Caso 10: CHRYSLER. AFI. TEC. II Semestre.2012 Samanta Ramijan Carmiol Juan Diego Villalobos López

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Concepción Hidalgo Herrera
hace 8 años
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1 Caso 10: CHRYSLER. TEC. II Semestre.2012 Samanta Ramijan Carmiol Juan Diego Villalobos López

2 Situación Actual INVESTIGACIÓN EXTERNA En sus inicios Chryster (el tercer fabricante automotriz de EE.UU)se levanto de una forma no esperada, en sus primeros 50 años tuvo mucho éxito en el mercado automotriz destacándose por su calidad y seguridad, sin embargo, entro en una crisis luego de los años 1950, por malas estrategias y pocas ganancias, actualmente tiene un ingreso financiero muy inferior al de sus inicios, con deudas que no esperan solventar hasta el 2018, aun así esta empresa ha logrado mantenerse con nuevos modelos y ayudas externas que le permiten estar a flote, como prestamos e inversionistas. POSTURA ESTRATÉGICA Misión Clientes contentos Portafolio único de marcas, productos y servicios. Crecimiento continúo. Visión La visión dice Nuestra visión es la construcción de automóviles y camiones que la gente quiere comprar, disfrutar de la conducción y tendrá que volver a comprar. Estrategias Compra de otras compañías Fusiones con otras compañías Optimización de procesos Políticas Productos de calidad Productos agradables Productos seguros Productos accesibles Caso 7 Pág. 2

1950, por malas estrategias y pocas ganancias, actualmente tiene un ingreso financiero muy inferior al de sus inicios, con deudas que no esperan solventar hasta el 2018, aun así esta empresa ha

3 Junta directiva Sergio Marchionne. CEO, ADMINISTRADORES ESTRATEGICOS El resto de los miembros de la junta directiva no está disponible Administración alto nivel Sergio Marchionne. CEO, AMBIENTE EXTERNO (EFAS) Social En los últimos años ha tenido fuertes problemas, hasta el punto de declararse en banca rota y tener que ceder parte de sus acciones y aliarse con otras compañías. En los primeros años de su formación se enfocaban en mejorar el aspecto tecnológico y fueron pioneros de muchas áreas en el mundo automotriz; sin embargo poco a poco han ido perdiendo su capacidad de innovación y enlace con nuevas tecnologías. Además ha tenido muchas uniones con otras compañías y alianzas. No tiene mucho reconocimiento a nivel global. Por lo que los posibles clientes suelen pensar que es de mala calidad, o que no está a altura que la competencia, y por eso no compran sus productos. Sus tiendas se ubican en diversos puntos del globo como los Estados Unidos y varias áreas de Europa. Industrial Antes de 1950 la empresa contribuía mucho en innovación y desarrollo de métodos y creación de automóviles. La empresa tiene poco aporte al ambiente industrial automovilístico, Sus compradores son personas que desean obtener algún vehículo en cualquier región del mundo. Caso 7 Pág. 3

En los primeros años de su formación se enfocaban en mejorar el aspecto tecnológico y fueron pioneros de muchas áreas en el mundo automotriz; sin embargo poco a poco han ido perdiendo su capacidad de

4 TABLA EFAS Factor externo Peso Calificación Promedio Oportunidades Nuevas alianzas Tecnología Mercados nuevos Subcontratación Amenazas Cambios políticos Productos sustitutos Enfoque de la marca Nuevas marcas Total Caso 7 Pág. 4

05 4.1 0.205 Amenazas Cambios políticos 0.1 3.7 0.37 Productos 0.15 3 0.

5 Estructura corporativa AMBIENTE INTERNO (IFAS) Su estructura corporativa es compleja, aunque ha fracasado en varias ocasiones y reestructurada en otras más, Chrysler tiene más de empleados. Cultura corporativa Restructuración en caso de malos resultados, esta parase ser la cultura corporativa de esta empresa, aunque Chrysler desde el punto de vista del cliente aun no sigue tomando la importancia deseada Recursos corporativos Mercadeo: Muy pobre enfocados en un mercado en donde solo la clase alta tiene acceso, no enfocan recursos en esta área. Incluso a su pequeño mercado. Finanzas: En decaída luego de los 50, con muchas deudas y poca estabilidad, actualmente están pagando prestamos, y recuperándose de la última crisis económica Investigación y desarrollo: Tienen poca investigación y desarrollo, prefieren enfocarse en los productos que ya poseen. Recursos Humanos: Con más de empleados aun se ven obligados a los cortes de personal para mantener su economía. Caso 7 Pág. 5

importancia deseada Recursos corporativos Mercadeo: Muy pobre enfocados en un mercado en donde solo la clase alta tiene acceso, no enfocan recursos en esta área. Incluso a su pequeño mercado.

6 TABLA IFAS Factor externo Peso Calificación Promedio Fortalezas Alianzas Experiencia Marca Innovación Debilidades Mercadeo Deudas Inversión Estructura Total Caso 7 Pág. 6

205 Innovación 0.2 5 1 Debilidades Mercadeo 0.1 4.3 0.43 Deudas 0.2 4.

7 TABLA DE FACTORES ESTRATEGICOS SFAS Factor Externo Peso Calificación Promedio CP MP LP OP Fortalezas Alianzas X Experiencia X Marca X Innovación X Debilidades Mercadeo X Deudas X Inversión X Estructura X Oportunidades Nuevas alianzas X Tecnología X Mercados nuevos X Subcontratación X Amenazas Cambios políticos X Caso 7 Pág. 7

2 0.84 X Inversión 0.1 2.3 0.23 X Estructura 0.1 1.2 0.12 X Oportunidades Nuevas alianzas 0.1 4.2 0.42 X Tecnología 0.2 3 0.

8 Productos sustitutos Enfoque de la marca X X Nuevas marcas X Total ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS Dentro de las estrategias, ya sean correctas o no que han tomado como empresa, la actual parece ser la más acertada, salir de las deudas y enfocarse en la estabilización de la empresa, como se investigo esto será posible entre el 2016 y el 2018 según se calcula, son los años en lo que se terminaran de pagar las deudas que tiene la empresa. Siempre y cuando no se cambie de rumbo. Alternativas estratégicas Si se recomendara algún cambio de la estrategia, seria aumentar alianzas con proveedores y empresas de publicidad para poder posicionarse en el mercado Estrategia recomendada, y plan de implementación Como se menciona con aumentar un poco la publicidad y mantener la estrategia actual, bastaría para el éxito de la empresa en unos cuantos años. Caso 7 Pág. 8

estabilización de la empresa, como se investigo esto será posible entre el 2016 y el 2018 según se calcula, son los años en lo que se terminaran de pagar las deudas que tiene la empresa.

9 Balance Scored Card Caso 7 Pág. 9

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