Versión 2.0. Guía del jugador Mario Antonio Antezana Yúgar Todos los derechos reservados

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1 SIMULADOR HOTELES Versión Mario Antonio Antezana Yúgar Todos los derechos reservados

2 AGRADECIMIENTOS A mi esposa e hijos por la paciencia, comprensión y por las muchas horas invertidas en este proyecto que no pudimos pasar juntos. A los que ayudaron contribuyendo con datos, pruebas del sistema, reporte de errores y sugerencias. En especial a Pablo Argote por la valiosa información que hizo posible que el modelo sea más realista. A todos ellos mi mayor gratitud. Ninguna parte de este sistema de simulación de empresas, que incluye la guía del jugador, la plataforma de simulación y la hoja electrónica de pronósticos, puede ser reproducida ni distribuida de ninguna forma y por ningún medio, ni guardada en una base de datos o sistema de recuperación, sin el consentimiento previo y por escrito del autor, lo que incluye, sin limitaciones, toda red u otro almacenamiento o trasmisión electrónica o emisión de aprendizaje a distancia Mario Antonio Antezana Yúgar i

3 Contenido Introducción Cómo funciona el Simulador de Hoteles Accesibilidad permanente Herramientas El mercado hotelero Segmentos de mercado Comportamiento del consumidor Tiempo de permanencia Atractivo de la oferta de valor Número de personas con las que viaja Canales de distribución Compra directa Intermediarios Contactos corporativos Crecimiento del mercado Categorización de los hoteles Las operaciones del hotel Gestión comercial Decisiones generales Decisiones por segmento Gestión de producción Tasa de errores Capacidad instalada Actualización de las instalaciones Servicios adicionales Gestión de recursos humanos Gestión financiera de la empresa Patrimonio Endeudamiento Plan de cuentas Responsabilidad Social Corporativa Mario Antonio Antezana Yúgar ii

4 3.6. Definición de objetivos de gestión Evaluación de los resultados de una empresa Indicadores de calificación de una empresa Fórmulas de cálculo de los indicadores Solvencia a corto plazo Solvencia a largo plazo Administración de activos Rentabilidad Valor de la empresa en el mercado Rendimiento en el mercado Eficiencia productiva Uso del simulador Plataforma de simulación Interfaces de usuario Reportes Libro de pronósticos Resumen de datos iniciales para la simulación...53 Bibliografía...54 Índice de tablas Tabla 1: Composición porcentual de segmentos de mercado según procedencia geográfica y motivación... 5 Tabla 2: Estadía media de huéspedes (en noches)... 6 Tabla 3: Promedio de componentes de grupo de viaje por segmento... 8 Tabla 4: Preferencia por canales de distribución según segmentos de mercado... 9 Tabla 5: Tasas proyectadas de crecimiento por segmento...10 Tabla 6: Requisitos y costos de las categorías de hotel...10 Tabla 7: Tasa de canje de cupones de oferta según monto del descuento...12 Tabla 8: Actualizaciones para infraestructura...14 Tabla 9: Relación de costos, ingresos y demanda de servicios adicionales...14 Tabla 10: Tasas de interés inicial según calificación crediticia...17 Tabla 11: Plan de cuentas de la empresa...18 Tabla 12: Indicadores que se pueden emplear para definir objetivos de gestión Mario Antonio Antezana Yúgar iii

5 Tabla 13: Calificaciones crediticias...24 Índice de figuras Figura 1: Esquema de variables que influyen en el atractivo de una propuesta de valor... 6 Figura 2: Determinantes de la productividad laboral...15 Figura 3: Relación de indicadores con la calificación final de una empresa...22 Figura 4: Formulario de acceso a la plataforma de simulación...35 Figura 5: Menú principal de la empresa...36 Figura 6: Vista del tablero de comando y acceso a los formularios de toma de decisiones...37 Figura 7: Formulario de registro de decisiones generales de ventas...38 Figura 8: Formulario de registro de decisiones específicas por segmento...39 Figura 9: Formulario de registro de decisiones sobre capacidad operativa...41 Figura 10: Formulario de registro de decisiones sobre oferta de servicios adicionales Error! Marcador no definido. Figura 11: Formulario de registro de decisiones sobre recursos humanos...43 Figura 12: Formulario de registro de decisiones sobre financiamiento...44 Figura 13: Formulario de registro de decisiones sobre responsabilidad social corporativa...45 Figura 14: Formulario de selección de categorías de indicadores...46 Figura 15: Formulario de selección de indicadores de rendimiento...47 Figura 16: Menú de reportes...48 Figura 17: Calendario de cierre y apertura de periodos...49 Figura 18: Reporte de ranking de indicadores Mario Antonio Antezana Yúgar iv

6 Introducción El uso de juegos de simulación empresarial en contextos de educación superior es una práctica cada vez más extendida, debido a que posibilita al participante la toma de decisiones en situaciones lo más próximas posible a la realidad en la que se desenvuelven cotidianamente las empresas, permitiendo la experimentación en base a decisiones estructuradas y la obtención de resultados concretos. Muchas organizaciones multinacionales han adoptado la estrategia de desarrollar concursos de simulación de empresas para reclutar a nuevos emprendedores y gerentes regionales que sean capaces de encarar nuevos desafíos de mercado, algunos de estos concursos abarcan participantes de varios países y culturas. El proceso de simulación de empresas es una actividad planificada donde los participantes han de enfrentar retos que reproduzcan las situaciones cotidianas al interior de una empresa. Todas las decisiones son responsabilidad del individuo y reflejan situaciones específicas del ámbito empresarial. En el juego simulado podemos identificar todas las características de la realidad: reglas definidas, presencia de espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores y perdedores, fascinación y tensión. Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que, en último término, en la empresa real las sanciones son también reales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que las oportunidades de aprender son mayores. Durante el juego, se ponen en práctica sus habilidades técnicas. El proceso es semejante al de su vida cotidiana. Actuará dentro de su modelo patrón de toma de decisiones y, a partir de los resultados alcanzados, se podrá prever y re planificar acciones que la superen. Tales vivencias han de contribuir a mejorar su desempeño ante una situación real, que exija respuestas y acciones concretas. Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que los participantes en las mismas puedan aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real. Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus propias decisiones y acciones enfrentándose a las múltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas. Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso. La presente guía se encuentra dividida en cinco secciones: En la primera sección se introduce al lector en el funcionamiento general del simulador y las herramientas de que dispone para apoyar el proceso. En la segunda sección se analiza en detalle el contexto del mercado hotelero para el proceso de simulación. En la tercera sección se estudian las operaciones del hotel agrupando las decisiones por áreas internas de gestión Mario Antonio Antezana Yúgar 1

7 En la cuarta sección se revisan los indicadores de evaluación que sirven para calificar el desempeño logrado por cada empresa y los indicadores de gestión que puede emplear la gerencia para hacer el seguimiento de sus objetivos y estrategia. Finalmente en la quinta sección se hace una revisión detallada de las interfaces de usuario y los reportes para facilitar su uso operativo Mario Antonio Antezana Yúgar 2

8 1. Cómo funciona el Simulador de Hoteles El Simulador de Hoteles es un ejercicio para PC, diseñado para que refleje el verdadero carácter de la competencia del sector hotelero y está estructurado de manera que usted dirija una compañía en competencia directa con las de otros integrantes de su clase. Las operaciones de la empresa, las relaciones causales y las de ingresos costos utilidades, se basan en sólidos principios comerciales y económicos. Todos los aspectos del simulador imitan el funcionamiento competitivo del mercado real del sector hotelero. Todo en su compañía y el entorno en el que se desenvolverá fue elaborado con el mayor realismo para darle una experiencia gerencial muy parecida a la vida diaria. Con el Simulador de Hoteles, usted y sus colegas gerentes se colocan en una situación en la que pueden aplicar lo que aprendieron en materia de gestión estratégica y adoptar una actitud empresarial y lógica para decidir sus acciones. Cada periodo de decisiones del simulador representa un año. La compañía que dirigirá está iniciando sus operaciones y las primeras decisiones que Usted y sus colegas deberán afrontar corresponden al primer año de operaciones. Para cada periodo, usted y sus colegas gerentes tomarán decisiones relacionadas con la operación del hotel, con el aumento o disminución de capacidad de hospedaje y las actualizaciones de infraestructura y equipamiento, con el pago y capacitación de los trabajadores, con las operaciones de los servicios adicionales a ofrecer, con la fijación de precios y marketing y con el financiamiento de las operaciones de la compañía. El simulador cuenta con un conjunto de reportes muy completos que le permitirán efectuar los análisis necesarios para apoyar las decisiones; las revisiones y análisis que realice de la información de los últimos reportes de la compañía, del sector hotelero y de la inteligencia competitiva son la base de las reuniones con sus colegas gerentes para ponerse de acuerdo sobre cambios de estrategia y revisar las decisiones que se tomarán para el siguiente año. El calendario de decisiones que trace su profesor indica el número de periodos de decisiones en que usted y sus colegas gerentes dirigirán a la compañía. Aprovechen las decisiones de práctica para conocer el software, asimilar la información que proporcionan las pantallas y los informes, y dar un vistazo a lo que les espera antes de que empiecen a contar las decisiones del equipo administrativo Accesibilidad permanente Usted y sus colegas gerentes tienen acceso a todos los aspectos del simulador en todo momento, desde cualquier PC que esté conectada a internet, en tanto tenga un navegador actualizado. Las últimas decisiones guardadas en el servidor del simulador, cuando se vence el plazo, son las que se toman para generar los resultados. En la pantalla inicial que encontrará al acceder con la cuenta de su equipo, podrá ver la información sobre las tasas de interés del mercado según las diferentes calificaciones crediticias, la tabla de posiciones del último periodo cerrado y las posiciones promedio de todos los periodos ya jugados Herramientas Para el proceso de simulación, cada empresa dispone de tres herramientas básicas: Plataforma de simulación: se encuentra instalada en un servidor web cuya dirección debe proveerle su profesor. En esta plataforma se cargan los datos de las decisiones tomadas y se obtienen los resultados y reportes Mario Antonio Antezana Yúgar 3

9 Libro de pronósticos: Es un documento elaborado en Microsoft Excel que tiene configurados una serie de formularios con los cuales puede hacer las estimaciones necesarias para justificar sus decisiones, así, la carga de decisiones en el simulador deja de ser un trabajo de estimación subjetiva. La guía del jugador: Es el documento que Usted está leyendo en este momento, en esta guía encontrará información sobre el sector hotelero, las operaciones de la empresa, indicadores financieros y un manual completo para operar el simulador. Tenga a mano siempre las tres herramientas y no olvide aprender a manejarlas adecuadamente en la etapa de práctica, así podrá gestionar su empresa de forma eficiente desde el principio. En los siguientes apartados encontrará información útil para comprender en profundidad el contexto y su empresa Mario Antonio Antezana Yúgar 4

10 2. El mercado hotelero La cantidad de empresas que compiten varía en función de la cantidad de participantes del juego. Todas las empresas inician el juego exactamente en la misma situación inicial: empresas que están por iniciar sus operaciones, que cuentan con infraestructura, inversión y capital inicial definidos. En los años siguientes, los gerentes pueden emprender acciones para modificar las ventas de la empresa y la participación en cada segmento de mercado, de modo que pueden optar por aumentar las ventas y la participación en unos y bajarlas en otros (o incluso pueden decidir salir por completo de uno o más segmentos de mercado) Segmentos de mercado. El mercado hotelero puede segmentarse en función a dos variables básicas: 1. La procedencia del viajero; para fines del modelo de simulación se resume en dos: viajeros de procedencia nacional y viajeros extranjeros. 2. La motivación de viaje; ésta variable puede contener muchos valores, pero en el simulador se agrupan en dos: viaje por motivos de negocios y viaje por motivos de descanso y esparcimiento. En el último segmento se incluyen todas las motivaciones que no sean negocios. De acuerdo a las variables mencionadas existen cuatro posibles segmentos de mercado cuya composición porcentual se ve en la tabla 1. Tabla 1: Composición porcentual de segmentos de mercado según procedencia geográfica y motivación Nacionales Extranjeros Viajeros por negocios 53% 65% Viajeros por descanso y esparcimiento 47% 35% Total 100% 100% IMPORTANTE Si bien es útil considerar la segmentación de mercados para propósitos de definir la propuesta de valor, los canales de distribución y los esfuerzos competitivos, debe considerarse que en este tipo de negocio no es posible efectuar un cobro de tarifa diferenciada por segmento Comportamiento del consumidor. El comportamiento del consumidor en el juego está reflejado en las siguientes variables: tiempo de permanencia, atractivo de la propuesta de valor, preferencia por los canales de distribución y número de personas con las que realiza el viaje. De las cuatro variables las tres primeras se analizan a continuación y la cuarta en el apartado Tiempo de permanencia Cada huésped presenta un comportamiento particular en función de su procedencia y motivación; en general, la permanencia media de los viajeros extranjeros en los establecimientos hoteleros es mayor que la de los viajeros nacionales y, por otra parte, la permanencia media de los viajeros que ingresan con motivo de descanso y esparcimiento es mayor que la de los viajeros que llegan por negocios. El detalle puede observarse en la tabla Mario Antonio Antezana Yúgar 5

11 Tabla 2: Estadía media de huéspedes (en noches) Nacionales Extranjeros Viajeros por negocios 3 8 Viajeros por descanso y esparcimiento 5 12 Como puede verse, si bien el segmento de huéspedes extranjeros que llegan con motivo de descanso y esparcimiento es relativamente pequeño (35% del total de los viajeros extranjeros), también tienen la mayor estadía media en hotel, lo que puede volverlo un segmento interesante Atractivo de la oferta de valor La importancia relativa que cada huésped le asigna a la propuesta de valor que oferte una empresa es muy variable, sin embargo, se presentan ciertas tendencias relacionadas con el segmento al que pertenece dicho huésped. Los elementos que conforman cualquier propuesta son los siguientes: precio, calidad, publicidad, oferta de rebajas, cantidad de distribuidores y disponibilidad de servicios adicionales. Así, por ejemplo, para un determinado segmento puede tener más importancia un precio bajo que la calidad misma del servicio, lo que no sucederá con otro segmento. Figura 1: Esquema de variables que influyen en el atractivo de una propuesta de valor Precio Control de calidad Publicidad Actualización de infraestructura Calidad Entrenamiento Ofertas Atractivo de la oferta Cantidad de distribuidores Servicios adicionales Imagen de marca En la figura 1 se pueden observar las distintas variables que inciden en la calidad del servicio y en el atractivo de la oferta que presenta la empresa. Estas variables se describen a continuación: Precio: es el monto que la empresa decide cobrar al cliente final por el servicio, el precio que defina la empresa para un periodo, siempre será el mismo para todos los clientes finales, independientemente del canal de distribución al que acudan o el segmento de mercado al que pertenezcan. El precio actúa en función de la curva de demanda, es decir, un precio más alto desincentiva a los clientes a contratar el servicio y viceversa. En el caso de los intermediarios, el 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 6

12 IMPORTANTE cliente final siempre pagará el precio general, pero el intermediario recibirá, a manera de comisión, la diferencia entre ese precio general y el precio a intermediarios. Calidad: Una alta calidad constituye un factor de atracción para nuevos clientes. Dentro del modelo de simulación, la calidad responde a las siguientes sub-variables. o Entrenamiento: esta variable se presenta como el monto que la empresa ha decidido destinar para el entrenamiento del personal. Debe tomar en cuenta que importa el monto por trabajador, no el monto total gastado en todos los trabajadores. o Control de calidad: Dentro del proceso de prestación del servicio, es posible emplear técnicas de control de calidad tal como Servqual y TQM. El empleo de estas técnicas se refleja en un monto por huésped/día que la empresa debe gastar. El monto puede variar entre 0 y 0,9 por huésped. o Actualización de infraestructura: Con el fin de mejorar la percepción de calidad, cada empresa tiene la posibilidad de efectuar remodelaciones y mejoras a la infraestructura. Para mayores detalles sobre esta decisión consulte el apartado Publicidad: El esfuerzo publicitario de la empresa tiene dos efectos, por un lado persuade a los potenciales clientes de contratar el servicio y, por el otro, refuerza la imagen de la empresa ante la comunidad. El esfuerzo en publicidad que realiza la empresa está representado por el monto que decide gastar en cada segmento para la elaboración de artículos publicitarios y difusión por diferentes medios. Ofertas: Además de los esfuerzos publicitarios, la empresa puede efectuar ofertas de descuentos y promociones decidiendo el monto que desea emplear en dicha oferta, estas ofertas se convierten en incentivos para los clientes pero también incrementan los costos de operación. Para mayores detalles sobre esta variable consulte el apartado Cantidad de distribuidores: Todos los hoteles tiene disponibles tres canales de distribución, uno de ellos involucra el uso de distribuidores intermediarios los cuales deciden si ofertan o no nuestro servicio en función de las ventajas que el hotel les proporciona. Cuanto mayor cantidad de distribuidores, mayor la facilidad de los potenciales huéspedes de contratar el servicio. Para mayores detalles sobre esta variable consulte el apartado Servicios adicionales: Cada hotel inicia el proceso de simulación con el servicio básico de hospedaje, pero con el transcurso del tiempo puede decidir si incorpora o no algunos servicios adicionales los cuales, además de mejorar el atractivo de la empresa, pueden generar algunos ingresos extra. Para mayores detalles sobre los servicios adicionales consulte el apartado Imagen de marca: Representa la fortaleza de la marca y el prestigio de la empresa en el mercado. Está determinada por la calidad del servicio, la cuota de mercado de la empresa, los programas de responsabilidad social corporativa y el gasto en publicidad que efectúa la empresa. Para mayores detalles sobre este indicador, consulte el inciso a) del apartado Tome en cuenta que, cada factor que influye en el atractivo de la oferta, puede tener un impacto distinto en cada segmento de clientes, dependiendo de los intereses y expectativas del segmento. Por otra parte, la decisión que toma la empresa sobre una de las variables tiene un impacto relativo comparado con las decisiones de las otras empresas sobre la misma variable, por ejemplo: si la empresa A decide efectuar un gasto de Bs en publicidad, éste gasto será comparado con el gasto de las otras empresas en el mismo rubro, si la empresa B gastó Bs y la empresa C gastó Bs , B tendrá una ventaja sobre A y A tendrá una ventaja sobre C Mario Antonio Antezana Yúgar 7

13 A continuación se revisan las tendencias que se observan en cada segmento con referencia a las variables mencionadas. a) Segmento de viajeros nacionales por negocios Este grupo corresponde a personas que viajan desde el interior del país atendiendo asuntos de negocios o trabajo, por cuenta propia o de empresas donde trabajan. Es un segmento al que le atraen mucho un buen precio y ofertas de rebajas o promociones. La calidad también resulta un factor moderadamente relevante. b) Segmento de viajeros nacionales por descanso y recreación Corresponde a los viajeros que se desplazan desde el interior del país por motivos puramente turísticos. Para este grupo tienen una importancia relativa superior el precio, la calidad y las ofertas. c) Segmento de viajeros extranjeros por negocios En este grupo están comprendidos todos los viajeros que llegan desde el exterior con el propósito de atender asuntos de negocios. Este segmento se muestra muy exigente con la calidad del servicio, además de manifestar una cierta preferencia por hoteles con una imagen reconocida y que ofrezcan una variedad de servicios adicionales. d) Segmento de viajeros extranjeros por descanso y recreación En este grupo están incluidos todos los viajeros que llegan desde el exterior por motivaciones de descanso, conocimiento y recreación. Este segmento otorga una gran importancia a la calidad del servicio y a la disponibilidad de servicios adicionales; demuestra ser más influenciable por la publicidad que los otros tres segmentos Número de personas con las que viaja Un gran porcentaje de los viajeros, tanto nacionales como extranjeros, viajan solos; sin embargo, los que viajan en grupos pueden verse influenciados por ofertas orientadas a incentivar la compra en cantidad. El porcentaje de viajeros según el tamaño de grupo con que viajan se observa en la tabla 3. Tabla 3: Promedio de componentes de grupo de viaje por segmento DESCANSO NEGOCIOS Influencia de ofertas para grupos Nro. Personas Nacionales Extranjeros Nacionales Extranjeros % 1 45% 60% 55% 65% 0% 2 25% 15% 30% 25% 20% 3 15% 11% 15% 10% 40% 4 10% 8% 60% 5 5% 7% 75% 2.3. Canales de distribución En el modelo de simulación existen tres posibles canales de distribución que pueden emplear los hoteles: compra directa, intermediarios o contactos corporativos. Dentro de cada segmento de mercado existe una preferencia por uno u otro canal de distribución, esa preferencia se refleja en la tabla Mario Antonio Antezana Yúgar 8

14 Tabla 4: Preferencia por canales de distribución según segmentos de mercado Viajeros por negocios Viajeros por descanso Nacional Extranjero Corporativos 45% 70% Compra directa 30% 10% Intermediarios 25% 20% Corporativos 0% 0% Compra directa 90% 30% Intermediarios 10% 70% Cada uno de los canales de distribución se revisa en detalle a continuación Compra directa. Este canal de distribución permite a los clientes relacionarse con el hotel de forma directa a través de: a. Clientes que llegan al mostrador de recepción solicitando una habitación. b. Call Center: Incluye líneas telefónicas, fax, cuentas de correo electrónico y una página web corporativa mediante los cuales el cliente puede contactarse para revisar la disponibilidad de habitaciones para una fecha determinada, solicitar una reservación e inclusive pagar el costo del servicio Intermediarios El segundo canal de distribución lo constituyen los intermediarios, entre los que se incluyen a las agencias de viajes, cadenas de hoteles en el extranjero y corredores independientes que ofertan los servicios del hotel. Cada uno de estos intermediarios puede manifestar mayor o menor interés en ofertar los servicios del hotel en función de cuatro aspectos: a. La calidad del servicio: Se refiere a la calidad en la prestación del servicio, según se define en la figura 1. Cuanto mayor sea la calidad del servicio, mayor predisposición tendrán los intermediarios a ofertarlo dado que será, también, más fácil venderlo. b. Apoyo a los distribuidores: A fin de reforzar la oferta mediante intermediarios, un hotel puede decidir destinar un monto de dinero por intermediario el cual será empleado para la elaboración de material publicitario, la difusión por medios locales, el establecimiento de contactos, etc. Este monto se constituye en un aspecto que puede inclinar la preferencia de los distribuidores por la oferta de un determinado hotel, dado que permite al intermediario impulsar su propio trabajo. c. Margen de beneficio para el intermediario: Si bien no es posible efectuar una diferenciación de precio para el cliente final, los intermediarios exigen una comisión por la venta de los servicios del hotel. Esta comisión está expresada como la diferencia entre el precio regular por huésped (que en un inicio es de 200) y el precio de venta para intermediarios (inicialmente de 170). Entre mayor sea la diferencia entre ambos precios, mayor será la predisposición a ofertar los servicios del hotel por los márgenes de ganancia más interesantes. d. Imagen de marca: Este factor se refiere al grado de posicionamiento que logró la marca corporativa del hotel en el mercado; una imagen fuerte facilita la venta del servicio 1. 1 Para mayores detalles sobre la calificación de imagen, consulte el inciso a del apartado Mario Antonio Antezana Yúgar 9

15 Contactos corporativos El tercer canal de distribución está constituido por los contactos corporativos, éstos permiten vender los servicios hoteleros a través de contratos de exclusividad, paquetes corporativos y otros. El establecimiento de contactos corporativos tiene un costo fijo anual de , independientemente de la cantidad de turistas que se hospeden en el hotel a través de este canal. IMPORTANTE Recuerde que el solo hecho de efectuar el gasto en contactos corporativos no asegura el éxito en este segmento, debe también ponerse atención al atractivo de la oferta de valor para el mismo Crecimiento del mercado. Las perspectivas de crecimiento a largo plazo de la demanda de servicios hoteleros son buenas. Se espera que las tasas de crecimiento tengan el siguiente comportamiento en los próximos diez años: Tabla 5: Tasas proyectadas de crecimiento por segmento Huéspedes Nacionales Huéspedes Extranjeros Años 1 a 4 2.0% 4.0% Años 5 a 8 3.0% 3.2% Años 9 a % 2.0% Estas tasas de crecimiento esperadas pueden variar por factores externos diversos Categorización de los hoteles Los hoteles en juego pueden categorizarse con un número de estrellas que va de 1 a 5, todos comienzan con una calificación de una estrella y en cada cierre de gestión se recalifican asignándoles un determinado número de estrellas en función de las características de los servicios. El incremento de Las calificaciones y los requisitos se muestran en la tabla 6. Categoría Tabla 6: Requisitos y costos de las categorías de hotel Inversión M 2 Costo fijo de Costo Mínimo Servicios requeridos por requeridos mantenimiento por habitaciones habitación por anual por cliente / habitación habitación noche Restaurant Restaurant, salones, ecoturismo Restaurant, salones, ecoturismo, tiendas, gimnasio / spa 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 10

16 IMPORTANTE Al momento de decidir la modificación de categoría del hotel, tome en cuenta lo siguiente: La inversión necesaria para construir nuevas habitaciones se incrementará según se muestra en la tabla 6. Las habitaciones ya existentes deben ser actualizadas, para ello se requiere invertir una cantidad igual al monto de la inversión por habitación nueva menos el monto ya invertido con la categoría actual. Por ejemplo, si el hotel actualmente está categorizado con 3 estrellas y se desea incrementar a 4, se requerirá una inversión de por habitación en funcionamiento. Una actualización en la categoría implica también un incremento en el costo de mantenimiento de habitación y en el costo variable por huésped / noche. 3. Las operaciones del hotel Las actividades de operación del hotel giran en torno a las decisiones que los gerentes deben tomar para asegurar el adecuado desempeño de su empresa. Para analizarlas dividiremos las decisiones según su naturaleza Gestión comercial Las decisiones comerciales se pueden subdividir en dos grupos: decisiones generales y decisiones por segmentos. Las primeras afectan a todos los segmentos y las segundas pueden particularizarse según los intereses y motivaciones de cada segmento Decisiones generales Precio de venta: La primera decisión general a considerar es el precio de venta del servicio. Para fines de la simulación, se considera que el precio a cobrar es uniforme por noche y huésped, independientemente del tipo de habitación que contrate. Inicialmente se parte con un precio de 200 por noche/huésped lo cual puede variar en función de la estrategia de la empresa. Precio de venta a intermediarios: Como se mencionó en el apartado , los intermediarios exigen un margen de beneficio y, mientras mayor sea este margen, mayor la predisposición a ofrecer los servicios del hotel; este margen constituye la segunda decisión de precio a considerar y se expresa como la diferencia entre el precio de venta regular y el precio de venta a intermediarios. Al inicio del proceso de simulación el precio de venta regular es de 200 por noche y el precio a intermediarios de 170 por lo que el beneficio para los intermediarios es de 30. Establecimiento de contactos corporativos: En este punto, la empresa puede decidir si utilizará o no el canal de distribución de contactos corporativos, si decide utilizarlo se genera un costo fijo anual de Apoyo a distribuidores nacionales y extranjeros: Este apoyo es un monto de dinero que permite al distribuidor la elaboración de material publicitario para ofertar el servicio del hotel 2. El monto que se especifica en cada casilla está expresado en unidades monetarias por cada distribuidor, esto significa que si ingresa por ejemplo 100 en la casilla y tiene 80 distribuidores interesados, en realidad gastará en el año. 2 Para más detalles consulte el apartado Mario Antonio Antezana Yúgar 11

17 Decisiones por segmento Para este tipo de decisiones inicialmente se debe elegir un segmento con el que se desea trabajar, hecho esto se pueden tomar dos decisiones: Presupuesto de publicidad: un monto que será el que se destinará a publicitar la oferta de servicios en el sitio de origen de los turistas. Oferta de rebajas: Otro modo de promocionar los servicios es a través de la oferta de rebajas otorgadas a los clientes que presenten un cupón publicado en la prensa, en revistas especializadas o en revistas para viajeros. Esta oferta está expresada en unidades monetarias por huésped/noche. El porcentaje de clientes que están dispuestos a solicitar el descuento presentando el cupón se denomina tasa de canje. La tasa de canje de los cupones varía en función del monto de la oferta, cuanto mayor la oferta, mayor el porcentaje de clientes que solicitan el descuento. La relación completa de ofertas y tasa de canje puede verse en la tabla 7. Tabla 7: Tasa de canje de cupones de oferta según monto del descuento Oferta (por huésped) Tasa de canje 0 0% 2 4% 4 8% 6 12% 8 16% 10 20% 12 24% 14 28% 16 32% 18 36% 20 40% Descuentos por grupos: Una opción adicional para incentivar las ventas del servicio consiste en ofrecer descuentos para grupos, estos descuentos tienen un mayor efecto en los grupos grandes y cuando el monto es mayor, comparado con el descuento de los demás hoteles Gestión de producción Estas decisiones tienen relación con la capacidad productiva y las operaciones de la empresa Tasa de errores Durante la operación del hotel, la prestación de servicios está sujeta a la ocurrencia de errores, mismos que pueden deberse tanto a factores humanos como tecnológicos. La tasa de errores parte de 5% para el primer año, sin embargo tiene una tendencia a subir aproximadamente en un 50% más por año, es decir, el segundo año podría ser de 7,5% y el tercero de 11,25% Mario Antonio Antezana Yúgar 12

18 Una elevada tasa de errores cometidos deteriora la imagen de la empresa, por tanto deben ser solucionados y para ello el hotel se ve en la necesidad de erogar 50 unidades monetarias por cada noche de estadía de un huésped con el que se cometió un error. A fin de disminuir o mantener controlada la tasa de errores, el hotel puede asumir las siguientes decisiones: Efectuar gastos en esfuerzos de control de calidad y otorgando incentivos a los trabajadores por cliente satisfecho. El efecto de estos gastos sobre la disminución de la tasa de errores es relativa al monto máximo destinado por cualquiera de las empresas 3. Realizar una actualización de las tecnologías de información, lo cual reduce la tasa de errores a la mitad Capacidad instalada El predio donde está ubicado el hotel tiene una capacidad para albergar a un máximo de 4000 metros cuadrados de construcción. Al iniciar sus operaciones, el hotel cuenta con 20 habitaciones, cada habitación en promedio tiene 20 m 2 y puede albergar a 1,7 huéspedes en promedio por habitación. Por tanto, la capacidad máxima actual es de 34 huéspedes por noche y se cuenta con 400 m 2 construidos. El costo de construir nuevas habitaciones varía de acuerdo a la categoría del hotel y se detalla en la tabla 6. Es posible reducir el número de habitaciones mediante la readecuación para otros usos, el efecto directo de la reducción de habitaciones es la disminución del costo fijo de mantenimiento por habitación; también podría disminuir el costo fijo de administración si la reducción de habitaciones hace que el total de las mismas redondee a múltiplos de diez 4. También es posible liberar espacio de construcción para otros usos, tales como construir salones u otros servicios adicionales. IMPORTANTE Tome en cuenta que la disminución de habitaciones no reduce el monto de inversión ni ocasiona un ingreso de dinero ya que se trata de readecuar o demoler habitaciones no de venderlas por lo que no existe un reembolso de dinero Actualización de las instalaciones Cada hotel tiene la posibilidad de efectuar actualizaciones a sus instalaciones de cinco formas diferentes, las mismas que se detallan en la tabla 8. 3 Si por ejemplo la empresa X efectuó un gasto de 5000 en total por estos conceptos y el máximo del sector hotelero es de 25000, el impacto positivo que obtendrá la empresa X es de solamente 20% 4 El costo fijo de administración se calcula dividiendo entre 10 el número de habitaciones disponibles, redondeando al entero superior y multiplicando por el costo fijo para 10 habitaciones, por ejemplo, si el hotel cuenta con 59 habitaciones, el costo fijo de administración es el mismo que si tuviera 51 o 50, pero disminuye si la cantidad de habitaciones baja a Mario Antonio Antezana Yúgar 13

19 Tabla 8: Actualizaciones para infraestructura Actualización Efecto Costo Opción 1: Actualización de tecnologías de información Reduce tasa de errores en 50% Opción 2: Actualización de infraestructura, maquinaria Reduce los costos de supervisión y de y equipo. administración en 50%. Impulsa la percepción de calidad del servicio Opción 3: Remodelación de la infraestructura. en 30% Opción 4: Actualización de instalaciones del personal. Aumenta la productividad laboral en 25% Opción 5: Actualización del Call Center. Incrementa el flujo de clientes por compra directa en un 30% Cada actualización tiene efecto sobre las operaciones de la empresa a partir del siguiente periodo en que se la ordenó. También es preciso considerar que solo se puede ordenar una actualización por periodo. Estas actualizaciones se contabilizan como inversión en activos fijos y se deprecian anualmente a la misma tasa que el resto de los activos Servicios adicionales Cada hotel tiene la posibilidad de reforzar su oferta añadiendo servicios adicionales a su propuesta. La cantidad de servicios adicionales puede aumentar el atractivo del hotel en ciertos segmentos, además de aumentar la categoría del hotel según lo expuesto en el apartado 2.5. La capacidad de los servicios adicionales es variable pero debe considerar que consume espacio de construcción disponible. Servicios Adicionales Inversión por m 2 construido y equipado Tabla 9: Relación de costos, ingresos y demanda de servicios adicionales Construcción mínima requerida Capacidad de usuarios anual por m 2 construido Costo fijo anual por m 2 construido Costo variable unitario por cliente atendido Ingreso unitario por cliente atendido Demanda estimada (sobre el total de huéspedes del hotel) Tiendas m % Gimnasio / spa m % Ecoturismo m % Restaurant m % Salones de convenciones m % En la tabla 9 se pueden observar los datos sobre la inversión requerida para construir cada servicio, la construcción mínima que debe hacer, las capacidades por metro cuadrado construido, los costos fijo y variable, el ingreso por cliente y el porcentaje de demanda estimada de cada servicio sobre el total de huéspedes que tenga el hotel en el periodo Mario Antonio Antezana Yúgar 14

20 3.3. Gestión de recursos humanos Los recursos humanos, dentro del modelo de simulación, son considerados factores productivos variables, al punto de que pueden cambiar de una gestión a otra según la cantidad de huéspedes atendidos. Es necesario poner atención a dos variables básicas: la productividad laboral y la compensación total por trabajador. La primera variable indica a cuántos huéspedes puede atender un trabajador durante un año y la segunda cuánto cuesta a la empresa cada trabajador empleado considerando el salario básico más los incentivos otorgados. Para el caso de la productividad laboral, existen cuatro factores determinantes: El gasto en entrenamiento que haga la empresa. Este gasto se define por trabajador, por tanto, para calcular el gasto total por entrenamiento, se multiplica la cantidad definida por el número de trabajadores. Tome en cuenta que lo que importa no es el gasto total, sino el monto por trabajador comparado con el mayor de la industria 5. El incremento salarial porcentual otorgado a los trabajadores, comparado con el promedio de la industria. Para cada gestión la empresa puede definir un porcentaje de incremento o disminución salarial, según las necesidades y la estrategia. El porcentaje definido afecta la productividad laboral en función de lo que suceda en la industria, si la tendencia es a aumentar el salario y su empresa lo mantiene o lo disminuye, la productividad tenderá a disminuir. La compensación total comparada con la mayor compensación total en la industria. La compensación total se calcula sumando el salario básico, más los incrementos, más los incentivos otorgados para mejoramiento de la calidad. La opción 4 de actualización de planta que mejora las instalaciones del personal. Esta actualización incrementa la productividad actual en un 25%. Figura 2: Determinantes de la productividad laboral Entrenamiento Incremento salarial Nivel salarial Productividad laboral Actualización de planta 5 Por ejemplo si la empresa A decide gastar 500 en entrenamiento y tiene contratados 10 empleados, el gasto total anual será de 5000 y si la empresa B decide gastar 1000 por empleado y tiene contratados 5 empleados, el gasto anual será también de 5000 pero tendrá mayor impacto en la productividad que A porque la comparación se hace en el gasto por empleado Mario Antonio Antezana Yúgar 15

21 3.4. Gestión financiera de la empresa La empresa puede financiar sus operaciones por dos medios: Mediante capital propio, poniendo en venta acciones de la empresa en la bolsa de valores, y a través de deuda obtenida en la banca. La primera fuente de financiamiento, la emisión de acciones, permite a la empresa obtener recursos sin incrementar los gastos financieros ni las amortizaciones, pero no siempre será un medio conveniente dependiendo del precio por acción en el mercado, éste último depende de varios factores analizados en detalle en el apartado A continuación se analizan las fuentes de financiamiento Patrimonio La empresa, aunque es nueva, está preparada para ofertar sus acciones en la Bolsa Boliviana de Valores, el patrimonio inicial es de distribuidos en acciones con un valor nominal por acción de 200. Ante la expectativa de las operaciones de la empresa, se calcula que el precio de mercado por acción podría ser de 220 cada una. La acumulación de beneficios permite a la empresa efectuar una distribución de los mismos entre los accionistas en forma de dividendos, esta distribución puede o no realizarse en función de las políticas de la empresa, sin embargo, los accionistas esperan una distribución razonable de utilidades que además sea creciente de una gestión a otra. El precio por acción de una empresa se ve afectado por los siguientes factores: El retorno sobre el capital (ROE) 6 El incremento de los dividendos pagados a los accionistas las tres últimas gestiones. El incremento de la utilidad por acción registrado en el periodo actual con respecto al periodo anterior. Es importante que haya un crecimiento positivo constante comparando las utilidades por acción de la gestión actual con las del año anterior. La capacidad de cubrir los costos financieros. Esta capacidad se calcula a través de la razón de cobertura de intereses que compara el flujo de efectivo disponible luego de pagar costos, con los intereses del periodo 7. El riesgo de incumplimiento. Es un indicador que compara el flujo efectivo disponible luego de pagar costos, con el monto total que la empresa debe pagar en el periodo por amortizaciones e intereses 8. El coeficiente de deuda. Es un indicador que muestra qué proporción de las operaciones de la empresa están siendo cubiertas por deudas con terceros 9. El número de acciones en circulación. Dado que la empresa puede financiar sus operaciones a través de la venta de acciones, también puede disminuir el número de acciones que circulan efectuando compras. El número de acciones en circulación incide en el precio según la ley de demanda, cuanto mayor el número de acciones circulando, menor el precio que los compradores están dispuestos a pagar. 6 Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso a) del apartado Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso b) del apartado Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso d) del apartado Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso c) del apartado Mario Antonio Antezana Yúgar 16

22 Endeudamiento La empresa inicia sus operaciones con una deuda bancaria de , mismos que fueron otorgados a un plazo de 5 años con una tasa de interés anual fija de 6,4%. Esta deuda otorga inicialmente un coeficiente de deuda de 44%. Cuando la empresa decide solicitar financiamiento bancario, debe optar por un plazo de 1, 5 o 10 años, para cada uno de los cuales la tasa de interés varía. La empresa puede solicitar un máximo de tres préstamos bancarios cada periodo, uno para cada tipo de plazo. Las tasas de interés se definen en base a la calificación crediticia 10 que posea la empresa en el periodo en que se solicita el préstamo y al plazo del préstamo. Una vez que el préstamo es otorgado, la tasa se mantiene fija hasta que se pague completamente la deuda. Cada gestión que la empresa incurra en un flujo de caja negativo, de forma automática el banco le otorga un préstamo por sobregiros que debe pagar a un año y con un interés penal superior al de un préstamo convencional, por tanto, la gerencia debe procurar no generar flujos de caja negativos solicitando préstamos oportunamente. Las tasas de interés vigentes al inicio de la simulación son las siguientes: Tabla 10: Tasas de interés inicial según calificación crediticia Calif. 1 año 5 años 10 años Sobregiros Crediticia A+ 3.9% 4.4% 4.9% 6.9% A 4.4% 4.9% 5.4% 7.4% A- 4.9% 5.4% 5.9% 7.9% B+ 5.9% 6.4% 6.9% 8.9% B 6.4% 6.9% 7.4% 9.4% B- 6.9% 7.4% 7.9% 9.9% C+ 7.9% 8.4% 8.9% 10.9% C 8.4% 8.9% 9.4% 11.4% C- 8.9% 9.4% 10.4% 12.4% Estas tasas de interés, mostradas en la tabla anterior, pueden variar en el transcurso del juego en función de las solicitudes de crédito de la industria y a la tasa de inflación prevista. Cada cierre de gestión, se efectúa el pago automático de los intereses y la amortización de las deudas pendientes, sin embargo, es posible efectuar un pago total anticipado de cualquier deuda en una determinada gestión, siempre y cuando se cuente con recursos suficientes Plan de cuentas La empresa gestiona sus operaciones contables con las siguientes cuentas: 10 Para mayores detalles sobre la calificación crediticia consulte el inciso a) del apartado Mario Antonio Antezana Yúgar 17

23 Cód. Nombre Descripción Tabla 11: Plan de cuentas de la empresa Activo Engloba todos los bienes económicos en poder de la empresa Activo corriente Son aquellos activos efectivos o que pueden convertirse fácilmente en efectivo Caja Bancos Dinero en efectivo que tiene la empresa Cuentas por cobrar Deudas de terceros con la empresa fruto de la venta del producto o servicio Activo no corriente Activos propios de la empresa que no pueden efectivizarse fácilmente Activo fijo bruto Bienes propios de la empresa Depreciación acumulada Monto que se resta periódicamente del activo fijo neto y sirve para reemplazarlo cuando cumpla su ciclo de vida útil Pasivo Obligaciones de la empresa con terceros Pasivo corriente Obligaciones de mayor prioridad Cuentas por pagar Deudas de la empresa con proveedores por la compra de insumos Préstamos por sobregiros Deudas de la empresa con bancos, fruto de un desfase financiero que obligó a la empresa a solicitar un préstamo a un año con interés penal I.U.E. por pagar Impuesto a las Utilidades de las empresas generado por el ejercicio de la gestión anterior y que se debe pagar en la gestión vigente Préstamo a corto plazo Obligaciones de la empresa con terceros a pagar en el plazo de un año Amortización de deudas a Monto pagado sobre el capital de deudas a un año corto plazo Pasivo a largo plazo Obligaciones de menor prioridad y/o a mayor plazo que los pasivos Corrientes Préstamo a largo plazo Deudas de la empresa con el banco a 5 o 10 años Amortización de deudas a Monto amortizado de las deudas a largo plazo largo plazo Patrimonio Valor propio de la empresa fruto del aporte de los propietarios o de las ganancias acumuladas durante los años de operación Capital propio Cuotas aportadas por los socios o propietarios de la empresa Capital adicional Incremento o decremento de capital generado por la venta de acciones a un precio diferente al valor nominal Utilidades o pérdidas acumuladas Ganancias obtenidas por la empresa en periodos pasados que no se han distribuido a los propietarios Utilidades o pérdidas del ejercicio Ganancias obtenidas durante el periodo analizado, debidas a las ventas del producto o servicio Ingresos Ingresos de dinero logrados por la empresa durante el periodo analizado Ventas Brutas Dinero obtenido por la venta del producto o servicio Venta de acciones Ingresos generados por la venta de acciones Venta de otros servicios Ingresos generados por la venta de servicios adicionales Costos Gastos efectuados por la empresa para producir y vender el producto o servicio Costo de ventas Costo directos en insumos, producción o compra del bien o servicio para venderlo Costo de ventas de Costo directo por la prestación de servicios de hospedaje hospedaje Costo de ventas de servicios adicionales Costo directo generado por la venta de servicios adicionales 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 18

24 5.2.0 Gastos de operaciones Gastos relacionados con las operaciones y el proceso productivo de la empresa Mantenimiento Costo de mantenimiento de la infraestructura Costos por errores Costo que la empresa eroga a fin de subsanar los errores cometidos en la prestación del servicio Sueldos y salarios Costo del recurso humano Depreciación Previsión anual para reposición de los activos fijos Supervisión Costo de supervisión generado en función a los trabajadores empleados Control de calidad Costo de programas de control de calidad Entrenamiento Costo por programas de entrenamiento Costo fijo servicios Costo fijo generado por los servicios adicionales que oferta la empresa adicionales Gastos de administración y comercialización Costo relacionado por la administración de la empresa y los gastos publicitarios y comerciales Costo fijo administración Costo por administración generado en base a la infraestructura Gastos de comercialización Gastos publicitarios Gastos por rebajas y promociones Gastos ocasionados por la oferta de rebajas efectivizadas por los clientes y promociones efectuadas Gastos de apoyo a Gastos por apoyo comprometido a los distribuidores para material publicitario distribuidores Gastos por mantenimiento de contactos corporativos Gastos efectuados para establecer y mantener contactos corporativos como canal de ventas Gastos por responsabilidad Total de gastos efectuados por concepto de responsabilidad social corporativa social corporativa Pago de dividendos Erogaciones de dinero por pago de dividendos a accionistas Compra de acciones Gastos por recompra de acciones cotizadas en la bolsa Intereses Intereses generados para la gestión por los préstamos bancarios Impuestos Gastos ocasionados por las obligaciones impositivas de la empresa De los resultados de estas cuentas salen los insumos para el cálculo de indicadores financieros Responsabilidad Social Corporativa La responsabilidad social corporativa involucra una serie de decisiones que impactan en la imagen que la empresa proyecta hacia la comunidad. Estas decisiones, dentro del modelo de simulación, pueden ser de cuatro tipos: Uso de insumos ecológicos, la empresa puede exigir a sus proveedores la provisión de materiales y envases reciclables, ésta decisión genera un costo de 25.- por huésped/noche. Destinar un porcentaje de la utilidad bruta en ventas para obras comunitarias y sociales. Este porcentaje se aplica sobre la utilidad bruta en ventas, es decir el ingreso total por ventas (incluyendo las ventas de servicios adicionales) menos el costo directo (incluyendo los costos de los servicios adicionales) Recuerde que a esta utilidad bruta no se descuentan todos los costos, solo los costos directos Mario Antonio Antezana Yúgar 19

25 IMPORTANTE Definir un monto fijo destinado a obras comunitarias y sociales. Es una alternativa a la anterior decisión, en lugar de especificar un porcentaje puede definir un monto fijo. Entrenamiento al personal en prácticas éticas, éste entrenamiento tiene un costo de por cada trabajador empleado. Es preciso considerar que los esfuerzos en responsabilidad social corporativa son eficaces en el tiempo, por lo que no basta con hacer un gasto considerable una vez o de forma intermitente Definición de objetivos de gestión El simulador cuenta con un módulo que permite definir objetivos de gestión de un conjunto de indicadores predefinidos lo cuales pueden verse en la tabla 10. Éstos objetivos de gestión están organizados en siete categorías diferentes que, a su vez, se agrupan para configurar la situación de la empresa en la gestión. Tabla 12: Indicadores que se pueden emplear para definir objetivos de gestión Nro. Indicador Abrev. Categoría: SOLVENCIA A CORTO PLAZO 1 Razón de circulante RC 2 Prueba de ácido PA Categoría: SOLVENCIA A LARGO PLAZO 3 Calificación crediticia CC 4 Cobertura de Intereses CIN 5 Coeficiente de deuda CD 6 Riesgo de incumplimiento RI 7 Calidad de la deuda CDD Categoría: ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS 8 Rotación de activos fijos RAF 9 Retorno sobre los activos ROA 10 Rendimiento sobre los activos RSA Categoría: RENTABILIDAD 11 Retorno sobre el capital ROE 12 Margen bruto de ventas MBV 13 Margen de utilidad neta MUN 14 Margen de utilidad operativa MUO Categoría: VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO 15 Retorno del accionista RA 16 Utilidades por acción UPA 17 Índice de valor de mercado VM Categoría: RENDIMIENTO EN EL MERCADO 18 Calificación de imagen CIM 19 Cuota de mercado CM 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 20

26 Categoría: EFICIENCIA PRODUCTIVA 20 Productividad laboral PL 21 Calidad promedio de los productos CPP 22 Tasa de ocupación TO 23 Tasa de errores TE 24 Costo total medio CTM 25 Costo variable medio CVM 26 Costo fijo medio CFM Cada gestión se pueden modificar los objetivos de gestión según las necesidades, también es posible modificar el peso específico que tendrá cada indicador dentro de cada categoría y el peso de cada categoría dentro del resultado global. IMPORTANTE Este módulo de definición de objetivos e indicadores solo es una herramienta para la planeación y control de la empresa, no es un mecanismo de calificación de la misma para compararla con el resto, para calificar el desempeño de la empresa con respecto a las otras y asignarle un puntaje en la simulación se emplean cuatro indicadores específicos que se mencionan en el apartado 4. Para más detalles sobre los objetivos de gestión y la fórmula de cálculo de cada uno consulte la sección Mario Antonio Antezana Yúgar 21

27 4. Evaluación de los resultados de una empresa Al cierre de cada gestión, el simulador calcula los resultados obtenidos en base a los indicadores predefinidos y determina la tabla de posiciones obtenida en el ejercicio. Si bien cada gestión la empresa obtiene una determinada posición, es el promedio de todas las gestiones jugadas el que define qué empresa gana el juego, por lo que no es suficiente ser el mejor en una o dos gestiones, debe mantenerse en promedio un buen resultado para asegurar el éxito final. Figura 3: Relación de indicadores con la calificación final de una empresa Número de acciones circulando Calificación crediticia ROE Precio por acción Incremento de dividendos Incremento de utilidad por acción Utilidad Neta ROE Utilidades antes de intereses e impuestos Intereses del periodo Patrimonio Cobertura de intereses Calificación de la empresa Pasivo total Activo total Coeficiente de deuda Calificación crediticia Utilidad neta + Depreciación + Intereses Amortizaciones + Intereses Riesgo de incumplimiento Calidad del servicio Cuota de mercado Responsabilidad social corporativa Calificación de imagen Gasto en publicidad 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 22

28 4.1. Indicadores de calificación de una empresa Como ya se mencionó, la situación de cada empresa se evalúa en base a cuatro indicadores, cada uno de los cuales tiene un peso de 25% sobre la calificación total. Para obtener la calificación final de cada periodo se obtienen los resultados de cada uno de los indicadores y se comparan con los de las otras empresas asignando una calificación según las diferencias. Por ejemplo, si fueran solo dos empresas en competencia y la empresa A obtuvo 9% de ROE y la empresa B 7%, la empresa A se calificará con 100 puntos y la empresa B con Una vez calificados todos los indicadores por separado, se ponderan por el 25% cada uno y se suman para obtener la calificación global de la empresa. Los indicadores empleados son: Retorno sobre el capital (ROE) 13 Calificación crediticia 14 Calificación de imagen 15 Precio por acción Fórmulas de cálculo de los indicadores En este apartado se presentan las fórmulas empleadas para calcular los principales indicadores financieros Solvencia a corto plazo Este grupo de indicadores mide la disponibilidad monetaria de la empresa para hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo a) Razón de circulante (RC) Este indicador compara las obligaciones a corto plazo con los recursos disponibles a corto plazo. Un resultado por debajo de uno, indicaría que la empresa tiene más obligaciones por vencerse en el siguiente año que lo que tiene en activos que puede esperar convertir en efectivo. El resultado de este indicador debe estar entre 1,5 y 2. Si es menor, existe un riesgo de suspender los pagos por obligaciones a corto plazo y si es mayor podría indicar que existen demasiados activos circulantes ociosos. Fórmula de cálculo: Dónde: AC = Activo corriente RC=AC/PC 12 Dividiendo 7% entre 9% y multiplicando por Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso a) del apartado Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador véase el inciso a) del apartado Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador véase el inciso a) del apartado Para mayores detalles sobre este indicador véase el apartado Mario Antonio Antezana Yúgar 23

29 PC = Pasivo corriente Tipo de resultado: Porcentual b) Prueba de ácido (PA) Es una variante de la razón anterior, se distingue en que solo se consideran los activos circulantes que pueden ser efectivizados rápidamente, excluyendo otros, como las cuentas por cobrar, que pueden demorar. Es ideal que este indicador dé un valor alrededor de 1. Fórmula de cálculo: Dónde: CB = Caja bancos PC = Pasivo corriente Tipo de resultado: Porcentual Solvencia a largo plazo PA=CB/PC Estos indicadores miden la capacidad de una empresa, en el largo plazo, para hacer frente a sus obligaciones. Indica el grado de compromiso existente entre las inversiones realizadas y el patrimonio de una empresa. a) Calificación crediticia (CC) El sistema financiero otorga cada periodo una calificación crediticia que muestra la situación financiera de la empresa, ésta calificación consta de una letra que puede ser A, B o C que puede estar acompañado de un signo + o La escala de calificaciones es la siguiente: Calificación Significado Tabla 13: Calificaciones crediticias A+ Muy alta capacidad de pago de capital e intereses. Calificación máxima. Factores de riesgo inexistentes. A Alta capacidad de pago de capital e intereses. Riesgo moderado bajo. A- Buena capacidad de pago de capital e intereses. Riesgo moderado alto B+ Suficiente capacidad de pago de capital e intereses.calificación media superior. Riesgos altos susceptibles a debilitarse ante cambios en la economía, sector o emisor B Variable capacidad de pago. Calificación media. Riesgo alto, la empresa puede retrasarse en el pago de intereses y capital. B- Capacidad de pago limitada. Calificación media inferior. Riesgo alto, la empresa tiene algunos problemas para solventar los intereses y el capital C+ Capacidad de pago baja. Riesgo alto, la empresa presenta retrasos constantes al pagar intereses y capital. C Capacidad mínima de pago. Riesgo elevado, es muy probable que la empresa no pueda cancelar el pago de intereses y capital Mario Antonio Antezana Yúgar 24

30 C- Capacidad de pago nula. Riesgo extremo, la empresa no tiene capacidad de pagar intereses ni capital. Esta calificación se calcula en base a tres indicadores: La razón de cobertura de intereses 17 El coeficiente de deuda 18 El riesgo de incumplimiento 19 Para establecer objetivos sobre este indicador debe emplear números, no letras como en la valoración. Así 1 corresponde a la calificación C- y asciende de uno en uno a medida que mejora la calificación, el máximo es de 9 para la calificación A+. Tipo de resultado: Porcentual b) Razón de cobertura de intereses (CIN) Representa el número de veces que las utilidades antes de impuestos e intereses permiten pagar los intereses por las deudas de la empresa. Cuanto mayor el resultado, mayor la posibilidad de cubrir los intereses sin problemas. Fórmula de cálculo: Dónde: CIN=UAII/I UAII=Utilidad antes de intereses e impuestos 20 I=Intereses del periodo Los posibles resultados de esta razón son: Negativo, en caso de que la empresa genere pérdidas Igual a uno, cuando la empresa está en equilibrio financiero, es decir no gana ni pierde. Mayor que uno, cuando existen utilidades positivas. Es ideal que el resultado sea lo más alto posible. Tipo de resultado: Porcentual c) Coeficiente de deuda (CD) El coeficiente de deuda o nivel de endeudamiento revela la composición de los recursos con los cuales funciona la empresa, para ello divide la sumatoria de recursos obtenidos con deuda hacia terceros (préstamos, obligaciones por pagar, etc.), entre el total de recursos que emplea la empresa para operar. 17 Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso b) del apartado Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso c) del apartado Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso d) del apartado Este valor puede calcularse sumando a la utilidad neta los intereses e impuestos pagados en el periodo Mario Antonio Antezana Yúgar 25

31 Fórmula de cálculo: Donde: PT=Pasivo total de la empresa AT=Activo total de la empresa CD=PT/AT El rango de valores de este indicador puede ir de 0 a 1. El resultado obtenido debe ser lo más bajo posible, ya que, un menor endeudamiento, define una mayor estabilidad para la empresa. Tipo de resultado: Porcentual d) Riesgo de incumplimiento (RI) El riesgo de incumplimiento es un indicador financiero que muestra la capacidad de una empresa de honrar sus deudas tanto en el pago de los intereses como en el pago de la amortización del capital 21. Fórmula de cálculo: Dónde: UN = Utilidad Neta de la gestión DP = Depreciación del Periodo IP = Intereses del Periodo ATP = Amortizaciones Totales del Periodo Los valores obtenidos pueden ser los siguientes: RI=(UN+DP+IP)/(ATP+IP) Negativos si la empresa genera pérdidas en el periodo Cero si la empresa genera pérdidas pero éstas se deben únicamente a la depreciación y al pago de intereses Mayor que cero y menor o igual que uno, significa que la empresa tiene posibilidades de cubrir únicamente ese porcentaje de amortizaciones e intereses. Mayor que uno, significa que tiene posibilidades de pagar sus deudas sin problemas, el número de veces que corresponda al resultado. Tipo de resultado: Porcentual e) Calidad de la deuda (CDD) Este indicador califica la calidad de la deuda en relación al plazo para su cancelación. Cuanto menor sea esta razón, mejor es la calidad de la deuda ya que se estarán cancelando deudas a largo plazo. 21 A diferencia de la Razón de Cobertura de Intereses, para este indicador se consideran también los montos que debe amortizar sobre el capital, no solo el costo financiero Mario Antonio Antezana Yúgar 26

32 Fórmula de cálculo: CDD=PC/PT Dónde: PC = Pasivo corriente PT = Pasivo Total Los valores a obtener pueden estar entre 0 y 1 donde 0 significa que no existen obligaciones a corto plazo y 1 significa que todas las obligaciones con terceros deben pagarse a corto plazo, lo cual implica un riesgo muy grande para la empresa. Tipo de resultado: Porcentual Administración de activos Este grupo de indicadores describe la eficiencia con la que una empresa administra sus activos fijos para generar ventas. a) Rotación de Activos Fijos (RAF) Este índice se basa en la comparación del monto de las Ventas con el total del Activo Fijo Neto. Todo Activo requiere de Pasivo que lo financie, por tal razón el objetivo es tratar de maximizar las Ventas o Ingresos con el mínimo de Activo, lo cual se traduce a su vez en menos Pasivos y por lo tanto habrá menos deudas y se necesitará menos Patrimonio. Todo esto finalmente se traduce en una empresa más eficiente. Fórmula de cálculo: Donde: VT= Ventas totales del Periodo AFB= Activo Fijo Bruto DA= Depreciación Acumulada RAF=VT / (AFB-DA) Los posibles resultados estarán entre 0, que significa que la empresa no logró vender absolutamente nada, e infinito que significa la proporción de ventas logradas con cada unidad monetaria de activo fijo neto. El valor debe ser lo más alto posible. Tipo de resultado: Porcentual b) Retorno sobre los activos (ROA) Este indicador mide la eficiencia operativa de los activos en la generación de las utilidades, antes del efecto de financiamientos. Fórmula de cálculo: Dónde: UAI = Utilidades antes de intereses ROA=UAI/AT 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 27

33 AT = Activos totales El resultado puede oscilar entre - (cuando la empresa obtiene pérdidas) y + (cuando la empresa obtiene utilidades positivas) Entre mayor sea el resultado, mejor el retorno que logra la empresa comparado con sus activos. Tipo de resultado: Porcentual c) Rendimiento sobre los activos (RSA) Compara la utilidad neta obtenida con respecto a los activos empleados por la empresa 22. Fórmula de cálculo: Donde: UN = Utilidad neta AT = Activos totales El resultado debe ser lo más alto posible. Tipo de resultado: Porcentual Rentabilidad RSA=UN / AT Estos indicadores miden la eficiencia de la empresa en la utilización de sus activos, en relación a la eficiencia en la gestión de sus operaciones. a) Retorno sobre el capital (ROE) Este indicador muestra la proporción de utilidad neta lograda en el periodo, con referencia al total del patrimonio invertido. Fórmula de cálculo: Donde: ROE=UNP/PT UNP= Utilidad neta del periodo PT= Patrimonio Total Este indicador permite hacer una comparación real de los resultados de varias empresas ya que, no es lo mismo obtener una utilidad de Bs haciendo una inversión de Bs que obtener la misma utilidad invirtiendo Bs Entre mayor sea el valor del indicador, mejores habrán sido los resultados con relación al capital invertido. Nota: Debe tomarse muy en cuenta que el incremento del resultado de este indicador puede deberse no solo a un incremento de la utilidad neta, sino también a la reducción en el patrimonio total. 22 La diferencia con respecto al ROA es que en este indicador se considera la utilidad neta, en cambio, en el ROA importa la utilidad antes de pagar los intereses Mario Antonio Antezana Yúgar 28

34 Tipo de resultado: Porcentual b) Margen bruto de ventas (MBV) El margen bruto de ventas revela el porcentaje de las ventas totales que quedará disponible para cubrir los costos indirectos y permitirá obtener una utilidad. Fórmula de cálculo: Donde: VB= Ventas brutas CV= Costo de ventas MBV= (VB-CV)/VB En el costo de ventas se incluye únicamente los costos directos. Un mayor margen bruto, permite asegurar la cobertura de los costos indirectos, además de aumentar las posibilidades de generar beneficios. Los valores obtenidos pueden estar entre 0 y 1, el valor ideal depende del tipo de empresa, sin embargo es deseable que sea lo más alto posible. Tipo de resultado: Porcentual c) Margen de utilidad neta (MUN) Este indicador muestra el rendimiento final derivado de las ventas con respecto a la utilidad. Dicho de otro modo, muestra qué proporción de las ventas brutas se convierten en utilidad neta. Fórmula de cálculo: Dónde: UN = Utilidad neta VB = Ventas brutas MUN=UN/VB El valor será negativo si no se obtienen utilidades, igual que 0 si no se hicieron ventas o si la utilidad neta es 0 y podrá crecer hasta acercarse a 1. Es deseable que este resultado sea lo más alto posible. Tipo de resultado: Porcentual d) Margen de utilidad operativa (MUO) El margen de utilidad operativa mide el porcentaje de cada peso de ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos; que no son intereses, impuestos, y dividendos de acciones preferentes. Representa las "utilidades puras" ganadas por cada peso de ventas. La utilidad operativa es pura porque mide solamente las ganancias obtenidas por operaciones. Fórmula de cálculo: MUO=UAII/VB 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 29

35 Dónde: UAII = Utilidad antes de impuestos, intereses y dividendos VB = Ventas Brutas El resultado debe ser positivo y lo más cercano posible a 1. Tipo de resultado: Porcentual Valor de la empresa en el mercado Son medidas útiles en las empresas que cotizan en la bolsa de valores, muestran la capacidad de la empresa para general valor para sus accionistas. a) Retorno del accionista (RA) El retorno del accionista relaciona las utilidades distribuidas a los accionistas, con el patrimonio invertido por éstos en la empresa. Dicho de otro modo, mide el porcentaje que los accionistas reciben en efectivo como rentabilidad por su inversión en la empresa. Fórmula de cálculo: Donde: RA= DD/CP DD = Dividendos distribuidos entre los accionistas CP = Capital Propio Un elevado retorno del accionista mantiene conformes a los inversionistas, sin embargo puede reducir peligrosamente la liquidez de la empresa. Tipo de resultado: Porcentual b) Utilidades por acción (UPA) Este indicador divide las utilidades netas obtenidas durante el periodo entre el número de acciones en circulación. Muestra los posibles dividendos para los accionistas. Fórmula de cálculo: Dónde: UN = Utilidad neta AC = Acciones en circulación UPA=UN/AC Es ideal que el resultado sea lo más alto posible y creciente de una gestión a otra ya que así muestra saludo financiera en la empresa e incremento del valor. Tipo de resultado: Monetario en unidades monetarias por acción. c) Índice de valor de mercado (VM) Este indicador tiene la función de comparar el valor de las acciones en libros de la empresa, con el valor comercial en la bolsa de valores Mario Antonio Antezana Yúgar 30

36 Fórmula de cálculo: Dónde: VMA = Valor de mercado de las acciones VM=VMA/VNA VNA = Valor nominal (en libros) de las acciones Tipo de resultado: Porcentual Rendimiento en el mercado Estos indicadores muestran el desempeño de la empresa en los mercados seleccionados. a) Calificación de imagen (CIM) Ésta calificación de imagen refleja el concepto que tienen los clientes y ciudadanos en general de la empresa. Los posibles valores van de 0 a 1 donde 1 significa que la empresa tiene la mejor imagen en la comunidad y el cliente. Se basa en cuatro componentes: La calidad lograda en la generación del producto o servicio 23 La cuota de mercado obtenida en la última gestión cerrada 24 El gasto efectuado en responsabilidad social corporativa las cuatro últimas gestiones 25 El gasto en publicidad comparado con el mayor gasto de publicidad de los competidores del mercado. Tipo de resultado: Porcentual b) Cuota de mercado (CM) El índice de cuota de mercado es un porcentaje que se halla comparando la cantidad de unidades vendidas por la empresa contra la cantidad de unidades vendidas por todo el mercado. Fórmula de cálculo: Donde: UVE=Unidades vendidas por la empresa CM=UVE/UVM UVM= Unidades vendidas por todo el mercado 23 Para más detalles sobre la calidad consulte la figura 1 24 Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso b) del apartado Se evalúa tanto el monto del gasto en responsabilidad social corporativa, como el crecimiento de éste gasto en las últimas cuatro gestiones Mario Antonio Antezana Yúgar 31

37 Entre mayor sea la cuota de mercado, mayor será el poder de la empresa de definir la tendencia del mismo. Sin embargo esta cuota se calcula considerando las unidades físicas, no el valor monetario, por tanto una gran cuota de mercado no necesariamente significa grandes ingresos. Tipo de resultado: Porcentual Eficiencia productiva Este conjunto de indicadores miden la eficiencia en la producción del servicio. a) Productividad laboral (PL) Es la relación entre la producción total obtenida y la cantidad de recursos humanos empleados en un periodo de tiempo. Entre mayor sea la productividad laboral, menor la cantidad de trabajadores que se deben emplear y, por tanto, será menor el gasto en recursos humanos. Para mayores detalles véase el apartado 3.3. Tipo de resultado: Numérico expresado en número de clientes que el trabajador puede atender en un año b) Calidad promedio de los productos (CPP) Calcula el promedio de la calidad de los productos y servicios producidos por la empresa durante el periodo actual. Para mayores detalles sobre la calidad consulte el apartado y la figura 1. Tipo de resultado: Porcentual c) Tasa de ocupación (TO) Este indicador muestra el porcentaje promedio de la capacidad instalada que fue efectivamente utilizada en la gestión. Fórmula de cálculo: Dónde: VP = Ventas del periodo en unidades CI = Capacidad instalada en unidades TO=VP/CI Es deseable que este indicador se aproxime lo más posible a 1, de modo que la capacidad instalada sea utilizada al máximo y el costo fijo unitario disminuya. Tipo de resultado: Porcentual d) Tasa de errores (TE) Este indicador muestra el porcentaje de clientes que se mostraron insatisfechos con el servicio. Tal como se explica en secciones anteriores, cada error tiene un costo específico para la empresa. Fórmula de cálculo: TE=CI/TC 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 32

38 Dónde: CI = Número de clientes insatisfechos TC = Total de clientes atendidos Este indicador debe ser lo más bajo posible a fin de evitar costos elevados por compensaciones a los clientes. Tipo de resultado: Porcentual e) Costo total medio (CTM) Es el costo unitario promedio logrado durante la gestión. Es deseable que este costo sea lo más bajo posible. Fórmula de cálculo: Dónde: CT = Costo total VT = Ventas totales en unidades Tipo de resultado: Monetario por unidad. f) Costo variable medio (CVM) CTM=CT/VT Es el costo unitario promedio considerando únicamente los costos variables o costos directos. Fórmula de cálculo: Dónde: CVT = Costo variable total VT = Ventas totales en unidades Tipo de resultado: Monetario por unidad. g) Costo fijo medio (CFM) CVM=CVT/VT Es el costo unitario promedio considerando únicamente los costos fijos. Fórmula de cálculo: Dónde: CFT = Costo fijo total VT = Ventas totales en unidades Tipo de resultado: Monetario por unidad. CFM=CFT/VT 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 33

39 5. Uso del simulador Como ya se mencionó en la primera sección de este documento, la participación en el proceso de simulación requiere que se empleen adecuadamente las tres herramientas provistas:, plataforma de simulación y libro de pronósticos. Las dos últimas herramientas son descritas en detalle a continuación Plataforma de simulación La plataforma de simulación es un software desarrollado para funcionar a través de Internet y alojado en un sitio web cuya dirección debe proveerle su profesor al inicio del curso. Esta dirección está disponible de forma permanente 24 horas al día y 7 días a la semana, por lo que podrá consultar los resultados obtenidos por su empresa y registrar sus decisiones en el momento que desee. Para el acceso a la plataforma, cada empresa recibe un identificador de grupo y una contraseña, éstos son la llave de acceso a sus datos por lo que deberá guardar muy bien esta información y no permitir que caiga en manos de otras personas. Si sospecha que alguien que no pertenece al grupo obtuvo su contraseña, comuníquelo inmediatamente al profesor para que el provea de otra contraseña nueva. En cada periodo del proceso de simulación existen dos etapas, la primera donde Usted y sus co-gerentes deberán analizar la información previa al periodo actual, establecer un curso de acción y definir las decisiones a ser adoptadas, en la segunda etapa deberá registrar las decisiones acordadas en la plataforma. Las decisiones adoptadas una gestión se mantienen vigentes para las siguientes hasta que se decida modificarlas o dejarlas sin efecto, por ejemplo si definió un precio de por cliente/noche, éste se mantiene las siguientes gestiones hasta que lo reduzca o aumente. A continuación analizaremos las interfaces donde se cargan las decisiones y, luego, los reportes del sistema para análisis y toma de decisiones Interfaces de usuario a) Acceso a la plataforma Como ya se mencionó, cada empresa debe contar con un identificador de grupo y una contraseña para acceder al simulador, una vez que haya ingresado a la página principal del simulador podrá observar un formulario similar al que se muestra en la figura 4. En la parte izquierda podrá encontrar accesos para descargar la guía del jugador y el libro de pronósticos. Para ingresar escriba su identificador de grupo y contraseña tal cual se le entregaron, respetando mayúsculas y minúsculas y luego pulse en el botón de las llaves. En la parte inferior de la ventana podrá observar la gestión actual vigente y un contador regresivo que indica el tiempo restante antes del cierre de la gestión actual. Este mismo contador está presente en todos los formularios dentro de la plataforma. Importante: La cuenta de acceso es única por cada empresa participante independientemente del número de componentes de grupo. Es posible acceder a la cuenta desde varios equipos simultáneamente, sin embargo las decisiones que se almacenan serán las últimas guardadas por cualquier usuario Mario Antonio Antezana Yúgar 34

40 b) Menú principal Una vez que el usuario se ha validado con el identificador de grupo y la contraseña ingresará al menú principal, tal como se observa en la figura 5. En el menú principal existen cuatro opciones en el sector izquierdo, la primera opción permite acceder al tablero de comando y al menú de accesos para los formularios de registro de decisiones. La segunda opción abre el menú de reportes. La tercera opción permite visualizar el calendario de apertura y cierre de periodos. La cuarta opción sale de la cuenta del grupo. Inmediatamente por debajo de las opciones mencionadas aparece el nombre del hotel con el que está trabajando y la categorización en número de estrellas. Debajo está la especificación del periodo vigente y el contador regresivo para el cierre. Figura 4: Formulario de acceso a la plataforma de simulación Al centro de la pantalla se observan tres bloques, el primero muestra las tasas de interés vigentes para el periodo actual según el plazo y la calificación crediticia. Se encuentran resaltadas en negrita la calificación crediticia y las tasas correspondientes a su hotel. El segundo bloque muestra los resultados obtenidos por las empresas competidoras el último periodo cerrado, otra vez se resaltan los resultados de su empresa con negrita. Al pie de este segundo bloque podrá observar un link para observar el detalle de los indicadores, lo que le posibilita buscar las causas por las cuales su empresa está obteniendo buenos o malos resultados. El tercer bloque es muy similar al segundo con la diferencia de que éstos resultados son el promedio de los resultados obtenidos, desde el inicio de la simulación, hasta el último periodo cerrado. Recuerde que para 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 35

41 saber el resultado de la empresa ganadora al finalizar la simulación se consideran los resultados de este tercer bloque. En la parte derecha de la pantalla existe un espacio donde podrá observar noticias sobre el contexto en que se desenvuelven los hoteles, estas noticias pueden proveerle de pautas sobre el posible cambio en la situación general y pueden ayudarle a tomar decisiones a largo plazo. Figura 5: Menú principal de la empresa c) Menú de decisiones Este menú presenta dos particularidades básicas: La primera es un conjunto de accesos hacia los formularios para el registro de decisiones y la segunda un tablero de comando que muestra la situación de la empresa el periodo anterior en función de los índices elegidos por los co-gerentes la gestión previa. Los accesos se encuentran en la parte izquierda de la pantalla y cada uno permite acceder a los formularios descritos en las siguientes secciones. El tablero de comando permite visualizar la situación de la empresa el periodo anterior, en función de los indicadores que haya seleccionado y los umbrales que haya definido, si bien éstos indicadores están predefinidos en el sistema, el grupo gerencial debe decidir cuáles utilizar y qué valores se consideran buenos o malos. Para mayores detalles consulte el inciso k) de este apartado Mario Antonio Antezana Yúgar 36

42 Figura 6: Vista del tablero de comando y acceso a los formularios de toma de decisiones d) Registro de decisiones generales En este formulario se registran las decisiones comerciales que afectan a todos los segmentos tal como: Precio de venta general. El precio debe definirse en números enteros y constituye el precio por cliente por noche. Precio de venta a intermediarios. la diferencia entre éste y el precio general es el margen de ganancia de los intermediarios. Si el margen disminuye, la predisposición de los intermediarios por vender nuestros servicios también disminuye. Debe registrarse de la misma forma que el precio de venta general. Establecer contactos corporativos. En esta decisión solo puede indicar si la empresa utilizará o no los contactos corporativos como canal de distribución, en caso de aceptar se carga anualmente un costo de independientemente del número de huéspedes captados por este canal. Apoyo a distribuidores Nacionales. Es un número entero que representa el monto que se destinará por cada distribuidor para apoyarlo en material publicitario y promocional. No olvide que este monto se multiplica por el número de puntos de venta nacionales que estén interesados en su servicio, la cantidad de distribuidores de la anterior gestión se muestra a continuación Mario Antonio Antezana Yúgar 37

43 Puntos de venta Nacionales. Este es el número de distribuidores nacionales interesados en ofrecer el servicio de su hotel la gestión pasada, no se puede modificar pero se muestra como referencia para calcular el posible gasto por concepto de apoyo a distribuidores. Figura 7: Formulario de registro de decisiones generales de ventas Apoyo a distribuidores Extranjeros. Es un número entero que representa el monto que se destinará por cada distribuidor para apoyarlo en material publicitario y promocional. No olvide que este monto se multiplica por el número de puntos de venta extranjeros que estén interesados en su servicio, la cantidad de distribuidores de la anterior gestión se muestra a continuación. Puntos de venta Extranjeros. Este es el número de distribuidores extranjeros interesados en ofrecer el servicio de su hotel la gestión pasada, no se puede modificar pero se muestra como referencia para calcular el posible gasto por concepto de apoyo a distribuidores. e) Registro de decisiones de ventas por segmentos Este formulario funciona en dos etapas: La primera donde debe seleccionar un segmento de clientes con el que desea trabajar; la segunda donde aparecen las decisiones a tomar para el segmento elegido. El formulario consta de los siguientes campos: Preferencia por la oferta de valor. Este gráfico muestra la preferencia hacia la oferta de su hotel, revelada por los clientes del segmento elegido la gestión anterior. Se muestra en términos porcentuales donde 100% significaría que la oferta cumple con todas las expectativas de los clientes. Este porcentaje tiene una relación directa con la cuota de mercado Mario Antonio Antezana Yúgar 38

44 Presupuesto de publicidad. Es el monto que la empresa gastará en publicidad para llegar al segmento elegido. El monto que especifique acá se considera en miles de $us, por ejemplo si ingresa 10 significará $us de gasto en publicidad para el año actual para el segmento elegido Ofertas de rebajas. En esta lista desplegable seleccione el monto de rebaja que decida para los huéspedes del segmento. Recuerde que, mientras mayor el monto, mayor la tasa de canje y mayor el costo. Descuentos por grupo. En esta lista desplegable seleccione el monto de rebaja que decida para los huéspedes que viajan en grupo. Recuerde que, mientras mayor el monto, mayor el interés en los clientes que viajan en grupos. Figura 8: Formulario de registro de decisiones específicas por segmento f) Infraestructura Este formulario permite registrar las decisiones referentes a la infraestructura y servicios. El formulario consta de los siguientes campos: Superficie máxima a construir. Este campo muestra la superficie total disponible para poder construir infraestructura de cualquier tipo. Cantidad de habitaciones al inicio del año. Este campo muestra las habitaciones que estaban disponibles al iniciar la gestión. Habitaciones a construir la gestión actual. En esta casilla debe registrar la cantidad de habitaciones que desea construir durante la gestión actual, recuerde que las nuevas habitaciones no estarán disponibles sino hasta la gestión siguiente Mario Antonio Antezana Yúgar 39

45 Habitaciones a demoler la gestión actual. Cantidad de habitaciones que desea eliminar a fin de liberar espacio para otros usos o disminuir los costos fijos. Total habitaciones disponibles para la gestión. En este espacio se calculan las habitaciones con que contará el hotel la próxima gestión. Superficie utilizada en habitaciones al inicio. En este espacio verá cuál es la superficie total empleada en construcciones. Total inversión en habitaciones nuevas. Corresponde al monto de inversión requerido para construir las habitaciones solicitadas. Categoría del hotel. Muestra la categorización actual del hotel y la categoría solicitada para la próxima gestión. Servicios. En esta sección puede especificar la superficie que destinará a la construcción de servicios. Opciones de actualización. En este bloque se observan todas las actualizaciones que puede hacer a la infraestructura. Es recomendable planificar muy bien en qué momento se harán las actualizaciones ya que solo es posible hacer una cada periodo y, una vez que se efectúe una, ya no se puede repetir. Las actualizaciones ya utilizadas aparecerán bloqueadas. Totales. En esta sección se muestran la superficie empleada, la superficie disponible y la inversión requerida Mario Antonio Antezana Yúgar 40

46 Figura 9: Formulario de registro de decisiones sobre infraestructura 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 41

47 g) Decisiones sobre recursos humanos En este formulario puede registrar las decisiones relativas a la gestión de recursos humanos. El formulario consta de los siguientes campos: Incremento salarial. Es una la lista desplegable donde puede elegir el porcentaje de incremento o disminución en el salario base de los trabajadores. Los valores posibles van desde -10% hasta 15%. Pago de incentivos. Es otra lista desplegable donde es posible seleccionar el monto en $us que se desea otorgar como incentivo a los trabajadores por cada cliente satisfecho. Para calcular el monto de incentivo que corresponde a cada trabajador, al promedio de huéspedes hospedados por día se resta la cantidad de huéspedes insatisfechos, luego se multiplica por 365 días del año y por el monto de incentivo seleccionado, finalmente el monto logrado se divide entre el número de trabajadores contratados la gestión. Los montos pueden oscilar entre 0 y 90 centavos de dólar por huésped/noche en incrementos de 10 centavos. Entrenamiento en mejores prácticas. Como parte de la política de capacitación y cualificación de los trabajadores, es posible que la empresa decida emplear recursos entrenándolos en mejores prácticas de la industria, para ello se debe decidir un monto por trabajador al año. Estos montos pueden ser de 0 a 2000 anuales en incrementos de 200. Aplicación de técnicas TQM y Servqual. Aparte del pago de incentivos por cliente satisfecho, la empresa puede emprender la aplicación de técnicas de gestión y control de la calidad como TQM y Servqual, esto está expresado en un monto por huésped/día que debe gastarse para lograr concretar estas técnicas. Luego de las cuatro decisiones anteriores, en este mismo bloque, se muestran una serie de datos referentes a la productividad y recursos humanos correspondientes a la gestión anterior. Los datos que aparecen son: Productividad laboral: Es el número de huéspedes que los empleados pueden atender cada año, entre mayor es la productividad, menor la cantidad de trabajadores a emplear y, por tanto, menor costo en recursos humanos. Trabajadores empleados: Número de trabajadores necesarios para atender a todos los huéspedes alojados la gestión anterior. Salario básico: es el monto de salario base sobre el cual se aplican los incrementos o disminuciones para la gestión siguiente. Pago de incentivos: Es el monto total gastado la gestión anterior por trabajador como incentivos por los clientes satisfechos. Total pago por trabajador: El monto total que los trabajadores perciben por su trabajo incluidos los incentivos, éste se compara con los montos totales de las otras empresas y definen la motivación y productividad del trabajador. Incentivos como % de la compensación total: Es el porcentaje que corresponde a los incentivos sobre el monto total que percibe el trabajador. Promedio de habitaciones ocupadas / día: es la cantidad promedio de habitaciones ocupadas cada día del año, en función del flujo de visitantes recibidos. Promedio de clientes hospedados / día: Se calcula considerando la cantidad promedio de huéspedes por habitación y el promedio de habitaciones ocupadas por día. Clientes insatisfechos / día: Es la cantidad de clientes que reportan estar inconformes con el servicio cada día. Está en función de la tasa de errores. Tasa de errores: El porcentaje de clientes inconformes durante el año Mario Antonio Antezana Yúgar 42

48 Figura 10: Formulario de registro de decisiones sobre recursos humanos h) Decisiones financieras El siguiente formulario de decisiones corresponde al área financiera. En este formulario es posible tomar decisiones sobre lo siguiente: Solicitud de financiamiento bancario. Existe la posibilidad de solicitar préstamos bancarios a plazos de 1, 5 o 10 años, cada uno con una tasa de interés diferente. Se puede obtener en total tres préstamos cada año, uno para cada plazo posible pero no se puede obtener más de un préstamo para un mismo plazo. Las tasas de interés se muestran una vez que se elige el plazo, en función de la calificación crediticia actual de la empresa. En esta sección se pueden ver los siguientes datos: o Periodo préstamo. Es la gestión en la que se obtuvo el préstamo. o Monto prestado. El monto total originalmente solicitado. o Amortización. El monto que se debe amortizar cada periodo. o Interés anual. El monto que se debe pagar la gestión actual por concepto de interés, recuerde que el interés se calcula sobre el saldo deudor de la gestión. o Saldo actual. El monto de deuda pendiente después de descontar las amortizaciones hechas. o Plazo restante. El número de periodos que restan para pagar el préstamo, incluyendo el periodo actual Mario Antonio Antezana Yúgar 43

49 o Tasa de interés. La tasa anual a la que se obtuvo el préstamo, recuerde que esta tasa es fija durante todo el tiempo de vigencia del préstamo. Pago anticipado de créditos bancarios. Si bien cada periodo se pagan automáticamente las amortizaciones e intereses de cada préstamo vigente, es posible hacer un pago anticipado por el saldo pendiente. Para esto debe pulsar en el botón pagar, correspondiente al crédito. Tome en cuenta que, si no genera efectivo suficiente para cubrir el total de la deuda, se le otorgará obligatoriamente un préstamo por sobregiros con interés penal. Emisión o compra de acciones. Es posible financiar las operaciones de la empresa a través de la emisión de acciones, para ello en la casilla correspondiente debe ingresar la cantidad de acciones a vender o comprar. Las acciones se venden al precio de mercado de la gestión anterior, si el precio es diferente al valor de libros, la diferencia aumenta o disminuye el capital adicional. También es posible comprar acciones en circulación, esta compra permite disminuir la cantidad de acciones en circulación, lo cual mejora el precio de mercado y también puede hacerse para disminuir el patrimonio. Considere que no es posible hacer una compra y una venta de acciones el mismo periodo. Pago de dividendos. Los dividendos son la distribución de utilidades acumuladas entre los accionistas de la empresa, ésta distribución mejora el precio por acción pero reduce la liquidez y el patrimonio de la empresa. En la casilla debe escribir la cantidad a distribuir por cada acción en circulación. Puede escribir un monto con decimales. Figura 11: Formulario de registro de decisiones sobre financiamiento i) Responsabilidad social corporativa En este formulario se detallan las decisiones relativas a gastos en responsabilidad social corporativa. Las decisiones son: 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 44

50 Uso de insumos ecológicos. Para esta decisión, en la lista desplegable, únicamente puede especificar Sí o No, si acepta emplear insumos ecológicos se efectuará un gasto de 25.- por huésped / noche. Porcentaje de la utilidad bruta en ventas destinado a obras comunitarias y sociales. En esta lista desplegable se puede seleccionar un porcentaje que se desea destinar a gastos en obras comunitarias y sociales, el monto final depende del desempeño de la empresa en las ventas por lo que puede variar considerablemente. Monto destinado a obras comunitarias y sociales. También es posible definir un monto fijo anual que estará destinado para obras comunitarias, tiene un efecto similar a la anterior decisión, con la diferencia de que acá se trata de un monto fijo, en cambio en el anterior varía de acuerdo a las ventas y al margen bruto. Entrenamiento en prácticas éticas. Esta decisión implica hacer un gasto de por cada trabajador para entrenarlo en prácticas éticas y responsables con el medio ambiente. El monto está predefinido y no se puede cambiar, solo decidir si se hace el gasto o no. Figura 12: Formulario de registro de decisiones sobre responsabilidad social corporativa j) Registro de indicadores de rendimiento Los indicadores de rendimiento permiten a la empresa monitorear su rendimiento para controlar el cumplimiento de la estrategia. Para este efecto se disponen de una serie de indicadores predefinidos y agrupados según categorías Mario Antonio Antezana Yúgar 45

51 Lo primero que se debe hacer es seleccionar las categorías que se emplearán, para ello al ingresar al formulario se dispone de una casilla desplegable con un listado de las categorías disponibles. No es necesario emplear todas las categorías, sin embargo, si omite alguna categoría, no estarán disponibles sus indicadores. Una vez que elija la categoría pulse en el botón Seleccionar y se añadirá a las categorías activas. A medida que vayan eligiendo las categorías se irán mostrando en un listado debajo y para cada categoría podrá especificar la ponderación, es decir, el peso que tendrá sobre la evaluación global de la empresa, la sumatoria de los pesos de todas las categorías elegidas debe ser siempre igual a 100 ya que, si es inferior o superior, los resultados de la evaluación global serán incorrectos. A la derecha de cada categoría y de su ponderación aparecen tres botones que permiten ejecutar acciones; el primer botón permite actualizar la ponderación de la categoría a la que pertenece, debe actualizar las ponderaciones una por una, no es posible hacerlo todo a la vez. El segundo botón disponible permite eliminar la categoría si se decide ya no utilizarla, al pulsar este botón aparece un mensaje de advertencia indicando que al eliminar la categoría se borrarán también los indicadores que se hayan definido, use con cuidado esta opción ya que si borra una categoría accidentalmente se borrarán todos sus indicadores y deberá llenarlos de nuevo uno por uno. El último botón envía al formulario de definición de indicadores para la categoría elegida. Este formulario se muestra en la figura 15. Figura 13: Formulario de selección de categorías de indicadores Cuando haya ingresado a la definición de indicadores para una categoría en particular, se mostrará en la parte superior del formulario el nombre de dicha categoría y, debajo, un cuadro desplegable con el listado de indicadores que le pertenecen. Igual que en el caso de las categorías debe ir seleccionado y añadiendo uno por uno Mario Antonio Antezana Yúgar 46

52 Figura 14: Formulario de selección de indicadores de rendimiento Una vez que tenga los indicadores seleccionados éstos se mostrarán en la tabla a continuación, esta tabla está compuesta por los siguientes campos: Nro. Que indica el número de indicadores elegidos Indicador. El nombre del indicador seleccionado Tipo. Especifica si el resultado del indicador debe maximizarse o minimizarse 26 %. Es la casilla donde se especifica el peso que tendrá el indicador dentro de la evaluación de la categoría. La sumatoria de todos los porcentajes de los indicadores de cada categoría debe ser siempre igual a 100. El campo con botón verde. En esta casilla debe registrarse el valor a partir del cual se considerará que el indicador logró un resultado óptimo 27. El campo con el botón amarillo. En esta casilla debe registrarse el valor a partir del cual se considerará que el indicador logró un resultado parcialmente aceptable Algunos indicadores deben tratar de maximizarse, como por ejemplo el ROE que debe ser lo más alto posible; otros indicadores deben tratar de minimizarse, como el nivel de endeudamiento que debe ser lo más bajo posible. 27 En el caso de los indicadores que se deben maximizar, se considera óptimo un resultado igual o superior al valor ingresado en esta casilla. Para el caso de los indicadores que se deben minimizar, se considera óptimo un resultado igual o menor al valor ingresado en esta casilla. 28 En el caso de los indicadores que se deben maximizar, se considera un resultado malo si el valor es inferior al registrado en esta casilla. Para el caso de los indicadores que se deben minimizar, se considera un resultado malo si el valor es superior al registrado en esta casilla Mario Antonio Antezana Yúgar 47

53 Acciones. Se dispone de dos botones de acción, uno que permite actualizar cualquiera de los valores registrados para el indicador y el otro que permite eliminar el indicador Reportes El sistema dispone de una serie de reportes que permiten controlar el desempeño de la empresa y sirven como insumos para la toma de decisiones. A excepción del ranking de indicadores, antes de abrir un reporte deberá seleccionar un periodo para cual desea generar el reporte. Figura 15: Menú de reportes a) Calendario de periodos Se accede a este reporte desde el menú principal del simulador. Este reporte en línea muestra el calendario definido por el instructor con las gestiones jugadas y por jugar con el detalle de las fechas y horas de inicio y fin de las mismas. Los periodos cerrados se muestran atenuados, la gestión activa está resaltada con fondo gris y las gestiones pendientes de jugar se muestran con letra clara Mario Antonio Antezana Yúgar 48

54 Figura 16: Calendario de cierre y apertura de periodos b) Ranking de indicadores El ranking de indicadores es otro reporte en línea que permite a la empresa hacer un seguimiento de los resultados obtenidos en cada uno de los indicadores de evaluación de las empresas en el juego. Muestra cada indicador detallando el resultado obtenido por cada empresa y ordenando el listado en función del desempeño, ubicando la mejor empresa en la parte superior y la peor al final. El promedio de los resultados obtenidos en los cuatro indicadores otorga la posición global para la empresa que se muestra en el menú principal de la plataforma de simulación. c) Reporte de operaciones de la empresa Este reporte muestra detalladamente la información referente a la empresa y su accionar en la gestión seleccionada. Consta de las siguientes secciones: Infraestructura. Un cuadro resumen de la capacidad de producción de la empresa incluyendo ampliaciones, reducciones y actualizaciones. Inversiones. Este cuadro detalla la situación económica de las inversiones en activos fijos. Estadísticas laborales. Este cuadro detalla la información relativa al recurso humano indicando la productividad y el costo para la empresa. Estadísticas de producción. En este reporte se puede observar lo ocurrido en la gestión seleccionada en lo referente a producción tal como tasa de errores, ocupación y el costo unitario promedio. Préstamos. Este cuadro muestra el estado de los préstamos obtenidos de fuentes de financiamiento comercial detallando montos, tasas y plazos restantes. Balance general. El balance económico del periodo cerrado. Estado de resultados. El estado de pérdidas y ganancias de la gestión Flujo de caja. El movimiento económico del periodo Mario Antonio Antezana Yúgar 49

55 Análisis de costos por grupos. Una síntesis de los costos agrupados según su naturaleza e indicando el porcentaje sobre el costo total. Análisis de costos por tipos. Una síntesis similar a la anterior pero agrupando los costos en fijos y variables. Gráfico de uso de capacidad. Un gráfico que permite observar los porcentajes de la capacidad productiva de la empresa utilizada para las ventas por cada canal de distribución, así como la capacidad ociosa. Árbol de indicadores. Una gráfica que muestra la situación de la empresa en función a los indicadores elegidos y a los parámetros especificados, este árbol es similar al tablero de comando que se puede observar en el menú principal de acceso a las decisiones. Figura 17: Reporte de ranking de indicadores d) Reporte del sector hotelero Este reporte muestra la información pública disponible sobre el sector hotelero. Consta de las siguientes secciones: Tabla de posiciones último periodo. Esta tabla permite visualizar el resultado obtenido por todas las empresas competidoras el último periodo cerrado. Tabla de posiciones promedio. Esta tabla muestra el promedio de los resultados obtenidos por todas las empresas competidoras en todos los periodos cerrados hasta la gestión actual, este 2012 Mario Antonio Antezana Yúgar 50

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