CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.
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- Vicenta Padilla Ponce
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1 CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO. (OPCIONAL) Bogotá, D.C., Noviembre 26 del 2009 Marque con una X Señores BIBLIOTECA GENERAL Ciudad Tesis doctoral Trabajo de Grado X Estimados Señores: Los suscritos LINA ROCIO MARTINEZ FLOREZ, con C.C. No , autor(es) de la tesis doctoral y/o trabajo de grado titulado PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SODIMAC, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO presentado y aprobado en el año como requisito para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales Open Access y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana. Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer. Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos. De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ, C.C.No DE BOGOTÁ NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD PROGRAMA ACADÉMICO
2 FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SODIMAC, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO. SUBTÍTULO, SI LO TIENE: AUTOR O AUTORES Apellidos Completos MARTÍNEZ FLÓREZ Nombres Completos LINA ROCÍO DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO Apellidos Completos Nombres Completos ARÉVALO GALINDO EMILIO JOSE ASESOR (ES) O CODIRECTOR Apellidos Completos Nombres Completos TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO INDUSTRIAL FACULTAD: INGENIERÍA PROGRAMA: Carrera X Licenciatura Especialización Maestría Doctorado NOMBRE DEL PROGRAMA: INGENIERÍA INDUSTRIAL NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: ING. JORGE ALBERTO SILVA RUEDA CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS 206
3 TIPO DE ILUSTRACIONES: Ilustraciones Mapas Retratos Tablas, gráficos y diagramas Planos Láminas Fotografías SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento NINGUNO MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): Duración del audiovisual: minutos. Número de casetes de vídeo: Formato: VHS Beta Max ¾ Beta Cam Mini DV DV Cam DVC Pro Vídeo 8 Hi 8 Otro. Cual? Sistema: Americano NTSC Europeo PAL SECAM Número de casetes de audio: Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado): PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará). ESPAÑOL INGLÉS LOGÍSTICA CENTRO DE DISTRIBUCIÓN REDISEÑO DE PROCESOS DISTRIBUCIÓN EN PLANTA LOGISTICS PROCESS LAYOUT PICKING ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA CLASIFICACIÓN ABC
4 RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras caracteres): EL TRABAJO DE GRADO ES UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR RETAIL, A TRAVES DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE LA OPERACIÓN. SE ENCUENTRA DIVIDIDO EN 5 PARTES: LA CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO ACTUAL, ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN LOS PROCESOS DE ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE MERCANCÍA, REDISEÑO DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DE ALISTAMIENTO Y DESPACHO, PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Y LA EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA. CUENTA CON DIVERSOS TEMAS DE INGENIERIA INDUSTRIAL CORRESPONDIENTES A LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA COMO SON LOS INVENTARIOS, DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, CLASIFICACIÓN ABC, PICKING DE MERCANCÍA, ESTUDIO DE TIEMPO ENTRE OTROS, LOS CUALES SE ENCUENTRAN DESARROLLADOS A LO LARGO DEL TRABAJO DE GRADO, CON EL FIN DE OBTENER UNA PROPUESTA QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
5 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO Presentado por: LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2009
6 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO Presentado por LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ TRABAJO DE GRADO Director ING. EMILIO JOSE ARÉVALO PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2009
7 AGRADECIMIENTOS El trabajo de grado presentado a continuación es el resultado de la oportunidad brindada por Almacenar a través de la Gerencia Regional, la confianza depositada y la colaboración recibida por parte del Centro de Distribución, especialmente de la Dirección, Supervisión y demás funcionarios que de una u otra forma apoyaron este trabajo de grado. Por otra parte estos agradecimientos se hacen extensivos a personas que no se encuentran directamente ligadas con la organización pero que sin ellas no se tendrían los resultados obtenidos, entre ellos están mi mamá por su paciencia y apoyo en todo momento y el Ingeniero Emilio Arévalo, Director del Trabajo de Grado, por su acompañamiento y aportes profesionales durante la realización de este trabajo. A todas las personas involucradas en la consecución de este trabajo de grado, muchas gracias.
8 TABLA DE CONTENIDO Pág. GLOSARIO... 9 INTRODUCCIÓN OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS MARCO TEÓRICO LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Centros de Distribución INVENTARIOS Sistemas de Gestión de Inventarios INGENIERÍA DE MÉTODOS MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS ESTUDIO DE TIEMPOS CONDICIONES ERGONÓMICAS Humedad Ruido Iluminación Temperatura DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A RESEÑA HISTÓRICA MISIÓN VISIÓN VALORES PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS CLIENTES MODELO OPERATIVO ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO ACTUAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LA METODOLOGÍA SIPOC MACROPROCESO Proceso recepción de mercancía Proceso almacenamiento de mercancía Proceso alistamiento de mercancía Proceso despacho de mercancía SELECCIÓN BODEGA OBJETO DE ESTUDIO MEDICIÓN DEL TRABAJO ELECCIÓN DEL OPERARIO DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS
9 5.3 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA Tamaño de la muestra CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO SUPLEMENTOS Suplementos Constantes Suplementos Variables Asignación de los suplementos CÁLCULO TIEMPO ESTÁNDAR REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS A REDISEÑAR ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS Alternativas de mejoramiento para el proceso de alistamiento de mercancía Actividades manuales que retrasan el proceso Errores y demoras en el alistamiento de mercancía Alternativas de mejoramiento para el proceso de despacho de mercancía Actividades manuales que retrasan el proceso Actividades que no generan valor en el proceso DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DETERMINACIÓN DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS Ubicación de los productos en la Bodega Políticas de manejo de inventarios DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCÍA RESUMEN DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO BENEFICIOS OBTENIDOS CON LA NUEVA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
10 LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Diagrama SIPOC de la operación del Centro de Distribución Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución Figura 3. Diagrama proceso recepción de mercancía a 39 Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercancía Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercancía a 47 Figura 6. Diagrama proceso despacho de mercancía a 50 Figura 7. Ocupación actual Centro de Distribución Figura 8. Procesos operativos Centro de Distribución Figura 9. Determinación procesos críticos en la alineación estratégica Figura 10. Problemas proceso de alistamiento Centro de Distribución Figura 11. Problemas proceso de despacho Centro de Distribución Figura 12. Rotular mercancía Figura 13. Colocar transferencias en pallet Figura 14. Formato propuesto rótulo de mercancía Figura 15. Listado picking de pedido por lote Figura 16. Representación gráfica del proceso propuesto Figura 17. Diagrama propuesto alistamiento de mercancía a 104 Figura 18. Diagrama propuesto despacho de mercancía a 108 Figura 19. Distribución en planta Centro de Distribución Figura 20. Almacenamiento tubos de cobre en muelles y sus consecuencias Figura 21. Diseño propuesta almacenamiento tubos de cobre Figura 22. Diagrama proceso manejo y destrucción de averías a 127 Figura 23. Distribución en planta propuesta Centro de Distribución
11 LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos.20 Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor ( C) Tabla 5. Cronograma de entregas Tabla 6. Reporte saldos Centro de Distribución Tabla 7. Lista de productos por departamentos a 53 Tabla 8. Ocupación promedio por área en posiciones de estibas Tabla 9. División de la operación en elementos a 60 Tabla 10. Tamaño de la muestra a 65 Tabla 11. Escalas de calificación Tabla 12. Calificación de desempeño operarios Centro de Distribución Tabla 13. Suplementos proceso alistamiento de mercancía a 76 Tabla 14. Suplementos proceso despacho de mercancía a 78 Tabla 15. Tiempo estándar proceso alistamiento de mercancía a 83 Tabla 16. Tiempo estándar proceso despacho de mercancía a 84 Tabla 17. Tiempo estándar total proceso alistamiento de mercancía a 85 Tabla 18. Tiempo estándar total proceso despacho de mercancía Tabla 19. Costo Estándar Mano de Obra por departamento Tabla 20. Distribución propuesta del recurso humano a 100 Tabla 21. Gastos de nómina actual Tabla 22. Gastos de nómina propuesto Tabla 23. Estructura de la clasificación ABC para los productos del Centro de Distribución Tabla 24. Clasificación ABC Departamento A Tabla 25. Clasificación ABC Departamento B Tabla 26. Clasificación ABC Departamento C Tabla 27. Clasificación ABC Departamento D Tabla 28. Ocupación promedio mes por área en posiciones de estiba Tabla 29. Existencia tubos de cobre a marzo 30 de Tabla 30. Descripción estantería cantiléver Tabla 31. Importaciones recibidas en lo transcurrido del Tabla 32. Distribución propuesta de pasillos Tabla 33. Ubicación de mercancía según clasificación ABC Tabla 34. Gastos de nómina Tabla 35. Flujo de caja escenario pesimista Tabla 36. Flujo de caja escenario normal Tabla 37. Flujo de caja escenario optimista
12 LISTADO DE ANEXOS Pág. Anexo A. Suplementos recomendados por ILO Anexo B. Tiempos Observados a 173 Anexo C. Formato manual de procedimientos a 177 Anexo D. Manual de procedimientos alistamiento y despacho de mercancía a 186 Anexo E. Clasificación ABC por departamento a199 Anexo F. Manual de procedimientos manejo y destrucción de averías a 206 8
13 GLOSARIO ALISTAMIENTO: Acción que se ejerce en la preparación de una mercancía, bodega o CEDIS, con base a una orden o pedido para el despacho. ALMACENAMIENTO: Función de conservar y mantener artículos en espacios, condiciones y periodos determinados. AVERÍAS: Artículos o mercancías que han sufrido daños o deterioros en el producto, empaque, etiqueta, etc, que deben ser manejadas con especial cuidado y atención tanto físicamente como en los controles de kardex y sistemas de inventarios de productos disponibles. BITÁCORA: Libro de folios donde se anotan las vicisitudes del recibo y despacho de mercancía del Centro de Distribución. CEDIS: Abreviatura para centro de distribución. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: Corazón de las actividades de la logística desde donde se ejecuta la política de servicio al cliente en el día a día, allí se almacena el inventario, se manejan los contactos con proveedores, se despacha y concentra la mayor parte de las actividades transaccionales de la logística. Sus actividades se asocian al flujo tradicional de materiales: recibo e inspección, acomodo, almacenamiento, preparación de pedidos, empaque, despacho y manejo de devoluciones y retornos. CONSOLIDACIÓN: Agrupamiento de materiales y productos de acuerdo a especificaciones previamente acordadas. DESPACHO: Actividad relacionada con el envió o remisión de mercancías. ESTIBA: Plataforma horizontal elaborada en madera, usada en el ensamble, almacenamiento, manejo y transporte de mercancías. HEADCOUNT BASE: Número de trabajadores base. IMPORTACIÓN: Introducción de mercancías de procedencia extranjera al territorio aduanero nacional. 9
14 KARDEX: Herramienta que permite imprimir reportes con información resumida de las transacciones de inventario de la compañía. A través de él se realiza seguimiento a los inventarios y los costos de la mercancía en los almacenes. LAYOUT: Término para identificar un plano con la distribución de una bodega, en el que se indican puertas de acceso, estanterías, áreas de circulación, zonas de cargue, descargue y demás aspectos de interés. LISTA DE EMPAQUE: Documento elaborado por el proveedor de una mercancía en el que los artículos se encuentran detallados por bultos o cajas, con indicación de las unidades contenidas en cada una. MEZANINE: Estructura metálica que permite diseñar niveles intermedios sobre el piso mediante pasillos y escaleras de acceso, para almacenamiento de diferentes cargas, ideales para mercancías semipesadas. PALLET: Plataforma generalmente de madera o de metal ligero y resistente, preparada para colocar sobre ella la carga y que permite su manipulación con la ayuda de elementos mecánicos de elevación. PICKING: Proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas. PROMESA DE SERVICIO: Crear y administrar soluciones integrales en logística, diseñadas para su empresa, satisfacer y superar sus necesidades en la cadena de abastecimiento para fortalecer su capacidad competitiva es nuestra responsabilidad. RECIBO: Proceso de recepción de mercancías o productos, comprendiendo entre otras actividades descargue, verificación de documentos, recibo físico, confrontación del pedido y movimiento interno. RETAIL: Sector económico que engloba las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a una gran cantidad de clientes. SISTEMA ODBMS: Sistema en línea con el cliente utilizado a nivel cadena para el manejo de la operación de importación y distribución de las mercancías. TRANSFERENCIA: Solicitud de una o varias mercancías, con destino a un almacén específico, detallando código, descripción, ubicación y cantidad requerida. 10
15 INTRODUCCIÓN Con el pasar del tiempo las empresas han ido incursionando en un ambiente de competitividad global, en el cual, aquel capaz de entregar los productos requeridos, al menor costo y tiempo posible, es el elegido. Esta situación ha traído consigo que las empresas entreguen a un tercero sus actividades logísticas, buscando aumentar el valor agregado en el servicio al cliente y minimizar los costos. Los operadores logísticos son personas naturales o jurídicas que se especializan en la provisión de servicios logísticos, proporcionando a las empresas soluciones integrales para la gestión de los flujos de mercancía, haciéndose cargo de las diferentes actividades logísticas como son: recibo de mercancías, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte y distribución física, entre otros. Cada operador logístico posee diferentes centros de distribución, creados para satisfacer y superar las exigencias del cliente, de acuerdo a las diferentes actividades logísticas, técnicas y humanas profesionalizadas que involucre. Un centro de distribución debe garantizar un excelente servicio a los clientes y al mismo tiempo ser rentable y productivo, lo cual se logra con implementación de tecnologías que permitan la organización y el control de los procesos, operaciones efectivas que maximicen el valor agregado a los clientes y la utilización de un recurso humano motivado y capacitado. Actualmente Colombia se encuentra incrementando su cultura logística, resultado del empuje y requerimiento de las empresas en la búsqueda de soluciones de sus operaciones que incorporen últimas tecnologías, las mejores especificaciones técnicas y los menores costos, siendo esta la razón principal para la creación y desarrollo de operadores logísticos, quienes a su vez se encuentran en un constante mejoramiento de sus actividades. Siendo política central del Centro de Distribución estar a la vanguardia de esta nueva cultura logística, se realizó la propuesta presentada y desarrollada a continuación, con el principal objetivo de innovar, organizar y entregar herramientas necesarias, por medio del análisis y mejoramiento de los procesos críticos operativos y distribución en planta del Centro de Distribución, que permitan mejorar los resultados de servicio y satisfacer los compromisos contractuales con clientes y usuarios. 11
16 1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL Realizar una propuesta de mejoramiento de la operación del Centro de Distribución, con el fin de cumplir la promesa de servicio acordada conjuntamente con el cliente. 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Caracterizar el modelo operativo actual del centro de distribución, de tal manera que se determinen las actividades que realmente agregan valor al proceso. Realizar un estudio de métodos y tiempos en la operación, para determinar la capacidad de atención del CEDIS con el headcount base. Realizar una propuesta de mejora para el layout del centro de distribución, basado en la determinación de una gestión de inventarios que optimice el flujo de material y el desarrollo de la operación. Rediseñar los procesos de recepción, almacenamiento, alistamiento y despacho del centro de distribución, garantizando la posible implementación del método sugerido en la nueva distribución de planta. Caracterizar el modelo operativo final, con base en los cambios realizados en la operación. Realizar evaluación financiera de la propuesta, que permita determinar la viabilidad de implementación del nuevo modelo. 12
17 2. MARCO TEÓRICO 2.1 LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes. 1 La logística gira entorno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posición de los clientes cuando (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. 2 Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Sí sólo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos. 3 La logística posee actividades claves y de apoyo, las cuales varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, la administración respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones. Por lo general un sistema típico de logística se encuentra conformado por: servicio al cliente, pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de las fabricas y almacenamiento, compras, embalaje, manejo de bienes devueltos, desechos y desperdicios, tráfico 1 MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos. Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa Noriega Editores, BALLOU, Ronald H. Logística: Administración de la cadena de suministro.parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág ª Edición. Pearson Educación. México BALLOU, Ronald H. Logística: Administración de la cadena de suministro.parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág ª Edición. Pearson Educación. México
18 y transporte, almacenamiento y provisión. 4 Las actividades clave y de apoyo están separadas porque algunas en general tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán dentro de una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las actividades claves están en la curva crítica dentro del canal de distribución física inmediata de una empresa, ya que son aquellas que más contribuyen al costo total de la logística o son esenciales para la coordinación efectiva y para completar la tarea logística. Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapidez al cual debe responder el sistema de logística. Los costos de logística se incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística que apoyan ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logística hasta llegar a niveles extraordinariamente elevados. El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que principalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas representa entre 50% y 66% de los costos logísticos totales. Los inventarios son esenciales para la dirección logística porque normalmente no es posible, o no es práctico, suministrar producción instantánea o asegurar tiempos de entrega a los clientes. El procesamiento de pedido es la actividad clave final, sus costos por lo general son menores comparados con los de transporte o mantenimiento de inventarios Centros de Distribución Los centros de distribución son almacenes de post-producción para bienes finales. Son considerados el último paso en la orden de un cliente 6 ya que allí es donde se genera la orden, procesa, embala, documenta, notifica y despacha. 4 BALLOU, Ronald H. Logística: Administración de la cadena de suministro.parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág ª Edición. Pearson Educación. México BALLOU, Ronald H. Logística: Administración de la cadena de suministro.parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág ª Edición. Pearson Educación. México MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos, Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa Noriega Editores,
19 2.2 INVENTARIOS Los inventarios constituyen la cantidad de existencias en bienes o productos físicos utilizados en una organización, los cuales pueden ser bienes tangibles vendidos por las empresas de servicio o bienes que contribuyen al producto que la empresa fábrica. El inventario para la producción generalmente se divide en: Materias Primas: Recurso que requiere la actividad de producción o procesamiento de la empresa. Componentes: Artículos que todavía no han sido terminados en el proceso de producción. Trabajo en proceso: Inventarios que esperan en el sistema para ser procesados. Los inventarios de trabajo en proceso incluyen los componentes, y también pueden incluir algunos de materias primas. Con frecuencia el nivel de inventario de trabajo en proceso se utiliza como medida de eficiencia en un sistema de programación de la producción. Bienes terminados: Son los productos finales del proceso de producción. Y también se puede clasificar según su función: Inventario de ciclo: Porción del inventario total que varía proporcionalmente al tamaño del lote. Inventario de seguridad: Protección contra la incertidumbre de la demanda, tiempo de entrega y suministro. Inventario en tránsito: Aquel que se mueve de un lugar a otro Sistemas de Gestión de Inventarios En toda empresa productora y comercializadora, una gran cantidad de artículos que no poseen una misma característica requieren un adecuado manejo, por que determinan en gran parte la asignación de costos en el proceso productivo y el nivel de eficiencia y eficacia de la gestión financiera. El modelo ABC es un sistema de costeo basado en la clasificación de los artículos que tiene como finalidad reducir tiempos, esfuerzos y costos en el control de inventarios, el cual se puede realizar por medio de los siguientes criterios: 15
20 Costo unitario: Los productos se clasifican de acuerdo al promedio del costo unitario de cada uno de los artículos que integran el inventario. Valor de inventario: Se multiplican las cantidades de artículos en existencia por el costo unitario de cada uno. Valor de utilización: Se toma en cuenta tanto el costo unitario como el consumo. El procedimiento para su realización consiste en seleccionar un criterio de los anteriormente mencionados, para luego ordenar los artículos en forma descendente, fijar los porcentajes del total de los artículos, calcular los valores acumulados para todos los productos y clasificar los productos en A, B o C según su importancia. Una vez calculados, los artículos que tienen un alto costo de adquisición, alto valor de inventario, alta aportación de utilidades o alta utilización son clasificados en A, en B los de menor valor, importancia o costo que los de A y en C los de poco valor, poca importancia, poco costo o poco consumo. Por lo general, el 20% de estos artículos corresponden al 80% de la inversión en inventario, mientras que el 80% restante corresponden solamente al 20%, es por ello que es necesario utilizar un sistema de asignación en la prioridad de las existencias que manejan las empresas, como es el caso del modelo ABC. 2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS Se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que éste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida. Por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa. 7 El estudio de métodos se puede realizar para el diseño, formulación y selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto o para perfeccionar un método de operación existente. Para el segundo caso, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático, el cual propugna los siguientes pasos: 7 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México,
21 1. Hacer una exploración preliminar 2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis 3. Elaborar diagramas de procesos 4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones 5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique 6. Comparar el método en uso con el nuevo método 7. Presentar el nuevo método 8. Verificar la implantación de este 9. Corregir los tiempos 10. Seguir la operación del nuevo modelos Al realizar un estudio de métodos se debe tener como herramienta clave los diagramas de procesos, los cuales se definen como una representación grafica relativa a un proceso industrial o administrativo y sirven para solucionar un problema específico dependiendo del diagrama utilizado. 8 Los diagramas pueden ser: Diagrama de operaciones: Se utiliza para analizar las relaciones existentes entre operaciones. Es conveniente para estudiar operaciones e inspeccionar sobre ensambles en que intervienen varios componentes. Es útil en el trabajo de distribución de equipo en la planta. 9 Diagrama de curso o flujo de proceso Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. 10 Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que 8 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág ª Edición. Alfaomega, México, NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág ª Edición. Alfaomega, México, NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág ª Edición. Alfaomega, México,
22 tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cómo un apersona ejecuta una secuencia de operaciones. 11 Diagrama de recorrido de actividades: Es una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso. Al elaborar este diagrama se debe identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama curso de proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS El mejoramiento y rediseño de procesos tiene como fin satisfacer las necesidades de los clientes, por medio de un proceso eficiente y eficaz, que garantice la transformación del input en output de manera fácil, rápida y aun bajo costo. Para su realización existen una serie de metodologías que se encuentran fundamentadas en el ciclo de mejoramiento PHVA, creado por Walter Shewhart (1924) y el entendimiento de la organización en términos de la cadena de valor de Michael Porter (1985), los cuales dieron origen a las metodologías de mejoramiento de procesos explicadas a continuación: Reingeniería: La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como costos, calidad, servicio y rapidez 13 Seis Sigma: Metodología centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, el cual tiene como finalidad llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como defecto, cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. 11 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág ª Edición. Alfaomega, México, NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág ª Edición. Alfaomega, México, Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4 18
23 Mejoramiento continuo de los procesos: Herramienta que implica cambios graduales y continuos en los procesos del negocio, con el fin de incrementar la productividad y la cual favorece un crecimiento estable. BPM (Business Process Managment): Metodología empresarial que tiene por objetivo mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio. Rediseño de procesos: Es la metodología que tienen el rango más de amplio de aplicación dado que se realizan cambios importantes en procesos críticos y se utiliza la tecnología para la innovación en los productos, procesos o servicios. Su procedimiento se encuentra basado según Harmon (2006) en: a) Planear el proyecto b) Analizar los procesos c) Diseñar o rediseñar el proceso d) Desarrollar los recursos para el proceso mejorado. e) Gestionar la transición hacia el nuevo proceso 2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de los tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente CONDICIONES ERGONÓMICAS Humedad Es una medida del vapor de agua que contiene el aire. En la industria existen procesos y máquinas que desprenden vapor de agua y generan un aumento de la humedad relativa, lo que produce sensación de malestar, al no poder eliminar el sudor por evaporación. 14 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México,
24 La humedad relativa, se mide mediante un aparato denominado psicrómetro que dispone de dos termómetros de mercurio y un ventilador. El parámetro que suministra este termómetro especial, se denomina temperatura húmeda de psicometría. La combinación de este dato con la temperatura del aire, permite conocer la humedad relativa. La humedad relativa recomendable técnicamente, está entre el 40% y el 50%. Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo Tipo de Trabajo Grado de Humedad permisible Trabajo intelectual o trabajo físico ligero 40% a 70% en posición sentada Trabajo medio en posición de pie 40% a 70% Trabajo duro 30% a 65% Trabajo muy duro 20% a 60% Fuente. Técnicas de prevención en seguridad e higiene del trabajo a bordo Ruido Sonido compuesto de múltiples frecuencias, no articulado, de cierta intensidad, y que puede molestar o perjudicar a las personas. La medida de la intensidad es el decibelio (db). En el ambiente industrial, este puede ser continuo o intermitente y presentarse de varias formas como la presión de un troquel, el zumbido de un motor eléctrico. La exposición al ruido puede dar como consecuencia zumbidos de oídos temporal o permanente y disminución de la percepción auditiva. Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos Duración H/dia Criterio OSHA Criterio ISO Criterio ACCIH (TLVs) ½ ¼ / Techo Fuente. Técnicas de prevención en seguridad e higiene del trabajo a bordo 20
25 2.6.3 Iluminación Es un factor que en condiciones optimas de confort visual, le permite al hombre realizar su trabajo de manera más segura y productiva, ya que aumenta la visibilidad de los objetos y permite vigilar mejor el espacio utilizado. Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad Categoría Definición Ejemplos 1. Tareas Muy Finas 2. Tareas finas 3. Tareas normales 4. Tareas bastas Observación constante y por mucho tiempo de detalles al límite del poder visual Recintos y trabajos en las categorías 1, 3 o 4 Normalmente se excluye la percepción de detalles pequeños No se trabaja continuamente Trazado fino, fabricación de instrumentos de precisión, industria de confección y electrónica Trabajos administrativos normales, aulas, salas de reuniones, oficinas, talleres mecánicos, montaje de automóviles, aseos, etc. Almacenes, talleres de estampación, etc. Depósitos, garajes Iluminación recomendada 1000 lux lux lux lux Fuente: Norma DIN 5035 Niveles de iluminación recomendados en actividades industriales Temperatura Es un factor muy importante ya que el cuerpo humano de sangre caliente, reacciona cuando se le somete a un ambiente térmico ya sea frió o caliente, afectando directamente la productividad de la persona. 21
26 Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor ( C) TRABAJO/RÉGIMEN DE DESCANSO CARGA DE TRABAJO LIVIANO MODERADO PESADO Trabajo Continuo 30 C 26.7 C 25 C 75% Trabajo y 25% descanso cada hora 50% Trabajo y 50% descanso cada hora 25% Trabajo y 75% descanso cada hora 30.6 C 28 C 25.9 C 31.4 C 29.4 C 27.9 C 32.2 C 31.1 C 30 C Fuente. Manual de fundamentos de higiene industrial, primera edición, 1981, p,404 22
27 3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A. 3.1 RESEÑA HISTÓRICA Almacenar S.A. se creó el 13 de febrero de 1953, con el objetivo principal de guardar, conservar y custodiar mercancías nacionales o de procedencia extranjera. Hacia los años 80, el país se volvió más exigente en la satisfacción de sus necesidades, de modo que las circunstancias presionaron a Almacenar S.A. en el desarrollo de nuevos métodos que trascendieran los procesos simples del almacenamiento y salvaguarda, convirtiéndola en la compañía pionera en Colombia de la Operación Logística Integral. Para el año de 1998, Almacenar S.A. consolido su estrategia con la fusión de Almabic (Filial del Banco Industrial Colombiano), la cual poseía bodegas en Medellín, Bogotá, Cali y Cartagena y que al contrario de la mayoría de los almacenes de depósito, dedicaba sus servicios a la protección de las mercancías del sector industrial, lo cual era novedoso en cierto modo para Almacenar S.A. Actualmente Almacenar S.A. es la compañía logística líder en Colombia, cuenta con un equipo de colaboradores, una red nacional y proyección regional, lo cual la coloca a la vanguardia del sector logístico. 3.2 MISIÓN Desarrollar soluciones logísticas integrales para contribuir a la competitividad de nuestros clientes y al progreso social. 3.3 VISIÓN Ser la mejor elección en soluciones logísticas integrales a través de la excelencia operacional, con el respaldo de un equipo humano comprometido y orientado a generar los rendimientos esperados por los accionistas. 23
28 3.4 VALORES Nuestro trabajo está dirigido a satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Nuestro equipo humano es el activo más valioso, caracterizado por su responsabilidad y compromiso. Nuestra actuación está enmarcada por el respeto a la verdad y el deseo de encontrarla. Nuestro enfoque es de adaptación al cambio y de innovación. 3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Transporte Nacional e Internacional: A través de su servicio de transporte integra las cadenas de abastecimiento con soluciones especializadas para cada segmento. Comercio Exterior: Ofrece el servicio de intermediación aduanera y de depósitos habilitados en puertos y aeropuertos, la coordinación de fletes nacionales e internacionales a través de su filial Unicargo y asesoría legal y técnica en comercio exterior por parte de personas especializadas. Almacenamiento: Ofrece a las empresas el recurso requerido para soportar operaciones de almacenamiento, de forma temporal o permanente. Centros Logísticos: Proporciona Centros Logísticos de clase mundial diseñados bajo procesos de BPM (Buenas Prácticas Manufactureras) y BPA (Buenas Prácticas de Almacenamiento), con un personal debidamente capacitado e integrando los procesos de tecnología y manufactura. Maquila-Producción: Diseña e implementa soluciones flexibles relacionadas con procesos de acondicionamiento, empaque secundario y procesos de producción que complementan la cadena logística. 24
29 3.6 CLIENTES Almacenar S.A. posee un enfoque comercial regional y por sectores, lo cual le permite un mayor conocimiento de los mismos y una acertada identificación de sus necesidades, con el fin de ofrecerles el mejor servicio. En este momento cuenta con 57 clientes en su portafolio 15, distribuidos en ocho sectores, entre los cuales se encuentran: Farmacéutico y Aseo Personal Alimentos y Bebidas
30 Tecnología y Electrodomésticos Industria Tecnología Documental y de Información Retail Automotriz Hidrocarburos y Energía 26
31 4. MODELO OPERATIVO ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN 4.1 CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO ACTUAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LA METODOLOGÍA SIPOC Figura 1. Diagrama SIPOC de la operación del Centro de Distribución SUPPLIERS INPUTS PROCESSS OUTPUTS COSTUMERS Proveedores Extranjeros Programación recibo de mercancía Documentos recibo de mercancía (Declaración de importación, lista de empaque, documento del transportador y factura comercial) Mercancíaa carga suelta Recepción Almacenamiento Alistamiento Despacho Cronograma entrega de mercancía Mercancía palletizada por Almacén Documentos despacho de mercancía (Declaración de importación, acta de envío, comprobante de mercancía y planograma de viajes) Almacén Local 1 Almacén Local 2 Almacén Local 3 Almacén Local 4 Almacén Local 5 Almacén Local 6 Almacén Local 7 Almacén Nacional 1 Almacén Nacional 2 Almacén Nacional 3 Almacén Nacional 4 Almacén Nacional 5 Almacén Nacional 6 Almacén Nacional 7 Almacén Nacional 8 27
32 4.2 MACROPROCESO Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución FLUJO DE PRODUCTO Estrategia Corporativa PROCESOS GERENCIALES Cobertura y Servicios PROCESOS OPERATIVOS P R O V E E D O R E S Recepción Aprobar recepción de mercancía Validar documentos de recepción de mercancía Efectuar revisión del vehículo y descargar mercancía Realizar inventario de mercancía Almacenamiento Ubicar mercancía Alistamiento Realizar picking de mercancía Verificar y consolidar mercancía Despacho Realizar cargue de mercancía Validar documentos y despachar mercancía C L I E N T E S PROCESOS DE SOPORTE Financiero y Recursos Físicos Gestión Humana Desarrollo Sistema de Información FLUJO DE INFORMACIÓN 28
33 4.2.1 Proceso recepción de mercancía SUBPROCESO: Aprobar recepción de mercancía El Área de Importaciones correspondiente al Cliente realiza la programación recibo de mercancías semanalmente y la envía por correo electrónico al Supervisor CEDIS, el cual analiza las fechas definidas por el Cliente, las aprueba o modifica basado en su conocimiento de la capacidad del centro de distribución e informa por escrito. Una vez definida la programación recibo de mercancías, el Supervisor CEDIS informa verbalmente al Coordinador CEDIS el arribo de la mercancía en las fechas establecidas, con el fin de que este le solicite al Auxiliar Operativo Montacargas, abrir el espacio correspondiente a la mercancía programada para recibo. SUBPROCESO: Validar documentos de recepción de mercancía La mercancía nacionalizada proveniente del puerto de Buenaventura o Cartagena llega al centro de distribución, allí el Guarda de Seguridad le solicita al Transportador el documento de transporte y de identidad (Cédula de Ciudadanía, ARP y EPS), verifica que la mercancía se encuentre remisionada al Centro de Distribución e informa telefónicamente al Supervisor CEDIS la llegada del vehículo. El Supervisor CEDIS verifica en la programación recibo de mercancías la importación, si la mercancía se encuentra programada para su recibo, permite el ingreso del vehículo a las instalaciones del centro de distribución, pero si no se encuentra programada, le informa verbalmente al Director CEDIS la novedad presentada, el cual a su vez le informa por escrito al Cliente. El Cliente por su parte verifica la necesidad de recibir la mercancía y le informa al Director CEDIS la aceptación o rechazo de la misma. Si la mercancía es rechazada, el Guarda de Seguridad le entrega los documentos al Transportador y le anuncia que la mercancía no será recibida, pero si la mercancía es aceptada por el Cliente, el Supervisor CEDIS le da la orden al Guarda de Seguridad de que permita la entrada del vehículo al muelle, el cual antes de permitir el ingreso del vehículo, relaciona el nombre del conductor y datos del vehículo en la bitácora y entrega los documentos al Transportador. Una vez el vehículo ha arribado al muelle, el Transportador le entrega la declaración de importación, lista de empaque, documento del transportador, factura comercial y certificado analítico (si aplica) al Coordinador CEDIS, el cual verifica que los documentos se encuentren completos y no presenten inconsistencias. Si los documentos se encuentran en orden, el Coordinador CEDIS, procede a efectuar la revisión externa del vehículo, pero si los documentos 29
34 no cumplen con los requerimientos, el Coordinador CEDIS le comunica al Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le informa al Director CEDIS para que este le notifique al Cliente, Compañía Transportadora y Seguro lo ocurrido. El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente el recibo de la mercancía al Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS, para que le dé la orden al Coordinador CEDIS de continuar con el recibo. SUBPROCESO: Efectuar revisión del vehículo y descargar mercancía. El Coordinador CEDIS efectúa la revisión externa del vehículo, si este presenta inconsistencias se las indica al Transportador para que tome los correctivos necesarios, pero si se encuentra en perfecto estado verifica los precintos o sellos de seguridad, validando que no se encuentren violentados y/o rotos y que sean consistentes con la información reportada en los documentos. Si los precintos no presentaron inconsistencias, el Coordinador CEDIS procede a efectuar la revisión interna del vehículo pero si presentaron inconsistencias, toma fotografías de los precintos o sellos de seguridad e informa verbalmente al Supervisor CEDIS, quien a su vez le informa al Director CEDIS para que este le notifique al Cliente, Compañía Transportadora y Seguro las novedades presentadas. El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente la apertura del vehículo al Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS y este al Coordinador CEDIS. Una vez informado, el Coordinador CEDIS efectúa la revisión interna del vehículo, si este o la mercancía no presentan inconsistencias procede con el descargue, pero si se presentan inconsistencias (vehículo con perforaciones, malos olores, puertas que no cierran debidamente o mercancía con abolladuras, alteraciones por contaminantes, filtraciones de agua, entre otros), toma fotografías, registra las novedades en el formato inspección de vehículos AOL-R e informa posteriormente al Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le informa al Director CEDIS, para que este le notifique al Cliente lo ocurrido. El Cliente por su parte después de revisar la situación, autoriza proceder con el descargue, del cual se encargan los Auxiliares Descargue Externos. SUBPROCESO: Realizar inventario de mercancía Los Auxiliares Descargue Externos estiban, clasifican, palletizan, identifican la mercancía (# Pallets, # Cajas, Importación) y se la entregan al Coordinador CEDIS, el cual basado en sus conocimientos del producto, determina si la mercancía debe ser inspeccionada. Si la mercancía es inspeccionada, se deja en el muelle, donde el Auxiliar Operativo Recepción del departamento encargado 30
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