Los contratos de riesgo compartido entre la administración y los proveedores

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1 Los contratos de riesgo compartido entre la administración y los proveedores Sector de las tecnologías sanitarias: Medtronic Madrid, 31 de enero de 2013 Javier Colás Director General Medtronic Ibérica

2 Desde la Industria de Tecnología Sanitaria. 1. Cómo entendemos lo que está pasando? 2. Somos el problema? 3. Por qué queremos ser parte de la solución? 4. Pero podemos ser parte de la solución? 5. Propuestas concretas de Riesgo compartido No hay sostenibilidad sin innovación

3 Entorno Estos son los 8 recortes más copago que estudia hoy Sanidad aplicar de urgencia: 1. Catálogo de fármacos: generalizar el catálogo gallego y potenciar uso de genéricos 2. Desfinanciar medicamentos: de menos de tres euros y de uso recurrente para dolencias que no revisten gravedad. 3. El criterio de la efectividad: Desinversión de fármacos o procedimientos de escaso valor clínico. 4. Tope de financiación en tratamientos: Limitar el acceso a urgencias o implantar fórmulas de ahorro como Reino Unido para financiar hasta euros de los tratamientos más caros. Habrá restricciones en tratamientos de reproducción asistida. Las operaciones de cambio de sexo seguirán en la cartera de servicios, pero sólo en casos patológicos. 5. Colaboración público-privada: Impulsar la colaboración público-privada como Madrid,Castilla-La Mancha o Comunidad Valenciana. 6. Central de compras: Racionalizar los procesos logísticos e impulsar la central de compras y los servicios compartidos. 7. Coto al turismo sanitario: Restringir el turismo sanitario 8. Copago según el nivel de renta: Se pagarán los medicamentos en función de la renta. También se estudia el asistencial. 9. Tarjeta única y receta electrónica: Se implantará la receta electrónica y la tarjeta sanitaria única. Las CCAA podrán cobrar por renovar la tarjeta, como Galicia o Baleares, que piden 10 euros.

4 El escenario sanitario en España

5 Situación económica Los países de la OCDE destinan de media un 9,0% de su PIB a Salud Gasto sanitario total como porcentaje del PIB, 2010 (o año más próximo) Fuente: OECD Health Data 2011, OECD (http://oecd.org/health/healthdata) Accedido en noviembre de 2012

6 Entorno

7 Cambio en Porcentaje Situación económica 8% 7% 6% 5% Cambio en puntos porcentuales del gasto total en salud como porcentaje del PIB, en EEUU y países seleccionados, por década 2,6 4% 3% 2% 1% 0% 1,2-0,7 0,1 0,4 0,8 1,7 0,6-0,5 0,5 1,3 1,9 0,6 0,6 0,6 1,6 0,9 1,7 1,1 0,3 0,5 2,0 0,9 1,1 2,1 1,6 1,8 1,7 1,8 0,7 1,9 1,2 1,4 0,9-0,1 1,2 3,2 1,2 1,1 0, to to to % Fuente: Organización para la Cooperación y el Desarrollo internacional (2010), "OECD Health Data", OECD Health Statistics (database). doi: /data en (Accedido el 14 de febrero de 2011). Notas: Los datos de Australia y Japón son del año Las cifras para Bélgica, Canadá, los Países Bajos, Noruega y Suiza son estimaciones de la OCDE. Break in Series AUS (1998); AUSTRIA(1990); BEL(2003, 2005); CAN(1995); FRA(1995); GER(1992); JAP(1995); NET(1998, 2003); NOR(1999); SPA(1999, 2003); SWE(1993, 2001); SWI(1995); UK (1997). Al comienzo de 1993 Bélgica utilizó una metodolodía diferente. Las cifras están ajustadas al PPP. Alemania no aparece debido a la reunificación y para Italia faltan datso.

8 Escenarios del SNS a corto plazo Reducción de Inversiones Reducción de Personal Reducción de actividad Nuevos sistemas de compras Contención del gasto Reducción de cartera de servicios

9 Escenarios del SNS a medio plazo Distribución racional de los recursos Innovación para la eficiencia Balance capacidadactividad Eficiencia Mejora de los procesos

10 Escenarios del SNS a largo plazo Paciente en el centro del sistema / Atención al crónico Anticipación / Prevención Más integración públicoprivada Cambio estratégico Educación para la salud

11 Por qué buscamos ahora la eficiencia? Europa invierte una media del 10% del PIB en salud EEUU invierte el 17% En los últimos años ha crecido 4 veces lo que la economía De seguir así en 2100 en USA el 97% del PIB sería para salud (España el 47%) Resultados en Salud vs Resultados de eficiencia Los países emergentes dicen El gasto sanitario no se reducirá en EEUU y Europa a menos que Asia y Africa se conviertan en mercados sanitarios Por qué son los teléfonos móviles tan económicos en EEUU y Europa? Hay 750 millones de cuidadanos de India comprando teléfonos móviles

12 Escenarios del SNS a medio plazo Distribución racional de los recursos Innovación para la eficiencia Balance capacidadactividad Eficiencia Mejora de los procesos

13 Informe Repensando el Hospital. Motores de cambio y respuestas innovadoras Cómo evolucionará el hospital en los próximos años? Seguirá un proceso evolutivo o bien observaremos un cambio disruptivo? La transición progresiva de los hospitales hacia un nuevo modelo obligará, también, a repensar el modelo de gestión, la gobernanza de las instituciones y el diseño de su infraestructura física y tecnológica

14 Han pasado veinte años... Y todo cambio es posible Informe Abril Septiembre 1991

15 Escenarios del SNS a medio plazo Distribución racional de los recursos Innovación para la eficiencia Balance capacidadactividad Eficiencia Mejora de los procesos

16 Desde la Industria de Tecnología Sanitaria. 1. Cómo entendemos lo que está pasando? 2. Somos el problema? 3. Por qué queremos ser parte de la solución? 4. Pero podemos ser parte de la solución? 5. Propuestas concretas de Riesgo compartido No hay sostenibilidad sin innovación

17 En qué consiste la eficiencia? HACER MÁS Y MEJOR CON MENOS MÁS Optimizar Procesos y mejorar capacidad sin aumentar los costes fijos.atraer actividad con financiación MEJOR Infraestructura, motivación profesional y calidad con los estándares mas altos MENOS Reducir costes desarrollando procesos y logística más eficientes

18 Desde la Industria de Tecnología Sanitaria. 1. Cómo entendemos lo que está pasando? 2. Somos el problema? 3. Por qué queremos ser parte de la solución? 4. Pero podemos ser parte de la solución? 5. Propuestas concretas de Riesgo compartido No hay sostenibilidad sin innovación

19 Creación de Valor Compartido Visión común Relación a largo plazo Interés común Competencias y aptitudes complementarias Conocimiento compartido Unión de esfuerzos Principios para la creación de Valor Compartido Compartición de riesgos y beneficios

20 Creación de Valor Compartido La crisis económica muestra nuestra interdependencia mutua con nuestro antiguo paradigma Competencia creciente Pedir a los clientes únicamente comprar más y más Presión de resultados a corto plazo No hay una clara ventaja competitiva Mercantilización Reestructuración y reubicaciones Poca innovación real Crecimiento orgánico lento Competencia de precios

21 Creación de Valor Compartido No podemos continuar... Mirando estrictamente a nuestra capacidad para crear valor Sin percibir las necesidades más importantes de los clientes ignorando lo que influye en su éxito a más largo plazo Impulsando la compensación entre eficiencia económica y progreso de la asistencia sanitaria

22 Desde la Industria de Tecnología Sanitaria. 1. Cómo entendemos lo que está pasando? 2. Somos el problema? 3. Por qué queremos ser parte de la solución? 4. Pero podemos ser parte de la solución? 5. Propuestas concretas de Riesgo compartido No hay sostenibilidad sin innovación

23 Oportunidades para la Creación de Valor Compartido con Innovación Tecnológica Facilitar la autonomía de la Gestión Clínica Generar productos y servicios para la eficiencia en la Gestión Clínica Redefinir nuestra contribución en la cadena de valor

24 Valor compartido Nada acerca de compartir el valor ya creado Nada relacionado con la redistribución de beneficios Nada relacionado con valores personales una mejora de los procesos sanitarios enfocada en fortalecer las agrupaciones locales de proveedores de innovación y proveedores de servicios de asistencia sanitaria con la finalidad de aumentar la eficiencia de las Unidades Clinicas, su calidad y su sustentabilidad

25 Creación de Valor Compartido Valor económico = beneficio = = Ingresos - Gastos Valor sanitario = éxito = Beneficios en salud conseguidos Valor Compartido = productos y procesos innovadores que mejoran la competitividad de una compañía potenciando, al mismo tiempo, la mejora de la calidad, la eficiencia y la sustentabilidad del Sistema Sanitario en la comunidad en la que actúa.

26 Desde la Industria de Tecnología Sanitaria. 1. Cómo entendemos lo que está pasando? 2. Somos el problema? 3. Por qué queremos ser parte de la solución? 4. Pero podemos ser parte de la solución? 5. Propuestas concretas de Riesgo compartido No hay sostenibilidad sin innovación

27 En qué consiste la eficiencia? HACER MÁS Y MEJOR CON MENOS MÁS Optimizar Procesos y mejorar capacidad sin aumentar los costes fijos.atraer actividad con financiación MEJOR Infraestructura, motivación profesional y calidad con los estándares mas altos MENOS Reducir costes desarrollando procesos y logística más eficientes

28 Los tres pilares de la eficiencia Autonomía de Gestión de la Unidad Clínica Unidad Compromiso del Profesional Individuo EFICIENCIA MÁS Y MEJOR x MENOS Competitividad en el Sistema Sistema

29 Barreras al Compromiso Profesional Incredulidad Esto no hay quien lo arregle Reconocimiento NO alineado con el esfuerzo y la calidad de los resultados Falta de desarrollo profesional Percepción de un horizonte profesional poco prometedor Sentimiento de NO pertenencia a un proyecto Sensación de no ser parte importante y contribuir a un objetivo común No disponibilidad de los recursos necesarios

30 Barreras a la Autonomía de Gestión de la Unidad Clínica Imposibilidad para planificar estrategias a medio largo plazo debido al ciclo presupuestario Falta de flexibilidad en la gestión de recursos Humanos Materiales Sujetos a rigideces normativas Imposibilidad para la reinversión en el grupo de los resultados de la eficiencia generada por el mismo

31 Barreras a la Competitividad en el sistema Dificultades estructurales para obtener buenos resultados Los buenos resultados NO son valorados y/o reconocidos por el Sistema El Sistema NO reacciona favoreciendo la actividad de la unidad

32 Roles de la Unidad de Gestión o Área Clínica: Prestar la asistencia clínica con la mas alta calidad en el marco de una plena soberanía clínica de actuación. Dirigir la mejora continua de los Procesos para lograr la máxima calidad y eficiencia. Contribuir a la definición de los Estándares de Cuidado en el entorno de la Red de Centros de Excelencia. Planificar el desarrollo estratégico de la unidad en el largo plazo. Colaborar en la captación de actividad posicionando a la unidad como la más competitiva del entorno. Definir los Planes de Desarrollo Profesional y los Indicadores de Rendimiento

33 Roles del OPERADOR EXTERNO El Operador Externo permite transformar una financiación global y anual en una financiación comprometida a largo plazo. Proveer de herramientas para dar agilidad a la dotación de infraestructuras planificando a largo plazo. Facilitar los medios para permitir a la Unidad reconocer a los profesionales su contribución a los resultados. Coordinar la integración de la Unidad en la European Excellence Network. Dar soporte a los Planes de Desarrollo Profesional de la Unidad. Ayudar a la Unidad para sacar el máximo rendimiento de los medios disponibles en la misma

34 Los contratos de riesgo compartido entre la administración y los proveedores Muchas gracias Madrid, 31 de enero de 2013 Javier Colás Director General Medtronic Ibérica

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