Gestión de proyectos BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

Transcripción

1 Gestión de proyectos BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Chase, R.B.; Aquilano, N.J.; Jacobs, F.R. (2000): Administración de Producción y Operaciones (Santa Fe de Bogotá: McGraw- Hill). Domínguez, J.A.; Álvarez, M.J.; Domínguez, M.A.; García, S.; Ruiz, A. (1995b): Dirección de Operaciones: Aspectos Tácticos y Operativos en la Producción y los Servicios (Madrid: McGraw- Hill). Heizer, J.; Render, B. (2001b): Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas (Madrid: Prentice Hall). Krajewski, L.J.; Ritzman, L.P. (2000): Administración de Operaciones (Naucalpan de Juárez: Pearson Educación). Larrañeta, J.C.; Onieva, L.; Lozano, S. (1988): Métodos Modernos de Gestión de la Producción (Madrid: Alianza Editorial).

2 Objetivos Identificar los factores de éxito de la administración de proyectos Determinar circunstancias donde es apropiado aplicar la administración de proyectos Representar gráficamente una red de actividades Identificar la secuencia de actividades críticas de un proyecto Determinar el programa apropiado para que el proyecto se lleve a cabo con un coste mínimo

3 ÍNDICE Introducción. Factores críticos en la Administración de Proyectos. Métodos de planificación en red. Pert con certeza: construcción. Variantes del Pert con certeza. Otros métodos de clasificación de actividades.

4 Definiciones preliminares PROYECTO: Es un esfuerzo temporal Llevado a cabo para lograr un producto o servicio objetivo Principio y fin definidos Único

5 Ejemplos de proyectos Adquisición de una empresa Desarrollo de nuevos productos Planificación de nuevas localizaciones Ejecución de auditorias Campañas publicitarias Administración de una campaña de ayuda en desastres Certificación de calidad Alianza estratégica

6 Ciclo de vida de Proyectos Uso de Recursos / Costes FASE III Implementación FASE IV Organización Cierre Comunicación Negociar desactivación Liderazgo del Proyecto Reducción progresiva Motivación Tomar equipos decisiones proyecto Concepción Desarrollo Resolver Evaluación problemas Final Monitoreo Lecciones aprendidas Acción Correctiva Plan de Recursos Implementación Personal Establecer objetivos Materiales Investigar Equipos Estudiar alternativas Fondos Establecer criterios Plan General Estimar programa Alcance Desarrollar Tiempos Presupuesto Costes Preliminar Especificaciones Aprobación Riesgos FASE II Desarrollo FASE I Concepción Cierre Tiempo

7 ÍNDICE Introducción. Factores críticos en la Administración de Proyectos. Métodos de planificación en red. Pert con certeza: construcción. Variantes del Pert con certeza. Otros métodos de clasificación de actividades.

8 Factores críticos en la Administración de Proyectos Sistema de Administración Gerente de Proyecto Equipo de Proyecto

9 El Gerente de Proyecto - Responsabilidades Gerente de Proyecto Responsabilidades integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas áreas de la organización para alcanzar los objetivos del proyecto definir la metodología de trabajo proveer recursos asegurar contrataciones adecuadas evaluar progresos establecer medidas correctivas

10 Equipo de Proyecto Equipo de Proyecto Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto Representan generalmente áreas funcionales u organizaciones Desempeñan roles específicos Su número suele variar durante el avance del proyecto Al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones

11 Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Administración ORGANIZACION FUNCIONAL Director Ejecutivo Gerente Gerente Gerente Coordinación de Proyectos Funcional Funcional Funcional Personal afectado a Proyectos

12 Sistema de Administración de Proyectos ORGANIZACION MIXTA Sistema de Administración Estructura de Matriz Director Ejecutivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente de Project Managers Project Manager Coordinación Proyecto B Project Manager Project Manager Personal afectado a Proyectos Coordinación del Proyecto A

13 Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Administración ORGANIZACION POR PROYECTOS Director Ejecutivo Project Manager Project Manager Project Manager Coordinación de Proyectos Personal afectado a Proyectos

14 ÍNDICE Introducción. Factores críticos en la Administración de Proyectos. Métodos de planificación en red. Pert con certeza: construcción. Variantes del Pert con certeza. Otros métodos de clasificación de actividades.

15 Métodos de Planificación de Red Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí que pueden representarse por un diagrama de red formado por nodos y arcos que representan las relaciones

16 PERT (Program Evaluation and Review Technique) CPM (Critical Path Method) Creada en la década 50 Proyecto del misil Polaris de la Marina de EEUU Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas Creada en la década del 50. Desarrollada por Remington Rand y Du Pont La programación de operaciones de mantenimiento

17 PERT: ventajas 1. Disminuye la posibilidad de omitir tareas o procesos que aparecerán en el desarrollo 2. Muestra la relación existente entre distintas tareas 3. Ayuda a la comunicación de ideas, contribuyendo a las instrucciones verbales 4. Proporciona un cálculo de tiempo muy objetivo. 5. Da a conocer las tareas críticas para la fecha de terminación del proyecto.

18 PERT: ventajas 6. Prever necesidades de recursos, identificando tipo, fechas y cantidades. 7. Identifica tareas con holgura. 8. Integra todos los elementos del proyecto y facilita su seguimiento. 9. Facilita señales de alerta.

19 PERT: Etapas. 1. Definir los objetivos de forma operativa 2. Descomponer el proyecto en actividades y definirlas 3. Definir la secuencia de actividades. Decidir que actividad terminar para empezar otra. Determinar las interrelaciones entre las actividades. 4. Calcular el tiempo necesario de cada actividad. El tiempo puede ser normativo, técnico, jurídico, etc. 5. Dibujar el diagrama: fechas tempranas, tardías, holguras. 6. Analizar el diagrama.

20 ÍNDICE Introducción. Factores críticos en la Administración de Proyectos. Métodos de planificación en red. Pert con certeza: construcción. Variantes del Pert con certeza. Otros métodos de clasificación de actividades.

21 El método PERT en certeza: construcción. La red es la representación gráfica de la secuencia de acontecimientos y de actividades, desde el acontecimiento inicial al acontecimiento final. Actividad: Parte del proyecto que consume tiempo y que por su naturaleza puede identificarse. Se transcribe o codifica en forma de letra (A,B,C,..) Actividad ficticia: No consume tiempo

22 El método PERT en certeza: construcción. Suceso, momento, nodo: Determinado por el inicio o conclusión de cada actividad. Habitualmente tiene tres valores: -el número -t 1 o fecha temprana de inicio -t 2 o fecha tardía del inicio. Holgura: es la diferencia entre la fecha de inicio temprana y la tardía. Camino crítico: Corresponde a la secuencia de actividades y sucesos (acontecimiento) que consumen más tiempo. Se representa por una línea doble o más marcada.

23 El método PERT en certeza: construcción. Red de actividades en arcos Actividades = arcos Nodos = eventos 1 2 S T U 3 4 S y T deberán completarse antes de que se inicie U

24 El método PERT en certeza: construcción. Hay un solo nodo de inicio del proyecto y uno de final 2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba abajo. No puede numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos aún no numerados

25 Ejemplo de PERT. D, 15 I, 30 A, 20 B, 30 E, 10 f 0 F, 15 f 1 C, 20 H, 5 G, 50 J, 10

26 Los tiempos early y last. Cada actividad tiene una duración prevista de x unidades de tiempo. Esta duración se señala sobre cada una de las flechas del grafo- PERT que la representa. El tiempo early de un nudo es la duración del camino más largo que conduce, desde el nudo inicial a dicho nudo. Se denomina tiempo last de un nudo al momento más tardío en el que es admisible llegar a la situación descrita por ese nudo de modo que no se retrase la ejecución del proyecto sobre el mínimo imprescindible. A Tiempo early Número del nudo Tiempo last B

27 Ejemplo de PERT G, 60 A, 20 f 0 5 D, B, E, f 1 F, 50 I, 40 H, C,

28 Holguras de las actividades. Las actividades que no son críticas tienen cierto margen, u holgura, para su ejecución. El tamaño concreto de la holgura dependerá del momento en el que se alcanza el nudo de origen y de cuando se llegue al de destino. Nudo i E i L i d ij E j Nudo j L j La holgura: H T = L j E i d ij

29 Ejemplo de PERT G, 60 A, 20 f 0 5 D, B, E, f 1 F, 50 I, 40 H, C,

30 ÍNDICE Introducción. Factores críticos en la Administración de Proyectos. Métodos de planificación en red. Pert con certeza: construcción. Variantes del Pert con certeza. Otros métodos de clasificación de actividades.

31 Distribución de probabilidades En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabilidad beta media a m b

32 Cálculo La media se calcula ponderando te = a + 4m + b 6 La varianza para cada actividad σ b ( 6 2 a = ) 2

33 El Camino Crítico y las holguras Las actividades críticas se caracterizan por: si sufren algún retraso se retrasa todo el proyecto El resto de actividades tienen margen para su realización: holgura. Tipos de holgura: TOTAL L j -E i -d ij H T H L H I LIBRE E j -E i -d ij =H T -O j sólo puede gastarse en las actividades precedentes o en la propia actividad INDEPENDIENTE E j -L i -d ij =H L -O i si no la gasto en la propia actividad la pierdo

34 Análisis de probabilidades Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto Te = Σ tiempos en la ruta crítica Varianza en la ruta σ b ( 6 2 a = Probabilidad de terminación en una fecha determinada T Te z ) 2 Σ(Varianzas en la ruta crítica) = Tabla distribución Normal σ 2

35 EJEMPLO PERT ESTOCÁSTICO La empresa Montiel, S. A., está estudiando actualmente el próximo lanzamiento de un nuevo producto. Para ello desea planificar y programar el conjunto de actividades que el proyecto mencionado requiere. Las actividades que se consideran necesarias para llevar a feliz término dicho proyecto y las relaciones de dependencia y secuenciación entre ellas, son las que se muestran en la tabla 5.1. Número Actividad Actividad Actividad siguiente precedente 1 Estudio del - II, III mercado II Puesta a punto del 1 IV producto III Estudio de la red 1 IV de distribución IV Estudio financiero II, III V, VI V Ejecución de la IV VII campaña de publicidad y promoción VI Producción IV VII VII Lanzamiento definitivo V, VI -

36 Dado que el producto es totalmente nuevo y no existen antecedentes, los expertos han estimado los tiempos de duración de las actividades anteriores, exponiéndolos en la tabla 5.2. En base a toda la información anterior, se desea determinar. 1. El grato PERT representativo del proyecto. 2. El tiempo mínimo de realización de dicho proyecto. 3. El camino crítico y las holguras de las actividades. 4. La probabilidad de acabar el proyecto en un número de semanas menor o igual que 15. ídem, menor o igual que El número de días que han de transcurrir para tener una probabilidad de acabar del 95 por 100, así como del 75 por 100. Actividad Tiempo optimista Tiempo más Tiempo pesimista probable II III IV 0,5 1,5 5,5 V VI VII 0,5 1 1,5

37 Teniendo en cuenta las relaciones de dependencia y secuenciación entre las actividades necesarias para llevar a cabo el lanzamiento, el grafo PERT representativo de este proyecto es el que se muestra en la figura 5.1. II I F1 V F2 III IV VI VII Figura 5.1

38 2. Tiempo mínimo de realización del proyecto Dado que desconocemos el valor exacto del tiempo de duración de cada actividad, y contamos con tres estimaciones sobre el mismo, supondremos que tales duraciones temporales se ajustan a la distribución BETA, con lo cual podemos calcular la esperanza matemática del tiempo de duración de cada actividad y su desviación típica mediante las siguientes expresiones: E( t i ) = t + 4t 0 m p 6 + t σ ( t i ) = t p 6 t 0 siendo: E(t i ): Esperanza matemática del tiempo de duración de la actividad i. σ(t i ): Desviación típica. t 0 : Tiempo optimista. t m : Tiempo más probable. t p : Tiempo pesimista. En la tabla 5.3 mostramos los resultados obtenidos en la determinación de las E(t i ) y las σ(t i ).

39 (Estimaciones temporales) Actividad t 0 t m t p E(t i ) σ(t i ) /3 II /3 III /3 IV 0,5 1,5 5,5 2 5/6 V /3 VI /3 VII 0,5 1 1,5 1 1/6 TABLA 5.3 Podemos considerar que los E(t i ) son los tiempos de duración de las respectivas actividades y así, calcular los tiempos Early y Last de los nudos del grafo. Estos tiempos se calculan mediante las siguientes expresiones: T E (j) = máx (T E (i) + d ij ) T L (i) = mín (T L (j) - d ij )

40 En base a los datos proporcionados por esta tabla, podemos afirmar que la ejecución del proyecto tendrá una duración de 17 semanas. En la figura 5.3 representamos el grafo PERT II I F1 V F2 III IV VI VII Actividad del camino crítico Figura 5.3

41 Luego T sigue una distribución normal N(17, 2,01). Teniendo esto en cuenta, podemos calcular la probabilidad de acabar en menos de 15 y en menos de 20 semanas. Para ello será necesario tipificar la variable T: 4. Probabilidad de acabar el proyecto en un tiempo menor o igual que 15 y 20 semanas respectivamente. La duración del camino crítico T viene dada por la suma de las duraciones de las actividades que lo componen, y, si los tiempos de duración de estas actividades son variables aleatorias, T también lo es. En virtud del Teorema Central del Límite se puede admitir que, para determinadas condiciones, T es una variable aleatoria que sigue una distribución normal con media E(T) y desviación típica σ(t), siendo E(T) = E(tc1) + E(tc2) + + E(tck) σ 2 (T) =σ 2 (tc1)+ σ 2 (tc2) + + σ 2 (tck) donde: E(T): Esperanza matemática de la variable T. σ 2 (T): Variancia de la variable T. E(tci): Esperanza matemática de la actividad crítica i, (i = 1, 2,..., k; el camino crítico está formado por k actividades). σ 2 (tci): Variancia de la actividad crítica L En nuestro caso, tendremos: E(T) = E(t1) + E(t2) + E(tF1) + E(t4) + E(t6} + E(t7) = =17 σ 2 (T) =σ 2 (tc1)+ σ 2 (tc2) + σ 2 (tf1) +σ 2 (t4) +σ 2 (tc6) +σ 2 (t7)= =(2/3) 2 +(1/3) 2 +(0)+(5/6) 2 +(1/6) 2 = 73/18 por lo tanto: σ(t) =2,01

42 z T E ( T ) = o bien, σ ( T ) T = σ ( T ) Z + E ( T ) donde Z es la variable tipificada. En nuestro caso hemos de calcular: P[T 15] P[T 20] En el primer caso: P[T 15] = P[ σ ( T ) Z + E ( T ) 15] = P Z = 2,01 = P[Z 0,995] =0,1611 Es decir hay un 16,11 por 100 de probabilidades de acabar en 15 semanas o menos. En el segundo caso: P[T 20] = P[ σ ( T ) Z + E ( T ) 20] = P Z = 2,01 = P[Z 1,49] == 0,9318 Es decir hay un 93,18 por 100 de probabilidades de acabar el proyecto en 20 semanas o menos.

43 Consideraciones sobre costes Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en tiempos normales Coste Normal CN: el relacionado con el tiempo normal Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible Coste Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costes, el coste de intensificación para acortar una semana Coste de intensificación por semana = (CI CN )/(TN TN )

44 Relaciones entre costes y tiempo 8000Coste Intensivo Coste directo (euros) Suposición de coste lineal Coste de reducir el tiempo dos semanas Coste Normal Tiempo Intensivo Tiempo Normal

45 Programa de coste mínimo Se determina el camino crítico Se identifican las actividades que tengan el coste de intensificación más bajo por semana Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo más, u otra ruta se convierta en crítica o el aumento de costes directos sea mayor que los ahorros resultantes del acortamientos

46 ÍNDICE Introducción. Factores críticos en la Administración de Proyectos. Métodos de planificación en red. Pert con certeza: construcción. Variantes del Pert con certeza. Otros métodos de clasificación de actividades.

47 Otros métodos de clasificación de actividades. árboles de decisión: encadenamiento de acciones necesarias para realizar una tarea. Diagrama de flujo (flow chart): sobre todo en la dispensación de servicios en el interior de un establecimiento. Diagrama de Gantt: Permite indicar el tiempo previsto y el tiempo actual de cada una de las tareas. Sirve de calendario de operaciones para la ejecución.

48 Gráficos GANTT Actividades A B C D E F G H I Tiempo

49 Gráficos GANTT Actividades A B C D E F G H I Tiempo

50 Traslado de Hospital Microsoft Project Actividad Descripción Predecesor A Seleccionar personal administrativo y médico B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo C Seleccionar el equipo A D Preparar los planos y la distribución física para B la construcción definitiva E Llevar los servicios públicos al predio B F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C H Construir el hospital D I Desarrollar un sistema de información A J Instalar el equipo E,G,H, K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J

51 Traslado Hospital Microsoft Project Id Nombre de tarea Duración 1 Seleccionar personal adm. y médico 12 día 2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 día 3 Seleccionar el equipo 10 día 4 Preparar planos y distribución 10 día 5 Llevar los servicios públicos al predio 24 día 6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 día 7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 día 8 Construir el hospital 40 día 9 Desarrollar un sistema de información 15 día 10 Instalar el equipo 4 día 11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes 6 día octubre noviembre diciembre enero 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01

52 Conclusiones Solamente mediante la administración de Proyectos se puede garantizar la coordinación de diferentes actividades la disponibilidad oportuna de los recursos lograr los resultados del Proyecto en los tiempos programados a los costes presupuestados y la satisfacción de los clientes del Proyecto