. Como filosofía TOC se basa en el simple hecho de que los procesos, cualquiera sea su ámbito, se mueven a la velocidad del paso más lento. Es así, como la manera de acelerar el proceso completo, es utilizar un catalizador sobre el paso o subproceso más lento, y lograr que éste trabaje hasta el límite de su capacidad. Los pasos o subprocesos más lentos corresponden a las restricciones del sistema, las cuales es necesario identificar con la finalidad de posteriormente explotarlas. En la descripción de la teoría de las restricciones, estos factores limitantes son denominados restricciones o "cuellos de botella". Una restricción o cuello de botella corresponde a aquel aspecto que limita el desempeño de todo un sistema, y en el caso de la filosofía TOC se clasifican principalmente en tres tipos (MANOTAS, 2000), los cuales se revelan a continuación: Restricciones físicas: corresponden a aquellas limitaciones que son impuestas por una máquina, un material, un proveedor, o expresado en forma general, cualquier aspecto que puede ser relacionado con algún factor de tipo tangible presente en el proceso de producción. Restricciones de mercado: corresponden a aquellos casos en que la obtención de un mejor desempeño está limitado por condiciones externas a la compañía, remitiéndose estas principalmente a la demanda de los productos o servicios que se provee. Restricciones políticas: corresponden a aquellas limitaciones que aparecen cuando la compañía ha adoptado prácticas, estímulos, procedimientos o formas de operación que van en contra de su productividad o a veces conducen a resultados indeseados. TOC, cuenta con una serie de pasos que deben ser seguidos para lograr mejorar continuamente en las organizaciones (ALVAREZ, 2004). Los pasos, son los que siguen: Primer paso, identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción determinado. Como ya se indicó existen distintos tipos de restricciones, sin embargo, las más comunes corresponden a las restricciones de tipo físicas tales como maquinaria, materia prima, mano de obra, entre otras. 9

19 Segundo paso, decidir cómo explotar las restricciones: esto implica buscar la forma de lograr la mayor producción posible que pueda entregar la restricción. Tercer paso, subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: todo el sistema debe funcionar al ritmo que marca la restricción Cuarto paso, elevar las restricciones del sistema: esto implica desarrollar un programa que permita mejorar el nivel de actividad o desempeño de la restricción. Quinto paso, si en los pasos previos se ha roto una restricción se debe volver al primero: esto implica que se debe trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones con la finalidad de seguir mejorando el desempeño del sistema. El libro La Meta de Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints), donde la idea central es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión de mejora debe ser focalizada sobre aquella restricción o cuello de botella. TOC es entonces una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. Se cita a continuación un extracto de la novela de Goldratt que clarifica el correcto significado planteado por el autor, sobre la meta que toda empresa u organización debiese tener: La meta es un aumento del beneficio neto, mientras crecen simultáneamente tanto el ROI como la liquidez y eso equivale a decir que la meta es ganar dinero. Luego, en referencia a los parámetros útiles para evaluar si se avanza o aleja de la meta dentro de una planta industrial, en términos operacionales y no en términos financieros (no aplicables al ejercicio dentro de la planta como: ROI, Beneficio Neto, Liquidez), el autor lo explica así: Hay tres (parámetros): se llaman ingresos, inventarios y gastos de operación. (GOLDRATT, 2008). Lo que sigue, es una tabla que muestra los parámetros operacionales para la meta planteada dentro de la filosofía TOC. 10

20 Tabla 2.1. Parámetros operacionales para evaluación de la meta en TOC. Fuente: (GOLDRATT, 2008) Para que la compañía gane dinero, el valor del producto (determinado por el mercado) ha de ser mayor que la combinación de la inversión en inventarios, y los gastos totales de operación por unidad vendida. Entonces, se puede extraer en limpio que la meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero de forma sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero Aplicaciones El primer y principal campo de aplicaciones de la Teoría de las Restricciones ha sido la optimización de sistemas productivos. (GUPTA, 2008) respaldados por una exhaustiva revisión bibliográfica, sugieren que TOC puede servir como una teoría general de operaciones. La bibliografía sistematizada por ellos demuestra tanto el desarrollo teórico en todos los ámbitos de la gestión de operaciones, como las aplicaciones prácticas en estos ámbitos. Desde el punto de vista de la estrategia de operaciones, TOC permite modelar el sistema para transformarlo (visto como una cadena e identificando los eslabones más débiles), desarrollar estrategias de negocios o funcionales (mediante la focalización en el throughput y la identificación de restricciones) y de naturaleza transfuncional (identificando la meta y sus condiciones necesarias), ofrece sistemas de medición para identificar prioridades competitivas (calidad, flexibilidad, dependencia, eficiencia, productividad, inventario, rotación), cuenta con metodologías para las distintas preocupaciones de la gestión de operaciones (gestión de procesos, gestión de calidad, control estadístico de calidad, gestión de capacidad y gestión de inventarios) y aborda otros tópicos de interés, como: programación lineal, gestión de proyectos, gestión de la cadena de suministro y planificación de recursos en la empresa. (BALDERSTONE, 1998) prepararon un resumen de los casos de aplicación que ofrecía la literatura, y que se resume en la tabla siguiente: 11

21 Organización Beneficio General Electrics Tiempo de ciclo, 97 [%] General Motors (Windsor Plants) Tiempo de ciclo 94 [%] Tamaño de inventario 50 [%] Modine Manufacturing Co Tiempo guía 75 [%] Tamaño de inventario 70 [%] Renton Coil Springs Utilidades o throughput 48 [%] en 3 meses Tiger Brand Knitting Co Tamaño de inventario 50 [%]; utilidades o throughput 50 [%] Lucas Variety Tiempo de ciclo 24 [%] Ketema A&E Tiempo guía [%]; Tamaño de inventario 40 [%] United Airlines Engine Maintenance Plant Tiempo de ciclo 50 [%] BHP Coated Product Division Tiempo guía 20 [%] Toyo Tanso USA Inc Tiempo guía 50 [%] Tiempo de ciclo 80 [%]; Tamaño de inventario 50 [%]; Utilidades Zycon Corp o throughput 100 [%] Bal Sel Engineering Rentabilidad 100 [%] ITT (Night Vision Division) Tiempo de ciclo 50 [%]; Utilidades o throughput 200 [%] Dresser Industries Tiempo guía 77 [%] Tiempo guía 50 [%]; tiempo de entrega [%]; tamaño de Morton International Automotive inventario 50 [%] Rentabilidad 470 [%] en 3 años, 156 [%] promedio; Utilidades o Nystrom Inc (Cesco Products) throughput 570 [%] en 3 años, 190 [%] promedio Boeing Printed Circuit Boards Utilidades o throughput 35 [%] EMC Technology Tiempo guía 75 [%] Tiempo de ciclo 50 [%]; Tamaño de invetario 40 [%]; Utilidades o Harris Semiconductor throughput 28 [%] Tiempo de ciclo 77 [%]; Tiempo de entrega 69 [%]; Tamaño de Wyman-Gordon Co inventario 68 [%] Tabla 2.2. Resumen resultados aplicación de TOC. Fuente: (BALDERSTONE, 1998) (RAHMAN, 1998) identifica otros ámbitos de aplicación de TOC, al revisar la bibliografía entre 1982 y 1995: contabilidad (9 casos), producción (13), abastecimiento (1), calidad (1), administración (1) y educación (1). En contabilidad han tenido impacto las proposiciones de organizar la información contable de forma tal que reflejen el desempeño organizacional. TOC asume que la meta de la organización es producir la mayor cantidad posible de dinero por unidad de tiempo. Así, propone nuevas mediciones de 12

22 desempeño que deben ser incorporadas a la contabilidad. Goldratt profundiza estas propuestas en El Síndrome del Pajar. Un campo importante de aplicación fue también la ejecución de proyectos, que ha cobrado revuelo desde la publicación del libro de Goldratt Cadena Crítica. En este libro, Goldratt propone aplicar su lógica al desarrollo de proyectos, considerando que cada proyecto puede ser interpretado como una malla de actividades, cada una de las cuales requiere la utilización de recursos compartidos entre proyectos. (STEYN, 2002) sostiene que el aporte de TOC a la gestión de proyectos va más allá de la programación de actividades, abordando la gestión de costos y la gestión de riesgos en los proyectos. Pensando en la gestión de organizaciones en general, es posible extender, al conjunto de problemas organizacionales, el modelo de pensamiento asociado a TOC. (RAHMAN, 1998) resume el proceso de pensamiento con las preguntas qué cambiar?, hacia dónde cambiar? y cómo provocar el cambio?. La primera pregunta implica identificar los problemas principales, para lo cual existen herramientas metodológicas ( árbol de problemas ). La segunda consiste en desarrollar soluciones prácticas y simples, con metodologías como nube evaporada y árbol de realidades futuras. La tercera pregunta consiste en implementar soluciones, apoyándose en árbol de prerrequisitos y árbol de transacciones Críticas (BALAKRISHNAN, 2008) resumen un conjunto de controversias que la Teoría de las Restricciones ha suscitado en el mundo académico. En primer lugar, menciona la polémica abordada por (SIMONS, 1997) en cuanto a que la aspiración de los desarrolladores de TOC por construir una teoría comprehensiva, los lleva a redefinir problemas y conceptos de larga data y más generales. Otra fuente de críticas es lo que (BALAKRISHNAN, 2008) llaman un tono gospel, que lleva a sus partidarios a expresar ideas en blanco y negro, sin reparar en matices, y sin reconocer el aporte de otras corrientes de pensamiento. Esta tendencia le restaría rigor, y sería además una sub-optimización al analizar mediante TOC problemas que pueden ser mejor resueltos con otras metodologías (los autores enumeran un largo conjunto de ejemplos en los que es discutible la solución propuesta por TOC versus la solución con métodos tradicionales). (BALAKRISHNAN, 2008), resumiendo la bibliografía, indican que algunas acusaciones relacionadas con sobre-simplificación de problemas son: falta de foco sobre no-restricciones que en condiciones dinámicas se vuelven restricciones, y falta de lineamientos sobre la gestión de buffers. 13

23 (TRIETSCH, 2005) plantea que TOC debe enfrentar sus inconsistencias internas, dejar atrás la lógica Drum-Buffer-Rope que se concentra en uno o pocos eslabones críticos, pues supone que el sistema se comporta de igual manera en el tiempo. Sin embargo, la capacidad de los recursos tiene una variabilidad estocástica que debe ser reconocida y gestionada mediante balance y buffers. Trietsch define como criticidad la frecuencia con que un recurso se vuelve crítico para el sistema. Por este motivo, el autor propone pasar de la gestión de restricciones a la gestión de criticidades. 2.2 Lean Orígenes El pensamiento lean es una filosofía cuyo origen se atribuye a las plantas de fabricantes Japoneses, y en forma específica, a las innovaciones que fueron realizadas en Toyota Motor Corporation gracias a la contribución de tres importantes personajes: Taiichi Ohno, Shingeo Shingo y Yasuhiro Monden. Estas innovaciones se dieron en medio de una escasez de recursos e intensa competencia interna presentes en el mercado de automóviles Japonés (HINES, 2004). Los primeros trabajos en Toyota fueron realizados bajo el liderazgo de Taiichi Ohno. Para la ejecución de dichos trabajos se utilizaron pequeños lotes de fabricación, enfocándose principalmente en eliminar desperdicios de materiales y de tiempo. Así, Ohno se dedicó a desarrollar un nuevo enfoque en la producción, ya que conocía las debilidades de la producción en masa tan de moda en la época y sabía que la producción artesana no convenía cuando se quería producir altos volúmenes (TEJEDA, 2011) Descripción Lean corresponde a una filosofía de trabajo exitosa, la cual ha sido ampliamente divulgada en todo el mundo. En forma específica, se describe como un sistema integrado socio-tecnológico que persigue mejorar los procesos. Lo anterior, a través de la consecución de su principal objetivo: eliminar todas aquellas actividades cuya realización no aporta valor agregado al cliente, considerándose estas actividades como desperdicios (TEJEDA, 2011) Gracias a la eliminación de los desperdicios, se puede incrementar la calidad de los productos o servicios otorgados y, a la vez, se pueden reducir tanto los costos como los tiempos asociados a las actividades de producción o servicio (TEJEDA, 2011) Como desperdicio, puede entenderse cualquier actividad o consumo de recursos que no aporte valor añadido alguno al cliente, teniendo en consideración que, al igual que toda actividad o consumo, supone un costo (CUATRECASAS, 2010). 14

24 En relación a los desperdicios, Taiichi Ohno ha llegado a determinar que los existentes al interior de un proceso pueden ser siete, sumándose a éstos un octavo que fue añadido por Womack. (TEJEDA, 2011) Así los ocho desperdicios detectados son los siguientes: Sobreproducción: se genera cuando la cantidad de productos elaborados es mayor que la cantidad demandada. La situación descrita precedentemente, puede darse cuando las operaciones continuas tuvieron que ser detenidas o cuando los productos son fabricados antes de generarse la solicitud por parte del cliente. Este tipo de desperdicio corresponde al que más afecta a una industria. Demoras o tiempos de espera: son todos aquellos periodos en que no se registra actividad dentro de un proceso. Dichos periodos, no agregan valor y muchas veces desembocan en una sobreproducción. Inventario: corresponde a la materia prima, en proceso o terminada que es almacenada en forma excesiva y requiere de espacio. Transporte: hace referencia a aquellos movimientos de materiales entre una operación y otra que son de carácter innecesario, ello debido a que no son requeridos. Defectos: según la RAE corresponden a la carencia de alguna cualidad propia de algo y son sinónimo de error, fallo o desperfecto. Al obtenerse producto defectuoso, éste debe ser corregido. La cantidad de defectos, debe ser lo más baja posible, ello debido a que la corrección de los productos requiere de materiales, tiempo y energía. Exceso de procesado o desperdicios de procesos: son todas aquellas operaciones realizadas en forma extra. Dentro de estas se encuentran los re-trabajos, re-procesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algún defecto o sobreproducción. Movimiento: hace referencia a todos aquellos movimientos que resultan innecesarios e inadecuados. En este tipo de desperdicio, puede hacerse una distinción entre el movimiento humano y el movimiento de maquinaria. Ambos, están relacionados con la ergonomía del lugar en que se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad. Potencial humano subutilizado: corresponde al caso en que existe una desconexión entre la compañía con sus clientes y/o proveedores. 15

25 2.2.3 Aplicaciones Lean es una metodología de gestión que en sus orígenes fue concebida para la eliminación de desperdicios en producción de automóviles en Japón, sin embargo, a través del tiempo las técnicas y principios que engloba esta metodología han comenzado a aplicarse a una gran diversidad de procesos diferentes al de la industria del automóvil, llegándose así a la aplicación de Lean tanto en empresas de manufactura como de servicios (TEJEDA, 2011) Sin lugar a dudas, lo anterior es seña de que la adopción de la filosofía Lean Production ha experimentado tanto una evolución como una expansión significativas. A pesar de ello, la aplicabilidad de Lean al interior de sectores industriales distintos al del automóvil y de servicios ha sido cuestionada, señalando así algunos autores tales como (COONEY, 2002) que Lean no es una metodología cuya aplicación sea universal. En oposición a esta idea, existen autores que afirman que Lean sí es una metodología universalmente aplicable y, que entonces, puede ser empleada en otros sectores industriales y además en el de servicios, pero siendo siempre importante considerar y evaluar la situación inicial de la empresa y su contexto (MARTINEZ, 2011) Sea como sea, y a pesar de que existen autores que critican la aplicabilidad de Lean en otras industrias y en los servicios, lo cierto es que esta metodología se ha aplicado en diferentes sectores productivos alrededor de todo el mundo, incluyéndose dentro de estos el sector de alimentos, medicina y laboratorios, entre otros. Dentro de este contexto, resulta importante destacar que los principios de la metodología Lean han sido aplicados con menor frecuencia en industrias cuyos procesos son de carácter continuo. Esto, se debe en parte a que su implementación al interior de este tipo de industrias trae consigo ciertas dificultades, lo que no quiere decir que no se pueda aplicar. Este tema, ha sido investigado por personajes como (MAHAPATRA, 2007) y (ABDULMALEK, 2007). El primero, realizó un análisis de tipo estadístico, mientras que el segundo un estudio de caso. Ambos, a través de sus trabajos lograron demostrar que Lean es una metodología que puede ser perfectamente adoptada en este tipo de procesos. Por ello todavía hay un amplio campo de aplicación en procesos en los que no ha sido aplicado con todas sus posibilidades, como puede ser el sector vitivinícola (TEJEDA, 2011). 16

26 2.2.4 Críticas A medida que la filosofía Lean ha ido evolucionando en el tiempo, han aparecido quienes han realizado tanto críticas positivas como negativas. Los aspectos más importantes asociados a las críticas negativas que se han realizado, son la falta de contingencia y capacidad para hacer frente a la variabilidad, la poca consideración de los aspectos humanos, y el reducido enfoque operativo en el taller (HINES, 2004). Falta de contingencia y capacidad para hacer frente a la variabilidad: con la finalidad de agregar valor al cliente, la filosofía lean aspira a encontrar la mejor forma de manejar la variabilidad de la demanda, tarea que puede lograrse en entornos estables. Sin embargo, al encontrarse una organización frente a entornos inestables, esta tarea se torna compleja y es frente a este tipo de escenarios que nace la duda sobre si el pensamiento Lean es realmente capaz de hacer frente a la variabilidad de la demanda. Aspectos humanos: muchos críticos piensan que trabajando bajo la filosofía lean, y por tanto utilizando sistemas de producción ajustada, se puede llegar a ejercer demasiada presión sobre los trabajadores y estos además, pueden ser explotados en demasía. Los principales críticos dentro de lo que respecta Lean y los aspectos humanos son Garrahan y Stewart, quienes realizaron estudios en Nissan (UK). Esta compañía, corresponde a la que ha alcanzado los más altos niveles de producción de automóviles por trabajador en Europa. Para lograrlo, según los críticos se abusa de los trabajadores sobreexplotándolos. Reducido enfoque operativo en el taller: hace referencia a la poca orientación que existe en relación a cómo se lleva a cabo el trabajo al interior de los talleres. En relación a lo positivo (MORA, 2010) destaca que el enfoque Lean proporciona muchos beneficios a las empresas. Algunos de ellos son: Enfoque en los requerimientos del Cliente (VOC) Reducción de tiempo de ciclo de procesos Reducción de costos de operación Producción tipo Pull en vez de Push Ahorro de espacio Mejoras de productividad 17

27 Reducción WIP (Work In Process) Reducción de Lead Time Mejoras en la calidad 2.3 Six Sigma Orígenes Seis Sigma, es una metodología que comenzó a desarrollarse en la década de los 80 s en los Estados Unidos de América (TOLAMATL, 2011). De manera específica, su origen se atribuye a Motorola, la primera gran empresa que utilizó la metodología. Es al interior de Motorola, que se comenzó a ejercer influencia para que se colocara mayor atención sobre la variabilidad de los procesos de fabricación, buscándose a través de esta medida lograr una reducción de la misma y una mejora en los procesos. Para lograr la reducción de la ya mencionada variabilidad de los procesos, el enfoque se basó y se basa hasta los días de hoy de forma fundamental en el ciclo DMAIC (NÄSLUND, 2008). Este ciclo, constituye una herramienta base de la filosofía Seis Sigma y surgió a partir de una evolución de los conceptos de Deming sobre mejora continua. Si bien Seis Sigma tiene su origen en Motorola, su difusión masiva se logró gracias a grandes empresas de clase mundial que copiaron la iniciativa, dentro de las que destacan Allied Signal, General Electric, Sony, Toshiba, Black & Decker, Polaroid, Ford, entre otras. Dentro de estas organizaciones, destacan en términos de beneficios monetarios obtenidos General Electric que ahorró $ 12 mil millones en cinco años, y agregó $ 1 de sus beneficios por acción, y Allied Signal registró más de 800 millones de dólares en ahorros Descripción Seis Sigma es definida como una filosofía de trabajo que busca eliminar la variabilidad que en innumerables ocasiones se hace presente en los procesos, y alcanzar así un nivel de defectos menor o igual a 3,4 partes por millón. Así, Seis Sigma es una metodología que propone una mejora continua al interior de las organizaciones, tratando de alcanzar una reducida tasa de defectos (GUTIÉRREZ, 2009) Como filosofía, Seis Sigma se enfoca en la consecución de mejores resultados, es decir, de mejores productos y servicios, por medio de procesos de tipo robusto que admitan la reducción de los indeseados defectos y errores (ARIAS, 2008). Los 3,4 defectos por millón, se pueden traducir para cualquier organización en la consecución de un 99,99966% de eficiencia. 18

28 Un aspecto importante de destacar, es que los esfuerzos de Seis Sigma no sólo se dirigen hacia la reducción de la variabilidad y los defectos o errores, más bien Seis Sigma es una filosofía que se dirige principalmente a 3 áreas (DI DOMENICO, 2004), siendo estas las que siguen: Mejorar la satisfacción del cliente o usuario del producto o servicio que la organización provee. Reducir los tiempos de ciclo empleados para lograr el desarrollo del producto o servicio, lo que se traduce en una mejora de los mismos. Reducir los defectos, teniéndose en cuenta que estos muchas veces no son considerados. En relación al nombre de la filosofía, éste no ha sido elegido al azar, más bien tiene un significado asociado. El término Sigma hace referencia a la letra griega que los estadísticos utilizan para representar la desviación estándar de una población. La desviación estándar, muestra cuánta variabilidad hay en un grupo de elementos (FONTALVO, 2011). Por su parte el Seis, hace referencia a la capacidad del proceso, teniéndose así Seis Sigmas de distancia entre la media del proceso y los límites superior e inferior de especificación (REYES, 2002). A continuación, se muestra un esbozo gráfico de un proceso Seis Sigma: Figura 2.1. Gráfica proceso Seis Sigma. Fuente: (MORA, 2010) Como metodología de mejora continua, Seis Sigma es implementada con frecuencia al interior de las organizaciones. Para su aplicación en proyectos de mejora de productos, servicios o procesos ya existentes, se requiere el empleo de una de las herramientas fundamentales de esta filosofía, la cual consiste en una serie de etapas que se basan en el ciclo de Shewart/Deming que constituye una guía lógica y racional para mejorar (VARELA, 2010). 19

29 El grupo o serie de etapas mencionadas con precedencia conforman el llamado ciclo DMAIC, metodología de la que dispone Seis Sigma para ser usada en la resolución de problemas (ORTIZ, 2011) Como lo indica (TAKEDA, 2010) el nombre del ciclo es un término originado del acrónimo inglés con las iniciales de las palabras: Define (definir), Measure (medir), Analyze (analizar), Improve (mejorar) y Control (controlar). Las palabras indicadas con precedencia, hacen referencia a las etapas que conforman el ciclo en cuestión. Para la última fase de la herramienta, controlar, las acciones de control deben ser definidas a tres niveles: proceso, documentación y monitoreo (ORLANDONI, 2012). En relación a Seis Sigma y DMAIC, (NÄSLUND, 2008) señala que Seis Sigma es una metodología que para su aplicación en la mejora de procesos, o productos o servicios ya existentes, se encuentra basada en el ciclo DMAIC. En sus inicios, la herramienta DMAIC fue aplicada específicamente para hacer frente a los problemas de variabilidad en los procesos. Con el paso del tiempo, tanto DMAIC como la filosofía dentro de la cual se encuentra inserto (Seis Sigma) comenzaron a utilizarse para tareas más generales como mejora de la eficiencia, reducción de costos, entre otras actividades en la gestión de operaciones (DE MAST, 2012). Hoy, puede indicarse en relación al ciclo DMAIC que es reconocido como una metodología, proceso o modelo de etapas capaz de proporcionar un procedimiento paso a paso (DE MAST, 2012). Además, autores como (CAICEDO, 2011) revelan también que se trata de un proceso estandarizado Es quizás debido a las características antes mencionadas, que la estructura o la serie de pasos DMAIC se visualiza como una herramienta con mayor facilidad de aplicación. (VARELA, 2010) desarrolla para las etapas del ciclo DMAIC, herramienta de Seis Sigma, una breve descripción en la cual revela en qué consisten cada una de estas. Dicha descripción, es expuesta a continuación. Etapa definir: fase que busca establecer tanto el alcance como el propósito del proyecto a desarrollar. Etapa medir: fase que se centra en obtener información base y determinar la capacidad actual del proceso en estudio. Etapa analizar: fase en que se hace uso de los datos recolectados (en las fases precedentes) para lograr determinar la causa raíz de los defectos, errores o problemas bajo estudio. 20

30 Etapa mejorar: fase que busca desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen la causa de los problemas bajo estudio. Etapa controlar: fase en que se buscan mecanismos que permitan verificar, mantener y sostener los beneficios alcanzados gracias al trabajo realizado en las etapas previas. Por su parte, (TOLAMATL, 2011) también revelan en sus palabras una descripción del ciclo DMAIC en la cual se incluyen los objetivos que han de alcanzarse en cada una de sus etapas al hacer uso de esta herramienta Seis Sigma al interior de cualquier proyecto de mejora. Lo que sigue, corresponde a la descripción etapa a etapa del ciclo DMAIC, realizada por (TOLAMATL, 2011). Etapa definir: fase que identifica lo importante para el cliente, el alcance del proyecto y los objetivos del mismo. El equipo debe ser cómplice del compromiso de éxito. Etapa medir: fase que determina lo que se debe medir y valida el sistema de medición. Esta corresponde a la fase en que se cuantifica el desempeño actual del proceso, y se revisa el alcance y el objetivo del proyecto. Etapa analizar: fase en la cual se determinan las causas de defectos y variación del proceso, y además se verifica que las causas son reales. Etapa mejorar: fase en la cual se procede a identificar soluciones a las causas detectadas en la fase analizar. Etapa controlar: fase en la que se establecen controles para mantener las mejoras alcanzadas. Actualmente, la metodología DMAIC se visualiza como un esquema que se utiliza frecuentemente en organizaciones para lograr mejorar la calidad de los procesos (BÁEZ, 2010). (TORRES, 2009) hace referencia a la metodología DMAIC también llamada DMAMC y a la filosofía Seis Sigma. El autor, revela que una de las principales características de Seis Sigma es la velocidad con que se obtienen los resultados al aplicar de manera sistemática el ciclo DMAIC. La característica antes mencionada, sería una de las principales ventajas de una de las metodologías más populares hoy en día. 21

31 2.3.3 Aplicaciones Six Sigma, al igual que la herramienta DMAIC que se incorpora para su aplicación, fue pensada para resolver problemas de calidad en la industria manufacturera, y ese ha sido su principal empleo. Sin embargo, tempranamente se ha aplicado también para mejorar los procesos, abarcando problemas de productividad y tiempos de ciclo. Kwak y Anbari (KWAK, 2004) ofrecen un resumen de los resultados publicados en la actividad industrial gracias a la aplicación de Six Sigma a través de la serie de pasos DMAIC: Empresa / proyecto Medición / métrica Beneficios / ahorros Motorola (1992) Nivel de defectos en proceso Reducción en 150 veces Sistemas de integración aeronaves Raytheon Negocios de leasing GE / Railcar Allied Signal (Honeywell) / planta de laminados en South Carolina Allied Signal (Honeywell) / pastilla de freno bendix IQ Grupo de sistemas de misiles de aeronaves Hughes / operaciones de soldadura por onda Tiempo de cambio en talleres de reparación Tiempo de inspección de mantenimiento en bodega Capacidad / tiempo de siglo / inventario / entrega oportuna Tiempo de ciclo concepto a embarque Calidad / productividad Reducción de 88 [%] (medida en días) Reducción de 62 [%] Aumenta 50 [%] / Disminuye 50 [%] / Disminuye 50 [%] / Crece cerca de 100 [%[ Reducido de 18 meses a 8 meses Mejora 1000 [%] / Mejora 500 [%] General Electric Financiera 2 millardos de dólares en 1999 Motorola (1999) Financiera 15 millardos de dólares en 11 años Dow Chemical / proyecto de entrega de rieles Planta Du Pont / Yerkes en New York (2000) Financiera Financiera Ahorro de 2,45 millones de dólares en inversiones Ahorro de más de 25 millones de dólares Telefónica de España (2001) Financiera Ahorros y aumentos de ventas, por más de 30 millones de euros en los primeros 10 meses Texas Instrument Financiera 600 millones de dólares Johnson & Johnson Financiera 500 millones de dólares Honeywell Financiera 1,2 millardos de dólares Tabla 2.3 Resumen resultados aplicación de Six Sigma Fuente: (KWAK, 2004) 22

32 Los mismos Kwak y Anbari (KWAK, 2004) destacan las aplicaciones de Six Sigma en otros ámbitos. En el sector financiero se ha buscado reducir el tiempo de recolección de efectivo; por otra parte, Bank of América ha aplicado Six Sigma para mejorar sus procesos, obteniendo un aumento de 10,4 [%] en la satisfacción de sus clientes y una disminución del 24 [%] en los problemas de los clientes. En el sector sanitario se ha procurado la reducción de errores médicos, la rápida resolución de solicitudes de reembolso, la aceleración del proceso de entrega de servicios de salud, y la reducción del inventario de equipamiento quirúrgico. En el sector de ingeniería y construcción, se destaca la experiencia de Bechtel que invirtió 30 millones de dólares para obtener ahorros de 200 millones de dólares, mejorando todos sus procesos. Otras aplicaciones han sido dinamizar un proceso de neutralización de agentes químicos y mejorar la gestión de costos y programación en un proyecto de telecomunicaciones. En el sector de investigación y desarrollo, se han realizado esfuerzos para reducir costos, disminuir el tiempo ideamercado y mejorar los procesos. Por ejemplo, la empresa refinadora Grace acortó su proceso de desarrollo de nuevo prototipo desde meses a 8-9 meses. (RAISINGHANI, 2005) entrega una visión más detallada de las aplicaciones de Six Sigma (siguiendo la serie de pasos DMAIC) en Motorola, Allied Signal, General Electric y el centro médico Our Lady of Lourdes en Louisiana. En el caso de Motorola se destaca que la calidad del producto mejoró 10 veces en dos años, 100 veces en cuatro años y que alcanzó en cinco años el nivel Six Sigma. En 1990, mejoró sus procesos de fabricación de buscapersonas (tecnología nueva en la época, donde Motorola era un proveedor altamente valorado), y redujo el tiempo guía de producción de 18 meses a 72 minutos, y el costo de dólares a 200 dólares. Allied Signal redujo los defectos por millón desde a en dos años y a 3,4 en cinco años. El nivel de calidad pasó de 31 [%] a 93,3 [%] en dos años, y a 99,9997 [%] en cinco años. El costo como porcentaje de las ventas pasó de más de 40 [%] a [%] en dos años, y a 0-5 [%] en cinco años. En General Electric, el CEO Jack Welch destacaba haber obtenido ahorros de 750 millones de dólares en 1998 y esperaba millardos para 1999, gracias a la aplicación de Six Sigma, y le atribuyó a esta aplicación una mejora en márgenes operativos de 14,8 [%] en 1996 y 18,9 [%] en En el Centro Médico Our Lady of Lourdes el esfuerzo se focalizó en el tiempo que transcurría entre el momento que un médico daba el alta, hasta el momento en que quedaba nuevamente disponible la cama que había sido ocupada por el paciente. Se desarrolló un proceso de intervención en un área específica. Se analizaron las distintas etapas de este ciclo, con la participación de los involucrados, y se logró reducir el tiempo de 267 minutos a 235 (12 [%]). También se redujo la desviación estándar del tiempo, desde

33 a 168 minutos. La disminución de tiempo reportaba un beneficio económico de dólares; si la solución fuera aplicada a toda la organización, el beneficio sería de dólares anuales Críticas (RAISINGHANI, 2005) mencionan casos en que la implementación de Six Sigma que sigue la serie de pasos DMAIC, no fue exitosa. Por ejemplo, a principios de los 90, Digital Equipment Corporation experimentó un cambio de plana ejecutiva durante el proceso, y los nuevos directivos no identificaron las ventajas potenciales que justificaran continuar con el esfuerzo. Clarke American ha elegido no usar Six Sigma y ha alcanzado favorables resultados mejorando la calidad de sus procesos e involucrando a su personal. (RAISINGHANI, 2005) recopilaron argumentos de diversos autores en contra de Six Sigma. Algunos argumentos recogidos son: Six Sigma desviaría la atención de la organización hacia la medición de la calidad, resolviendo problemas que debieran ser enfrentados en el diseño; sería un instrumento de marketing altamente beneficioso para los consultores, pero inconsistente y que no ofrece grandes novedades respecto a métodos ya conocidos. Six Sigma requiere una evaluación clara de sus beneficios, antes de ser aplicada, ya que no siempre sería conveniente o prioritaria. No sería fácil de comprender, ni se enlazaría con la satisfacción al cliente; su definición es ambigua; las publicitadas ganancias que genera no serían tales, ya que se confunde el aporte directo de Six Sigma con la evolución en la curva de experiencia. (NONTHALEERAK, 2008) analizaron el fenómeno Six Sigma entrevistando a 43 involucrados en nueve casos de empresas y dos casos de sistemas regionales de soporte. Detectaron riesgos de debilidades en las etapas de definición y control en el método DMAIC. En la etapa de definición, enfatizan que Six Sigma puede ser más exitosa o aplicable en proyectos de alto riesgo, complejos, de gran escala y transfuncionales, que justifiquen la inversión de recursos. En la etapa de control, detectan la necesidad de mejorar las herramientas de control para asegurar que los logros sean sostenidos; son importantes en este aspecto el rol de la gerencia y los sistemas de control de calidad. También detectan que el uso de herramientas estadísticas rigurosas produce temor entre algunos involucrados, lo que es particularmente significativo en las áreas no manufactureras. Concluyen que es necesario adaptar estas herramientas y guiar mejor la implementación de Six Sigma en las empresas de servicio. Algunos factores críticos de éxito que han sido relevados en la investigación de (NONTHALEERAK, 2008) son: el uso de un cinturón negro a jornada parcial puede ser una alternativa realista y razonable para empresas pequeñas y 24

34 medianas, que es clave la estructura de reportes (donde el campeón del proyecto debe estar envuelto directamente), y finalmente que es necesario facilitar el acceso a consejo experto para enfrentar la complejidad de las herramientas utilizadas. (ANTHONY, 2004) destaca pros y contras de Six Sigma. Entre los pros, señala los aportes que no habían sido ofrecidos por iniciativas anteriores: Foco claro en el beneficio financiero, medible, que se obtendrá con cada proyecto. Integración de aspectos humanos y elementos de proceso (estadísticas, mediciones, etc). Manera secuencial y disciplinada de aplicar las herramientas. Crea una infraestructura humana (campeones, cinturones negros y verdes) que guía y sostiene el proceso. Enfatiza importancia de los datos y la toma de decisiones. Enfatiza el concepto de pensamiento estadístico. Algunos contras señalados por (ANTHONY, 2004) son: Las organizaciones no siempre disponen de los datos con la calidad que este proceso necesita. Hay frustración en algunos casos por lo caro de los datos y porque las soluciones son finalmente implementadas en forma parcial. La selección y priorización correcta de proyectos es un aspecto clave, y a veces se realiza en forma subjetiva o con datos pobres. En algunas empresas, especialmente de servicios, los errores son muy distintos unos de otros, y establecer una única medida de errores sería incorrecto. Las características críticas de calidad son dinámicas y debieran ser revisadas permanentemente y refinadas cada vez que sea necesario. Se ha investigado poco la optimización de múltiples características críticas de calidad en un mismo proyecto. El supuesto de 1,5 sigma para todos los procesos no tiene mucho sentido. Su introducción en la cultura organizacional puede implicar una inversión significativa. Puede convertirse en un proceso burocrático si se pierde el foco en la bottom line. Hay una sobreventa de consultorías en Six Sigma, no siempre de calidad. Debe explicarse mejor la relación entre el costo de mala calidad y el nivel sigma del proceso. No se ha estudiado lo suficiente la vinculación entre Six Sigma, la cultura organizacional y el aprendizaje organizacional. La decisión de rediseñar los esfuerzos de mejora continua no depende sólo del nivel de sigma que se ha alcanzado, sino también de otros factores. 25

35 2.4 Integración de sistemas o metodologías En la rutina de actividades cotidianas, y el afán de obtener resultados cuantitativos, las organizaciones corren el riesgo de ensimismarse con nociones reduccionistas de sus entornos operativos. Esta postura tiene efectos contraproducentes sobre las capacidades de aprendizaje y renovación de las propias organizaciones, en menoscabo de sus posibilidades de éxito y permanencia (BONILLA, 2010) A través del tiempo las organizaciones han adoptado diversos sistemas de gestión o metodologías para adaptarse y mejorar continuamente. TOC, Lean y Six sigma, corresponden justamente a tres metodologías con distintos orígenes y focos, que desde su aparición y hasta hace muy poco tiempo han sido utilizadas por separado para estos fines, lo que en cierta forma constituye un enfoque reduccionista al optar las organizaciones por una u otra metodología. Actualmente, las empresas deben adecuarse al complejo escenario en que se mueven, dentro del cual muchas variables hacen que el cliente sea mucho más exigente (MALLAR, 2010). Para lograr adecuarse, las organizaciones han debido realizar cambios para lograr subsistir en el tiempo. Es así, como muchas empresas han pasado de utilizar uno u otro sistema de gestión hasta una integración de éstos. TOC, Lean y Six Sigma no han sido la excepción y se han integrado formando TOC Lean Sigma (TLS). (PIRASTEH, 2006) expone un caso ejemplificador del uso de TLS. En él, el autor expone la situación experimentada por una organización con sede en California en la cual la alta dirección no estaba segura de estar utilizando el mejor o más adecuado enfoque. Para resolver el dilema, la empresa contrató un grupo de consultores, el cual luego de aplicar por separado y en conjunto las metodologías TOC, Lean y Six Sigma llegó a una conclusión única: combinar los mejores componentes de las metodologías TOC, Lean y Six Sigma. No es el sistema TOC, Lean o Six Sigma mejor que otro, sino que lo mejor es el complemento, la metodología que se genera tras las integración de los tres sistemas la cual permite mejorar los procesos maximizando el ahorro en costos y los beneficios de calidad. Lo indicado con precedencia, pudo ser comprobado ya que los resultados obtenidos al implementarse en la organización las metodologías TOC, Lean y Six sigma en conjunto fueron muy superiores a los obtenidos tras la aplicación de cada sistema por separado. (QUALITY, 2010) señala en relación a la temática que no existe un enfoque de mejora particular totalmente suficiente como para enfrentar los problemas impuestos por la dinámica del mercado y los desafíos internos, si se desea un salto sustancial y sostenible, es necesario integrar los mejores componentes o elementos de cada metodología. Así, finalmente se concluye que ningún sistema de gestión es mejor que otro, sino que lo mejor es el complemento de los tres. La especie mejor adaptada opta por el sentido común. 26

36 2.5 Métodos de análisis de procesos Estudio de tiempos y movimientos El estudio de tiempos y movimientos, es una herramienta de medición de trabajo que comenzó a utilizarse desde el siglo XIX con gran éxito En relación a los estudios de tiempo, puede indicarse que estos surgieron aproximadamente en el año Se dice que el primero en utilizarlos fue Frederick W. Taylor, quién haciendo uso de un cronómetro midió el contenido del trabajo (MEYERS, 2000) Los movimientos, por su parte, aparecieron gracias al trabajo realizado por Frank y Lilyan Gilbreth, quienes son conocidos como los padres del estudio de movimientos. Ambos, en primera instancia realizaron un análisis de los movimientos en el trabajo intentando encontrar movimientos cada vez más cortos o menos fatigosos para mejorar el entorno laboral. Sin duda, la base para sus estudios fue la eliminación de los movimientos inútiles y la reducción de los restantes. Como herramienta, puede indicarse que las técnicas de estudio de tiempos y movimientos permiten a la gerencia de las diversas organizaciones lograr la medición de la productividad y mejoras de la misma. En lo que a estudios de tiempos se refiere, resulta importante destacar que la técnica más utilizada para establecer los estándares de tiempo en el área de manufactura corresponde al estudio de tiempos con cronómetro. Sin embargo, a la hora de querer estudiar tanto tiempos como movimientos, se dice que una de las mejores herramientas es la cámara de video, ya que permite grabar una operación en tiempo real y esta operación puede ser vista más tarde a menor velocidad mediante configuraciones que permiten ver lo que se ha grabado en cámara lenta (MEYERS, 2000) 27

37 2.6 Tableros OSB Historia del OSB El Oriented Strand Board, más conocido como OSB, apareció en el mercado mundial desde 1978 en Estados Unidos. Es precisamente en el país mencionado con precedencia, que el OSB surge como una segunda generación del Waferboard (MASISA, 2012). El Waferboard es un tablero que al igual que el OSB se encuentra compuesto de virutas de madera, sin embargo la diferencia entre ambos tipos de tableros se remite al hecho de que en el waferboard las virutas de madera son de menor tamaño y aplicadas en todas las direcciones, en cambio en el OSB de mayores dimensiones y orientadas. Desde su debut en el mercado en 1978, el OSB ha sido rápidamente aceptado en el mercado. Así, en muchos países de Norteamérica este producto ha reemplazado otros paneles o tableros en el segmento de la construcción residencial (TIMBERCO INC. DBA TECO, 2011). En países fuera del continente norteamericano, la mayor aceptación del producto y el aumento de la demanda del mismo se dio tras la instalación de las primeras plantas industriales de producción de tableros OSB fuera de Canadá y Estados Unidos en los años 90, específicamente entre los años 1996 y Durante estos años algunos países de Europa y Asia comenzaron a elaborar los tableros de virutas de madera orientadas. Poco a poco, el OSB comenzó a generar un boom durante la década del 90, a pesar de que no hubo ninguna revolución en cuanto a la apariencia o a las tecnologías empleadas para su fabricación. El boom que vivió el OSB, se debió primordialmente al desarrollo constante del mercado por las empresas fabricantes del producto y a un mayor nivel de aceptación del mismo por parte de los usuarios que comenzaron a preferir el producto. Incidió también el hecho de que el OSB se encontraba sintonizado con las expectativas existentes en el mercado, las que básicamente estaban referidas a excelencia en calidad y resistencia estructural. Si ambas características eran sumadas al precio del producto, el OSB resultaba absolutamente conveniente frente a los tableros aglomerados utilizados para los mismos fines, pero cuyo precio era superior. En relación a la demanda del OSB, puede señalarse que ha seguido creciendo desde los años 90 hasta la actualidad, en que la construcción rápida es cada vez más aceptada. A nivel mundial, los países que hoy en día más utilizan el OSB son Estados Unidos y Canadá. El uso en estos países se da primordialmente en la construcción civil en donde este tipo de tablero resulta muy 28

38 conveniente debido a las características físicas y mecánicas que posee, las cuales permiten su empleo para fines estructurales (MASISA, 2012) Para el caso de Chile, puede indicarse la primera planta de producción de tableros OSB fue instalada en la ciudad de Panguipulli por la compañía Louisiana Pacific y comenzó a operar durante el año En este país, el producto hoy se ha consolidado a nivel nacional con un alto nivel de demanda, pudiendo así la filial de la compañía Louisiana Pacific, LP Chile, sacar cuentas alegres debido que sigue siendo la única empresa a nivel nacional que fabrica los tableros OSB en sus dos plantas de procesos: Lautaro y Panguipulli (BLUTH, 2012) Actualmente, el producto OSB es concebido como único en su género debido a su alta resistencia mecánica y uniformidad, lo que le ha permitido a este producto ganar terreno frente a otros de su género (JAIMES, 2006) Descripción producto OSB Los tableros OSB, son tableros estructurales formados por hojuelas de madera rectangulares, las cuales se encuentran dispuestas en capas orientadas en forma perpendicular unas con otras, característica que es llamada laminación cruzada. Sin la laminación cruzada por diseño, el producto presentaría debilidades estructurales aleatorias imposibles de predecir, implicando así su uso un alto riesgo en la construcción (CATÁLOGOARQUITECTURA.CL, 2012) Dado lo descrito anteriormente, puede indicarse entonces que la laminación cruzada constituye un aspecto fundamental dentro de la fabricación de los tableros OSB, debido a que esta les entrega la estabilidad y fuerza estructural, lo que favorece la eficiencia y aporta confianza en el producto. El panel estructural OSB constituye un producto muy utilizado en EE.UU y Europa en la construcción residencial y comercial, por su rapidez y facilidad de instalación, lo anterior, debido a que ofrece un gran ahorro de energía sobre las construcciones convencionales (BASF, 2012) Dentro de la gama de tableros estructurales LP OSB para la vivienda, se ofrecen productos con diversas características, dentro de estos se encuentran tableros contra la absorción de agua, degradación por termitas y hongos, e incluso contra fuego. Estas características dependerán de la concentración de aditivos que sean añadidos en la mezcla de adhesivos previa al prensado. En relación a la industria de los productos OSB, puede indicarse que está bien establecida y se encuentra creciendo velozmente (TECNO PANEL, 2010) 29

39 2.6.3 Características producto OSB Los tableros OSB representan una excelente alternativa dentro del mercado de materiales para construir. Es así, como muchos clientes adquieren este producto cuyas principales características son:. Certificación APA tableros estructurales. Cuatro capas entrecruzadas de virutas orientadas para otorgar al producto mayor fortaleza y rigidez. Adhesivos de última generación. Resinas fenólicas en ambas caras y centro para el producto elaborado en Planta Lautaro, y resinas fenólicas en ambas caras y MDI (adhesivo metil diisocianato) en el centro para el producto elaborado en Planta Panguipulli que aseguran un excelente rendimiento. Uniformes y estables, libres de nudos, grietas e irregularidades. Cantos sellados de fábrica. Una cara rugosa - antideslizante para minimizar el riesgo de caídas por deslizamiento en techumbre (seguridad trabajador). Apariencia superficial especial y decorativa. Figura 2.2. Distribución por capas orientadas Fuente: Beneficios producto OSB Sin duda, un punto importante a considerar a la hora de adquirir un producto por parte de los clientes son los beneficios que dicho producto trae consigo. Con respecto a ellos, puede indicarse que para el caso de los tableros OSB los principales son los que se mencionan a continuación. 30

40 Mayor velocidad de construcción al ser reducido el tiempo de instalación del producto. Permite eliminar cadenetas y diagonales en estructuración de muros lo que puede traducirse en un ahorro de hasta 50 [%] de materiales y mano de obra. Los productos LP no producen silicosis al trabajarlos o exponerse a ellos, ya que no contienen sílice. No requiere herramientas especiales. Permite la industrialización de la vivienda. Respaldo de un líder mundial en la fabricación de productos para la construcción. Excelentes propiedades físico-mecánicas. Tabla 2.4. Propiedades físico-mecánicas tableros OSB. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. 31

41 Rigidez y absorción de esfuerzo. Eficiente aprovechamiento de los trozos de madera al utilizar el 95 [%] versus el 55 [%] del aglomerado, lo que se traduce en un uso responsable de las materias primas Tendencias de uso del OSB En relación a las aplicaciones de los tableros OSB, puede indicarse que éstos son utilizados en techumbres, muros y pisos, tanto en construcciones de tipo habitacionales como comerciales de hasta cuatro pisos (CATÁLOGOARQUITECTURA.CL, 2012) En muros, los tableros OSB pueden ser utilizados para revestimiento. En techos, pueden ser utilizados para recibir la cubierta de techumbre: tejas asfálticas, cemento o arcilla, forros de hojalata, entre otros. En tales casos, siempre se debe instalar un fierro asfáltico entre los tableros OSB y la cubierta, evitándose con esta medida el ingreso de agua de lluvia hacia el interior de la vivienda (LP CHILE, 2012) Para la aplicación de los tableros OSB en pisos, se debe tener cuidado con que los tableros no estén en contacto de forma directa con el agua, por lo que se recomienda para la protección frente a la lluvia el uso de mangas de polietileno. Además, deben tomarse todas las precauciones necesarias para eliminar el agua acumulada y evitar que se apose sobre los tableros, ya que en caso contrario existirán aumentos en los espesores del tablero y pérdida estructural de estos (LP CHILE, 2012) Es de importancia destacar que si bien el OSB es un material estructural muy conveniente en términos de rigidez y de capacidad estructural, el terciado es el material que lleva la delantera. Lo anterior, se debe a que el terciado está hecho a base de láminas de madera, mientras que el OSB sólo utiliza virutas de madera, y mientras más particulada se encuentre la madera, menos propiedades físico-mecánicas tendrá el tablero. Sin embargo, ambos califican como estructurales de acuerdo a los estándares de certificación. La ventaja indiscutible del OSB sobre el terciado, es sencillamente a nivel precio, siendo éste más bajo que su competencia. 2.7 Casos de aplicación de TOC, Lean o Six Sigma en industria de tableros OSB. En relación a la aplicación de las metodologías Lean, TOC y Six Sigma en la industria de tableros OSB, puede señalarse que en Louisiana Pacific Chile S.A planta Lautaro se han desarrollado en forma previa dos proyectos en los cuales se ha buscado establecer mejoras al interior de la organización haciéndose 32

42 uso de éstas. Ambos proyectos, fueron llevados a cabo por estudiantes de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad de la Frontera. Por una parte (LÓPEZ, 2011) desarrolló un proyecto para elevar la productividad de la línea de procesos basándose en la filosofía TOC a la hora de detectar en ella los llamados cuellos de botella y basándose en la filosofía Lean a la hora de establecer para estos propuestas que permitieran eliminar desperdicios de tiempo y mejorar el rendimiento. Además, creó un sistema de gestión de información para mejorar el manejo actual de la misma. Por otra parte (MARTÍNEZ, 2012) desarrolló un proyecto enfocado en el área verde-seca de la planta (desde descortezador hasta silos secos). Su proyecto, buscó mejorar los valores de productividad en dicha área que se presentaba como la más crítica durante los meses de invierno, trabajando para lograrlo en mejorar la disponibilidad del área. Resulta importante indicar que para el desarrollo de ambos proyectos se hizo uso de la una de las herramientas más potentes de Six Sigma: el ciclo DMAIC. 33

43 A continuación, se muestra una tabla que resume los principales aspectos de los proyectos desarrollados por (LÒPEZ,2011) y (MARTÍNEZ, 2012). Tabla 2.5. Resumen proyectos desarrollados con aplicación de TOC, Lean o Six Sigma en LP Chile, Planta Lautaro Fuente: Elaboración propia. 34

44 3. DISEÑO METODOLÓGICO 3.1 Descripción diseño metodológico Para el desarrollo del proyecto, se hizo uso de herramientas extraídas de las tres filosofías expuestas en la sección marco teórico: Lean, TOC y Six Sigma. En forma introductoria, resulta fundamental explicar en esta sección qué elementos o herramientas se rescataron de cada una de las filosofías ya indicadas, lo anterior, con la finalidad de facilitar la compresión del contenido que se expondrá en la sección resultados y análisis de resultados. En relación a la filosofía Six Sigma, puede indicarse que se extrajo de ella una de sus herramientas más potentes, la cual corresponde a la metodología o ciclo de mejora continua DMAIC que como bien se explicó en el capítulo dos consiste en cinco fases cuyos nombres en inglés dan origen a la sigla del ciclo o metodología. Es así, como Six Sigma contribuyó entonces con las etapas o pasos a seguir durante el desarrollo del proyecto. Si bien el ciclo o metodología DMAIC cuenta con un total de cinco etapas, durante la ejecución del proyecto se abarcaron sólo cuatro de ellas. Así las fases comprendidas en el proyecto ordenadas en forma cronológica acorde a su desarrollo fueron definir, medir, analizar y mejorar, excluyéndose la etapa controlar. La aplicación de la metodología de procesos o ciclo DMAIC sólo hasta la cuarta etapa se debió al hecho de que el objetivo planteado para el proyecto fue formular propuestas de mejora del proceso productivo, sin considerar la implementación y el control de las mismas, ya que por efectos de tiempo dicha tarea no sería posible de llevar a cabo. Referente a la filosofía TOC, puede señalarse que se recogió de ésta fundamentalmente su enfoque en detectar las limitantes o restricciones del proceso, las cuales son identificadas con el nombre de cuellos de botella. Una vez detectadas las limitantes o restricciones, fue posible entonces conocer dónde o sobre qué etapas o equipos trabajar para elevar su capacidad, y mejorar de esta forma el desempeño del proceso global. Como bien se mencionó en la sección del presente trabajo, el objetivo general del proyecto corresponde a formular propuestas de mejora con la finalidad de lograr elevar el volumen de producción anual actual. Para conseguir este objetivo y como una forma de diagnosticar el sistema es que se hizo uso de la metodología TOC. 35

45 Una vez detectadas las limitantes o restricciones del proceso y luego de realizar un análisis de las mismas, fue posible establecer propuestas para lograr mejorar el desempeño o capacidad de las limitantes detectadas, lo que a su vez puede traducirse en la consecución de niveles de producción más elevados. Entonces, hasta este punto puede indicarse que para el desarrollo del proyecto se siguieron cuatro de las cinco etapas propuestas por la herramienta de Six Sigma ciclo DMAIC, enfocándose las fases medir y analizar en la detección y estudio de él o los cuellos de botella, y la etapa mejorar en formular propuestas que permitan elevar la capacidad o desempeño actual de los mismos. Finalmente, lo que se rescató de la metodología Lean fue primordialmente su objetivo de eliminar los desperdicios de tiempo. Así, parte de las propuestas de mejora formuladas en la fase mejorar se enfocaron en forma primordial en eliminar dicho tipo de desperdicios sobre las limitantes o restricciones detectadas, buscándose con esta medida reducir los tiempos de proceso o de ciclo asociados a estas. Lo que sigue, es la representación gráfica de las tres filosofías utilizadas y las herramientas extraídas de cada una de ellas. Figura 3.1. Elementos rescatados de las filosofías Lean, TOC y Seis Sigma Fuente: Elaboración propia. A continuación, se procede a describir en forma detallada y en orden cronológico cada una de las etapas involucradas en el desarrollo del proyecto, y que forman parte de la metodología de trabajo. 36

46 Etapa I: Definir Esta corresponde a la fase inicial de la metodología de trabajo utilizada para el desarrollo del proyecto. Dentro de esta etapa se determinó en primer lugar cuál sería el proyecto de mejora elegido para su ejecución. La elección del proyecto de mejora a desarrollar, se realizó entre varios proyectos de mejora que la gerencia de operaciones tenía seleccionados para el año Una vez escogido el proyecto, se determinó para éste el objetivo principal que se pretendía lograr tras su ejecución. Resulta importante indicar que el objetivo planteado debía ser medible, ya que esta característica es la que permite visualizar si éste se logra o no, si la meta se ha cumplido o no. En relación al objetivo del proyecto, puede indicarse que este fue definido en conjunto con el jefe de control de procesos de Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro. Ya realizadas las actividades mencionadas con precedencia, dentro de la etapa definir también se elaboró la carta del proyecto, incluyéndose en esta el título del proyecto, la definición del problema, el objetivo del proyecto, el medidor primario, los miembros del equipo y las etapas junto con sus plazos. Finalmente, se describió el proceso de fabricación de los tableros OSB en base a la información provista y a las observaciones realizadas en terreno. La descripción del proceso fue realizada con la finalidad de introducirse en el proceso productivo y de facilitar la comprensión del contenido expuesto en la sección resultados y análisis de resultados. La figura 3.2 muestra cada una de las actividades ya descritas con precedencia e insertas dentro de la etapa definir. Etapa I: Definir Seleccionar proyecto a ejecutar Definir objetivo del proyecto Elaborar carta del proyecto. Describir el proceso productivo. Figura 3.2. Actividades etapa definir Fuente: Elaboración propia. 37

47 Etapa II: Medir Corresponde a la segunda etapa de la metodología empleada y se basó principalmente en la recolección de los datos de productividad y disponibilidad de los equipos, información que más tarde fue usada en la fase analizar para el cálculo de los indicadores de productividad real o corregida por disponibilidad de los mismos, los cuales permitieron la detección de las limitantes o restricciones del proceso. Dentro de la fase medir, en primer lugar se recopiló la información disponible acerca de la productividad de los equipos presentes dentro del proceso productivo de los tableros OSB, entendiéndose como productividad de los equipos la capacidad o tasa de producción de éstos cuando trabajan sin problemas y sin detenciones (la máxima). Los datos de productividad para los equipos fueron extraídos desde los informes de estudios previos realizados con respecto a esta temática. Los informes mencionados con precedencia, fueron facilitados por el jefe de control de procesos. Luego, se realizó el cálculo o la validación del valor de productividad para el caso de aquellos equipos sobre los cuáles no se disponía del dato o para aquellos cuyo dato era necesario validar. Para lo mencionado con precedencia, se filmaron videos del proceso y en forma posterior se obtuvieron los tiempos de ciclo haciéndose para ello uso de un cronómetro digital. De esta forma y tras realizarse la actividad descrita anteriormente, se logró contar con todos los valores de productividad de equipos necesarios para los posteriores cálculos de productividad real o productividad corregida por disponibilidad. Una vez obtenidos los valores de productividad para todos los equipos, los esfuerzos se concentraron en obtener los valores de las pérdidas de disponibilidad que sufren los mismos. Así, en primera instancia se recopiló información referente a las pérdidas de disponibilidad que afectan el valor de la disponibilidad propia de cada equipo. Por disponibilidad propia de cada equipo, se entiende la disponibilidad que tiene cada uno de estos sin contar la incidencia que los otros equipos presentes en el proceso productivo puedan tener sobre él. En forma específica, estas pérdidas de disponibilidad son las que siguen: pérdida de disponibilidad por mantenciones programadas, pérdida de disponibilidad por causas externas, pérdida de disponibilidad por problemas propios. Para obtener la información antes descrita al igual que para la obtención de los datos de pérdidas de disponibilidad que se exponen más adelante, se hizo uso de la base de datos y registros internos de la organización. Tras conocerse los valores de las pérdidas de disponibilidad ya mencionadas, se calculó el valor de la disponibilidad propia de cada equipo, lo anterior, sin considerar las pérdidas de disponibilidad que sufren cada uno de éstos por detenciones o fallas de otros equipos presentes en el proceso de elaboración de los tableros OSB. El paso que siguió en la etapa medir, fue precisamente recopilar información referente a la pérdida de disponibilidad que experimenta cada equipo por efecto de los demás, es decir, por efecto de las 38

48 detenciones o fallas de los demás. Tras obtenerse dicha información, se pudo realizar el cálculo de la disponibilidad real de cada equipo tras restarle al valor de la disponibilidad propia de cada uno de éstos las pérdidas de disponibilidad ocasionadas por efecto de los otros equipos (por fallas de otros equipos que obligan a la detención del equipo bajo estudio). A continuación, se expone la figura 3.3 que muestra las actividades insertas dentro de la fase de medición. Etapa II: Medir Recopilar información disponible sobre productividad de equipos [m 3 /h]. Calcular y validar valores de productividad para equipos sin información o cuya información es necesario validar [m 3 /h]. Recopilar información referente a pérdidas de disponibilidad que afectan el valor de la disponibilidad propia de cada equipo [%]. Calcular disponibilidad propia de cada equipo [%]. Recopilar información sobre pérdida de disponibilidad de cada equipo por efecto de los otros equipos presentes en el proceso productivo [%]. Calcular disponibilidad real de cada equipo [%]. Figura 3.3. Actividades etapa medir Fuente: Elaboración propia. Etapa III: Analizar Es la tercera etapa inserta en la metodología de trabajo utilizada y se centró en la detección y el análisis de las limitantes del proceso de elaboración de los tableros OSB. Dentro de ella, en primer lugar se calculó la productividad real o productividad corregida por disponibilidad de cada uno de los equipos o etapas presentes en el proceso de fabricación de los tableros OSB, haciéndose para esto uso de los datos obtenidos en la fase previa que corresponde a medir. La información que se utilizó para el cálculo de la productividad corregida por disponibilidad de los equipos corresponde a la productividad de cada uno y a la disponibilidad real. 39

49 Ya conocido el dato de la productividad corregida por disponibilidad de cada uno de los equipos, fue posible conocer las limitantes (cuellos de botella) del proceso, entendiéndose como cuellos de botella aquellos equipos cuya velocidad es menor, y que por ello limitan el proceso y tienen un menor nivel de productividad real o corregida por disponibilidad que los demás. Tras detectarse las limitantes del proceso, lo que siguió fue el análisis detallado de cada una de ellas. Lo anterior, con la finalidad de detectar por qué camino avanzar y cómo podría mejorarse la capacidad o desempeño de éstas. Resulta importante indicar que una mejora en la capacidad, y por tanto en la productividad de las limitantes o restricciones, permite mejorar las operaciones de producción tras acelerarse el ritmo de estas. Así, incrementan los volúmenes de producto fabricado. La figura 3.4, muestra cada una de las actividades descritas que se encuentran insertas dentro de la fase analizar. Etapa III: Analizar Calcular la productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo [m 3 /h]. Detectar las limitantes dentro del proceso en términos de productividad real o corregida por disponibilidad. Analizar las limitantes detectadas dentro del proceso productivo. Figura 3.4. Actividades etapa analizar Fuente: Elaboración propia Etapa IV: Mejorar Corresponde a la última etapa inserta en el desarrollo del proyecto. Dentro de ella, en primer lugar se propusieron cambios para mejorar el desempeño de las limitantes detectadas en el proceso, las cuales impiden una mayor velocidad de las operaciones y por tanto que la producción sea más elevada. Las limitantes mencionadas en forma precedente corresponden a las detectadas en la fase previa analizar. Luego, se estudió para cada limitante (por separado) el impacto estimado en términos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de producción anual asociado a la implementación de las propuestas de mejora sugeridas con la finalidad de visualizar en cuánto podría mejorarse el desempeño de cada una de estas. 40

50 Una vez estimado el volumen de producción anual posible de lograr en cada una de las limitantes tras implementarse las propuestas de mejora sugeridas, se pudo estimar el volumen de producción anual posible de alcanzar al implementarse en conjunto las propuestas de mejora sugeridas para todas las limitantes detectadas. La actividad descrita con precedencia corresponde justamente a la última que forma parte de la fase mejorar. Lo que sigue, es la figura 3.5. Esta figura revela cada una de las actividades insertas dentro de la etapa mejorar. Etapa IV: Mejorar Proponer cambios para las limitantes detectadas en el proceso Estudiar para cada limitante (por separado) el impacto en términos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de producción anual asociado a la implementación de las propuestas de mejora sugeridas. Estudiar volumen de producción anual que se alcanzaría al implementarse en conjunto las propuestas de mejora sugeridas para todas las limitantes detectadas. Figura 3.5. Actividades etapa mejorar Fuente: Elaboración propia. Con la finalidad de resumir y además simplificar la comprensión de las diversas etapas involucradas en el diseño metodológico, las actividades insertas dentro de éstas y lo que se espera como resultado o entregable para cada actividad, se ha elaborado la figura 3.5 que se presenta a continuación. 41

51 Actividad Entregable Etapa I: Definir Determinar proyecto a ejecutar. Establecer objetivo del proyecto. Elaborar carta del proyecto. Describir el proceso productivo. Nombre de proyecto seleccionado. Objetivo del proyecto. Carta del proyecto. Descripción del proceso productivo. Etapa II: Medir Recopilar información referente a productividad de equipos. Calcular y validar valores de productividad para equipos sin información o cuya información es necesario validar. Recopilar información referente a pérdidas de disponibilidad que afectan el valor de la disponibilidad propia de cada equipo. Calcular disponibilidad propia de cada equipo. Recopilar información sobre pérdida de disponibilidad de cada equipo por efecto de los otros equipos presentes en el proceso productivo. Calcular disponibilidad real de cada equipo. Indicadores de productividad de equipos [m 3 /h]. Indicadores de productividad de equipos sin información o con información por validar [m 3 /h]. Indicadores pérdidas de disponibilidad que afectan el valor de la disponibilidad propia de cada equipo [%]. Indicadores disponibilidad propia de cada equipo [%]. Indicadores de pérdida de disponibilidad por efecto de otros equipos presentes en proceso productivo del OSB [%]. Indicadores disponibilidad real de cada equipo [%]. Etapa III: Analizar Calcular la productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo Detectar las limitantes dentro del proceso en términos de productividad real o corregida por disponibilidad. Analizar las limitantes detectadas dentro del proceso productivo. Indicadores productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo [m 3 /h]. Nombre de las limitantes detectadas en el proceso productivo. Descripción del análisis de las limitantes del proceso. Etapa IV: Mejorar Proponer cambios para las limitantes detectadas en el proceso productivo. Estudiar para cada limitante (por separado) el impacto en términos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de producción anual asociado a la implementación de las propuestas de mejora sugeridas para cada equipo o proceso. Estudiar volumen de producción anual que se alcanzaría al implementarse en conjunto las propuestas de mejora sugeridas para todas las limitantes detectadas. Propuestas de mejora para elevar la capacidad de las limitantes detectadas en el proceso. Descripción del impacto en términos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de producción anual estimado asociado a la implementación de las propuestas de mejora sugeridas para cada equipo. Descripción de estimación del volumen de producción anual que se alcanzaría al implementarse en conjunto las propuestas de mejora sugeridas para limitantes detectadas y valor del mismo. Tabla 3.1. Resumen diseño metodológico con actividades y entregables por etapa Fuente: Elaboración propia 42

52 4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 4.1 Etapa definir Esta corresponde a la primera etapa de la metodología empleada para el desarrollo del proyecto. En ella, se encuentran insertas cuatro actividades, las cuales serán explicadas a continuación Selección del proyecto Al interior de cualquier organización pueden concebirse gran cantidad de proyectos, sin embargo, no siempre todos estos pueden ser desarrollados, por lo que resulta de gran utilidad establecer prioridades. Lo anterior, debido a que para la ejecución de cada uno de los proyectos se requiere la inversión de recursos (tiempo, dinero, entre otros). Dada la situación descrita en forma precedente, resulta importante hacer uso de algún criterio que facilite la toma de decisiones. Dentro de la corporación Louisiana Pacific, año a año la gerencia de operaciones elabora planes dentro de los cuales se incluyen los proyectos de mejora que se pretenden llevar a cabo. Para el año 2012 en LP Chile S.A. Planta Lautaro, fueron escogidos cinco proyectos, los cuales se mencionan a continuación. Control y reducción de resinas. Establecimiento propuestas de mejora para aumento de volumen de producción anual (mejora indicadores productividad/disponibilidad). Mejora de aprovechamiento de madera. Disminución de defectos. Reducción de consumo energético. Los cinco proyectos escogidos fueron ordenados con la finalidad de establecer prioridades acorde a su carácter de urgencia y a los beneficios o retornos esperados para la organización con su desarrollo. El proyecto que encabezó la lista de prioridades acorde a las variables recientemente mencionadas fue el de establecimiento de propuestas de mejora para aumento de volumen de producción anual (mejora indicadores productividad/disponibilidad). Precisamente con la finalidad de contribuir con el proyecto de establecer propuestas de mejora para conseguir un aumento del volumen de producción anual de la empresa, es que se concibió el desarrollo del trabajo de título. 43

53 4.1.2 Establecimiento objetivo del proyecto Un ítem muy importante y que siguió a la selección del proyecto a desarrollar fue la definición de qué se pretendía lograr con la ejecución del mismo. Lo indicado con precedencia corresponde al establecimiento del objetivo del proyecto. En relación al objetivo del proyecto seleccionado, puede indicarse que éste fue definido en conjunto con el jefe de control de procesos de Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro, señor Carlos Riquelme Ruiz y corresponde a formular propuestas de mejora del proceso productivo en LP Chile S.A Planta Lautaro utilizando las metodologías Lean, TOC y Six Sigma, con la finalidad de elevar el volumen de producción actual desde aproximadamente [m 3 /año] hasta [m 3 /año] Elaboración carta del proyecto Ya claro el proyecto a desarrollar y él o los objetivos del mismo, se definió el equipo involucrado en el proyecto, junto con sus fases o etapas y los plazos asociados. 44

54 TÍTULO DEFINICIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVO MEDIDOR PRIMARIO MIEMBROS DEL EQUIPO PLAN DE ACTIVIDADES Propuestas de mejora de proceso productivo en LP Chile S.A. Planta Lautaro para elevar volumen de producción anual, utilizando metodologías Lean, TOC y Six Sigma. Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro posee un volumen de producción anual actual elevado, sin embargo, dentro de un contexto en que la demanda de los tableros OSB en el mercado Chileno crece día a día y en grandes proporciones, se teme que la producción no sea suficiente para cubrirla. Debido a lo expresado en forma precedente, hoy se concentran los esfuerzos en elevar el volumen de producción anual actual desde aproximadamente [m 3 /año] hasta [m 3 /año]. Formular propuestas de mejora del proceso productivo LP Chile S.A. Planta Lautaro utilizando las metodologías Lean, TOC y Six Sigma, con la finalidad de elevar el volumen de producción actual desde aproximadamente [m 3 /año] hasta [m 3 /año]. Metros cúbicos de producto fabricados por año [m 3 /año] SPONSOR (Patrocinador) Victor Flores CHAMPION (Líder) Hector Lagos BLACK BELT (Cinturón negro) Carlos Riquelme DUEÑO DEL PROCESO Lorenzo Sanchez COLABORADORES Daniela Saavedra Yiyi Crespo Pablo Mella Patricio Fariña Jorge Garrido Alejandro Cofré INICIO FINAL Observaciones D - Definir 23/07/ /08/2012 M Medir 06/08/ /10/2012 A - Analizar 08/10/ /10/2012 I - Mejorar 22/10/ /11/2012 Tabla 4.1. Carta del proyecto Fuente: Elaboración propia 45

55 4.1.4 Diagrama de flujo y descripción del proceso productivo Para introducirse en el proceso de fabricación de los tableros OSB y facilitar la comprensión del mismo, se realizaron visitas a terreno. Con la información obtenida se elaboraron el diagrama de flujo y la descripción del proceso, que se exponen a continuación. Figura 4.1. Diagrama de flujo proceso productivo Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. 46

56 Los tableros OSB, son tableros elaborados a través de un proceso en el cual el principal insumo es la madera en trozos que luego de pasar por un descortezador es viruteada formando hojuelas, las cuales más tarde son secadas y mezcladas con resina y cera. Posteriormente, estas hojuelas forman colchones cuyas capas poseen orientación cruzada. Seguido a ello, los colchones son sometidos a elevadas presiones y temperaturas, formándose así grandes tableros, los cuales luego son dimensionados acorde a un formato estándar de 2,44 x 1,22 metros (largo por ancho). Los tableros ya dimensionados son ordenados en pallets, para luego ser sellados en sus cantos y recibir humectación, de modo que queden con un porcentaje de humedad acondicionado al ambiente, que va entre el 2 [%] y el 3 [%]. Finalmente, los tableros son embalados y trasladados hacia la bodega de producto terminado dispuesta en las instalaciones de la empresa. Más tarde, los productos son distribuidos a los clientes. A continuación, se describen en detalle cada una de las etapas que forman parte del proceso de elaboración de los tableros OSB. La descripción expuesta, fue elaborada en base a las observaciones del proceso realizadas durante las visitas a planta. A. Recepción y almacenamiento de madera Corresponde a la etapa de recepción de la materia prima que se utiliza en el proceso. Durante esta fase se registra la cantidad de madera recepcionada, los camiones que ingresan son pesados y se procede a inspeccionar la calidad de los troncos rechazándose aquellos que no cumplen con las características de calidad que solicita la empresa, tales como largo, diámetro y contenido de pudrición. Los rechazos se producen porque el utilizar madera que no presenta características adecuadas al proceso se traduce en la obtención de tableros de menor calidad. Este tipo de tableros muchas veces no pueden ser comercializados y en caso de serlo, su venta se realiza a un precio inferior. Luego, los camiones ingresan a la cancha de almacenamiento de trozos, donde cargadores móviles descargan y apilan los troncos de manera ordenada. Los trozos permanecen en cancha hasta el momento en que son requeridos para ser procesados, momento en el cual se trasladan hasta el área de descortezado, utilizando los mismos cargadores móviles que son usados para descargar los troncos desde los camiones. La recepción de los troncos también incluye la verificación inicial del origen de la madera y del cumplimiento de la normativa de transporte. 47

57 Figura 4.2. Cancha almacenamiento de madera Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. Figura 4.3. Ingreso de madera al proceso Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. B. Descortezado Este proceso, consiste en pasar los trozos de madera que provienen de la cancha de almacenamiento por un descortezador de anillos, el cual posee un mecanismo de anillado (corte) y desprendimiento de corteza. La corteza quitada a los trozos, es utilizada en forma posterior como combustible para el calentamiento del aceite térmico utilizado en el proceso de prensado de los tableros. La eliminación de la corteza de los trozos, responde al hecho de que el incorporarla en el proceso provoca una pérdida en las propiedades físico-mecánicas de los tableros. Esto, al igual que el utilizar madera que no cumple con las características requeridas, se traduce en la obtención de un tablero de menor calidad que en caso de ser comercializado debe tener un precio inferior. Los trozos, ya sin corteza, siguen en el proceso siendo transportados hasta el área del viruteador. 48

58 Figura 4.4. Descortezador de anillos. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. Figura 4.5. Proceso de descortezado. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. C. Viruteado En este proceso los troncos, ya sin corteza, se introducen al viruteador en lotes. El viruteador consiste en un disco que contiene cuchillos de corte que extraen virutas desde los troncos cuando estos son deslizados a lo largo de los cuchillos. Las virutas obtenidas son húmedas y de 0,5 a 0,8 [mm] de espesor, 76 a 100 [mm] de largo y 13 a 25 [mm] de ancho. Tras su obtención, las virutas son trasladadas a dos silos de almacenamiento (centro y superficie) desde donde caen por gravedad a los secadores. 49

59 Figura 4.6. Proceso de viruteado. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. Figura 4.7. Disco viruteador. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. D. Almacenamiento de viruta Verde Ya producidas las hojuelas que formarán parte esencial del tablero OSB, éstas son almacenadas en dos silos, uno de centro y otro de superficie. Sus nombres, se deben a que el silo de centro contiene las hojuelas que van en la capa central o interior del tablero y el silo de superficie contiene las hojuelas que van en las capas externas o caras. A partir de esta etapa del proceso y hasta la etapa de formación del tablero, se da en el caso de algunos equipos la distinción o separación entre lo que es hojuela de centro y de superficie. En relación a los silos, la capacidad aproximada para cada uno de ellos asciende a 200 [m 3 ]. La forma de operar con respecto al material que se encuentra almacenado en estos, es acorde al sistema FIFO. El material que primero entra en ellos es el primero que sale. 50

60 Figura 4.8. Almacenamiento de hojuelas verdes, silos verdes. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. E. Secado Las virutas almacenadas en los silos verdes son transportadas para reducir su contenido de humedad hasta el sector de los secadores (centro y superficie) de tipo rotatorio mediante cintas transportadoras. Los secadores son calefaccionados principalmente con gases de combustión, los cuales son producidos al quemar finos de madera, mezclados con desechos de la misma que son molidos de manera adecuada para su incorporación. El calor existente en los secadores es ajustado de manera continua con objeto de mantener la temperatura al interior de éstos y que el contenido de humedad de las virutas secas se mantenga relativamente constante. Las emisiones que salen alcanzan temperaturas comprendidas entre los 94 [ºC] y los 120 [ºC]. Por efecto del calor de los secadores, se liberan desde las virutas algunos productos contenidos en la madera, como trazas de formaldehído y fenol. Figura 4.9. Proceso de secado de hojuelas, secador rotatorio. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. 51

61 F. Almacenamiento de virutas secas Luego de pasar por el proceso de secado, las virutas de madera ya secas son almacenadas en dos silos, uno de centro y otro de superficie. Las capacidades de estos silos ascienden aproximadamente a 100 [m 3 ]. Los silos, además de almacenar las virutas de madera, las distribuyen a la siguiente etapa del proceso. Figura Almacenamiento de hojuelas secas, silo seco. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. G. Mezclado o encolado En esta etapa del proceso, se procede a adherir a las virutas de madera seca cera y resina. Dicha adhesión se lleva a cabo en las mezcladoras, las cuales básicamente son tambores rotatorios dentro de los cuales se dispone de un eje longitudinal equipado de cabezales de aspersión. Mediante los cabezales de aspersión, tanto la entrega de cera como de resina son atomizadas. La resina actúa como adhesivo entre las hojuelas mientras que la cera confiere una mejor estabilidad dimensional ante las condiciones finales de exposición, al disminuir la capacidad de absorber agua. Figura Proceso de encolado en blender. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. 52

62 Figura Sistema de aspersión blender. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. H. Formación colchón de hojuelas Tras adherir a las hojuelas cera y resina, éstas pasan a través de una línea de formación, la cual se encuentra compuesta por cuatro máquinas llamadas formadoras. De estas cuatro formadoras, dos de ellas son de centro y dos de superficie. La finalidad de las formadoras, es lograr entregar y orientar la cantidad de hojuelas necesarias para formar los tableros. Para ello, poseen en su interior un mecanismo de discos distribuidores. Cada formadora aporta una capa de hojuelas, lo que permite formar un colchón compuesto por un total de cuatro capas de éstas. Figura Proceso de formación colchón de hojuelas. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. 53

63 Figura Colchón de hojuelas. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. I. Prensado Mediante un sistema de corte y carguío automático, se prepara la carga de ocho colchones de hojuelas que se introducen en los ocho pisos o platos con que cuenta la prensa. Allí, se realiza el prensado a una temperatura de 235 [ºC] y a una presión específica de 35 a 40 [Kg/cm 2 ]. El tiempo de prensado, varía entre los 180 [s] y 262 [s], dependiendo del espesor del tablero. Como resultado del prensado, se obtienen ocho formatos de 5,0 [m] * 2,5 [m], los cuales son descargados en forma automática y transportados hacia las sierras para su posterior corte. Figura Proceso de prensado. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. 54

64 J. Escuadrado Los formatos de 5,0 [m] x 2,5 [m] son seccionados en forma transversal y longitudinal, por las sierras de corte presentes en la línea de procesos. Tras esto, se obtienen de cada colchón de hojuelas prensado o cada piso de la prensa cuatro tableros de 2,44 [m] x 1,22 [m]. Figura Proceso de dimensionado y escuadrado. Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. K. Terminación y embalaje Ya escuadrados los tableros OSB, son almacenados en plataformas. Existen dos plataformas distintas, en las cuales los productos son dispuestos acorde a su calidad. En estas plataformas, los tableros son pintados en los bordes, humectados, pintados en sus cantos, timbrados y embalados, todo esto considerando la especificación de cada uno de los productos. En forma posterior al embalaje, los pallets de producto son trasladados hacia la bodega de productos terminados, lugar en que permanecen hasta su despacho. Figura Zona de terminación y producto embalado. Fuente: Louisiana Pacific S.A. 55

65 4.2 Etapa medir Corresponde a la segunda etapa de la metodología empleada. Dentro de esta fase, el puntapié inicial consistió en recopilar información sobre las recientes mediciones de productividad realizadas para algunas de las etapas que permiten la elaboración de los tableros OSB. Es así como en primera instancia se obtuvo información referente a las productividades de los procesos llevados a cabo dentro del área verde de la planta, área que es llamada de dicha forma debido a que durante los procesos o etapas que engloba, la viruta (hojuela) de madera se encuentra verde o con un alto porcentaje de humedad. Los procesos incluidos dentro del área verde corresponden al descortezado y viruteado. Los resultados obtenidos, fueron proporcionados por el jefe de control de procesos de LP Chile S.A. Planta Lautaro, señor Carlos Riquelme y son expuestos más adelante. Una vez que se recopiló información sobre las mediciones de productividad ya efectuadas, se realizaron mediciones en terreno para recabar o validar datos sobre las productividades de los demás equipos Productividad para proceso de descortezado En relación al descortezado, puede decirse que corresponde al primer paso necesario para lograr la obtención del producto OSB. Durante el análisis realizado para esta etapa del proceso, la productividad fue calculada gracias a los datos obtenidos tras la ejecución de un estudio de tiempos. A continuación, se explicará con qué datos y de qué forma se realizó el cálculo de productividad para la zona de descortezado. En relación a los datos que fueron requeridos para calcular la productividad, puede indicarse que son los que siguen: Índice actual de la planta: corresponde a un indicador que revela la cantidad de metros ruma [MR] de madera requeridos para obtener 1 [m 3 ] de producto. El valor para este indicador fue proporcionado por un miembro de la empresa y corresponde a 1,19 [MR/m 3 ] Diámetro promedio: corresponde al valor promedio del diámetro de los rollizos o trozos que se encuentran en cancha. Este dato fue entregado por el encargado de la cancha de acopio de madera, quien en forma diaria realiza mediciones que luego son registradas. Su valor corresponde a 17 [cm] 56

66 Factor rollizo: corresponde a un indicador que revela a qué cantidad de metros ruma [MR] de madera corresponde un rollizo o trozo de madera. Con respecto a los rollizos, un aspecto importante de mencionar es que todos poseen el mismo largo y es de 2,44 [m]. Lo que varía entre uno y otro es el diámetro. Para la obtención del factor rollizo, se estudió para un determinado diámetro cuántos trozos de madera cabían en un [MR]. Conociendo este dato, fue posible calcular a cuántos [MR] corresponde un trozo de un diámetro x, tras dividir un [MR] en la cantidad de trozos del diámetro x que caben en dicho [MR]. A continuación, se presenta la tabla 4.2 que muestra los resultados de los valores del factor rollizo acorde al diámetro de los trozos. DIAMETRO CANTIDAD FACTOR [cm] [MR/Rollizo] , , ,5 0, , , , ,5 0,1538 Tabla 4.2. Factor rollizos por metro ruma Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. El dato que resalta en amarillo en la tabla 4.2, es el valor de factor rollizo utilizado para los cálculos. Corresponde al factor rollizo para trozos de diámetro 17 [cm]. Lo anterior, porque como ya se mencionó el diámetro promedio de los trozos almacenados en la cancha de acopio que más tarde son ingresados al proceso corresponde a 17 [cm]. Tiempo de paso por transporte: corresponde al dato de lo que se tarda un rollizo en pasar por un determinado transporte. En relación a la obtención de los tiempos de paso por cada transporte localizado en la zona de descortezado, puede indicarse que fue posible gracias a la utilización de un cronómetro con el cuál se midió el tiempo que tardaba en pasar un rollizo o trozo por cada transporte. Las mediciones de tiempo se realizaron durante un período de una semana y la cantidad de muestras fueron 20 diarias. Con los 100 datos obtenidos para cada transporte, se calculó un tiempo promedio. A continuación, se presenta la tabla 4.3, la cual muestra cada uno de los equipos o transportes presentes en la zona de descortezado y el tiempo medido en segundos [s] y en horas [h] que tarda un rollizo en pasar por cada uno de éstos. 57

67 Tabla 4.3. Tiempo de paso de un rollizo por transportes en zona del descortezador Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. Como puede observarse en la tabla 4.3, el transporte por el que más tiempo tarda en pasar un rollizo corresponde al transporte de rodillos de alimentación al descortezador y el transporte por el que menos tiempo tarda en pasar un rollizo corresponde al transporte de rodillos de descarga del descortezador. Es de esperarse entonces que el primer transporte mencionado sea el que posea el menor valor de productividad asociado, mientras que el último sea el que posea el mayor valor, sin embargo, se realizaron los cálculos correspondientes con la finalidad de corroborar esta información y de obtener los datos exactos de productividad. Ya obtenido el tiempo que demora un rollizo en pasar por cada transporte, el factor rollizo a utilizar y el índice de la planta, pudo realizarse el cálculo del valor de productividad para cada ítem de la zona del descortezador. Para la obtención de la productividad de cada ítem, se multiplicó el factor rollizo que corresponde a la cantidad de [MR] a la que equivale un trozo por el inverso del tiempo que demora un rollizo en pasar por cada transporte, es decir, por un trozo dividido en el tiempo medido en horas que demora dicho trozo en pasar por un determinado transporte. Figura Fórmula para cálculo de productividades en zona del descortezador Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. 58

68 Con la fórmula mostrada en forma precedente, se hizo posible la obtención del valor de la productividad de cada equipo presente en el proceso de descortezado en la unidad [MR/h]. Para la obtención del dato de productividad en [m 3 /h], resultó de utilidad contar con el valor del índice de la planta. Lo anterior, porque ya conocido el valor de la productividad de cada equipo en [MR/h], sólo hace falta dividir dicho valor por el índice de planta, para obtener el dato de productividad en [m 3 /h]. A continuación, se muestra la tabla 4.4 que revela cada uno de los equipos presentes en la zona de descortezado, el tiempo que demora en pasar un rollizo por cada equipo medido en horas [h] y la productividad medida en [MR/h] y en [m 3 /h]. Tabla 4.4. Productividades zona descortezador Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A. Como puede observarse en la tabla 4.4, dentro de la zona del descortezador el equipo con mayor valor productividad corresponde al transporte de rodillos de descarga del descortezador, presentándose este como el equipo con mayor tasa de producción o capacidad en la zona de descortezado. Distinto es el caso del transporte de alimentación al descortezador, el cual corresponde al transporte con menor capacidad en la zona de descortezado, ascendiendo su productividad a 30,76 [MR/h] lo que equivale a 25,85 [m 3 /h]. Acorde a la información revelada anteriormente, es posible señalar entonces que el proceso de descortezado se encuentra limitado por este equipo, el cual le permite tener una productividad máxima de 25,85 [m 3 /h]. En relación al valor de productividad máxima expuesto precedentemente, resulta importante señalar que no corresponde al valor de la productividad real del equipo. Lo anterior, debido a que dicho valor considera que el equipo se encuentra funcionando todo el tiempo y sin presentar fallas o detenciones (condición ideal), sin embargo, en términos reales los equipos experimentan fallas que se traducen en pérdidas de disponibilidad que afectan la producción real que permite el equipo. Es precisamente debido 59

69 a ello que para el caso de este y los demás procesos resultó necesario realizar el cálculo de los valores de productividad real o corregida por disponibilidad, los cuáles serán expuestos más adelante Productividad para proceso de viruteado Tras salir de la zona de descortezado, los trozos de madera ya sin corteza llegan hasta la mesa de alimentación del viruteador o waferizer, la cual constituye un buffer entre el proceso de descortezado y viruteado, permitiendo al viruteador seguir procesando material por al menos un tiempo cuando el descortezador falla. En relación al viruteado, puede señalarse que constituye el segundo paso necesario parar lograr la obtención de los tableros OSB. En este proceso, se logra la obtención de las hojuelas de madera a través del procesamiento de los trozos que provienen desde el área de descortezado. Dentro de la zona del viruteador, básicamente se han considerado los equipos viruteador o waferizer y los silos verdes que almacenan las hojuelas de madera que el waferizer les provee. Así, el viruteador y los silos verdes han sido agrupados en una misma unidad que tomó el nombre de "viruteadora". La unidad productiva corresponde al viruteador, respecto del cual se conocen tanto la productividad como la disponibilidad. Estos son, además, los datos utilizados dentro del estudio. Lo anterior, debido a que los silos no constituyen una unidad productiva, sino de almacenamiento intermedio. Su presencia permite que fallas en el viruteador no impidan el trabajo de la actividad posterior (secado), y que fallas en las actividades posteriores no obliguen a detener el viruteador. Ya señalado entonces el hecho de que la productividad de la unidad viruteadora viene dada por el equipo waferizer o viruteador, puede indicarse que dicho equipo cuenta con una cámara. Es al interior de dicha cámara que un disco con cuchillos que gira permite la obtención de las hojuelas que más tarde, luego de ser secadas y prensadas, permiten la generación del tablero. Tras un reciente estudio realizado al interior de la empresa en la zona de viruteado, se obtuvo como resultado una tabla que muestra cómo varía la productividad del equipo viruteador expresada en [m 3 /h] acorde al nivel de llenado de la cámara y la disponibilidad del equipo. La tabla en cuestión, se muestra a continuación: 60

70 Tabla 4.5. Niveles de productividad del viruteador acorde a llenado y disponibilidad Fuente: Lousiana Pacific Chile S.A. Como puede observarse en la tabla 4.5, la máxima productividad que puede alcanzarse si el equipo está siempre disponible y si la cámara se llena en un 100 [%] es 32,63 [m 3 /h], sin embargo, resulta importante destacar que la cámara nunca se llena al 100 [%]. Lo anterior, debido a que llenar en forma completa la cámara o en muy altos niveles, muchas veces genera problemas tales como la formación de tacos y un mayor desgaste de los cuchillos, entre otros. Con respecto al llenado, se obtuvo el dato de que el nivel promedio ascendía a un 75 [%] (dato proporcionado por personal de la empresa). Así, el máximo valor de productividad posible de obtener considerando un nivel de llenado promedio de un 75 [%] y pensando en que el equipo está siempre funcionando es de 24,47 [m 3 /h] Resulta importante destacar, que el valor señalado no corresponde al valor real de productividad del equipo, ya que si bien se desea que el equipo se encuentre trabajando todo el tiempo, esta condición es ideal. En condiciones reales, este equipo al igual que los demás equipos presentes en la línea de generación de los tableros OSB experimenta pérdidas de disponibilidad, las cuáles serán reveladas posteriormente Productividad para proceso de secado Tras su paso por el viruteador y su salida desde los silos verdes, las virutas de madera pasan a la zona de secado, en donde se busca disminuir el porcentaje de humedad que contienen las hojuelas. 61

71 Se busca disminuir el porcentaje de humedad de las hojuelas de madera debido a que resulta necesario bajar el contenido de agua de estas hasta un cierto rango óptimo para el proceso de prensado. Para lograr este objetivo, se encuentran presentes en la zona de secado dos secadores (centro y superficie) de similares características y dos silos en los cuales se almacena el material una vez seco. En relación a la productividad y la disponibilidad del área de secado, puede indicarse que sus valores corresponden a los datos que se estiman para los secadores, que son los que realizan la actividad productiva. Los silos por su parte, constituyen sólo unidades de almacenamiento que no agregan ni reducen la producción, pero permiten que la entrega de material a la actividad posterior se ajuste al tiempo en que es demandada, y no al tiempo en que es producida. Para el caso de los secadores, puede revelarse que la productividad ha sido estudiada por personal del laboratorio de control de procesos de la empresa. Para obtener el dato, se acudió hasta dicho laboratorio en donde se expresó que por motivos de confidencialidad no era posible facilitar más información que el valor de la productividad máxima de los secadores. Así, se indicó que ambos secadores presentes en el proceso de producción de los tableros OSB poseen la misma capacidad máxima de secado y que esta corresponde a 10,42 [m 3 /h]. Dada la situación descrita, es posible deducir que la productividad total del proceso de secado de hojuelas viene dado por la suma de la capacidad de ambos secadores, la cual asciende a 20,84 [m 3 /h]. Una vez que las virutas pasan por el secador, estas son trasladadas hasta los silos secos que alimentan la línea de formación de los tableros Productividad para proceso de formación de tablero y prensado Tras su paso por los silos secos, las virutas de madera pasan a la línea de formación y prensado. Dentro de lo que corresponde a la zona de formación de tablero y prensado, se incluyen los procesos de mezclado o encolado, formación de colchón de hojuelas y prensado. Para esta zona, se ha considerado que es la prensa la unidad que determina la productividad del régimen en conjunto. Lo anterior, dado que si bien no se dispone de datos históricos detallados de productividad para cada actividad, operarios y supervisores han observado que la prensa es el equipo más lento en la zona, y es precisamente debido a ello que los demás equipos deben trabajar más lento o incluso en ocasiones deben ser detenidos. En relación al valor máximo de la productividad en la prensa, puede señalarse que esta posee tres valores debido a que en este proceso y en el siguiente, se realiza una distinción de productividad acorde al espesor del producto que se fabrica. 62

72 Respecto a la disponibilidad, que será calculada más adelante dentro de esta sección, el dato utilizado corresponde a la disponibilidad del conjunto, ya que al no haber posibilidad de almacenamiento interno, cada vez que falla cualquiera de las partes se detiene el conjunto. Resulta relevante indicar que en las etapas previas no existe una distinción por espesor, debido a que la hojuela que se genera y utiliza para la formación de los tres espesores de tableros es la misma. Sin embargo, es precisamente el proceso de prensado de la hojuela el que permite la obtención del producto en sus espesores de 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm]. Dependiendo del espesor del tablero, existen distintos valores de productividad para el proceso de prensado, ya que un tablero de mayor espesor debe ser prensado por más tiempo que uno de menor espesor. Con respecto a los valores de productividad para el prensado, puede señalarse que éstos fueron proporcionados por un miembro de la empresa quién señaló la necesidad de validar los datos, ya que aparentemente el tiempo de ciclo de prensado para los tres espesores había presentado un pequeño cambio, lo que se traduciría en una variación de la productividad de la prensa para los tres espesores. A continuación, se muestra la tabla 4.6 que revela los valores de productividad indicados en primera instancia por personal de la empresa: Tabla 4.6. Productividad por espesor para proceso de prensado Fuente: Elaboración propia Para constatar si los valores de productividad para el proceso de prensado seguían siendo los indicados en la tabla 4.6, se realizó un estudio de tiempos en la zona de prensa. En primera instancia, se filmó el procesamiento de varios lotes de producto en el equipo cuando éste se encontraba trabajando en condiciones óptimas: con un 100 [%] de disponibilidad y cuando no se detectaron problemas en las etapas previas. En forma posterior, con cronómetro en mano se midieron los tiempos asociados al procesamiento de cada lote. En el caso de los tableros de 9,5 [mm], se filmó el procesamiento de un total de ocho lotes de producto OSB. Tras la revisión de los videos filmados, con cronómetro en mano se midió el tiempo que tardó la prensa en procesar cada uno de los ocho lotes de producto. Los tiempos obtenidos, son presentados a continuación, en la tabla

73 Tabla 4.7. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 9,5 [mm] Fuente: Elaboración propia En la tabla 4.7, puede observarse en la primera columna el número que identifica a cada uno de los ocho lotes de producto de 9,5 [mm] filmados, en la segunda columna se encuentra el tiempo que demoró el prensado de cada uno de los lotes el cuál fue obtenido tras la revisión con cronómetro en mano de los videos filmados. Los tiempos obtenidos mediante el uso de cronómetro, fueron transformados a segundos, minutos y horas, expresados en términos decimales. Estos son precisamente los datos que se muestran en la cuarta, quinta y sexta columna. Ya obtenidos los tiempos de ciclo de prensado para los lotes de 9,5 [mm] filmados, fue necesario conocer a qué cantidad de [m 3 ] de producto corresponde un lote de producto de dicho espesor, pues el dato era requerido para realizar los cálculos de productividad. Para efectuar los cálculos antes mencionados, resultó de utilidad conocer las siguientes equivalencias válidas para el producto OSB cualquiera sea su espesor. 1 lote de producto = 8 mantas o colchones de hojuelas 1 manta o colchón = 4 tableros OSB 1 lote de producto = 32 tableros OSB Conocidas las equivalencias presentadas en forma precedente, fue posible calcular la cantidad de [m 3 ] a los que equivale un lote de producto OSB de 9,5 [mm] de espesor siguiéndose los siguientes pasos: En primer lugar, se hizo uso de las dimensiones de largo y ancho de los tableros, las cuales poseen el mismo valor para los tres espesores de tableros fabricados. Los valores de dichas 64

74 dimensiones ascienden a 2,44 [m] x 1,22 [m]. Con estos datos, pudo calcularse el área asociada a un tablero de producto cualquiera sea su espesor. Su valor corresponde a 2,9768 [m 2 ]. En segundo lugar, se hizo uso del dato del espesor o alto del tablero que para el caso corresponde a 9,5 [mm]. Dicho espesor fue transformado a la unidad [m] para la obtención del volumen en [m 3 ]. Así, se determinó que 9,5 [mm] equivalen a 0,0095 [m]. Conocido el dato del área de un tablero y su alto o espesor, pudo obtenerse el volumen correspondiente a una unidad multiplicando ambos datos. Tras multiplicarlos se obtuvo que un tablero de 9,5 [mm] corresponde a un volumen de 0, [m 3 ] Finalmente, con el dato del volumen de un tablero de espesor de 9,5 [mm] fue posible obtener el dato del volumen de una manta al multiplicar dicho valor por cuatro y el de un lote al multiplicar el valor del volumen de una unidad de producto por 32. Tras realizarse dichos cálculos, se obtuvo que una manta de producto equivale a un volumen de 0, [m 3 ] y un lote de producto equivale a un volumen de 0, [m 3 ]. Entonces, se determinó que un lote de producto OSB de 9,5 [mm] de espesor equivale a 0, [m 3 ], por tanto para saber a cuántos [m 3 ] equivalen ocho lotes, sólo hizo falta multiplicar dicho valor por ocho. Como resultado, se obtuvo que ocho lotes de producto equivalen a 7,2396 [m 3 ]. De acuerdo a la tabla 4.7 se tiene el dato de que ocho lotes de producto OSB de 9,5 [mm] que equivalen a 7,2396 [m 3 ] se procesan en 0,4033 [h]. Obtenida esta información, pudo calcularse la productividad del proceso de prensado para los tableros OSB de 9,5 [mm] mediante el uso de regla de tres simple. La figura 4.19 muestra precisamente el cálculo de productividad antes indicado. Figura Cálculo productividad proceso de prensado para espesor 9,5 [mm] Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la figura 4.19, la productividad del proceso de prensado para el caso de los tableros de 9,5 [mm] es de 17,95 [m 3 /h]. Dicha cifra indica que se prensan 17,95 [m 3 ] de tableros OSB de 9,5 [mm] de espesor por hora [h]. 65

75 En el caso de los tableros de 11,1 [mm], se filmó el procesamiento de un total de seis lotes de producto OSB. Tras la revisión de los videos filmados, con cronómetro en mano se midió el tiempo que tardó la prensa en procesar cada uno de los seis lotes de tableros OSB de 11,1 [mm]. Los tiempos obtenidos, son presentados a continuación, en la tabla 4.8. Tabla 4.8. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 11,1 [mm] Fuente: Elaboración propia En la tabla 4.8, puede observarse en la primera columna el número que identifica a cada uno de los seis lotes de tableros de 11,1 [mm] filmados, en la segunda columna, se encuentra el tiempo que demoró el prensado de cada uno de los lotes el cuál fue obtenido tras la revisión con cronómetro en mano de los videos filmados. Los tiempos obtenidos mediante el uso de cronómetro, fueron transformados a segundos, minutos y horas, expresados en términos decimales. Estos son precisamente los datos que se muestran en la cuarta, quinta y sexta columna. Ya obtenidos los tiempos de ciclo de prensado para los lotes de 11,1 [mm] filmados, fue necesario al igual que para el caso de los tableros de 9,5 [mm] de espesor conocer a qué cantidad de [m 3 ] de producto corresponde un lote de los mismos, pues se requería dicho dato para efectuar los cálculos de productividad. La cantidad de cantidad de [m 3 ] de producto a la que equivale un tablero, una manta y un lote para el caso del espesor de 11,1 [mm] fue calculada de forma similar a como se calculó para el caso del espesor 9,5 [mm]. A continuación, se explica cómo fueron realizados los cálculos de productividad del proceso de prensado para el producto de 11,1 [mm] Como se explicó para el tablero de 9,5 [mm] de espesor, en primer lugar se hizo uso de las dimensiones de largo y ancho válidas para todos los espesores de tableros cuyos valores ascienden a 2,44 [m] x 1,22 [m]. De esta forma, se obtuvo el dato del área de un tablero la cual asciende a 2,9768 [m 2 ]. 66

76 En segundo lugar, se hizo uso del dato del espesor o alto del tablero que para el caso corresponde a 11,1 [mm]. Dicho espesor tuvo que ser transformado a la unidad [m] para la obtención del volumen en [m 3 ]. Así, se obtuvo que 11,1 [mm] equivalen a 0,0111 [m]. Conocido el dato del área del tablero y su alto o espesor, pudo obtenerse el volumen correspondiente a una unidad multiplicando ambos datos. Tras multiplicarlos se obtuvo que un tablero de 11,1 [mm] de espesor corresponde a un volumen de 0, [m 3 ] Finalmente, con el dato del volumen de un tablero de espesor de 11,1 [mm] fue posible obtener el dato del volumen de una manta al multiplicar dicho valor por cuatro, y el de un lote al multiplicar el valor del volumen de una unidad de producto por 32. Tras realizarse dichos cálculos, se obtuvo que una manta de producto equivale a un volumen de 0, [m 3 ] y un lote de producto equivale a un volumen de 1, [m 3 ]. Conocido el dato de que un lote tableros OSB de 11,1 [mm] corresponde a 1, [m 3 ], pudo efectuarse el cálculo para conocer a cuántos [m 3 ] corresponden seis lotes de producto multiplicando dicho valor por seis. Como resultado, se obtuvo que seis lotes de producto equivalen a 6,3442 [m 3 ]. De acuerdo a la tabla 4.8 se tiene el dato de que seis lotes de producto OSB de 11,1 [mm] de espesor que equivalen a 6,3442 [m 3 ] se procesan en 0,3168 [h]. Con esta información, fue posible calcular la productividad del proceso de prensado para los tableros OSB de 11,1 [mm] mediante el uso de regla de tres simple. La figura 4.20 muestra precisamente el cálculo de productividad antes indicado. Figura Cálculo productividad proceso de prensado para espesor 11,1 [mm] Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la figura 4.20, la productividad del proceso de prensado para el caso de los tableros de 11,1 [mm] es de 20,03 [m 3 /h]. Dicha cifra indica que se prensan 20,03 [m 3 ] de tableros OSB de 11,1 [mm] de espesor por hora [h]. Finalmente, el mismo estudio realizado para los tableros de 9,5 [mm] y 11,1 [mm] de espesor, fue realizado para los tableros de 15,1 [mm]. Para el caso del producto en cuestión, se filmó el proceso para 67

77 un total de tres lotes de producto OSB. Tras la revisión de los videos filmados, utilizando un cronómetro digital se midió el tiempo que tardó la prensa en procesar cada uno de los tres lotes de tableros OSB de 15,1 [mm]. Los tiempos obtenidos, son presentados a continuación, en la tabla 4.9. Tabla 4.9. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 15,1 [mm] Fuente: Elaboración propia En la tabla 4.9, puede observarse en la primera columna el número que identifica a cada uno de los tres lotes de tableros de 15,1 [mm] filmados, en la segunda columna, se encuentra el tiempo que demoró el prensado de cada uno de los lotes el cuál fue obtenido tras la revisión con cronómetro en mano de los videos filmados. Los tiempos obtenidos mediante el uso de cronómetro, fueron transformados a segundos, minutos y horas, expresados en términos decimales. Estos son precisamente los datos que se muestran en la cuarta, quinta y sexta columna. Ya obtenidos los tiempos de ciclo de prensado para los lotes de 15,1 [mm] filmados, fue necesario al igual que para el caso de los tableros de espesores 9,5 [mm] y 11,1 [mm] conocer a qué cantidad de [m 3 ] de producto corresponde un lote, pues se requería dicho dato para efectuar los cálculos de productividad para el proceso de prensado. La cantidad de [m 3 ] de producto a la que equivalen un tablero, una manta y un lote de producto de espesor 15,1 [mm], se calculó de la siguiente manera: En primer lugar, se calculó el área asociada a un tablero, que como ya se explicó con precedencia es obtenida tras multiplicarse las dimensiones de largo y ancho de un tablero, las cuales ascienden a 2,44 [m] de largo y 1,22 [m] de ancho. Con estos datos, se obtuvo que el valor del área de un tablero es de 2,9768 [m 2 ]. En segundo lugar, se hizo uso del dato del espesor o alto del tablero que para el caso corresponde a 15,1 [mm]. Dicho espesor fue transformado a la unidad [m] para la obtención del volumen en [m 3 ]. Así, se obtuvo que 15,1 [mm] equivalen a 0,0151 [m]. En tercer lugar y gracias a que se conocía el valor del área de un tablero y su alto o espesor, pudo calcularse el volumen correspondiente a una unidad multiplicando ambos datos. Tras 68

78 multiplicarlos se obtuvo que un tablero de 15,1 [mm] corresponde a un volumen de 0, [m 3 ] Finalmente, con el dato del volumen de un tablero de espesor de 15,1 [mm] fue posible obtener el dato del volumen de una manta al multiplicar dicho valor por cuatro y el de un lote al multiplicar el valor del volumen de una unidad de producto por 32. Tras realizarse dichos cálculos, se obtuvo que una manta de producto equivale a un volumen de 0, [m 3 ] y un lote de producto equivale a un volumen de 1, [m 3 ]. Conocido el dato de que un lote tableros OSB de 15,1 [mm] de espesor corresponde a 1, [m 3 ], pudo efectuarse el cálculo para conocer a cuántos [m 3 ] corresponden tres lotes de producto multiplicando dicho valor por tres. Como resultado, se obtuvo que tres lotes de producto equivalen a 4,3152 [m 3 ]. De acuerdo a la tabla 4.9 se tiene el dato de que tres lotes de producto OSB de 15,1 [mm] de espesor que equivalen 4,3152 [m 3 ] se procesan en 0,2176 [h]. Con esta información, pudo calcularse la productividad del proceso de prensado para los tableros OSB de 15,1 [mm] de espesor mediante el uso de regla de tres simple. La figura 4.21 muestra precisamente el cálculo de productividad antes indicado. Figura Cálculo productividad proceso de prensado para espesor 15,1 [mm] Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la figura 4.21, la productividad del proceso de prensado para el caso de los tableros de 15,1 [mm] es de 19,83 [m 3 /h]. Dicha cifra indica que se prensan 19,83 [m 3 ] de tableros OSB de 15,1 [mm] de espesor por hora [h] Productividad para proceso de escuadrado Una vez prensadas las virutas de madera y formadas las mantas (una manta = cuatro tableros), se lleva a cabo el proceso de escuadrado. Durante este proceso, cada una de las mantas de 5,0 [m] x 2,5 [m] son seccionadas de manera transversal y longitudinal por las sierras de corte, las cuales se encuentran 69

79 presentes en la línea de procesos. Tras esto, se obtienen por cada manta o colchón cuatro tableros de 2,44 [m] x 1,22 [m]. En relación a la productividad de la escuadradora, puede indicarse que esta fue estudiada por personal interno, midiéndose el tiempo de ciclo asociado al proceso de escuadrado de un lote de tableros. La tabla 4.10 muestra cada uno de los espesores de tableros OSB fabricados en Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro, el tiempo de ciclo promedio de escuadrado asociado a cada uno de ellos y la productividad máxima para cada espesor. Los datos, fueron proporcionados por personal de Louisiana Pacific Chile S.A. planta Lautaro. Tabla Productividad de escuadradora por espesor Fuente: Elaboración propia A continuación, se presenta una tabla que resume los datos de productividad de todos los equipos o procesos, cuya obtención ya ha sido explicada en forma precedente durante este capítulo (4.2). Tabla Resumen productividad de equipos o procesos involucrados en fabricación del OSB Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la tabla 4.11 los equipos que poseen los valores de productividad más bajos (y muy similares) corresponden a formación y prensa y escuadradora, por lo que podría indicarse que estos corresponden a los equipos que limitan el proceso de elaboración de los tableros OSB. Sin 70

80 embargo, resulta importante indicar que los valores de productividad mostrados en la tabla 4.11 no corresponden a los valores de productividad real de los equipos, debido a que los valores presentados en la tabla corresponden a las capacidades de los equipos cuando trabajan sin interrupciones ni fallas lo que representa una condición ideal. Se sabe que en condiciones reales los equipos sí experimentan interrupciones y fallas que reducen la capacidad de producción que éstos poseen. Es debido a lo expresado con precedencia, que fue necesario realizar el cálculo de los valores de disponibilidad de los equipos, con la finalidad de obtener un dato más fiable de los valores de productividad, el cual será llamado productividad real o corregida por disponibilidad. Lo que sigue, corresponde a la explicación de los pasos llevados a cabo para obtener los valores de las disponibilidades propia y real de cada uno de los equipos presentes en el proceso de elaboración de los tableros OSB Disponibilidad propia de los equipos presentes en proceso productivo del OSB Con respecto a los valores de disponibilidad que presentan los equipos que forman parte del proceso productivo de los tableros OSB, puede indicarse que para los principales miembros que dirigen las operaciones de LP Chile S.A. Planta Lautaro constituyen una preocupación constante. Es por ello que dentro de la base de datos de la planta se lleva un registro mensual para cada equipo con los tiempos muertos experimentados. Por motivos de confidencialidad de la empresa, no es posible mostrar dicha base de datos ni la información que ella contiene, sin embargo, se entregarán los datos de disponibilidad que fueron calculados haciéndose uso de ésta y se explicará cómo fueron realizados los cálculos. En primer lugar, se sabe que todos los equipos experimentan una pérdida de disponibilidad debido a las mantenciones de planta programadas. Durante dichas mantenciones de planta que se realizan una vez a la semana, todos los equipos son detenidos. Con respecto a la duración de las mantenciones programadas, se lleva un registro de la cantidad de horas asociadas a cada una de ellas. Para la obtención del total de horas de mantención del mes, es necesario sumar todas las horas de mantenciones semanales (programadas) atribuibles al mes en cuestión y así, finalmente lo que se obtiene y lleva es un registro mensual de la cantidad de horas de mantención programada. Por otro lado, se calcula el total de horas que podría haberse trabajado durante el mes, multiplicando el número de días del mes por 24 [h] de trabajo diarias, ya que existen tres turnos de trabajo. 71

81 Así, se suman las horas de mantención programada que van hasta un determinado mes y se dividen sobre el total de horas que se podría haber trabajado, obteniéndose con dicha operación la pérdida de disponibilidad promedio por concepto de mantenciones programadas hasta un determinado mes. Al mes de octubre del 2012, el valor de la pérdida de disponibilidad asociada a las mantenciones programadas ascendió a un 5,72 [%]. Así, tras restar dicha cifra al 100 [%] de disponibilidad que se desearía tuvieran los equipos, se obtuvo una disponibilidad programada para éstos de 94,28 [%]. Si bien ya se explicó la pérdida de disponibilidad ocasionada por causa de las mantenciones programadas, resulta relevante indicar que no sólo las mantenciones programadas afectan o reducen la disponibilidad de todos los equipos, ya que también existen causas externas tales como cortes de energía, fallas en el sistema de reciclaje, entre otras, que hacen que se detengan todos los equipos y también afectan los valores de disponibilidad, razón por la cual dichas causas también fueron consideradas. En relación a la pérdida de disponibilidad para los equipos por concepto de causas externas, puede indicarse que su cálculo se realizó en forma similar al cálculo realizado para las mantenciones programadas. Al mes de octubre del 2012, el valor de la pérdida de disponibilidad asociada a causas externas ascendió a un 2,45 [%]. Conocido este dato, fue necesario restar dicha pérdida de disponibilidad al valor de la disponibilidad programada para los equipos. Tras efectuarse esta operación, se obtuvo que la disponibilidad máxima a alcanzar por los equipos descontando las mantenciones programadas y las detenciones por causas externas ascendía a un 91,83 [%]. Ahora bien, los equipos además de experimentar pérdidas de disponibilidad por concepto de mantenciones programadas o causas externas, pueden experimentar pérdidas de disponibilidad por fallas propias. Para estimar los porcentajes de pérdida de disponibilidad de cada equipo por fallas propias se hizo uso de la base de datos de la empresa, en forma específica, del registro mensual de tiempos muertos o detenciones por equipo. Así, dentro del registro mensual de detenciones de cada uno de los equipos se seleccionó en la sección causa sólo aquellas que eran atribuibles al equipo en estudio, con la finalidad de conocer cuánto tiempo durante cada mes estos se detuvieron por problemas propios. 72

82 Luego, para cada equipo se sumaron las horas de detenciones acumuladas por problemas propios hasta un determinado mes y se dividieron sobre el número total de horas que el equipo podría haber estado funcionando hasta dicho mes. En la tabla 4.12, se indica la pérdida de disponibilidad propia para cada equipo al mes de octubre del año 2012: Tabla Pérdida de disponibilidad por problemas propios para cada equipo Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la tabla 4.12 el equipo que presenta un menor valor de pérdida de disponibilidad por problemas propios corresponde a la escuadradora cuyo valor asciende a un 1,51 [%], lo cual indica que es el equipo que menos fallas o detenciones experimenta por efectos propios. Distinta es la situación experimentada por el viruteador el cual presenta el valor de pérdida de disponibilidad propia más alto que asciende a un 18,66 [%], presentándose así como el equipo que más fallas o detenciones experimenta por efectos propios. Resulta importante indicar que para el caso de la pérdida de disponibilidad propia (por problemas propios) de formación y prensa y escuadradora no existe una distinción acorde al espesor como para el caso de la productividad máxima. Ello, debido a que las fallas o tiempos muertos experimentados en dichos equipos no son atribuibles al hecho de que se esté fabricando un determinado espesor de producto. Así, se tiene un valor de disponibilidad para el equipo que puede considerarse independiente del espesor de producto que se esté fabricando. Con la finalidad de facilitar la comprensión de los cálculos expuestos en esta sección del trabajo (4.2.6), se ha elaborado la tabla 4.13 que muestra cada uno de los equipos involucrados en el proceso de fabricación del producto OSB, la disponibilidad ideal o esperada, la pérdida de disponibilidad experimentada por concepto de mantenciones programadas, la disponibilidad programada, la pérdida de disponibilidad por causas externas, la disponibilidad máxima, la pérdida de disponibilidad por problemas propios y finalmente, la disponibilidad propia atribuible a cada uno de los equipos. 73

83 Tabla Cálculo disponibilidad propia para cada equipo Fuente: Elaboración propia En la tabla 4.13 puede visualizarse que el equipo más crítico en términos de disponibilidad propia corresponde al viruteador cuyo valor asciende tan solo a un 73,17 [%]. El valor indicado con precedencia, da cuenta de que del total del tiempo que se espera el viruteador esté disponible para procesar material sólo el 73,17 [%] lo está. Así, el viruteador no se encuentra disponible para procesar material un 16,83 [%] del total del tiempo que se espera lo esté haciendo. Por su parte, el equipo menos crítico en términos de disponibilidad propia corresponde a la escuadradora la cual del total del tiempo que se espera esté procesando material lo hace el 90,32 [%]. Una vez determinados los valores de disponibilidad propia para todos los equipos, se hizo necesaria la obtención de un dato de disponibilidad más fiable. Dicho dato corresponde a la disponibilidad real para los equipos cuya obtención se explica a continuación Disponibilidad real de los equipos presentes en proceso productivo del OSB Ya conocido el valor de la disponibilidad propia de cada uno de los equipos, resulta importante indicar que éste no corresponde al valor real de disponibilidad. Lo anterior, porque existen ocasiones en que si falla un equipo y la falla es muy grande, dicha falla termina afectando la disponibilidad de otros equipos tras tener que interrumpirse su funcionamiento lo que se conoce como detenciones por fallas de otros equipos. Esto se da incluso en el caso en que existen buffers o amortiguadores intermedios tales como la mesa de alimentación del viruteador o los silos de almacenamiento entre un equipo y otro. Lo indicado con precedencia ocurre debido a que si falla un equipo y la falla es de grandes proporciones, el material que existe en los buffers puede terminarse, obligando dicha situación a detener otros equipos. De esta forma, una falla en un equipo precedente puede convertirse en una pérdida de disponibilidad para el equipo sucesor. Así, si por ejemplo se produce una falla o detención del descortezador, ésta 74

84 puede afectar al viruteador, ya que al detenerse el descortezador se corta el flujo de madera descortezada y en caso de existir una reserva de material en la mesa de alimentación del viruteador, cuando este se acaba, se debe detener el funcionamiento del waferizer o viruteador. Por su parte, si una falla en la viruteador es demasiado prolongada, terminan por vaciarse los silos verdes y detenerse el secado. En forma inversa, cuando las fallas de un equipo posterior a otro son muy prolongadas, también puede verse afectada la disponibilidad del equipo precedente. Así por ejemplo una falla en el proceso de formación o prensado podría traducirse en que se llenen los silos secos, que se detenga el proceso de secado, se llenen los silos verdes y el viruteador deba ser detenido tras no disponerse de capacidad para almacenar la viruta verde producida. Considerando los antecedentes ya expuestos, que revelan que fallas en un equipo pueden afectar la disponibilidad de otros, se estimó qué porcentaje de la pérdida de disponibilidad propia de cada equipo se transforma en pérdida de disponibilidad para los otros. Como ya se ha indicado en otras ocasiones, la información que procede de la base de datos es confidencial, sin embargo, se explicará la forma en que se realizaron las estimaciones. En primer lugar, dentro de los registros de las detenciones de cada uno de los equipos se seleccionaron las detenciones por fallas atribuibles a cada uno de los otros equipos. Así, por ejemplo, dentro de los registros de detenciones del descortezador se seleccionaron las detenciones a causa de problemas en el waferizer, de problemas en el secado, de problemas en la formación y prensa, y finalmente las a causa de problemas en la escuadradora, obteniéndose así la cantidad de horas que se detuvo el descortezador por culpa de las fallas de cada uno de estos equipos. En segundo lugar, se tomó el dato de la cantidad de horas que se detuvo cada equipo por fallas propias, Este dato, ya había sido utilizado para el cálculo de la pérdida de disponibilidad de cada equipo por problemas propios. Finalmente, se obtuvo qué porcentaje de las fallas propias de cada equipo se tradujeron en fallas en los demás tras dividirse la cantidad de horas que falló un equipo i por culpa de un equipo j, en la cantidad total de horas que ese otro equipo j falló por problemas propios y multiplicar el resultado de dicha operación por cien. 75

85 Lo que sigue, es la tabla que muestra los resultados obtenidos tras realizar el ejercicio expuesto con precedencia. Tabla Porcentaje fallas en máquina j (columnas) que se transforman en fallas en máquina i (filas) Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la tabla para el caso del prensado una falla en este equipo o proceso siempre se transforma en una falla en el escuadrado y viceversa (por eso se encuentra el dato de 100 [%] en la tabla). Lo anterior, se debe a que entre los procesos de prensado y de escuadrado no existe ningún buffer intermedio, lo que hace que al fallar un equipo, el otro deba detenerse por tratarse de dos procesos continuos. Ahora bien, ya conocido el dato de qué porcentaje de fallas en la máquina j se transforman en fallas en la máquina i, fue necesario multiplicar dicho dato por la pérdida de disponibilidad por problemas propios del equipo j con la finalidad de conocer finalmente cómo afecta o reduce el equipo j la disponibilidad del equipo i. El ejercicio explicado en forma precedente, fue realizado. Los resultados obtenidos, son expuestos a continuación en la tabla Tabla Pérdidas de disponibilidad para cada equipo o proceso por fallas de otras máquinas Fuente: Elaboración propia 76

86 Tras conocerse los datos finales de cómo afectan las fallas de cada uno de los equipos la disponibilidad de los demás, fue posible calcular la disponibilidad real. Para dicho cálculo, tuvieron que restarse a la disponibilidad propia de cada equipo calculada en la sección las pérdidas de disponibilidad por efectos de los demás, las cuales han sido expuestas en la tabla Lo que sigue, es la tabla Dicha tabla muestra los cálculos de la disponibilidad real de los equipos, cuya explicación ha sido revelada en forma previa. Tabla Cálculo de disponibilidad real de equipos Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la tabla 4.16 el equipo o proceso menos crítico en términos de disponibilidad real corresponde al secado el cual se encuentra procesando material el 82,20 [%] del tiempo que se espera esté realizando dicha tarea. Es así, como puede indicarse que de todos los equipos o procesos que forman parte de la elaboración de los tableros OSB, este corresponde al que menos fallas o detenciones lo afectan. Caso contrario es el del viruteado, equipo o proceso que se presenta como el más crítico en la elaboración de los tableros OSB en términos de disponibilidad real, procesando material el 69,81 [%] del tiempo que se espera esté haciendo dicha tarea. Es así, como puede indicarse que el viruteador corresponde al equipo o proceso al que más fallas o detenciones lo afectan. Los datos de disponibilidad real presentados en la tabla 4.16 revelan qué fracción del tiempo que se espera estén en funcionamiento los equipos o procesos, estos realmente lo están. Esta información resultó de gran utilidad a la hora de realizar los cálculos de los indicadores de productividad real de los equipos, los cuales constituyen indicadores mucho más realistas al considerar los efectos que la disponibilidad tiene sobre la productividad. Los cálculos de productividad real o corregida por la disponibilidad son expuestos a continuación, en la última fase que corresponde a analizar. 77

87 4.3 Etapa analizar Corresponde a la tercera etapa de la metodología de trabajo empleada. Se enfocó en la obtención de los indicadores de productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo o proceso, los cuales fueron utilizados para determinar cuáles de éstos se presentan como críticos. Dichos equipos o procesos más tarde fueron analizados con la finalidad de detectar oportunidades para mejorar Cálculo productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo Cada equipo o proceso presente en la línea de fabricación de los tableros OSB posee una capacidad o tasa de producción real cuyo valor es necesario conocer a la hora de querer identificar las limitaciones o restricciones que condicionan los volúmenes de producción obtenidos. Dado lo descrito en forma precedente, es que haciéndose uso de los datos de productividad y de disponibilidad recolectados durante la fase de medición se calculó dicha capacidad o tasa de producción real, la cual es llamada productividad real o corregida por disponibilidad. Lo que sigue, es la tabla 4.17 que muestra justamente el cálculo de los indicadores de productividad real de los equipos o procesos. Tabla Cálculo productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo Fuente: Elaboración propia 78

88 La tabla expuesta con precedencia muestra los valores de productividad de cada uno de los equipos. Esta tasa de producción corresponde a lo que son capaces de fabricar o procesar los equipos durante un determinado período de tiempo, sin que ocurra ninguna interrupción o falla. Sin embargo, como ya se ha indicado con precedencia se sabe que esta situación no es real ya que los equipos no siempre se encuentran operativos debido a la ocurrencia de fallas que se traducen en la detención de los mismos. Así, resulta necesario considerar las pérdidas de disponibilidad que experimentan a la hora de querer conocer con mayor precisión los valores de productividad de los mismos. Es por ello que la productividad de cada equipo debe multiplicarse por la disponibilidad real para lograr la obtención de un dato más fiable y real, el cual es llamado productividad real o productividad corregida por disponibilidad. Puede observarse en la tabla 4.17 que el equipo o proceso que posee un menor valor en términos de productividad real o corregida por disponibilidad para los tres espesores es formación y prensa, detectándose así como el más lento o crítico la línea de fabricación de los tableros OSB (cuello de botella). Lo anterior, quiere decir que es precisamente este equipo (la prensa) el que está determinando los volúmenes de producción alcanzados. Con valores de productividad real o corregida por disponibilidad muy cercanos a los del área de formación y prensa sigue la escuadradora que se presenta como el segundo equipo o proceso más crítico dentro de la línea de fabricación de los tableros OSB. Dada la situación de que ambos equipos poseen valores de productividad real muy similares, se decidió trabajar en mejorar el desempeño tanto del área de formación y prensa como del área de escuadrado. De esta forma, y en resumen, se identificaron dos equipos críticos dentro del proceso productivo del OSB: en primer lugar la formación y prensa y en segundo la escuadradora. Ya conocido lo revelado con precedencia, fue posible tomar consciencia de que las propuestas debían enfocarse en mejorar el desempeño de dichos equipos. Lo anterior, debido a que el mejorar el desempeño en las áreas de formación y prensa y de escuadrado que se presentan como críticas permite mejorar el desempeño global del sistema o proceso de elaboración de los tableros OSB Análisis área de formación y prensa. El área de formación y prensa fue identificada como el área más crítica en términos de productividad real o corregida por disponibilidad inserta en el proceso de elaboración de los tableros OSB. Para esta área, se sabe que el valor del indicador antes mencionado, es determinado por la ecuación que se presenta a continuación. 79

89 Figura Ecuación productividad real o corregida por disponibilidad Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la figura 4.22, existen dos vías detectadas para mejorar el valor del indicador de productividad real o corregida por disponibilidad: mejorar el valor del indicador de productividad de los equipos en sí o mejorar el valor de la disponibilidad real. Tras tenerse dos caminos por los cuáles avanzar, se escogió en conjunto con el jefe de control de procesos de la planta Lautaro tomar el camino de mejorar el desempeño del equipo aumentando el valor de su productividad. Lo anterior, debido a que en forma paralela al desarrollo del proyecto ya se encontraba un equipo trabajando en forma continua desde aproximadamente un año en lograr mejoras por el lado de la disponibilidad no sólo de este equipo que se presenta como crítico, sino también de todos los demás presentes en la línea de producción de los tableros OSB. Dado lo anterior, se indagó acerca de cómo podría mejorarse el valor de la productividad que puede alcanzarse en la zona de la prensa. Un punto claro con respecto a ello, es que para conseguir una mejora en el valor de la productividad del proceso debe darse una reducción de los tiempos de ciclo asociados al procesamiento de los lotes de producto, por lo que las propuestas de mejora han de enfocarse precisamente en lograr tal objetivo. Un menor tiempo de ciclo de prensado por lote significa que para procesar una misma cantidad de material se emplea menos tiempo, o expresado en otras palabras, significa que puede procesarse una mayor cantidad de material por unidad de tiempo, lo que representa un aumento en la productividad. Una de las vías detectadas para la reducción de los tiempo de ciclo de prensado asociados a los lotes de tableros de 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm] fue la de eliminar dentro de la zona prensa los tiempos que no añaden valor, también llamados desperdicios de tiempo. Con la finalidad de detectar si en el proceso de prensado existían desperdicios de tiempo se realizaron visitas a terreno para observar de manera directa y detallada cómo se desarrollaba éste. A continuación, la figura 4.23 muestra los pasos observados e involucrados en el proceso de prensado de los tableros OSB. 80

90 Figura Representación proceso de prensado Fuente: Elaboración propia Como puede visualizarse en la figura 4.23 el primer paso asociado al proceso de prensado consiste en la carga de los ocho colchones de hojuela en los platos de la prensa. Una vez cargados los colchones, la prensa espera dos segundos el cierre de las ocho cortinas instaladas en el ingreso a cada uno de los platos. Ya cerradas las cortinas, automáticamente comienzan a cerrarse los platos de la prensa, iniciándose con este paso el proceso de prensado de los tableros. Al terminar el proceso de prensado, en forma inmediata el descargador toma los ocho colchones de hojuelas ya prensados y los retira disponiéndolos sobre la escuadradora. Tras realizarse las observaciones expuestas anteriormente, pudo detectarse como un desperdicio de tiempo asociado al proceso de prensado el cierre de las cortinas, ya que la prensa puede comenzar a cerrar sus platos sin que necesariamente se hayan cerrado las cortinas. Entonces, las cortinas de la prensa pueden comenzar a cerrarse mientras lo hacen los platos de la prensa. Concebida esta idea, se consultó la factibilidad de llevar a cabo tal cambio. Para ello, se acudió donde el encargado de la programación de la lógica de la línea de procesos. Se señaló por parte de éste, que si bien era posible realizar el cambio, no resultaba conveniente. Ello, debido a que se prefiere el cierre de las cortinas de la prensa antes de comenzar el cierre de los platos por una cuestión de seguridad. Si bien se reconoció ésta condición de cierre de las cortinas genera una pérdida de tiempo, el hacer que las cortinas cierren antes de comenzar a cerrarse los platos de la prensa tiene como finalidad evitar que puedan introducirse más colchones de hojuelas de los debidos. Lo anterior, ya que han existido ocasiones en que una vez llenos los ocho platos de la prensa con colchones de hojuelas, han pasado algunos extras montándose sobre alguno de los ocho ya dispuestos en ella, lo que ha generado tacos y grandes detenciones en el proceso. La presencia de las cortinas, justamente evita este tipo de incidentes, ya que una vez cargados los ocho colchones se procede de forma inmediata al cierre de éstas. Así, si pasan más colchones de los debidos, estos no pueden introducirse en la prensa. Una segunda vía detectada para lograr la reducción de los tiempos de ciclo requeridos para la obtención de los tableros OSB de 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm] fue realizar un cambio en las resinas utilizadas para el proceso de prensado. Lo anterior, debido a que el tiempo del prensado depende del tipo de resina que se utiliza para este proceso. 81

91 Actualmente, para la elaboración de los tableros OSB en Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro se adhieren resinas fenólicas tanto a las hojuelas que van al centro del tablero como a las que van en las caras, es decir, el 100 [%] de las resinas utilizadas son de tipo fenólico teniéndose así una combinación centro/cara de tipo PF/PF. Las resinas fenólicas representan una buena alternativa ya que generan buenos tiempos de ciclo en la prensa, sin embargo, enfocándose en el mercado nacional se visualizó una alternativa que permite la obtención de mejores resultados y corresponde a las resinas MDI. Las resinas MDI, son resinas que se emplean en la fabricación de tableros de madera, de partículas, OSB ó MDF y que presentan una serie de ventajas sobre los adhesivos más utilizados como los de urea y fenol-formaldehido (UF y PF). Algunas de estas ventajas son: menor proporción de adhesivo respecto a la madera en la fabricación del tablero, mayores características mecánicas, no requerir un secado de la partícula tan exigente como los de UF Y PF, necesidad de menor temperatura de prensa y menor tiempo de presión. Conocida la existencia de las resinas tipo MDI, se consultó si era posible realizar un cambio de resina para mejorar los valores de productividad actual para el proceso de prensado. Tras realizarse la consulta mencionada anteriormente, se recibió una respuesta afirmativa, indicándose que era posible realizar un cambio con respecto a las resinas utilizadas para el prensado de los colchones de hojuelas. Así, una alternativa detectada para reducir los tiempos de ciclo asociados al proceso de prensado fue la de utilizar una mezcla de resinas de tipo fenólicas y MDI. Otra alternativa, podría ser el paso a utilizar en forma exclusiva resinas de tipo MDI para la fabricación del producto OSB Análisis área de escuadrado. El área de escuadrado fue identificada como la segunda más crítica en términos de productividad real o corregida por disponibilidad inserta en el proceso de elaboración de los tableros OSB. Con respecto a las vías detectadas para mejorar el valor del indicador de productividad real o corregida por disponibilidad, puede señalarse que al igual que para el área de formación y prensa son dos: mejorar el valor del indicador de la productividad en sí o mejorar el valor de la disponibilidad real. Se decidió trabajar en mejorar los valores de productividad de los equipos, ya que las mejoras en los valores de la disponibilidad real de los mismos como ya se explicó se trabajan en forma interna con personal de la empresa. 82

92 Una vez tomada la decisión de trabajar en lograr mejoras por la vía del valor de la productividad, se indagó acerca de cómo podría lograrse tal objetivo. Para ello, se realizaron visitas a planta con la finalidad de observar el funcionamiento de la etapa de escuadrado y de detectar la existencia de oportunidades que permitieran reducir los tiempos de ciclo asociados al proceso, lográndose así mejores valores de productividad. Realizadas las visitas a planta, pudo detectarse dentro del proceso de escuadrado que bajo la lógica de programación actual y desde el punto de vista de mejorar por el lado de la productividad existía sólo una posibilidad de avance: eliminar ciertos desperdicios de tiempo o tiempos de espera detectados, medida con la que se pueden reducir los tiempos de ciclo asociados al proceso de escuadrado de los lotes de producto OSB en sus espesores 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm]. Con la finalidad de explicar en mayor profundidad la situación antes indicada, se presenta a continuación una figura que muestra en forma gráfica la representación del proceso de escuadrado. Figura Representación proceso de escuadrado Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la figura 4.24, el proceso de escuadrado se inicia con el paso del primero de los ocho colchones de hojuelas (correspondientes a un lote de producto) por el transporte número uno. Bajo la lógica de programación actual, lo que ocurre es lo siguiente: En primer lugar, el primer colchón de hojuelas prensado pasa por el transporte número uno y se detiene para luego pasar al transporte número dos. 83

93 Una vez ubicado el primer colchón de hojuelas prensado en el transporte número dos, éste se detiene para luego pasar hasta el transporte balanza. Con el paso del primer colchón de hojuelas hasta el transporte número dos, el transporte número uno queda libre encontrándose así disponible para que pase sobre él el segundo colchón de hojuelas que al estar dispuesto sobre el transporte uno se detiene esperando hasta que el transporte dos sea desocupado por el colchón de hojuelas número uno. Luego, uno a uno comienzan a pasar los colchones por lo transportes esperando siempre que se desocupen los transportes o equipos sucesores para ir avanzando en la línea de escuadrado. Resulta importante indicar, que mientras se lleva a cabo el primero de los pasos descritos en forma precedente, la línea de escuadrado se encuentra vacía hasta el proceso de corte longitudinal, por tanto, tras su paso por el primer transporte el primer colchón de hojuelas podría pasar sin experimentar tiempos de espera hasta el corte longitudinal. Es así, como las esperas uno y dos resultan innecesarias para el caso antes descrito, puesto que no tiene sentido que se experimenten tiempos de espera entre un determinado transporte y su sucesor, si éste último se encuentra libre. Al pasar de manera directa el primer colchón de hojuelas hasta el corte longitudinal, el segundo colchón de hojuelas puede también pasar algunos pasos o procesos dentro de la línea de escuadrado de manera directa, avanzando así sin detenciones hasta el punto en que se haga necesario esperar que el colchón de hojuelas número uno desocupe algún transporte. Lo mismo sucede para los colchones de hojuela sucesores. Para que ocurra la situación descrita anteriormente, es necesario realizar un cambio en la lógica de programación actual para la línea de escuadrado. Así, tras programarse la línea para que el primer colchón de hojuelas prensado pase sin detenerse hasta la fase de corte longitudinal, el segundo colchón puede pasar a su vez algunos transportes de manera directa, pudiendo entonces adelantarse el paso del colchón número tres y los sucesores por los demás transportes, reduciéndose de esta manera el tiempo de ciclo asociado al proceso de escuadrado. Concebida la idea de realizar un cambio en la lógica de programación actual de la línea de escuadrado, se consultó acerca de la factibilidad de realizar tal cambio con el jefe de control de procesos y el encargado de la programación de la lógica de los equipos presentes en la línea de fabricación de los tableros OSB. Éstos, visitaron la planta para observar el funcionamiento del proceso de escuadrado bajo la lógica de programación actual e indicaron que era posible realizar cambios en ella. 84

94 4.4 Etapa mejorar Propuestas de mejora área de prensado Para mejorar los valores de productividad posibles de alcanzar en la zona de la prensa y considerando que puede generarse un cambio insertando el uso de las resinas MDI, se propusieron dos alternativas de cambio de resina, las cuales son expuestas a continuación: Cambio 1: adherir resinas fenólicas a las hojuelas de cara y MDI a las hojuelas de centro, teniéndose así la combinación de resinas cara/centro tipo PF/MDI. Esta alternativa de cambio no es tan radical, ya que se seguiría utilizando la resina fenólica para las hojuelas de cara y la MDI se incorporaría sólo a las hojuelas de centro. Cambio 2: adherir resinas MDI tanto a las hojuelas de cara como a las de centro, utilizándose así únicamente resinas MDI para la fabricación de los tableros OSB. Esta alternativa de cambio es más radical que la primera, ya que se descartaría por completo el uso de resinas fenólicas Impacto estimado propuestas de mejora área de prensado en términos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de producción anual. Una vez comunicada la propuesta de realizar cambios con respecto a las resinas utilizadas en el proceso de fabricación de los tableros OSB, el jefe de control de procesos de LP Planta Lautaro encomendó la tarea de estimar el impacto que los cambios de resina propuestos traerían consigo a un integrante del equipo del área de control de procesos. Dicha persona, realizó una estimación de los tiempos de ciclo de prensado por lote asociados a los cambios de resinas propuestos. A continuación, se expone la tabla 4.18 la cual muestra los tiempos de ciclo de prensado de un lote de producto en sus distintos espesores con la combinación de resinas utilizada actualmente y las combinaciones de resinas propuestas. Tabla Comparación tiempos de ciclo de prensado con diferentes tipos de resina Fuente: Elaboración propia 85

95 En la primera columna de la tabla 4.18, pueden observarse los distintos espesores de producto OSB fabricados en la planta LP Lautaro. En la segunda columna, pueden observarse los tiempos de ciclo de prensado que se tiene actualmente para un lote de producto en cada uno de los espesores, al utilizarse resinas fenólicas (PF) tanto para las hojuelas que van en la cara como en el centro de los tableros. En la tercera columna, pueden observarse los tiempos de ciclo por lote que se tendrían al realizarse el cambio número uno propuesto, el cual consiste en utilizar resinas fenólicas en las hojuelas que van en las caras de los tableros y resinas MDI en las hojuelas que van en el centro de los mismos. Finalmente, la columna número cuatro muestra los tiempos de ciclo de prensado por lote que se estima se tendrían al comenzar a utilizar resinas de tipo MDI tanto en la hojuelas de cara como en las de centro. Los tiempos de ciclo por lote expuestos en la tabla 4.18, se traducen en los valores de productividad que se presentan en la tabla Tabla Niveles de productividad actuales y proyectados para proceso de prensado Fuente: Elaboración propia. La tabla 4.19, muestra los valores de productividad actuales y proyectados para el proceso de prensado de los tableros OSB en sus distintos espesores utilizando la combinación de resinas actual y las propuestas. Además, muestra la llamada productividad ponderada estimada. Con respecto a este indicador puede señalarse que corresponde al valor de la productividad de planta estimada, considerando que se fabrica un 55 [%] de producto de espesor 9,5 [mm] un 35 [%] de producto de espesor 11,1 [mm] y un 10 [%] de producto de espesor 15,1 [mm]. La obtención del valor de productividad ponderada estimada o productividad de planta estimada resulta fundamental, puesto que es necesario utilizar dicho valor de productividad para estimar el volumen de producción anual que puede fabricarse con cada una de las combinaciones de resina. Además del valor de la productividad ponderada estimada el cual viene expresado en [m 3 /h], se requiere para el cálculo del volumen de producción anual conocer la cantidad de horas reales que se trabaja 86

96 durante el año. Para la obtención del dato, deben multiplicarse la cantidad de días que se tiene proyectado trabajar durante el año por la cantidad de horas que tiene un día, y el valor obtenido, debe multiplicarse a su vez por el valor de la disponibilidad que existe en el área de prensado. El ejercicio anteriormente descrito fue realizado. A continuación, se muestra una tabla que revela para cada combinación de resinas los valores de la productividad ponderada estimada, y los volúmenes de producción que se proyectaron obtener con cada una de estas combinaciones considerando 357 días de trabajo (se descuentan feriados y parada de planta anual) y dos valores de disponibilidad: un 81,82 [%] que corresponde a la disponibilidad real actual en la zona de prensado (valor obtenido en la fase medir) y un 85 [%] de disponibilidad que corresponde al valor meta que existe para el año Tabla Producción anual estimada con disponibilidades actual y proyectada para prensado Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la tabla considerando el valor de la disponibilidad actual de la zona de prensado es posible llegar a fabricar [m 3 /año] e incluso superar dicho volumen si se cambia la combinación de resinas actual que corresponde a resinas de tipo fenólicas en las hojuelas de cara y de centro por la combinación de resinas tipo MDI tanto en las hojuelas de cara como de centro, sin embargo, no es posible llegar a [m 3 /año] si se cambia la combinación de resinas actual por resinas fenólicas para las hojuelas de cara y MDI para las hojuelas de centro. Por otra parte, considerando el valor de la disponibilidad proyectada o meta para el año 2013 también es posible llegar a alcanzar una producción de [m 3 /año] e incluso superarla. Para lograrlo, la combinación de resinas utilizada también debe ser resinas tipo MDI tanto en las hojuelas de cara como de centro, puesto que el utilizar resinas fenólicas en las hojuelas de cara y MDI en las hojuelas de centro permite llegar sólo a [m 3 /año]. 87

97 4.4.3 Propuestas de mejora en área de escuadrado Con la finalidad de mejorar los valores de productividad posibles de alcanzar en la zona de escuadrado para de esta forma contribuir con la tarea de elevar el volumen de producción anual actual de tableros OSB, se propuso lo siguiente: Realizar un cambio en la lógica de programación actual de la línea de escuadrado, ya que en ella se detectan tiempos de espera que pueden ser eliminados o reducidos. El cambio de lógica propuesto consiste en programar la línea de escuadrado de manera tal que los colchones de hojuelas experimenten tiempos de espera sólo cuando estén llenos los transportes o equipos sucesores al transporte sobre el cuál se encuentran dispuestos Impacto estimado propuesta de mejora área de escuadrado en términos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de producción anual. Una vez comunicada la propuesta de realizar un cambio con respecto a la lógica de programación del proceso de escuadrado de los tableros OSB, el jefe de control de procesos de LP Planta Lautaro encomendó la tarea de estimar el impacto que el cambio de lógica en el proceso de escuadrado traería consigo al encargado de la programación de la lógica de los equipos presentes en la línea de fabricación del producto OSB. Dicha persona, estimó que los ciclos de escuadrado por lote para los espesores 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm] podrían reducirse en aproximadamente 9 [s]. A continuación, se expone la tabla 4.21 la cual muestra tanto los antiguos como los nuevos tiempos de ciclo asociados al procesamiento de un lote de producto en sus diferentes espesores. Tabla Tiempos de ciclo actuales y proyectados para escuadrado Fuente: Elaboración propia. En la tabla 4.21 pueden observarse en la primera columna los diversos espesores de producto OSB fabricados en la planta LP Lautaro. Para cada uno de los espesores, puede visualizarse el tiempo de ciclo actual, el cual corresponde al tiempo que tarda hoy la escuadradora en procesar un lote de producto que equivale a ocho mantas o colchones de hojuelas, los que a su vez corresponden a una totalidad de 32 88

98 tableros. Finalmente, en la tercera columna puede visualizarse el ítem tiempo de ciclo proyectado el cual corresponde al tiempo que se estima tardará la escuadradora en procesar un lote de producto de los diversos espesores, tras realizarse el cambio de lógica propuesto. Los tiempos de ciclo expuestos en la tabla 4.21, se traducen en ciertos niveles de productividad, los cuales se revelan a continuación. Tabla Niveles de productividad actuales y proyectados para proceso de escuadrado Fuente: Elaboración propia. La tabla 4.22 muestra los valores de productividad actuales y proyectados para el proceso de escuadrado de un lote de producto de cada uno de los espesores de tableros OSB fabricados en la Planta Lautaro. Además, muestra la llamada productividad ponderada estimada. Este indicador, como ya se mencionó en la sección corresponde al valor de la productividad de planta estimada, considerando que se fabrica un 55 [%] de producto de espesor 9,5 [mm] un 35 [%] de producto de espesor 11,1 [mm] y un 10 [%] de producto de espesor 15,1 [mm]. La obtención del valor de productividad ponderada estimada o productividad de planta estimada resulta de gran utilidad, puesto que es necesario el uso de dicho valor de productividad para estimar el volumen de producción anual que puede fabricarse tras realizarse el cambio de lógica propuesto para la línea de escuadrado. Además del valor de la productividad ponderada estimada, el cual viene expresado en [m 3 /h], se requiere para el cálculo del volumen de producción anual conocer la cantidad de horas reales que se trabaja durante el año. Para ello, deben multiplicarse la cantidad de días que se tiene proyectado trabajar durante el año por la cantidad de horas que tiene un día, y el valor obtenido, debe multiplicarse a su vez por el valor de la disponibilidad del área de escuadrado. A continuación, se muestra una tabla que revela valores de la productividad ponderada estimada y los volúmenes de producción que se proyecta obtener con las lógicas de programación actual y propuesta 89

99 para la línea de escuadrado considerando 357 días de trabajo (se descuentan feriados y parada de planta anual) y dos valores de disponibilidad: un 81,82 [%] que corresponde a la disponibilidad real actual en la zona de escuadrado (valor obtenido en la fase medir) y un 85 [%] de disponibilidad que corresponde al valor meta que existe para la zona de escuadrado para el año Tabla Producción anual estimada con disponibilidades actual y proyectada para escuadrado Fuente: Elaboración propia Como puede observarse en la tabla 4.23, con el cambio de lógica de programación propuesto para la línea de escuadrado puede alcanzarse una producción anual estimada de [m 3 /año], valor superior a la meta que corresponde a un volumen de [m 3 /año]. Así, con el cambio de lógica de programación propuesto no sólo es posible alcanzar el valor meta, sino también superarlo siendo entonces la propuesta de mejora de gran utilidad Estudio de volumen de producción anual a alcanzar al implementar en conjunto las propuestas de mejora sugeridas para las áreas de prensado y escuadrado. Para la zona de la prensa ya se determinó que es posible alcanzar un volumen de producción anual de [m 3 /año], tras realizarse un avance por el camino de mejorar la productividad en sí del proceso de prensado cambiando la combinación de resinas fenólicas tanto para hojuelas de cara como de centro por resinas MDI para ambos tipos de hojuelas. Por su parte, para el caso de la zona de escuadrado se sabe que focalizándose en mejorar sólo por el camino de la productividad del proceso en sí, es posible alcanzar un volumen de producción de [m 3 /año] tras realizarse un cambio en la lógica de programación actual del proceso de escuadrado. 90

100 Basándose en los antecedentes expuestos anteriormente, es posible indicar que si se implementan ambas propuestas de mejora se puede llegar como máximo a un volumen de producción anual de [m 3 /año]. Lo indicado con precedencia, debido a que si bien la mejora sugerida para el área de prensado permite llegar a un volumen de [m 3 /año], la sugerida para el área de escuadrado permite llegar a un volumen inferior el cual asciende a [m 3 /año], limitando entonces los avances en términos de volumen de producción anual. Es así, como la implementación de las propuestas de mejora sugeridas permitirían entonces avanzar desde un volumen de producción de [m 3 /año] hasta un volumen de [m 3 /año], lo que se traduce en un aumento de [m 3 /año]. Con la finalidad de calcular los ingresos que el aumento del volumen de producción anual traería consigo se solicitó información de tipo comercial, sin embargo el acceso a dicha información fue denegado por motivos de confidencialidad. El único dato obtenido fue que por cada [m 3 ] de producto fabricado y vendido existe un margen (throughput) de 150 [U$]. Con el dato expuesto precedentemente, es posible estimar las ganancias que generaría el implementar las propuestas de mejora. A continuación, se presenta la tabla 4.24, la cual muestra el cálculo de las ganancias que se proyecta se obtendría tras implementar las propuestas para mejorar las productividades de las zonas de prensado y escuadrado. Tabla Cálculo ganancia proyectada con implementación de propuestas de mejora Fuente: Elaboración propia Como puede visualizarse en la tabla 4.24, el implementar las propuestas de mejora para las áreas de prensado y escuadrado que permiten elevar el volumen de producción anual hasta [m 3 /año] llevan a incrementar las ganancias anuales actuales de la empresa en [$]. Esta cifra, sin duda representa un fuerte valor, razón por la cual resulta conveniente realizar esfuerzos para lograr implementar las propuestas sugeridas. 91

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